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DATOS DE LA EMPRESA.
Consolidated Medical Equipment Company, S. de R.L. de C.V. ubicada en Ave. Alejandro Dumas No. 11321
Int. 3 Complejo Industrial Chihuahua, en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua, Mxico C.P. 31136 telfono
(614)158-62-00, Fax (614)158-62-18. Pgina Web: www.ConMed.com

Originaria de Utica, NY. Iniciamos operaciones en 1973 con el diseo, manufactura y venta de un solo
producto, el electrodo de monitoreo desechable ECG; hoy en da ConMed manufactura y distribuye miles de
productos en reas diferentes: Artroscopia, Electrociruga, Endoscopia, Endociruga, Sistemas Integrados,
Cuidado del Paciente, e Instrumentos Elctricos para Ciruga en sus diferentes plantas y emplea cerca de
3,100 personas alrededor del mundo.

ConMed es una corporacin lder en el diseo, manufactura y

distribucin de equipo y dispositivos mdicos, somos miembros
de la comunidad global en constante crecimiento, con plantas
en Finlandia, Estados Unidos y por supuesto ConMed
Chihuahua en Mxico. ConMed Chihuahua es una empresa de
manufactura de dispositivos mdicos con 5 aos de experiencia
iniciando operaciones en noviembre del 2008 y que pertenece
al sector industrial de tamao grande ya que contamos con un
gran equipo de trabajo, 684 empleados de personal directo y 82
empleados de personal administrativo distribuidos en dos turnos

Al da de hoy fabricamos productos mdicos organizados en

tres unidades de produccin: Alto Volumen, Alta Mezcla,
Electrnicos, las cuales fabrican productos tales como: cepillos de limpieza de citologa, lpices quirrgicos,
accesorios para Electrociruga, Electrodos ECG de dispersin, guas de cable para endoscopia, tubos de
succin, parches a tierra para Electrociruga, entre otros.

En ConMed desde el 2009 hemos adoptando la metodologa Lean para la eliminacin del desperdicio y en
el 2011 empezamos a incorporar proyectos DMAIC como parte de la estrategia de mejora continua. El impacto
de aplicar Lean-Sigma en nuestras reas productivas, puede ser visto en mejoras significativas en cuanto a
seguridad, calidad, tiempo de ciclo, productividad laboral, disminucin de desperdicios y utilizacin de espacio,
y por consecuencia reduccin de los tiempos de entrega que resulta en una mayor satisfaccin de nuestros
clientes en todo el mundo.

Nuestro plan de calidad total se enfoca en nuestros esfuerzos hacia la satisfaccin del cliente y la bsqueda
agresiva de la mejora continua en todas las reas de negocio. Es nuestra intencin integrar todas las polticas
de calidad, operaciones y procedimientos dentro de la empresa en una estrategia general de calidad
empresarial. Nuestra compaa cumple con las siguientes normas:

rea de influencia Certificacin

FDA Regulaciones del sistema de calidad 21 CFR 820

ISO - Dispositivos Mdicos En ISO 13485:2003/AC:2009

- Administracin del sistema de calidad ISO 14791:2007
- Requisitos para propsitos regulatorios de la administracin
de riesgos para dispositivos mdicos.

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DATOS DEL SISTEMA DE METODOLOGIA 6 SIGMA EN CONMED.

Responsable del sistema de trabajo: Ing. Juan Carlos Bolaos, Departamento Mejora Continua, telfono
(614)158-62-48, e-mail juancarlosbolanos@conmed.com.

Nmero total de proyectos 6 sigma. En el transcurso del ao 2013 se desarrollaron 7 proyectos DMAIC y
actualmente se encuentran activos 10 proyectos DMAIC. Aproximadamente se terminan 7 proyectos de esta
ndole cada ao desde que se comenz a implementar esta metodologa en la compaia.

Nmero de personas promedio por equipo DMAIC. El tamao de los equipos de 6 Sigma es de 6 personas
por equipo.

Porcentaje de la poblacin total de la empresa que participa en equipos DMAIC. A la fecha un 8 por ciento
de los empleados han participado en proyectos de 6 Sigma.

Tiempo promedio (en meses) en resolucin de un proyecto. El alcance de los proyectos se define para que
sean terminados en un periodo de 4 meses.

Breve explicacin del sistema de reconocimiento que utiliza la empresa. En ConMed Chihuahua, al inicio
de cada ao se lleva acabo una competencia de proyectos de mejora continua, en la cual participan los
mejores proyectos de alto impacto que se hayan desarrollado mediante las siguientes metodologas: 6 Sigma,
Full Kaizen, Kaizen Puntual y Kaizen Blitz.
Los proyectos son evaluados por un comit evaluador interno, el cual se encuentra conformado por el equipo
gerencial de la planta.

Tipos de reconocimiento o premios que se otorgan en eventos Kaizen :

Se asiste a una reunin formal donde se entrega reconocimiento a los participantes y una placa simblica a los
ganadores del primer lugar adems el derecho de participar en el Foro Estatal de Trabajo en Equipo.

Sistema a travs del cual se eligi al equipo participante. En ConMed cada ao se realiza una competencia
interna con los proyectos de los equipos de Mejora Continua. Estos equipos son evaluados por jueces internos.
Los proyectos ms destacados de este evento son quienes nos representan en el Foro Estatal de Trabajo en
Equipo.

