UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

CURSO: CONTROL DE OPERACIONES MINERAS

Dr. Ing. Jose Luis Vega Farfn
PLANEAMIENTO
 PLANEAMIENTO

ALBERTO MUNIER
ES LA LABOR DE ESPECIFICAR CULES SON LAS TAREA QUE
INTERVIENEN EN EL PROYECTO Y CMO ESTAN
INTERRELACIONADAS ENTRE SI Y SU SECUENCIA

VELSQUEZ MASTRETTA
PLANEAR EL DEFINIR LOS OBJETIVOS Y DETERMINAR LOS
MEJORES MEDIO PARA ALCANZARLOS.
ES ANALIZAR LOS PROBLEMAS EN FORMA ANTICIPADA,
PLANTEANDO POSIBLES SOLUCIONES E INDICANDO LOS
PASOS NECESARIOS PARA LLEGAR EFICIENTEMENTE A LOS
OBJETIVOS QUE LA SOLUCION ELEGIDA SEALA
ACKOFF

ES UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES QUE

CONSIDERA 03 ASPECTOS:

o DETERMINA QU HACER? Y CMO HACERLO? ANTES

QUE SE EJECUTE UNA ACTIVIDAD

o CUANDO EL ESTADO FUTURO QUE SE DESEA ALCANZAR

IMPLICA UN CONJUNTO DE DECISIONES
INTERRELACIONADAS

o ES UN PROCESO QUE SE DIRIGE A PRODUCIR UN

ESTADO QUE SE DESEA Y QUE NO PUEDE ALCANZARSE,
A MENOS QUE ANTES SE EMPRENDA LA ACCION
CORRECTA.
 El resultado de todo tipo de planeamiento es el PLAN
cuyos objetivos es:

o Describir las acciones y resultados

o Servir como VEHCULO FORMAL de Coordinacin.
 Planificacin, programacin y control del
proyecto
Planificacin del proyecto:
Estimaciones de tiempo y coste.
1. Establecer los objetivos.
Presupuestos.
2. Definir el proyecto.
Planos de ingeniera.
3. Establecer necesidades a las
Diagramas de los flujos de caja.
actividades del proyecto previstas.
Detalles de la disponibilidad de material.
4. Organizar el equipo.
Programacin del proyecto:
1. Asignar recursos a las CPM/PERT.
actividades especficas. Diagramas Gantt.
2. Relacionar actividades entre s. Diagramas Milestone.
3. Poner al da y revisar sobre una base regular. Programas de flujo de caja.

Control del proyecto:

Informes:
1. Vigilar los recursos, costes, calidad y
Presupuestos.
presupuestos.
Actividades retrasadas.
2. Revisar y cambiar los planes.
Actividades con margen.
3. Variar los recursos para responder a demandas.

Antes del proyecto Durante el proyecto

 Planificacin del Proyecto

Planificacin del proyecto

1.- Determinacin de objetivos

Resultado

Coste

Tiempo

2.- Definicin del proyecto

Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades

3.- Determinacin de los recursos necesarios

4.- Organizacin del proyecto

Equipos de proyecto
 CICLO DEL PLANEAMIENTO

1. ESTABLECIMIENTO DE PREDICCIONES

o Estudios previos cuya base es el ANLISIS ESTADSTICO

o El mtodo mas utilizado es el de CORRELACION Y REGRESIN
o Las predicciones se basan en las sgtes informaciones
i. INFORMACIN DE MERCADO
1. Precios
2. Oferta
3. Demanda
4. Sustitutos
5. Tipos de cambio
6. Produccin
7. Competencia
ii. INFORMACIN ECONOMICA
1. Utilidades
2. Perdidas
3. Tipo de cambio
4. Tasas de inters

iii. INFORMACION TCNICA

1. Nuevas tecnologa
2. Maquinaria nueva
3. Nuevos mtodos de explotacin
4. Nuevos mtodos de tratamiento

iv. INFORMACIN SOCIAL

1. Problemas sociales
2. Problemas laborales
3. Relaciones con las Comunidades
 CORRELACION Y REGRESIN

y VARIABLE DEPENDIENTE (PRODUCCIN, PRECIO)

t VARIABLE INDEPENDIENTE (TIEMPO)

o SE REPRESENTA LOS DATOS EN UN DIAGRAMA DE

DISPERSIN
o SE ENCUENTRA LA CURVA DE AJUSTE DE TIPO LINEAL o
DIFERENTE ORDEN

y=a + bt
 SE DETERMINA LOS PARMETROS DE LA CURVA DE AJUSTE (a y b)

(y) ( t2) - (t )(ty)

a=
N t2 - ( t)2

N(ty) - (t )(y)
b=
N t2 - ( t)2
 CALCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION

N (ty) - (t) (y)

r=
N t2 - ( t)2 N y2 - ( y)2

r > 0.75 para que exista correlacin entre las variables

METODO SIMPLIFICADO

T = (t)/ N Y = (y)/ N

a= Y b T

( t- T) (y - Y)
b=
(t- T )2
AO PRODUCCIN DE PLOMO (TM)
1991 217,864
1992 214,007
1993 224,695
1994 235,042
1995 237,597
1996 248,787
1997 262,466
1998 257,713
1999 271,782
2000 270,576
2001 289,546
2002 298,487
2003 307,755
SOLUCION
a= 202,599
b= 7720

Ecuacin de la lnea de ajuste : y = 202, 599 + 7720 t
R2 = 0.9739 entonces r = 0.987
Cual es la produccin en 2004, 2005 y 1990
 Ejemplo cobre
Ao TM
1 97785.38
2 89558.846
3 108913.86
4 95419.783
5 106631.06
6 111148.53
7 109919.72
8 113098.56
9 113628.28
10 114861.6
11 117100.01
12 120498.21
2. DETERMINACIN DE OBJETIVOS

Estos objetivos deben especificarse en tres niveles:

Nivel Nivel de objetivos Periodo del Plan Actividad a

planificacion

Directorio Poltico Mas de 5 aos Gobierno y fines de

Estratgico empresa

Gerencia y Logstico 1 a 5 aos Gestin de las

Superintendencias operaciones

Unidad de Tcnico Hasta 1 ao Ejecucin de las

Operaciones operaciones
Indicador Descrio Material UM Meta 2013 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL ACUMULADO
- Minerio + Estril Movimentado (T) 70,314 5,864.79 5,250.12 6,517.96 6,283.92 23,916.78
- leo Diesel (GL) 7,579,384 600,296 562,470 659,570 646,889 2,469,225
EN3 leo Diesel (GL/KT) 107.8 102.36 107.13 101.19 102.94 103.242

Indicador Descrio Material UM Meta 2013

- Concentrado Fosftico Seco (T) 3,522 312.25 246.749 295.709 286.464 1,141.172
- GLP (KG) 39,797 3,090.64 2,194.71 2,575.65 2,865.85 10,726.84
EN3 GLP (T/KT) 11.300 9.90 8.89 8.71 10.00 9.400

Indicador Descrio Material UM Meta 2013

- Concentrado Fosftico Hmido (T) 4,119 339.4168 331.1456 322.4679 340.1346 1,333.1649
- Energia Eltrica (KWh) 70,815,294 5,796,405 5,594,437 6,141,697 5,973,716 23,506,255
EN4 Energia Eltrica (KWH/KT) 17,191 17,078 16,894 19,046 17,563 17,631.919