Tipos de equipos que tienen implantados en su organizacin. Nuestra compaa est enfocada a la mejora
continua y est interesada que todos sus empleados formen parte de equipos. Es por ello que formamos
diferentes tipos de equipos, que estn enfocados a proyectos de mejora continua en la compaa. Actualmente
se manejan diferentes tipos de equipo para llevar a cabo los proyectos de mejora, estos se clasifican en:

Evento Kaizen. Evento de una semana, est enfocado a la creacin de flujo continuo, mejoramiento
de los procesos y eliminacin de los desperdicios.

SMED. Este se aplica a diferentes maquinas con la finalidad de reducir el tiempo de preparacin de la
maquina en el arranque o en cambios de modelo.

Seis Sigma. Est enfocado al mejoramiento de los procesos mediante la reduccin de la variacin,
usando la metodologa DMAIC, (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Su tiempo de duracin
aproximadamente es de 4 meses.

Kaizen Blitz. Evento de tres das aproximadamente, enfocado a la solucin de problema con la
finalidad de mejoras de los procesos y la calidad.

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Kaizen Puntual. Evento de mnimo 1 da, enfocado a la solucin de problemas en procesos.

Evento P. Evento de Preparacin para la Produccin de 3 a 5 das, enfocado en el diseo de la lnea

de ensamble previo al lanzamiento de un nuevo producto, el cual es parte de la metodologa Diseo
para Lean-Sigma.

Datos del equipo participante

Nombre del equipo participante:
Los Derechitos

Nombre del responsable del equipo (Green Belt):

Ing. Luis Carrera
Departamento: Ingeniera
Unidad de negocio: Alto Volumen

Asesor Black Belt:

Juan Carlos Bolaos

Fecha de Inicio de Actividades:

Abril 2013
Nombre completo de los integrantes del equipo y grado de escolaridad:

Antigedad en el
Antigedad en Responsabilidad
Integrante Escolaridad Puesto equipo de
ConMed en el equipo
trabajo
Luis Carrera Posgrado 5 aos Ing. De manufactura 6 meses Lder de Proyecto
Carrera
Ivn Hernndez Trunca 5.5 aos Tcnico Cuarto Blanco 6 meses Miembros de equipo
Adriana Flores 3 aos Jefe de Grupo 6 meses
Carrera
Luis Bueno Trunca 5 aos Tcnico de Calidad 6 meses
Gerente de Unidad de
Gildardo Parra Superior 3 aos Negocio 6 meses Patrocinador

Funcionamiento del equipo:

El equipo se reuna una vez por semana tanto en salas de capacitacin de la empresa como la misma rea
productiva dependiendo de la actividad a realizarse.
Antecedentes y evolucin de los miembros del equipo:
La creacin de este equipo de trabajo fue el resultado de la necesidad de la eliminacin del defecto de lateral
de empaque cortado incorrectamente en la empacadora de tubos de succin de la planta Conmed. DMAIC
fue la metodologa utilizada ya que la mayora de los miembros haban al menos participado en dos
proyectos donde se utilizo esta metodologa.

Caractersticas especiales del equipo:

El equipo est formado por personal que trabaja diariamente en el proceso o mquina en la cual se quera
eliminar el defecto, lo cual permiti que la causa raz fuera identificada con mayor facilidad. El equipo est
conformado por un tcnico de mantenimiento, un tcnico de calidad, el jefe de grupo de produccion y un
ingeniero de manufactura.
Reglas principales del equipo:
- Ninguno de nosotros es ms inteligente que todos nosotros!
- No nos juntamos para discutir sino para actuar y obtener resultados.
-

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INTRODUCCION
El proyecto de eliminacin del defecto de corte incorrecto en empaque fue realizado en un periodo de 6 meses
(Abril a Septiembre del 2013) en la empacadora de tubos de succin.

Descripcin de rea donde se

realizo el proyecto:
El proyecto fue realizado en la
empacadora identificada como Tiromat
2, la cual se encarga de empaquetar en
una bolsa de plstico y papel poroso los
tubos de succin.

El proceso inicia con la preparacin del

equipo, moldeo de la cavidad en el
plstico por medio de calor, colocacin
de tubo en cavidad, impresin de
grafico en papel, sellado de plstico con
papel, impresin de lote en papel, corte
de exceso de papel y plstico,
inspeccin y finalmente empaque en
caja (Figura 1).

DEFINIR
Figura 1
Definiciones Tcnicas:
Qu es Tiromat?
Tiromat es una marca de mquinas empacadoras principalmente de producto mdico desechable, esta mquina
cuenta con 3 principales estaciones (Form/Fill/Seal):
Formado: En esta estacin la cavidad donde se colocara el producto a empacar es formada (Figura 2).
Llenado: En esta estacin la pieza es colocada en la cavidad (Figura 3).
Sellado: La cubierta o tapa es adherida por medio de calor a la cavidad (Figura 4).

Figura 2 Figura 3 Figura 4

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Qu es corte incorrecto en empaque?

Corte incorrecto en empaque se refiere al
exceso de material que es dejado en el
empaque una vez que este es cortado.
En la siguiente foto se puede apreciar este
defecto (Figura 5).

Figura 5

Qu es corte correcto en empaque?

Se refiere a cuando el corte remueve
completamente el exceso de material en
lnea recta del rea de sellado (Figura 6).

Figura 6

Anlisis de la situacin actual:

La siguiente grafica Pareto muestra el %
de contribucin de desperdicio por nmero
de parte de Enero y Febrero (2013) del
rea de Extrusin.

En el Pareto (Figura 7) se observa que los

3 primeros nmeros de parte representan
el 72.8% del total de desperdicio. El
numero de parte 1003791 (Resina) ya fue
reducido en el 2012 y est siendo
controlado con otro proyecto DMAIC , por
lo tanto fue decido que este proyecto solo
se enfocara en los nmeros de parte
0397970-01 (Papel) y 03831290-02
(Plstico).
Figura 7

Entendimiento de los antecedentes del rea de oportunidad elegida:

Durante Enero y Febrero del 2013 el costo de desperdicio de material de empaque (plstico y papel) para
productos estriles de tubos de succin fue de 2,287 dlares. Esto representa un 0.87% del total del costo de
desperdicios del rea de extrusin el cual es de 1.93 %.
El costo anualizado debido a desperdicio de material de empaque es de $ 27,444 dlares.
El objetivo de planta es mantener un desperdicio mximo de 1.3% mensual.

Sealar las razones de la seleccin del rea de oportunidad

Se decidi aplicar un proyecto DMAIC en el rea de empaque de tubos de succin ya que los 2 principales
materiales (plstico y papel) de empaque estaban entre los 3 primeros contribuyentes de costo por desperdicio.
Reducir el costo por material de empaque ayudara a la unidad de negocio a lograr el objetivo de 1.3% mensual
establecido por gerencia.

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Mapeo el proceso actual y anlisis de su desempeo y rendimiento.

Se realiz un diagrama SIPOC (Figura 8) con el objetivo de mapear el proceso y determinar si el proceso era
realmente lo que todos los miembros del equipo creamos que era, adems se identificaron los clientes
(empacadores) de los cuales se poda obtener informacin valiosa para el proyecto.

Figura 8

Identificar a los stakeholders.

Stakeholders son las personas que se pueden ver afectadas tanto positivamente o negativamente por la
implementacin o no implementacin de un proyecto. Debido a esto se encargan de aprobar y dar el visto bueno
a los proyectos.
Stakeholders
VP de Operaciones Mexico
Gerente de Unidad de Negocios
Supervisor de Produccin
Integrantes del Equipo.
El equipo est formado por personal que trabaja diariamente en el proceso a ser mejorado, lo cual facilito el
desarrollo del mismo proyecto.
Integrante Responsabilidad en el equipo
Luis Carrera Lder de Proyecto, responsable de coordinar y guiar al equipo de trabajo.
Ivn Hernndez
Integrantes de equipo, la responsabilidad ms importante es la
Adriana Flores participacin en la generacin de ideas y soluciones.
Luis Bueno
Gildardo Parra Facilitar los requerimientos del equipo de trabajo

Relacin del impacto del proyecto contra los objetivos y metas de la organizacin:
El proyecto est enfocado en la mejorar del indicador de desempeo de costo el cual es parte del mtricos
SQDC. En este caso costo causado por desperdicio de material de empaque en el rea de extrusin.
SQDC es el acrnimo en ingles para Safety (seguridad), Quality (calidad), Delivery (entrega) y Cost (costo), es
utilizado en manufactura esbelta para medir la actividad y desarrollo de los indicadores de desempeo de una
empresa. Esta medicin es normalmente parte de la mejora continua de un proceso.

FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO XVIII EDICIN 6 /21

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Plan del proyecto.

Se genero una carta de
proyecto en la cual se plasmo
el objetivo y alcance del
proyecto, mtricos, miembros
de equipo, programa de
duracin de cada fase de la
metodologa DMAIC. Esta
carta fue firmada y aprobada
por cada miembro del equipo
(Figura 9).

MEDIR
Validacin de sistema de Figura 9
medicin.
Antes de iniciar con la toma de datos para determinar cules eran los defectos que estaban generando el
desperdicio de plstico y papel se realizo un estudio de repetitividad y reproducibilidad (R & R) por atributos para
validar el sistema de inspeccin de defectos, en este estudio se utilizaron 50 piezas, 2 personas y 2 replicas.
Descripcin de sistema de medicin:
El sistema de medicin es una inspeccin visual que realiza el empacador al producto para determinar si este
cumple con las especificaciones establecidas.
El estudio consisti en lo siguiente:
1. Se colectaron 50 piezas, 25 con diferentes defectos y 25 sin defecto, cada pieza fue clasificada e identificada
de tal forma que el operador no supiera cual pieza estaba defectuosa.
2. Cada operador inspecciono las 50 piezas dos veces de forma aleatoria.
3. Los resultados fueron analizados utilizando
el software Minitab.

Resultados de R&R:

Operador 1 est de acuerdo con el mismo

un 92 % de las veces lo que nos arroja un
valor de kappa de 0.83. Valor aceptable de
kappa 0.7 (Figura 10).
Operador 2 est de acuerdo con el mismo
un 98% de la veces lo que nos arroja un
valor de Kappa de 0.95. Valor aceptable de
kappa 0.7. (Figura 10).

Figura 10

FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO XVIII EDICIN 7 /21

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Los dos operadores estn de acuerdo

con el estndar en un 84 % lo que nos arroja
un valor de kappa de 0.86, lo que significa
que el sistema de medicin aceptable. Valor
aceptable de kappa 0.7 (Figura 11).

Figura 11

Anlisis de la situacin actual y la deseada.