Indicador Descrio Material UM Meta 2013

- Concentrado Fosftico Seco (T) 3,522 312.25 246.749 295.709 286.464 1,141.172
- Energia Eltrica (KWh) 27,676,074 2,415,356 1,964,128 2,249,931 2,283,808 8,913,223
EN4 Energia Eltrica (KWH/KT) 7,858 7,735 7,960 7,609 7,972 7,810.587
3. DETERMINACIN DE ALTERNATIVAS

Consiste en establecer diferentes caminos o alternativas

en orden de prioridad con sus ventajas tcnico-
econmica

4. SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

Se evalan las diferentes alternativas mediante el

empleo de tcnicas o mtodos econmicos
5. REDEFINICIN DE LOS OBJETIVOS

Una vez elegida la MEJOR ALTERNATIVA, los objetivos que se

derivan de la decisin tomada, deben ser plasmadas en forma
concreta, especificando Tiempos, ASIGNANDO RECURSOS,
RESPONSABLES.
ES DECIR SE DETERMINAN LAS METAS

6. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CONTROL

EL CONTROL SE convierte en un mecanismo de

RETROALIMENTACIN
 PREGUNTAS BASICAS DEL PLANEAMIENTO
1. POR QUE DEBE HACERSE?

ADVIERTE AL PLANIFICADOR CUAL ES LA META QUE DEBE ALCANZARSE Y QUE

DEBE TENER CUIDADO DE NO INCLUIR ACTIVIDADES INNECESARIAS PARA
CUMPLIR CON EL OBJETIVO.

2. CUANTO DEBE HACERSE?

FACILITA LA DETERMINACIN DE CANTIDADES NECESARIA QUE GARANTICE UN

FLUJO NORMAL DE LA PRODUCCIN Y DE LA DEMANDA

3. QUE ACCIONES SON NECESARIAS?

PERMITE ANALIZAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS E INDESPENSABLES, EL ORDEN

EN QUE SE EJECUTAN, SU PRIORIDAD DESDE EL PUNTO TCNICO, ECONOMICO,
ETC.

4. CUANDO SE HARA ?
ESTIMACIN DEL TIEMPO DE INICIACIN Y
CULMINACIN DE CADA ACTIVIDAD

5. QUIENES LO HARAN?
PERMITE FIJAR EL PERSONAL RESPONSABILE DE CADA
ACTIVIDAD BASANSDOSE EN SU ESPECIALIDAD,
HABILIDAD Y DISPONIBILIDAD DEL FACTOR HUMANO

6. A QUE COSTO SE HARA?

PERMITE ESTIMAR LOS COSTOS POR ACTIVIDAD O

GRUPO DE ACTIVIDADES NECESARIAS POR UNIDAD DE
PRODUCCIN, O TIEMPO
7. COMO SE HARA?

SE REFIERE A SEALAR LOS PROCESOS, METODOS,

TCNICAS COMO DEBE REALIZARSE CADA ACTIVIDAD

8. CON QUE SE HARA?

ANALIZA LOS RECURSOS, EQUIPOS, MATERIALES QUE

SE ASIGNARA A CADA ACTIVIDAD
ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO

COSTOS
CANTIDAD; PRODUCCIN, AVANCES ,NUMERO DE
CUADRO DE SOSTENIMIENTO
CALIDAD : LEY MINERAL, RECUPERACIN METALURGICA,
GRADO DE FRGAMENTACION
TIEMPO;
RECURSOS; MATERIALES, EQUIPOS, RECURSOS
HUMANOS, ETC
LUGAR
Ejemplo de PLANEAMIENTO DE
MINADO
 Topografa Modulo 13 / Tanque 1

Topo al 13 Setiembre Topo al 13 Setiembre

36
PLAN DE ALIMENTACION PLANTA SEMANAL
MODULO 1 3 - Semana 36
Total Mineral
Mineral Extrado Concentrado
Mes/equipo Sector Material REM
ts th P2O5 Hum. Rec P2O5 Cl
ts
% % % % (ppm)
Pala Modulo 13 Capa1 60,083 86,700 18.9 30.7 57.5 34,575 29.81 638.00
Pala Modulo 13 Capa3 57,135 86,700 18.8 34.1 56.6 32,345 29.67 612.00
Sep-12 117,218 173,400 18.9 32.4 57.1 66,920 29.7 625.4

TANQUE 1 - Semana 36
Total Mineral
Mineral Extrado Concentrado
Mes/equipo Sector Material REM
ts th P2O5 Hum. Rec P2O5 Cl
ts
% % % % (ppm)
TOLMOS TK1 C4TK1 29,753 42,000 16.4 29.2 39.3 11,696 28.92 782.00
Sep-12 29,753 42,000 16.4 29.2 39.3 11,696 28.9 782.0

Resumen Mineral
Mineral Extrado Concentrado
Mes/equipo Sector Sector
ts th P2O5 Hum. Rec P2O5 Cl
ts
% % % % (ppm)
CMM M13 M 13 117,218 173,400 18.9 32.4 57.1 66,920 29.7 625.4
TOLMOS TK1 TK1 29,753 42,000 16.4 29.2 39.3 11,696 28.9 782.0
Sep-12 146,971 215,400 18.3 31.7 53.5 78,616 29.6 648.7

15-Sep 16-Sep 17-Sep 18-Sep 19-Sep 20-Sep 21-Sep

PRODUCCION MINA
SABADO DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES TOTAL
ROM TOTAL HUMEDO 31,000 29,400 31,000 31,000 31,000 31,000 31,000 215,400
ROM TOTAL SECO 21,183 19,874 21,183 21,183 21,183 21,183 21,183 146,971
HUMEDAD ROM 31.61 32.36 31.61 31.61 31.61 31.61 31.61 31.71

Concentrado Producido
ts 11,212 11,346 11,212 11,212 11,212 11,212 11,212 78,616
P2O5 18.3 18.9 18.3 18.3 18.3 18.3 18.3 18.4
Cl ppm 653 625 653 653 653 653 653 649
Rec 52.9 57.1 52.9 52.9 52.9 52.9 52.9 53.5
BLENDING
M13 CAPA1 3 1 3 3 3 3 3
M13 CAPA2 3 1 3 37 3 3 3 3
Tk1 CAPA 2 2 0 2 2 2 2 2
 PLAN DE EXTRACCION SEMANAL

MODULO 1 3 - Semana 36
Total Mineral Desmonte
Total
Mineral Extrado Concentrado Sobrecarga Intercapas Total
Mes/equipo Sector Material REM
ts th P2O5 Hum. Rec P2O5 Cl
ts ts th ts th ts th ts th
% % % % (ppm)
Pala Modulo 13-14 Sobrec. Bco1 89,520 112,777 89,520 112,777 89,520 112,777
Retro Modulo 13-14 Sobrec. Bco2 272,650 368,678 272,650 368,678 272,650 368,678
Pala Modulo 13 Sobrec. Bco3 286,905 389,330 0 286,905 389,330 286,905 389,330
Pala Modulo 13 Intercapa23 0 124,199 169,221 124,199 169,221 124,199 169,221
Pala Modulo 13 Capa1 66,469 95,888 18.9 30.7 57.5 38,212 29.81 638.00 0 0 0 66,469 95,888
Pala Modulo 13 Capa3 55,396 84,022 20.3 34.1 60.9 33,709 30.14 612.00 0 0 55,396 84,022
Sep-12 121,865 179,910 19.5 32.2 59.0 71,921 29.96 625.8 649,075 870,784 124,199 169,221 773,274 1,040,005 895,138 1,219,915 5.8