Una vez que se valido la capacidad de los empacadores para detectar defectos, se procedi a realizar la
recoleccin de datos para determinar cules eran los principales defectos que estaban generando el desperdicio
de plstico y papel. Para esta actividad se genero una forma de recoleccin (Figura 12) en la cual el operador
marcaba el tipo de defecto que estaba apareciendo.

Figura 12

Para la recoleccin de datos se separo todo

el material con defecto de un lote de 17,550
piezas, lo que representa un 22% del total
de la produccin de 1 semana. Los
resultados obtenidos se muestran en la
siguiente grafica Pareto (Figura 13).

Con 294 piezas el primer defecto es Mal

corte de laterales de empaque lo cual
representa un 28.2%.
En segundo se presento la mancha de
tinta en el papel durante la impresin
del grafico.
Los empaques vacios por cambio de
modelo o debido a justes que realiza el
tcnico para eliminar defectos como
manchas o mal corte representan un Figura 13
17%.

FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO XVIII EDICIN 8 /21

 X ENCUENTRO NACIONAL DE EQUIPOS DE PROYECTOS 6 SIGMA 2014

Definicin de la meta.
La meta fue redefinida nuevamente por el equipo a raz de los resultados obtenidos con la recoleccin de datos,
se detecto que los principales contribuyentes eran originados en dos estaciones completamente diferentes y que
tratar de atacar los dos al mismo tiempo podra poner en riesgo el proyecto. Por lo tanto se decidi enfocarse en
la reduccin del primer defecto el cual representaba un 28.2%. La meta nueva era eliminar este defecto.

Definicin del problema y programa general de trabajo para lograr la meta.

Incorrecto corte de empaque Exceso de material en corte.

se refiere al exceso de
material que es dejado en el
empaque una vez que este
es cortado. En la siguiente
foto se puede apreciar este
defecto (Figura 14).

Figura 14

Para lograr una reduccin

significativa en el desperdicio del plstico y papel, el equipo re-planteo el problema y decidi enfocarse en un solo
defecto el cual sera analizado a fondo utilizando la metodologa DMAIC.

Nivel sigma
Se calculo el nivel sigma utilizando
los resultados obtenidos con la
recoleccin de datos, de la cual se
obtuvieron 294 piezas con el
defecto de corte incorrecto de
17,550. El nivel sigma obtenido
fue de 3.6 (Mtrico primario), lo
que equivale a 16,752 piezas
defectuosas por cada milln
(Figura 15).

Figura 15
Estudio y medicin de nuestro
proceso.
Se realizo un mapeo de proceso (Figura 16) de bajo nivel del proceso de corte de exceso de material del
empaque con el objetivo de entender lo mejor posible este proceso y el diagrama de entradas y salidas con el
cual se identificaron las entradas crticas, las controlables por procedimiento y las que generan ruido o que no se
pueden controlar, generalmente externas; as como las salidas ms importantes para el cliente interno
(Produccin):

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 X ENCUENTRO NACIONAL DE EQUIPOS DE PROYECTOS 6 SIGMA 2014

Figura 16

Con la informacin obtenida del mapeo de proceso y anlisis de entradas/Salidas se realizo una matriz causa
efecto (Figura 17) para determinar que salidas eran las ms importantes para el cliente interno y que entradas
eran las ms crticas que pudieran ser contribuyentes para el defecto.

Se listaron las salidas ms importantes para el cliente.

1. Se clasificaron las salidas segn la importancia del cliente 1-

10.
2. Se listaron las entradas del proceso.
3. Se califico cada combinacin Entrada Salida (Correlacin),
0 = No correlacin, 1= La entrada del proceso afecta
remotamente el requerimiento del cliente, 3= La entrada del
proceso afecta moderadamente el requerimiento del cliente,
9=La entrada del proceso tiene un efecto directo y fuerte en el
requerimiento del cliente.
A s se dio origen a nuestra ecuacin de transferencia siendo Y
es el corte Incorrecto de laterales (Defecto). Las entradas crticas
que pudieran ser contribuyentes para este defecto fueron
determinadas por ponderacin de acuerdo al diagrama de
entradas y salidas, siendo las entradas con valor mayor a 100 las
consideradas como las ms crticas.

Y = (X1+X2.+X5)
X1 = Navajas.
X2 = Rodillos de corte.
X3= Cadenas de arrastre de plstico.
X4= Ajuste de maquina o Instrucciones para ajuste de mquina.
X5= Rollo de Plstico.

Figura 17

Revisar y validar el diagrama de flujo.

Se realizo con mapeo de proceso y anlisis de entradas/salidas.

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Requerimientos clave del cliente.

Se realizo con la matriz causa efecto, la cual toma en consideracin los requerimientos o salidas ms importantes
para el cliente en esta operacin:
CTQ Mtrico
Corte correcto de Lateral Primario Nivel Sigma

Desperdicio de plstico y papel Secundario Costo ($)

Estratificacin de datos y Matriz de priorizacin de las variables criticas potenciales.

Se realizo la estratificacin clasificando las entradas que pudieran ser contribuyentes en la generacin del
defecto utilizando las 6Ms del diagrama causa y efecto (Figura 18).

Figura 18
La priorizacin de las variables criticas que pudieran ser
contribuyentes al defecto se realizo con herramienta PFMEA,
en el cual se listaron las variables criticas, as como sus
potenciales modos de falla que pudieran causar el corte
incorrecto del empaque, se le asigno un valor numrico

(Figura 19) a cada modo de falla el cual indicaba la

severidad, entre ms grande el valor indicaba que ese modo
de falla generaba mas desperdicio (libras) cuando pasaba.

Figura 19

Se en listaron las causas potenciales de los modos de

falla de las entradas criticas, los cuales se obtuvieron
mediante lluvia de ideas con un diagrama de causa y
efecto (Figura 19).

Figura 20

FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO XVIII EDICIN 11 /21

 X ENCUENTRO NACIONAL DE EQUIPOS DE PROYECTOS 6 SIGMA 2014

El RPN fue calculado asignando valores de ocurrencia siendo un valor mayor indicativo de mayor ocurrencia y
deteccin del sistema actual para prevenir el modo de falla (Figura 21). Los RPNs mas altos se utilizaron para
dar prioridad a la verificacin de las causas durante la etapa de anlisis.

Figura 21

ANALIZAR
Analizar y estratificar las posibles causas, hasta llegar a las posibles causas raz.
Se genero una matriz en la cual se en listaron las causas con su hiptesis de falla, herramienta a utilizar para la
validacin y proceso para validarla. A dems se estratificaron por defecto generado por que se mueve la navaja
o por que se mueve la pieza durante el corte (Figura 22 y 23).

Estratificacion : Se mueve Navaja durante corte

Herram ienta para
Causa Potencial RPN Hipotesis validar si es Causa Com o se va a validar la causa Raiz
Raiz

Proporcion de defectos (%) con

El desgaste de la navaja hace que la misma se mueva Prueba de 2
Navaja desgastada navaja actual contra Proporcion de
de posicion generando el defecto. proporciones
defectos (%) con navaja Nueva
490

Proporcion de defectos (%) con

El desgaste del rodillo hace que el corte se mueva Prueba de 2
Rodillo desgatado rodillo actual contra Proporcion de
generando el defecto. proporciones
defectos (%) con rodillo Nuevo
280
Tornillo sujetador de navaja Estando la navaja floja hace que la navaja se mueva y Se auditara el equipo para verificar
flojo genere el defecto. que el tornillo sujetador esta apretado
250 Auditoria de proceso
Estando el rodillo flojo hace que el corte se mueva Se auditara el equipo para verificar
Opresor sujetador flojo
generando el defecto. que el tornillo sujetador esta apretado
200 Auditoria de proceso
Tecnico no entrenado en El tecnico ajusta la navaja incorrectamente generando
instrucciones un corte incorrecto.
150 Auditoria de proceso Se auditara instalacion de navaja

Tecnico no entrenado en El tecnico ajusta la navaja incorrectamente generando

instrucciones un corte incorrecto.
135 Auditoria de proceso Se auditara instalacion de rodillos
Instrucciones de ajuste Las instrucciones de ajuste no son claras lo que
Incorrectas ocasiona un ajuste incorrecto.
90 Auditoria de proceso Se auditara instalacion de navaja
Instrucciones de ajuste Las instrucciones de ajuste no son claras lo que
Incorrectas 81 ocasiona un ajuste incorrecto. Auditoria de proceso Se auditara instalacion de rodillos
Figura 22

FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO XVIII EDICIN 12 /21

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Estratificacion : Se mueve Pieza durante corte

Causa Potencial
Plastico no alineado
Pines de cadena desgastados
Manejo de plastico incorrecto
Ancho de plastico fuera de
especificaciones
Herramienta para
RPN Hipotesis validar si es Causa Como se va a validar la causa Raiz
Raiz
Proporcion de defectos (%) cuando el
Al no estar alineado el plastico se suelta de la cadena
Prueba de 2 plastico esta alineado contra
moviendo la pieza durante el corte lo cual genera el
proporciones Proporcion de defectos (%) cuando
defecto.
405 no.
El desgaste de los pines sujetadores del plastico en la
cadena ocasiona que este se suelte lo que ocasiona Se audita el mantenimineto preventivo
que la pieza se mueva durante el corte lo cual genera de la pines.
315 el defecto. Auditoria de proceso
El plastico daado o con golpes mueve el plastico Auditoria de manejo Se introducira un rollo que este
245 durante el corte generando el defecto. de material daado al proceso.
El ancho del plastico esta fuera de especificacion en el
Se calcular la capacidad de proceso
limite inferior lo que ocasiona que se suelte de las
del ancho de rollo de plastico
135 cadenas y genere el defecto durante el corte. CPK
Figura 23

Seleccionar las posibles causas que se consideran raz.

Se inicio la validacin de las posibles causas de acuerdo a su nivel de riesgo (RPN) determinado con la
herramienta PFMEA, dndole prioridad a las de mayor RPN.

Verificar las relaciones lgicas entre las posibles causas y efectos.

Para las causas estratificadas como se mueve la navaja durante el corte se encontr que no eran causa raz, la
validacin se realizo de la siguiente manera:

1. Pruebas de 2 proporciones para navaja desgastada

La hiptesis es que la proporcin de defectos (%) con navaja actual contra proporcin de defectos (%) con navaja
nueva es igual.

Se realizaron dos corridas de 5,300 piezas lo que equivale aproximadamente a 4 horas de produccin, una
corrida se realizo con navaja actual o
desgastada y otra con navaja nueva. De cada
corrida se contabilizaron los defectos por
corte incorrecto de laterales dando como Ho: P1=P2
resultado, 86 eventos para navaja desgastada Ha: P1P2
y 78 para navaja nueva, el anlisis en Minitab
con un nivel de confianza del 95% concluye lo
siguiente:

Un valor de P de 0.582 (Figura 24) indica que

no existe suficiente evidencia para rechaza
Ho, por lo tanto las proporciones de defectos
para navajas degastadas y nuevas es igual,
con lo cual se descarta el uso de navaja
desgastada como causa raz del defecto de Figura 24
corte incorrecto.

FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO XVIII EDICIN 13 /21

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2. Pruebas de 2 proporciones para

rodillo desgastado.

Para el rodillo se utilizo la misma

hiptesis y corridas, se obtuvo un valor
de P de 0.092 indica que no existe Ho: P1=P2
suficiente evidencia para rechazar Ho, Ha: P1P2
por lo tanto las proporciones de defectos
para rodillos desgastados y nuevo es
igual, con lo cual se descarta el uso de
rodillo desgastado como causa raz del
defecto de corte incorrecto (Figura 25).

3. Para las causas que se validaran
con una auditoria de proceso se
realizo un listado de verificacion el
cual fue ejecutado durante una
semana.
Durante su ejecucin no se encontr
ninguna anormalidad, por lo cual estas
causas no se consideran causa raz.
Figura 25
Nombre:______________________
Fecha: _______________________
Descripcion de actividad Check Como se encontro?
Comprobar que los tornillos que sujetan la navaja estan
apretados.
Comprobar que los opresores que sujetan el rodillo estan
apretados.
Comprobar que el tecnico realizo el ajuste correcto de las
navajas de acuerdo a instruccion.
Comprobar que el tecnico realizo el ajuste correcto de los
rodillos de acuerdo a instruccion.
Figura 26

4. Las instrucciones de ajuste de navaja y rodillo fueron verificadas encontrndose adecuadas de acuerdo al
manual del equipo, por lo tanto no se consideran causa raz.

Para las causas estratificadas como se mueve la pieza durante el corte se encontr lo siguiente:
1. Pruebas de 2 proporciones para Plstico desalineado.

La teora es que al no estar alineado el plstico se suelta de la

cadena del lado que tiene menos plstico moviendo la pieza
durante el corte lo cual genera el defecto.

Hiptesis: Proporcin de defectos (%) cuando el plstico est

alineado contra Proporcin de defectos (%) cuando no.
Se realizaron dos corridas de 5,300 piezas lo que equivale
aproximadamente a 4 horas de produccin, una corrida con
plstico alineado y otra con plstico movido o cargado hacia una
cadena.
Figura 27

Para alinear el plstico se utilizaron marcas de referencia (Figura 27) para asegurar que el plstico estaba
alineado en las cadenas y tambin para asegurase que se mantuviera cargado hacia un lado para la segunda
corrida.

De cada corrida se contabilizaron los defectos por corte incorrecto de laterales dando como resultado, 76 eventos
para plstico alineado y 108 para plstico desalineado, el anlisis en Minitab con un nivel de confianza concluye
lo siguiente:

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Un valor de P de 0.021(Figura 28)

Ho: P1=P2 indica que existe suficiente evidencia
Ha: P1P2 para rechazar Ho, por lo tanto las
proporciones de defectos para
plstico alineado y desalineado no es
igual, con lo cual se valida como
causa raz del defecto de corte
incorrecto.

Figura 28

El mayor nmero de defectos se presentaba en la cavidad # 2 precisamente en el lado donde el plstico se haba
desalineado.

Figura 29
Se encontr que del lado donde el plstico se haba desalineado los pines no sujetaban completamente el
plstico (Figura 30).

Figura 30
Cuando esta seccin pasa por la navaja el
mismo peso del producto dentro de la
bolsa hacia que el plstico se estirara y se
moviera en la estacin de corte generando
el defecto de corte incorrecto. Con esto se
confirmo que pieza movida durante corte
era causa raz.

Durante esta corrida se observo que

tambin se presentaba defectos en el lado
donde el pin tenia mas plstico o donde el
plstico no estaba desalineado, el nmero Figura 31
de piezas se estratifico por hora lo cual mostro que en la ultima hora se incrementaba el numero de defectos.

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Por medio de la herramienta 5 porqus el equipo cuestiono el por qu en la ultima hora se incrementaba el
numero de defectos.
Porque en la ultima hora se incrementa defectos?
El plstico no es sujetado por los pines de la cadena.
Porque no es sujetado?
El plstico se tensiona haciendo que el plstico no se atrape en los
pines
Por que se tensiona?
El peso del rodillo del alimentador estira el plstico cuando baja
(Figura 32).
Porque lo estira?
El peso del rollo de plstico es menor cuando se est terminando, por Figura 32
lo tanto la fuerza generada por el rodillo es mayor que cuando el rollo
esta nuevo (Figura 33).
Rollo por Terminarse Rollo Nuevo

CONTRA

Figura 33

2. Para la causa potencial de desgaste en pines se realizo una auditoria a registros de mantenimiento: Los
registros mostraron que las cadenas tenian menos de un ao de haberse cambiado, el tiempo de vida de
estas cadenas es de al menos 2 aos, por lo tanto no se considero como causa raiz.
3. Para determinar si el plastico se daaba durante su manejo en la planta se realizo un diagrama de proceso:

Plastico es retirado
de su empaque

Plastico es colocado
en carro
transportador Empaque de Proveedor

Plastico es
traslapado a carro
de cuarto blanco

Plastico es
almacenado en
cuarto blanco
Almacn en Cuarto Blanco
Figura 34

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Se encontr que el material se estaba daando durante el traslape de los rollos, el carro donde se
almacenaba no era el adecuado ya que no tenia soporte alguno. Era mas que evidente que este material
daado causaria defectos en el producto. Por lo tanto se considero causa raiz.