TANQUE 1 - Semana 36
Total Mineral Desmonte
Total
Mineral Extrado Concentrado Sobrecarga Intercapas Total
Mes/equipo Sector Material REM
ts th P2O5 Hum. Rec P2O5 Cl
ts ts th ts th ts th ts th
% % % % (ppm)
TOLMOS TK1 Intercapa34TK 0 82,553 115,500 82,553 115,500 82,553 115,500
TOLMOS TK1 C4TK1 33,063 52,208 11.9 36.7 29.0 9,582 27.53 782.00 33,063 52,208
Sep-12 33,063 52,208 11.9 36.7 29.0 9,582 27.5 782.0 0 0 82,553 115,500 82,553 115,500 115,616 167,708 2.2

Resumen Mineral
Mineral Extrado Concentrado
Mes/equipo Sector Sector
ts th P2O5 Hum. Rec P2O5 Cl
ts
% % % % (ppm)
CMM M13 M 13 121,865 179,910 19.5 32.2 59.0 71,921 30.0 625.8
TOLMOS TK1 TK1 33,063 52,208 11.9 36.7 29.0 9,582 27.5 782.0
Sep-12 154,928 232,117 17.9 33.2 52.6 81,503 29.7 644.2

38
MINERAL SEMANA 15-21 Setiembre

C3

C1

N2

39
MINERAL SEMANA 15-21 Setiembre TK1

C4

40
 DISTRIBUCION DE DESCARGA Estril/Mineral

Material BOTADERO Ton % Descarga DMT m2 Banco m

Mineral Alimentadores 179,910 100% 3.65

SC N2 Bot Norte 312,945 30% 5.09 26,079 10

I23 Puente 101,532 10% 0.57 8,461 10
I23 BIN 2 67,688 7% 1.80 10
SC N3 BIN 1 38,933 4% 2.02 3,244 10
SC N3 BIN 2 155,732 15% 2.20 12,978 10
SC N3 BIN 3 194,665 19% 2.40 16,222 10
SC N5 BIN 5 168,509 16% 4.8 0
1,040,003 3.34

Ton DMT
Mineral 179,910 3.65
Esteril 1,040,003 3.34
1,219,913 3.38

41
 BOTADERO IN PIT

N2

C2

N3

BIN 2

BIN 4

BIN 3

BIN 1

42
 BOTADERO IN PIT

Compactacin constante- construccin de puente

N2
Zona de
minado
N2

C2

N3

BIN 2

BIN 4

BIN 3

BIN 1

Habilitacin y manto cte. de

Transito a BIN 2-BIN3 Construccin de puente,
rampa ingreso a BIN3, con la
conexin con el BIN1,con la
finalidad de garantizar el
finalidad asegurar el
acceso a descarga en el
crecimiento del BIN2 hacia
BIN3.
el Sur segn la flechas .
43
 CUMPLIMIENTO PLAN - SETIEMBRE
ADHERENCIA AL PLAN MENSUAL (MINERAL) - MODULO 13 Esteril SETIEMBRE - MODULO - 13
800,000
5,000,000
700,000
600,000
TON ROM

4,000,000
500,000

Esteril
400,000
3,000,000
300,000
200,000 2,000,000
100,000
- 1,000,000
Capa1 Capa2 Capa3 Capa4 Capa5 TOTAL
PLAN SETIEMBRE 332,193 100,218 230,709 55,249 718,369
0
REALIZADO 213,744 70,929 90,753 - - 375,426 PLAN Realizado CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO 64% 71% 39% 0% 0% 52% SETIEMBRE ESTERIL MES 4,300,504 1,890,100 44%

ADHERENCIA AL PLAN MENSUAL TANQUE 1

780,000
650,000
520,000
TON

390,000
260,000
130,000
-
Mineral Esteril TOTAL
PLAN SETIEMBRE Tk1 191,423 477,478 668,901
REALIZADO Tk1 85,653 141,052 226,705
CUMPLIMIENTO 45% 30% 34%
 ALIMENTACION ROM PLANTA
Consumo de Capa 1
180,000 164,310
152,310
160,000
140,310
164,312
140,000 128,310
151,560
113,940 139,268
120,000 101,940
126,613
100,000 89,940
112,847
Ton

77,940
65,940 100,547
80,000
53,940 88,309
60,000 77,785
41,940
65,981
40,000 27,600 53,708
12,000 40,827
20,000
25,580
-
9,569
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C1 PLAN 12,000 27,600 41,940 53,940 65,940 77,940 89,940 101,940 113,940 128,310 140,310 152,310 164,310
C1 EJECUTADA 9,569 25,580 40,827 53,708 65,981 77,785 88,309 100,547 112,847 126,613 139,268 151,560 164,312

Consumo de Capa 2

100,000
90,000
80,000
70,000
60,000
ton

50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C2 PLAN 12,000 27,600 41,940 53,940 65,940 77,940 86,940 86,940 86,940 86,940 86,940 86,940 86,940
C2 EJECUTADA 9,552 25,563 40,810 53,691 65,964 77,768 88,292 93,408 93,408 93,408 93,408 93,408 93,408
 ALIMENTACION ROM PLANTA

Consumo de Capa 3
90,000

80,000 77,370

70,000 65,370 70,835

60,000
53,370 58,083

50,000
ton

41,370 45,791
40,000

33,136
30,000 27,000

20,000 15,000 19,405

10,000
3,000 7,105
- - - - - -
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8 9 10 11 12 13
C3 PLAN - - - - - - 3,000 15,000 27,000 41,370 53,370 65,370 77,370
C3 EJECUTADA - - - - - - - 7,105 19,405 33,136 45,791 58,083 70,835

46
 ALIMENTACION ROM PLANTA
40,000 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000
35,000 32,000

30,000 34,952 34,952 34,952 34,952 34,952

24,000 30,807
25,000
ton

20,000 16,000 22,393

15,000
8,000 15,371
10,000
5,000 - - - - 7,530
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
- - - -
C3 TK PLAN - - - - 8,000 16,000 24,000 32,000 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000
C3 TK EJECUTADA - - - - 7,530 15,371 22,393 30,807 34,952 34,952 34,952 34,952 34,952

40,000
35,500
35,000

30,000 26,908
31,260
25,000
18,662
ton

20,000 23,260

15,000
9,942 15,260
10,000
4,010
5,000 7,260
- - - - - - - -
- 4,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
- - - - - - - -
C4 TK PLAN - - - - - - - - 4,000 7,260 15,260 23,260 31,260
C4 TK EJECUTADA - - - - - - - - 4,010 9,942 18,662 26,908 35,500

47
 CUMPLIMIENTO PLAN - SETIEMBRE

Mov. + Kpis Shovels

110.0% 190,000

100.0% 185,000

180,000
90.0%
175,000
80.0%
ton

170,000
70.0%
165,000
60.0%
160,000
50.0% 155,000

40.0% 150,000
01-Set 02-Set 03-Set 04-Set 05-Set 06-Set 07-Set 08-Set 09-Set 10-Set 11-Set 12-Set 13-Set
DISPONIBILIDAD SHOVEL

UTILIZACION SHOVEL

TOTAL DIARIO

Mov. + Kpis Trucks

95.0% 190,000
185,000
90.0%
180,000

85.0% 175,000
ton

170,000
80.0% 165,000
160,000
75.0%
155,000
70.0% 150,000
01-Set 02-Set 03-Set 04-Set 05-Set 06-Set 07-Set 08-Set 09-Set 10-Set 11-Set 12-Set 13-Set

DISPONIBILIDAD TRUCK
UTILIZACION TRUCK
TOTAL DIARIO
 ADHERENCIA AL PLAN DIARIO

BLENDING PLANEADO = ROM planeado para Blending diariamente por Mina.