4. Para la causa ancho de plastico fuera de

especificacion se calculo la capacidad del
proceso del mismo, se utilizaron 15 rollos, se
encontro que todos los rollos estaban dentro
de especificacion, con un CPK de 1.25
(Figura 35), por lo que no se considero
causa raiz.

Con la evidencia recopilada durante la fase

de anlisis se concluyo que el defecto de
corte incorrecto en empaque es debido a
que el plstico no es sujetado por los pines
de la cadena y al pasar por el corte la pieza
se mueve generando el defecto.

MEJORAR:
Analizar en forma cualitativa y cuantitativa las posibles alternativas directas de solucin para
incidir en cada una de las causas raz encontradas.
Causa Raiz
Por medio de lluvia de ideas (Figura 36) y un El plastico no es sujetado
por los pines de la cadena y
benchmarking a otra maquina similar se al pasar por el corte la pieza
proposieron las siguientes soluciones: se mueve generando el
defecto.
Figura 35
Contribuyentes Mejoras Propuestas
Instalacion de
Tension de plastico al final de rollo se pistones para
incrementa ocasionando que el plastico mantener tension
no sea sujetado por la cadena. constante en plastico
(Benchmarking)
No existe un metodo para centrar el
rollo de manera adecuada lo que causa Guias para centrado
que el plastico no sea sujetado por la de Plastico
cadena.

Cambio de Carros
Material daado hace que las cadenas
para manejo de
no atrapen el plastico
material

Figura 36
Solucion 1 Solucion 2 Solucion 3
Las soluciones fueron puestas
Instalacion de en marcha de acuerdo a la
Criterios de Seleccion Peso % pistones para Guias para Cambio de Carros matriz de priorizacion (Figura
mantener tension centrado de para manejo de 37) considerando, facilidad de
en plastico Plastico material implementacion, duracion y
Valor % Valor % Valor % valor agregado. Se
Costo de implementacion 20% 2 0.4 4 0.8 3 0.6 ponderaron por peso y se
Facilidad para implementar 20% 3 0.6 4 0.8 5 1 asigno un valor de 1 a 5,
Duracion de entrenamiento 20% 5 1 5 1 5 1 siendo 5 lo mas cercano a
Valor creado (Beneficio) 40% 5 2 3 1.2 4 1.6 ideal. El valor mas alto
Total 100% 4 3.8 4.2
Figura 37

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Solucion 1: Con 4.2 puntos el cambio de carro para el manejo de material seria la solucion la seria mas
factible a implementar primero.
Solucion 2: Con 4 puntos la instalacion de pistones para mantener tension en el plastico seria la
siguiente.
Solucion 3: Y finalmente con 3.8 las guias para el centrado del plastico seria la ultima mejora a
implementar.

Comparacin cuantitativa de la situacin actual vs. Ia situacin anterior

Solucin 1: Cambio de carros para manejo de material.
El nuevo carro de manejo de materiales fue diseado tomando en cuenta la voz del cliente (Materialistas). Los
requerimiento del cliente fueron listados en el siguiente diagrama (Figura 38).
Voz del cliente Diseo Carros nuevos realizando el traslape de material
Cada carro cuenta con un puente el
Traslape de material facil
cual al juntar los carros facilita el
traslape del material.
Se utilizaron ruedas de 5 pulgadas
para aligerar el carro.
No este pesado para empujar
Se redujo el numero de rollos de 12
a 6, reduciendo el peso en un 50%.
Se dio espacio suficiente entre los
rollos para evitar que chocaran
entre si.
Que no dae el material
Se instalo una cama de acero en
cada nivel para dar soporte

Se intalaron ruedas con freno

Se instalo puerta de seguridad para

evitar se caigan los rollos cuando
Que sea seguro
se mueve el carro

Se instalo cadena de seguridad

para evitar que se caiga el rollo
cuando se abre la puerta.

Figura 38
Comprobacin: Se realizo auditoria de proceso por una semana buscando
evidencia de material daado. No se encontraron rollos daados.

Solucin 2: Instalacin de pistones para mantener tensin en plstico.

Inicialmente la solucin propuesta era la instalacin de pistones en el rodillo

alimentador para mantener una tensin constante, sin embargo estos rompan el
plstico cuando la cadena avanzaba (Figura 39).

Figura 39

Se buscaron otras opciones realizando benchmarking en maquinas con aplicaciones

similares, se encontr que una maquina que desforra cable utilizaba un freno el cual
controlaba la tensin del mismo, la similitud con nuestra maquina era que ambas tena
un freno pero en la empacadora se utilizaba nicamente para detener el ciclo de
avance del plstico (Figura 40).

Figura 40

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Por medio de lluvia de ideas se diseo un freno el cual aplicara fuerza al disco del freno original durante el
avance del plstico y as simulara que el rollo de plstico estaba siempre nuevo o lleno (Figura 41).

Figura 41

Comprobacin:
Para la comprobacin del buen funcionamiento del freno se realizo una prueba de hiptesis de 2 proporciones
en la cual se estableca como Ho que la proporcin de defectos (%) con el freno contra proporcin de defectos
(%) sin frenos es igual.

Se realizaron dos corridas

nuevamente de 5,300 piezas lo que
equivale aproximadamente a 4 horas
de produccin. De cada corrida se
contabilizaron los defectos por corte
incorrecto de laterales dando como
resultado, 10 eventos para corrida
con freno y 86 para corrida sin
freno, el anlisis en Minitab con un
nivel de confianza del 95% concluye
lo siguiente:
Figura 42
Un valor de P de 0.00 (Figura 42) indica que existe suficiente evidencia para rechaza Ho, por lo tanto las
proporciones de defectos para corrida con freno y sin freno es diferente. Esto confirmaba que el freno mejoraba
considerablemente la proporcin de defectos.

Solucin 3: Instalacin de guas para centrado de plstico.

Para mejorar el centrado del plstico en las cadenas de arrastre se

instalaron y ajustaron aros de plstico los cuales muestran visualmente
donde debe estar el plstico para asegurar que este alineado
correctamente en las cadenas de arrastre (Figura 43).

Figura 43
Comparacin cuantitativa de la situacin actual vs. Ia situacin anterior
Para validar que las tres mejoras realizadas tuvieron impacto en la reduccin del defecto de corte
incorrecto de laterales se realizo una medicin en la cual se inspeccionaron 22,000 piezas equivalentes
a 16 horas de produccin.
Los resultados se muestran en el
siguiente Pareto (Figura 44).
El defecto de cortes incorrectos
de laterales es el ultimo contribuyente
con 48 piezas, lo que confirma la
reduccin drstica de este defecto.
Como primer contribuyente se
tiene a defectos por tinta o impresin
(borroso o manchado), esto representa
un 34 %.

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El tercer contribuyente se tiene a papel movido lo que representa un 24 %.

Figura 44

Nivel sigma final

Se calculo el nivel sigma utilizando los
resultados obtenidos con la recoleccin de
datos, de la cual se obtuvieron 48 piezas con
el defecto de corte incorrecto de 22,000
piezas inspeccionadas. El nivel sigma
obtenido fue de 4.4 lo que equivale a 2,182
piezas defectuosas por cada milln (Figura
45).

El nivel sigma del defecto por cortes laterales

incorrecto fue mejorado de un 3.6 a 4.4.

Figura 45

Se recalculan los RPNs en el PFMEA

con las acciones realizadas y reduce la
ocurrencia para las causas que fueron
descartadas como causa raz (Figura
46).

Figura 46

CONTROL:
Asegurar que la mejora se mantiene y satisface las necesidades del cliente dando evidencia
Visual y grafica.

Solucin 1: El carro transportador de material se integro al

mantenimiento preventivo para asegurar que este se mantenga en
buen estado adems se entreno a los materialistas sobre el uso del
mismo para mantener los rollos en perfecto estado.

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Solucin 2: El uso y las instrucciones del freno fueron establecidas en los procedimientos de produccin adems
se genero una ayuda visual para facilitar su uso (Figura 47).

Figura 47
Solucin 3: Las guas de referencia para el centrado del plstico fueron
incluidas en el mantenimiento preventivo para asegurar su presencia y buen estado.

Describir la aplicacin de la mejora en otras reas.

Solucin 1: El carro transportador de rollos est siendo utilizado en las otras maquinas donde se utiliza este
material.

Solucin 2: El freno est siendo programado para ser instalado en la maquina Tiromat # 1.

Solucin 3: Las guas de referencia para la alineacin del rollo de plstico fue instalado tambin en Tiromat # 1.

CONCLUSIONES
Por medio de la metodologa DMAIC se detecto y valido que el defecto de cortes laterales incorrectos se
generaba cuando el plstico no era sujetado por las cadenas y al momento de pasar por la navaja la pieza se
mova generando el defecto, se generaron y propusieron soluciones a travs de lluvia de ideas y se validaron por
medio de herramientas estadsticas como pruebas de hiptesis de 2 proporciones, adems de que se recalculo el
nivel sigma para este defecto el cual fue mejorado de un 3.6 a 4.4 (Mtrico Primario).

Aun que esta mejora no se vio reflejada en el mtrico secundario ya que otros defectos se incrementaron, dio
origen a una nueva forma de atacar los problemas al no querer atacar todos los defecto a la vez como
anteriormente y enfocar los esfuerzos en uno solo para eliminarlo y continuar con el siguiente, manteniendo as
una mejora continua.

Realizar el inventario o lista de problemas pendientes a resolver.

Las mediciones realizadas con este proyecto sirvieron para la generacin de nuevos proyectos para la
eliminacin de los 2 principales defectos los cuales son Manchas por impresin y Papel movido.

Para las manchas por impresin se decidi remplazar la impresora por una de
tecnologa moderna ya que el equipo actual est obsoleto. Con esto se busca
eliminar las manchas causadas por la impresin (Figura 48).

Figura 48
Para el defecto de papel movido (Figura 49) se remplazara el rollo actual el cual
tiene un ancho de 400 mm lo cual dejar nicamente 5mm de tolerancia para
centrarlo con la pieza ya que esta mide de ancho 395mm, el nuevo rollo ser de
410 mm, lo que incrementara la tolerancia de centrado 200%. Cabe destacar
que el costo de este nuevo rollo ser el mismo.

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Figura 49
Describir la celebracin y el reconocimiento del grupo directivo
Se asisti a una reunin formal donde se presento el proyecto, se recibieron retroalimentaciones y se gano el
derecho de participar en el Foro Estatal de Trabajo en Equipo.

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