BLENDING EJECUTADO = ROM ejecutado diariamente por Planta.

RESULTADO OBTENIDO= Resultados obtenidos con el Blending ejecutado.

Ley de Cabeza

20.00

15.00
Ley P2O5

10.00

5.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan 18.37 18.67 18.56 18.15 17.94 17.85 17.87 17.86 17.40 17.97 17.98 18.24 17.86
Ejecutado 18.37 18.65 18.57 18.11 17.99 17.85 17.47 17.35 17.41 17.44 17.93 18.22 17.85
Obtenido 17.69 16.49 16.30 17.05 16.77 17.48 17.23 16.79 17.65 16.71 17.62 17.19 17.40
 ADHERENCIA AL PLAN DIARIO
Recuperacin (%)
60.00
55.00
50.00
45.00
%

40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan 51.00 52.64 52.03 50.01 51.34 51.08 51.68 54.23 52.20 53.90 53.06 54.01 52.78
Ejecutado 51.01 52.54 52.09 49.93 51.32 51.08 49.72 51.35 52.25 51.87 52.88 53.98 52.72
Obtenido 45.78 48.63 49.57 47.27 48.24 51.58 49.77 53.10 53.89 56.37 51.55 51.67 50.12

Humedad (%)
36.00
35.00
34.00
33.00
%

32.00
31.00
30.00
29.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan 31.80 32.42 32.19 31.21 32.87 32.27 32.27 32.51 33.67 33.08 31.46 32.79 33.57
Ejecutado 31.80 32.38 32.21 31.26 32.73 32.27 32.19 32.37 33.65 33.34 31.50 32.80 33.59
Obtenido 32.80 33.80 34.60 33.40 34.00 33.60 33.60 34.70 35.00 35.60 34.30 34.40 34.00
 ADHERENCIA AL PLAN DIARIO

Cl ppm
740
720
700
680
Cl ppm

660
640
620
600
580
560
540
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
CL PPM Plan 663 611 630 664 664 664 670 688 683 665 677 677 659
CL PPM Ejecutado 663 614 628 662 664 663 664 678 683 671 678 677 659
CL PPM Obtenido 654 647 647 670 684 685 666 680 682 679 715 685 667

Produccin Planta Concentrado (%)

14000
12000
10000
8000
%

6000
4000
2000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
TON Cc-PLANTA Plan 11131 11100 11150 11009 11028 11071 11202 11713 11079 11541 11638 11617 11219
TON Cc-PLANTA Ejecutado 8868 11557 11750 11641 11308 10880 9464 11416 11354 11558 12325 11908 11938
TON Cc-PLANTA Obtenido 7843 10468 10794 10677 10434 10770 9280 11399 11466 12130 11533 11127 11273
 ADHERENCIA AL PLAN DIARIO

Rec vs Rel F v s Rel G

12.00 56.37 60.00
10.78 53.10 53.89
10.25 51.58 10.36 51.55 51.67
10.12 50.12
10.00 9.51 48.24 9.39 50.00
49.57 10.33 8.96
48.63 49.77
47.27
45.78 8.26 8.07
8.00
8.00 8.20 7.53 40.00
7.94 7.95
7.71 7.72
7.22 7.42
7.10 7.06 7.15 7.07
%

6.00 6.56 30.00

6.32
5.99

4.00 20.00

2.00 10.00

0.00 0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Grueso 9.51 10.78 10.25 10.12 8.20 10.33 10.36 8.96 9.39 8.00 7.53 8.26 8.07
Fino 7.10 7.71 7.22 7.94 7.06 7.42 7.72 7.15 7.95 7.07 6.32 5.99 6.56
REC. 45.78 48.63 49.57 47.27 48.24 51.58 49.77 53.10 53.89 56.37 51.55 51.67 50.12
DISTRIBUCION DE DESCARGA ESTERIL SETIEMBRE

SETIEMBRE

01 de Setiembre Da - 13 de Setiembre Noche

Distribucion de Descarga
In PIT Bot Norte Pantalla Bot Puente Lastre

1% 6% 1%

29%

63%

MES DE SETIEMBRE
Botadero
In PIT 1,172,322.18 63%
Bot Norte 540,759.03 29%
Pantalla 15,967.84 1%
Bot Puente 119,684.70 6%
Lastre 19,081.00 1%
1,867,814.75 100%
 CUMPLIMIENTO DE PLAN SETIEMBRE - PLANTA CONCENTRADORA

Produccin acumulada Planta Cc- Plan 306 Kt

160,000

139,195
140,000
127,922
138,920
116,795
120,000 127,907
105,262
116,894
100,000 93,132
105,881
81,666
94,868
ton

80,000 70,267 83,855

60,986
72,843
60,000 50,217
61,830
39,782
40,000 50,817
29,105
39,804
18,311
20,000 28,791
7,843
17,778
0 6,766
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan 306 6,766 17,778 28,791 39,804 50,817 61,830 72,843 83,855 94,868 105,881 116,894 127,907 138,920
Real 7,843 18,311 29,105 39,782 50,217 60,986 70,267 81,666 93,132 105,262 116,795 127,922 139,195
 CUMPLIMIENTO DE PLAN SETIEMBRE - PLANTA SECADO

Produccin acumulada Planta Secado- Plan 255Kt

160,000

140,000 134,404

121,008
120,000
107,844

94,970 112,000
100,000
103,000
81,443
94,000
ton

80,000 68,826 85,000

56,853 76,000
60,000 52,917
46,864 67,000
58,000
37,323
40,000 29,034 49,000
21,496 40,000
20,000 31,000
10,285
22,000
15,000
0 7,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan 255 7,000 15,000 22,000 31,000 40,000 49,000 58,000 67,000 76,000 85,000 94,000 103,000 112,000
Real 10,285 21,496 29,034 37,323 46,864 52,917 56,853 68,826 81,443 94,970 107,844 121,008 134,404
 ADHERENCIA AL PLAN DE EXTRACCION SEMANAL 08 14 SETIEMBRE .

PLAN SEMANA 08 14 SETIEMBRE

MODULO 1 3 - Semana 35
Total Mineral Desmonte
Total
Mineral Extrado Concentrado Sobrecarga Intercapas Total
Mes/equipo Sector Material REM
ts th P2O5 Hum. Rec P2O5 Cl
ts ts th ts th ts th ts th
% % % % (ppm)
Pala Modulo 13-14 Sobrec. Bco1 10,159 12,799 10,159 12,799 10,159 12,799
Retro Modulo 13-14 Sobrec. Bco2 349,767 472,955 349,767 472,955 349,767 472,955
Pala Modulo 13 Sobrec. Bco3 283,698 384,978 0 283,698 384,978 283,698 384,978
Pala Modulo 13 Intercapa23 0 120,911 164,741 120,911 164,741 120,911 164,741
Pala Modulo 13 Capa1 73,154 104,060 19.9 29.7 60.3 44,080 30.03 638.00 0 0 0 73,154 104,060
Pala Modulo 13 Capa3 51,665 87,081 16.6 40.7 50.5 26,078 29.00 612.00 0 0 51,665 87,081
Sep-12 124,819 191,141 18.5 34.2 56.2 70,158 29.6 628.3 643,624 870,732 120,911 164,741 764,535 1,035,473 889,355 1,226,614 5.4

TANQUE 1 - Semana 35
Total Mineral Desmonte
Total
Mineral Extrado Concentrado Sobrecarga Intercapas Total
Mes/equipo Sector Material REM
ts th P2O5 Hum. Rec P2O5 Cl
ts ts th ts th ts th ts th
% % % % (ppm)
TOLMOS TK1 Intercapa34TK 0 82,553 115,500 82,553 115,500 82,553 115,500
TOLMOS TK1 C4TK1 15,348 21,666 13.4 29.2 32.4 4,974 27.99 782.00 15,348 21,666
TOLMOS TK1 C5TK1 21,084 29,708 18.3 29.0 48.2 10,172 29.51 820.00 21,084 29,708
Sep-12 36,432 51,375 16.2 29.1 41.6 15,146 29.0 807.5 0 0 82,553 115,500 82,553 115,500 118,985 166,875 2.2

REALIZADO SEMANA 08 14 SETIEMBRE

Resumen Mineral
Mineral Extrado Concentrado
Mes/equipo Sector Sector
ts th P2O5 Hum. Rec P2O5 Cl
ts
MINERAL - MODULO 13 % % % % (ppm)
CMM M13 M 13 124,819 191,141 18.5 34.2 56.2 70,158 29.6 628.3 ESTERIL DE LA SEMANA
TOLMOS TK1 TK1 36,432 51,375 16.2 29.1 41.6 15,146 29.0 807.5
Sep-12 250,000 161,252 242,516 18.0 33.1 52.9 85,304 29.5 660.2
1,100,000
200,000 1,000,000
900,000
TON ROM

150,000
TON ROM 800,000
100,000 700,000
600,000
50,000 500,000
400,000
- 300,000
Capa1 Capa2 Capa3 Capa4 Capa5 TOTAL
Plan Semana 08 - 14 104,060 - 87,081 - 191,141
200,000
REALIZADO 96,801 - 85,927 - - 182,728
100,000
Plan 08 - 14 Realizado Cumplimiento
CUMPLIMIENTO 93% 0% 99% 0% 0% 96%
ESTERIL DE LA SEMANA 1,035,473 1,047,719 101%
ADHERENCIA AL PLAN DE DESCARGA Estril/Mineral
Semana 08-15 Setiembre

Ton DMT
Plan Ejecutado Plan Ejecutado
Alimentadores 179,910 182,724 102% 3.65 3.71 102%
Bot Norte 242,877 293,410 121% 4.50 5.38 120%
Puente 164,741 121,274 74% 1.87 1.67 89%
BIN 1 153,991 90,470 1.77 1.31 74%
BIN 2 153,991 250,751 163% 1.85 1.92 104%
BIN 3 76,996 45,054 59% 2.41 2.37 98%
BIN 4 242,877 81,510 34% 3.48 4.17 120%
Otros 0 45,448 3.92
1,035,473 927,917 90% 2.89 3.24 112%

DMT - Plan vs Ejecutado

6.00

5.00

4.00
km

3.00

2.00

1.00

-
Alimentadore
Bot Norte Puente BIN 1 BIN 2 BIN 3 BIN 4 Otros
s
Plan 3.65 4.50 1.87 1.77 1.85 2.41 3.48
Ejecutado 3.71 5.38 1.67 1.31 1.92 2.37 4.17 3.92

57
ADHERENCIA AL PLAN DE DESCARGA Estril/Mineral
Semana 08-15 Setiembre

Distribucion de Descarga
PLAN Semana 08-15
0%
Bot Norte
Puente
23% 24%
BIN 1
BIN 2
7%
16% BIN 3
15%
BIN 4
15%
Otros

Distribucin de Descarga
EJECUTADA Semana 08-15
5%
Bot Norte
5% 9%
Puente
31%
BIN 1
BIN 2
27% BIN 3
13% BIN 4
10% Otros
58
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
BALANCED SCORE
CARD

Cuadro de mando integral

 Balanced Score Card
Definicin
Sus creadores fueron Robert Kaplan
y David Norton.

Es un sistema de administracin o
sistema administrativo (Management
system), que va ms all de la
perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.
 Balanced Score Card
Consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin

Coordinar los objetivos de las diversas unidades

organizativas

Conectar los objetivos con la planificacin

financiera y presupuestaria

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas

Medir de un modo sistemtico la realizacin,

proponiendo acciones correctivas oportunas.
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CONCEPTOS BASICOS

El Planeamiento Estratgico se viene

aplicando desde los aos 80, en todos los
rincones del mundo globalizado.

Es la HOJA DE RUTA,la carta de

navegacin bsica en todo tipo de
empresa.

63
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1. Formulacin del Plan

Estratgico
2. Anlisis FODA:
3. Estrategias
4. Plan Operativo
5. Control

64
CMO COMIENZA EL
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO?

Dando respuestas a las preguntas:

1. Dnde estamos?
2. Dnde queremos ir?
3. Cmo llegamos a donde queremos ir?
4. Cmo lo hacemos?

65
 EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
1 QUINES SOMOS Y POR QU ESTAMOS AQU?

VISION

MISION

4 CMO LO HACEMOS Y COMO 2 DNDE ESTAMOS?

2
SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION

DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3 A DNDE QUEREMOS LLEGAR?
3
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
66
DNDE ESTAMOS?

Requerimos hacer:
a) Un
diagnstico de la situacin
actual
b) Un anlisis del entorno

c) Un anlisis interno

d) Un anlisis de la competencia

67
DNDE QUEREMOS IR?

Nos permite establecer objetivos y metas

a largo plazo.

68
 COMO PODEMOS LLEGAR?

Requerimos:
Comprender las fuerzas del
mercado
Conocer a la competencia

Disear estrategias apropiadas.

69
 VISION

Son las aspiraciones metas por

alcanzar, al interior de las instancias de la
organizacin. La Visin, debe ser
compartida por todos los miembros de la
empresa.

70
VISION ESTRATEGICA

Es el diseo de la estrategia empresarial.

Es aquella que se encuentra en la mente
de los directivos y los dueos del negocio,
pero necesariamente deben pasar por un
esquema metodolgico de alto nivel.
Dichos resultados se conocen como:
* Visin, Misin, Objetivos Estrategias,
Metas , Factores crticos de xito, Anlisis
de Fortalezas/Debilidades y Anlisis del
entorno competitivo.
La Visin Estratgica, nos aleja de la
improvisacin empresarial.
71
 MISION

Refleja el sentido de nuestro accionar. La

formulacin de la Misin, es
determinante, para el futuro del Proceso
del Planeamiento Estratgico.

72
 QUE DEBE CONTENER LA
MISION?

La MISION debe contener:

* La Estructura Organizacional
* Los criterios de asignacin de recursos.
* La capacitacin permanente, entre otros.

La Misin, ser el factor condicionante para

luego analizar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA).

73
 ADMINISTRACION DE LAS METAS
ESTRATEGICAS

GENERAN

LOS
OBJETIVOS PROYECTOS
Y ESTRATEGICOS:
METAS * CORTO
* MEDIANO
* LARGO PLAZO

EL PLAN ESTRATEGICO GENERA VALOR EN EL MANEJO

ORGANIZADO Y COHERENTE

74
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1. Formulacin del Plan Estratgico

2. Anlisis FODA
3. Visin- Misin
4. Oportunidades y Amenazas
5. Estrategias
6. Control
7. Plan Operativo

75
 FODA
ETAPA ANALITICA

El anlisis FODA (Fortalezas,

Oportunidades Debilidades y Amenazas), es
un proceso que busca determinar de
manera clara, amplia y objetiva ,el presente
y el futuro de la Empresa.

76
ANALISIS DEL MERCADO: FODA

Analizar nuestra Empresa:

* Definiendo Fortalezas y Debilidades
* Amenazas y Oportunidades
Analizar a la Competencia:
* Conociendo su naturaleza.
* Sus caractersticas tcticas
* Sus estrategias comerciales.
Anlisis Social del Entorno:
* Amenazas y Oportunidades del entorno y
posibles regulaciones gubernamentales,
factores polticos etc.

77
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
COMPONENTES

VISION CONCEPCION MISION

NEGOCIO

DIAGNOSTICO
INTERNO
PROPUESTA ANALISIS FODA
DE PROPUESTA
ASPIRACIONES DE
Y GESTION
METAS FUTURA

LA VISION y LA MISION EN EL CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO,

COMPROMETE A TODA LA ORGANIZACION 78
 EL ENTORNO
(ANALISIS EXTERNO)

Nos permite acceder a los elementos que se

encuentran fuera de la Organizacin y que no
son controlables por la Gerencia.

Este entorno tiene aspectos positivos

(Oportunidades) , negativos (Amenazas)

79
ANALISIS RELEVANTES
El anlisis del entorno nos permite conocer
reas como:

* Aspectos econmicos del Pas.

* Condiciones de crecimiento del sector
que desarrolla.
* Relaciones internacionales y comerciales
* Cambios demogrficos y culturales que
alteran los niveles de la demanda.
* Riesgos de los factores Naturales,
Estacionales, Accidentales y los Planes de
Contingencia
* Aspectos legales y tributarios.
* Aspectos econmicos en trminos 80

Presupuestales.
 IDENTIFICACION DE
AMENAZAS

El anlisis relevante, nos permite

orientarnos y ordenarnos principalmente
hacia la identificacin de las
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.

81
 EL ENTORNO
(ANALISIS INTERNO)

En este caso, todos los elementos estn

bajo control de la Gerencia en el da a da
de la gestin.

De su anlisis de estos elementos

obtenemos Fortalezas y Debilidades, para
mejorar nuestras acciones y cumplir la
MISION.

82
RELEVANCIA DEL ANALISIS
INTERNO
En este anlisis veremos:
La tecnologa a nuestro alcance.
Redes de Comunicacin.
Capacidad Financiera.
El clima laboral
Los Recursos Humanos y materiales que
disponemos.
Los cambios en nuestra organizacin.
El cumplimiento con las disposiciones
legales y tributarias, entre otros.

83
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1. Formulacin del Plan Estratgico

2. Anlisis FODA:
3. Estrategias
4. Plan Operativo
5. Control

84
Estrategia DA -DO

La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar
tanto las debilidades como las amenazas. Una
institucin que estuviera enfrentada slo con
amenazas externas y con debilidades internas,
pudiera encontrarse en una situacin totalmente
precaria. De hecho, tal institucin tendra que
luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidacin.

La Estrategia DO (Mini-Maxi).
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs-
Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y
maximizar las oportunidades. Una institucin
podra identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las 85
ventajas del mercado
Estrategia FA -FO
La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs-Amenazas), se
basa en las fortalezas de la institucin que pueden
copar con las amenazas del medio ambiente
externo. Su objetivo es maximizar las primeras
mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una
institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar
amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
institucin deben ser usadas con mucho cuidado y
discrecin.

La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier institucin le agradara estar siempre en
la situacin donde pudiera maximizar tanto sus
fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar
siempre la estrategia FO (Fortalezas vs-
Oportunidades) Tales instituciones podran echar
mano de sus fortalezas, utilizando recursos para 86
aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios.
Matriz de la estrategia

.
FORTALEZAS DEBILIDADES
APROVECHAR FO MAXI-MAXI OPONER DO MAXI-MINI
=OFENSIVOS =DEFENSIVOS
OPORTUNI -Estrategia para fortalecer tanto -Estrategia para minimizar las
DADES las fortalezas como las debilidades y maximizar las
oportunidades oportunidades.

AMENAZAS TRANSFORMAR FA MAXI MINI = EVITAR DA MINI-

REORENTACINTRA MINI=SUPERVIVENCIA

-Estrategia para fortalecer la -Estrategia para minimizar tanto

organizacin y minimizar las las debilidades como las amenazas
amenazas.

87
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1. Formulacin del Plan Estratgico

2. Anlisis FODA:
3. Estrategias
4. Plan Operativo
5. Control

88
 Planes estratgicos y planes
operativos
Planificacin Estratgica Planificacin Operativa.
Es Largo plazo Que hacer Es Corto y mediano plazo
y como hacer en el plazo Que, como, cuando, quin,
largo. dnde y con qu?
nfasis en la bsqueda de nfasis en los aspectos del
permanencia de la "da a da"
institucin en el tiempo Desagregacin del plan
Grandes lineamientos
estratgico en programas
(general) o proyectos especifico)
Incluye: misin, visin de
Incluye: objetivos y metas,
futuro, valores actividades, plazos y
corporativos, objetivos,
estrategias y polticas responsables

89
 Plan Operativo

CRONOGRAMA INDICADOR
ACTIVIDADES RESPONSABLE DE
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic GESTIN

1.

2.

3.

4.

5.

90
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1. Formulacin del Plan Estratgico

2. Anlisis FODA:
3. Estrategias
4. Plan Operativo

5. Control

91
mbito de actuacin del
control

PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN /
EJECUCIN

CONTROL

92
Proceso que integra la planificacin y el control

(Visin - Misin)

Objetivos estratgicos
Consenso

Indicadores Clave
Consenso

Iniciativas & Metas

Consenso

La Medicin

Difusin -Comunicacin - Compensacin 93

 PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA FINANCIERA

En que procesos
Cmo deberamos debemos ser
aparecer ante nuestros excelentes para
accionistas para tener satisfacer a nuestros
xito financiero? accionistas y clientes?

PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE

Cmo mantendramos
Cmo deberamos nuestra capacidad de
aparecer ante nuestros cambiar y mejorar para
clientes para alcanzar alcanzar nuestra
nuestra visin? visin?
 DEFINIENDO E INTEGRANDO LAS
PERSPECTIVAS BASICAS
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA

Para lograr xito financiero, cmo Para satisfacer a los clientes y

debemos aparecer frente a los accionistas, cuales procesos deben
accionistas ser excelentes
1. Cuales son los resultados 1. Cuales son los procesos y
econmicos y financieros factores crticos?
esperados? 2. Qu procesos debemos
2. Estamos generando valor mejorar? y Qu nuevos
empresarial? procesos deben implantarse?

PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE

Para lograr nuestra visin, cmo Para lograr nuestra visin como
debemos estar frente a nuestros sostenemos nuestra habilidad para
clientes cambiar y mejorar
1. Cumplimos con sus 1. Cmo podemos seguir
expectativas? mejorando y creando valor?
2. Cul es la propuesta de valor 2. Qu competencias en nuestro
para nuestros clientes? personal se requieren
asegurara?
 Balanced Score Card
Perspectivas

Financiera (Financial) Cmo nos vemos a los

ojos de los accionistas?

Del cliente (Customer) Cmo nos ven los

clientes?

Interna del Negocio (Internal Business) En

que debemos sobresalir?

Innovacin y Aprendizaje (Innovation and

Learning) Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Balanced Score Card
Perspectivas
 Balanced Score Card
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en
la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de
la misma.

El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata

(Al emitir un proveedor una factura, la misma no se
contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse
cierres que aseguren la completitud y consistencia de la
informacin.

Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que

dirigir una Compaa prestando atencin solamente a
indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez
ndice de endeudamiento
ndice DuPont
ndice de rendimiento del capital invertido
 Balanced Score Card
Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese
objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes
y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.

Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales

elementos que generan valor para los clientes, para poder as
centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que
ms los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor

generan es muy importante para lograr que el panorama financiero
sea prspero.

Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est

enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero
proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de
clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que
la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es

diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa
de cliente incgnito para la velacin del personal en contacto con el
cliente (PEC).
 Balanced Score Card
Perspectiva interna del negocio
(procesos)
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero.

Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos

internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de

calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de

clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de

indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia...

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.

Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.
 Balanced Score Card
Perspectiva innovacin y aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto

de guas del resto de las perspectivas.

Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a

la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se
critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la
formacin como un gasto, no como una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos

desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este
punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva.

Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los

empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados,
productividad, necesidad de formacin.
 Balanced Score Card
Perspectiva innovacin y aprendizaje

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin

til para el trabajo). Indicadores: bases de datos
estratgicos, software propio, las patentes y copyrights...

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.

Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la
capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visin de la empresa...

Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya

que se basa en la utilizacin de activos intangibles. Lo
que en toda compaa no es siempre la lgica de
negocios.

En algunas compaas como las mineras los recursos

tangibles son preponderantes en vez de los intangibles,
por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de
encajar este modelo en todas las empresas.
 Balanced Score Card
Caractersticas
La naturaleza de las informaciones
recogidas en l, dando cierto privilegio a
las secciones operativas, (ventas, etc.)
para poder informar a las secciones de
carcter financiero, siendo stas ltimas el
producto resultante de las dems.

La rapidez de ascenso de la informacin

entre los distintos niveles de
responsabilidad.

La seleccin de los indicadores necesarios

para la toma de decisiones, sobre todo en
el menor nmero posible.
 BSC EJEMPLO
INDICADORES FRECUENTES (EJEMPLOS)
PERSPECTIVA
OBJETIVO TIPO DE INDICADOR
* Liquidez y disponibilidad de caja.
* Margen operativo y neto.
Medir la capacidad financiera y el resultado
FINANCIERA * Solvencia y endeudamiento.
econmico de la empresa.
* EBITDA y valor agregado.
* Rentabilidad del activo y del patrimonio.

* Cumplimiento de visitas a prospectos

Medir el resultado de los esfuerzos de mercadeo
COMERCIAL y ventas de la empresa y la satisfaccin de sus
clientes.
* % participacin mercado
* % cumplimiento presupuesto
* Nmero de clientes nuevos / actuales
* Nmero de productos vendidos
* Antigedad de los clientes
* Productos / cliente
* Ventas ($ y unidades)
* Gastos de ventas
* Nivel de satisfaccin del cliente

Medir la eficiencia en el uso de los recursos
ADMINISTRATIVA fsicos, tecnolgicos, humanos y los servicios
tomados de terceros.
* Niveles de eficiencia
* Niveles de productividad
* Estndares de servicio
* Costos por servicio vs precios de mercado

* % rotacin de personal y encuestas de clima

Verificar el progreso de la organizacin en cuanto organizacional
INNOVACION Y APRENDIZAJE a conocimientos, habilidades, actitudes e * Uso informacin y tecnologa
innovacin * Gerencia de conocimiento
* % actualizacin e innovacin
 Balanced Score Card
Comentarios
El balanced scorecard no es una herramienta para
seleccionar la estrategia.
Si la estrategia no esta bien diseada, no importa que tan
bien se haga o ejecute el cmi.
Si es una herramienta para describir y evaluar el
cumplimiento de la estrategia, mediante la seleccin de
los objetivos estratgicos, las acciones fundamentales y
los resultados esperados, con base en relaciones causa-
efecto.
Permiten una visin concreta de la compaa sobre lo
que se quiere lograr y cmo.
Se enfocan los esfuerzos y recursos a la obtencin de los
resultados deseados de corto y largo plazo.
Las prioridades estratgicas acompaadas de un bsc le
darn a la organizacin una precisin sobre cul es el
alcance y como conducir su estrategia.
 EJERCICIO DE
PERSPECTIVAS
Identifique cada uno de los siguientes objetivos
estratgicos y clasifquelos segn su dimensin:
1. Penetrar nuevos mercados
2. Desarrollar el mercado actual
3. Lograr la excelencia en el servicio
4. Rentabilizar clientes
5. Incrementar utilidades por segmentos
6. Fidel izar los clientes
7. Mejorar competencia del personal
8. Incrementar rentabilidad
9. Desarrollar habilidades de negociacin
10.Innovar comunicacin con el cliente
11.Desarrollar nuevos productos
12.Diversificar hacia nuevos mercados
13.Crecer en puntos de venta rentables
14.Desarrollar nuevos canales de distribucin
15.Disminuir los gastos
16.Incrementar clientes de exportacin
17.Desarrollar venta cruzada
 SOLUCION

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA CLIENTE

4 5 1 6
8 15 12 16
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PROCESOS APRENDIZAJE

2 3 10 11 7 9
13 14 17
 Mapa Estratgico
Valor
Econmico
Perspectiva Beneficios
Financiera Rentabilidad
Eficiencia

Participacin mercado local Extensin Regional

Perspectiva Preferencia Preferencia Imagen en

Clientes y Ejecutiva Econmica las
Recomendacin sociedades
Mercado
Satisfaccin Clientes

Perspectiva de Procesos Atencin Gestin lealtad de Proceso de

los procesos clientes clientes comunicacin
sociedades

Competencia personal Eficacia sistemas

Perspectiva de atencin Gestin trabajo
Motivacin
Personas y
Organizacin
Proceso seleccin Formacin del personal
 MAPA INDICADORES METAS PLANES RECURSOS

Perspectiva Valor
Econmico
Financiera Beneficios
Rentabil dad
Eficiencia

Participacin mercado local

Perspectiva
Clientes y
Mercado Recomendacin
Satisfac in Clientes

Perspectiva
de los Procesos Gestin lealtad de
Atencin clientes clientes
procesos
Competencia personal
Perspectiva de atencin Gestin
Personas y Motivacin
Organizacin
Proceso selec in
MAPA ESTRATGICO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LGICA DE LA ESTRATEGIA
Perspectiva
Mejorar Mejorar
Financiera Rentabilidad Eficiencia

Perspectiva
Clientes Mercado
Aumentar Vinculacin e Primero en N Ser reconocido como
Intermediacin de de Clientes y Primero en N de empresa Consolidar
Transacciones Negocio Clientes y Negocio Transparente y un Rol
Financieras Personas Microempresarios Confiable Social

Perspectiva
Procesos Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar el
Herramientas de Procesos Procesos con Procesos de segmento de
Administracin de Simples Calidad de Bajos Costos Microempresarios
Cartera Servicio

Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollo Desarrollo Lograr Asegurar el
Estilo de Estilo Liderazgo empleados acceso a la
Atencin satisfechos comunicacin
 OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejorar Rentabilidad Beneficio Neto
Margen Operacional
Mejorar Eficiencia Cost / Income
Gastos Generales
PERSPECTIVA MERCADO CLIENTES
Aumentar la vinculacin e % clientes vinculados
intermediacin de % clientes bsicos con transacciones
transacciones financieras Antigedad promedio
Participacin
de mercado en clientes
Ser primeros en n de clientes Personas
y negocio en segmento Participacin de mercado en volmenes
personas
Personas
Participacin de mercado en clientes
Ser primeros en n de clientes Microempresas
y negocios en segmento Participacin de mercado en volmenes
microempresarios
Microempresas
Ser reconocidos como Satisfaccin neta en transparencia y
empresa transparente y confianza
CUADRO confiable
Consolidar un Rol Social


% clientes Apstoles
% satisfaccin en desarrollo social
% clientes capacitados
DE

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Desarrollar oferta comercial Desarrollo del mix de productos
MANDO Desarrollar procesos simples Productividad
Procesos con calidad de
empleado punto contacto
% Solucin inconsistencias
servicio Satisfaccin neta general con el servicio
Desarrollar procesos de bajos Costo por transaccin
costos Tasa transacciones por servicios
automatizados
Desarrollar el segmento de N subsegmentos aperturados
microempresarios Nivel de penetracin en cada subsegmento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar estilo de atencin Tasa de cumplimiento atributos del estilo
Desarrollar estilo de liderazgo Tasa de cumplimiento atributos de liderazgo
% cumplimiento termmetro de la estrategia
Lograr empleados % empleados satisfechos
satisfechos

Asegurar el alineamiento en % cumplimiento plan comunicacional

la comunicacin
 TABLERO DE CONTROL Planes Ppto.
Mapa Estratgico Objetivos
Indicadores Metas Estratgicos Estrat.
Aumento I1 Utilidad / Ventas M1
Aumento utilidades
utilidad
FINANCIEROS

I2 AC/PC Pasivo/ M2
Capital
Solvencia I3 Aumento ventas M3
econmica ao 2002: 15
20%
Aumentar ventas Aumentar I4 Variacin n
ventas Clientes
CLIENTES MERCADO

Captar nuevos Captar nuevos I5 N M4

clientes
clientes
recomendacione
Recomendacio s por me
nes
Recomendaciones Clientes I6 N reclamos M5
satisfechos I7 N negocio M6

I8 Ventas totales M7
Cliente satisfecho
I9 N Clientes M8
? Estrategia de I10 x neg. cerrados M9 P1. R1
Integrar Estrategia de ventas
nuestros ventas ? Integrar servicios P2. R2
servicios
PROCESOS

? Mejoramiento de
procesos clave I11 n visitas M10 P3. R3
? Implementacin de I12 T resp. Cotizac. x
Identificar, Sist. calidad
M11 P4. R4
medir, controlar Implementar atrasos
y reducir costos sistema ISO I13 Costos no M12 245 $MM P5. R5
de procesos conformancia
clave Desarrollo Poltica I14 Encuestas: tasas M13 Desarrollar P6. R6
de Personal de ausentismo,
ORGANIZACIONAL

Descripcin de permisos, atraso

DESARROLLO

cargo, P7. R7
Desarrollo poltica de personal: seleccin de
Seleccin, Sist. Evaluacin personal
desempeo, capacitacin y Evaluacin de P8. R8
reconocimiento desempeo P9. R9
Satisfaccin del
personal y
capacitacin
Strategic Planning 2017-2021

Balance Scorecard To be the number one Peruvian Company in

creating long term value, through excellence
and passion for people and the planet

13 Strategic
Goals

"To be the number one Peruvian company in creating long term value, through excellence and passion for people and the planet"
CREATION OF VALUE

To optimize costs of production To optimize costs of contracts Costs

CUSTOMER'S EXPECTATIONS

To guarantee quality of the To ensure efficiency of the shipments and

Quality
product optimize the stay of the vessels

EXCELLENCE IN THE EXECUTION OF PROCESSES

To guarantee the availability, To guarantee supply of materials To seek more efficient alternatives for the Productivity
efficiency and reliability of the and services with excellence generation and disposal of the tailings

PASSION FOR PEOPLE

To improve the management of people To strengthen a safety, occupational Safety

and synergies among departments health and ethical conduct culture

PASSION FOR THE PLANET

To reduce dust emissions and To improve the relationship with To strengthen the environmental Environemnt
To reduce water consumption
improve stakeholders' perception stakeholders culture

115
 Strategic Planning 2017-2021

Control
Strategic Initiatives AAA1
% Actual %
Beginning Planning Execution Indicator Scope Updated
Progress Budget

- Definition of Leader
- Definition of the Definition of
- In goal and
initiatives goal Milestones
positive trend
- Definition of the - Definition of the - Goal of the
(green arrow)
scope Action Plan Indicator
Achievement - Out of goal and Budget
Initiatives to reach / improve Supporting Responsible - Definition of the - Definition of the - Implementing Monthly Results/
Leader Indicator Evidence Milestones
of milestones positive trend
Accumulated
compliance
the Goal Indicator Manager (%) (yellow arrow) (%)
- Definition of the - Definition of the - Implementing
- Out of goal and
scope Responsible Action Plan
negative trend(red
- Context and Individuals
arrow)
considerations - Budget
- Identification of Risks
To identify, evaluate, and
implement emissions
%Adherence
mitigation and control
to the plan
Daro Len Elard Landa 60% - - 75%
technologies (Dust in the
Dryer)*

To guarante the useful %Adherence Marilza

life of the tailings tanks* to the plan Carneloz
Edwin Zegarra 54% - - 16.7%

Multidisciplinary
%Adherence Marilza
technical study to reduce
to the plan Carneloz
Edwin Zegarra 34% - - 5.3%
Cd, Cl, and TOC*

To optimize MTBF and

MTBF Shovels
MTTR in the equipment
MTBF Trucks
of Mine, Plant (including
MTBF Plant
Jos Oscar Luis Montalvo 54% - En anexo -
auxiliary equipment),
MTBF DDP
and DDP.

116
 Lecciones aprendidas:
No existe el Balanced Scorecard perfecto, pero cualquier
aproximacin sirve mucho
Mantenerlo simple. Muy simple.
Participacin o muerte del tablero
Usarlo como el medio principal de seguimiento de
resultados (no algo ms)
Alinear las iniciativas estratgicas a los indicadores del
BSC
Revisar el BSC anualmente, de acuerdo a la verificacin
de las relaciones causa y efecto
BALANCE SCORE CARD EN
MINAS