GESTIN DE

RECURSOS
HUMANOS
La gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su
aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin en el que prima el factor
humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, deben
aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo
oportuno de este enfoque es que su concepcin bsica reconoce que son los
Recursos Humanos de la empresa los que le permiten lograr una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo. Las competencias ayudan a adoptar este
planteamiento. A la hora de disear un plan estratgico, la direccin de recursos
humanos necesita saber qu caractersticas debern tener las personas a corto,
medio y largo plazo, para poder responder, eficaz y eficientemente, a los cambios
que se produzcan en sus trabajos, como consecuencia de la evolucin futura de la
empresa para conseguir sus objetivos
1. El desarrollo de un grupo calificado de candidatos listos para llenar las
reas clave y posiciones segn sea necesario.
2. Mejor apreciacin de los empleados actuales por parte de los
administradores a medida que estn ms conscientes de los conjuntos de
habilidades existentes y las metas de desarrollo de carrera.
3. Mejora de la satisfaccin de los empleados y la retencin como
consecuencia de las trayectorias profesionales claras y planes de
desarrollo.
4. Estrategias para retener el conocimiento organizacional.
5. Estrategias para abordar las brechas esperados en la mano de obra.
El enfoque sistmico en la Administracin de Recursos Humanos
puede descomponerse en tres niveles de anlisis:
1. Nivel de comportamiento social o bien conocido como
macrosistemas el cual permite visualizar la compleja
interaccin entre este (ambiente y esta sociedad)
2. Nivel de comportamiento organizacional: como tal el sistema,
el cual visualiza la organizacin como una totalidad.
3. Nivel de comportamiento individual: el cual permite conocer al
individuo (intereses, motivacin, aprendizaje, etc.).

Es un conjunto de elementos, relacionados de modo

dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinado objetivo o propsito. (Chiavenato)
Presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en
un ambiente complejo y dinmico. Retomando lo anterior un
sistema depender de que tanto nos puede proporcionar un
ambiente para obtener de este los beneficios que requiere la
organizacin el cual se basa en el sistema abierto donde lo
ms importante son las entradas que pueden ser tanto
personas, materiales y dinero, entre otras que a travs de stas
se transforman y elaboran diversos productos para la sociedad
en general.
GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS
Es complicado comprender el comportamiento de las personas sin tener un mnimo conocimiento
de lo que lo motiva. No es fcil definir exactamente el concepto de motivacin, pero para nosotros
es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo
menos, a una tendencia concreta, a un comportamiento especfico. Ese impulso a la accin puede ser
consecuencia de un estmulo externo (proveniente del ambiente) o generarse internamente por los procesos
mentales del individuo (cognitiva).
las conductas de los seres humanos se puede ver como:
La Conducta es producto de estmulos externos o internos existe una causalidad en la
conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de
las personas.
La conducta es motiva, es decir , en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta
no es casual ni aleatoria, sino que siempre orienta y dirige aun objetivo.
La conducta es orientada a objetivos, en todo comportamiento existe siempre un impulso,
deseo necesidad o tendencia, expresiones con que se designan los motivos de la conducta.
PERSONA

Conducta
Equilibrio Estmulo Comportamiento
interno o Necesidad tensin o satisfaccin
incentivo accin
Los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo:
su motivacin para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen
dentro de l. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras
que otras no.
Segn Maslow, las necesidades humanas estn organizadas en una
pirmide de acuerdo con su importancia respecto de la conducta
humana. En la base de la pirmide estn las necesidades ms bajas y
recurrentes (necesidades primarias), mientras que en la cspide estn
las ms elaboradas e intelectuales (necesidades secundarias).
 Constituyen el nivel ms bajo de necesidades
humanas. Son innatas, como la necesidad de alimentacin (hambre o sed) o deseo
sexual (reproduccin de la especie), sueo y reposo (cansancio), Abrigo (contra el
frio calor). Asimismo se le denomina necesidad biolgica o bsicas y exigen
satisfaccin cclica y reiterada, con el fin de garantizar la supervivencia del individuo.
Su principal caracterstica es la urgencia: cuando no se satisface alguna de estas
necesidades dirige la orientacin de conducta.
Constituye el segundo nivel. Llevan a las personas a
protegerse de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de
proteccin contra una amenaza o privacin, huir del peligro, el anhelo de un mundo
ordenado y previsible son manifestaciones caractersticas de estas necesidades.
Aparece cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.
Proteccin en el trabajo.
 Surgen en la vida social del individuo con otras personas. Son
las necesidades de asociacin, participacin , aceptacin por parte de sus compaeros,
intercambio de amistas, afecto y amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades
ms bajas (fisiolgicas y seguridad) se encuentran relativamente resueltas. La frustracin de
esas necesidades conduce a la falta de adaptacin social y a la soledad. La necesidad de
dar y recibir afecto es un importante impulsor para una administracin participativa.

Son las necesidades relacionadas con la manera como la

persona se ve y valora, es decir, con la autovaloracin y la autoestima la confianza en si
mismo la necesidad de aprobacin y reconocimiento social, el estatus, la reputacin, el
orgullo personal. La satisfaccin de estas necesidades conduce a un sentimiento de
confianza en si mismo, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad, si esta
necesidad no son satisfechas pueden producir sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo, los que a su vez pueden generar desanimo o actividades
compensatorias.
 Son las necesidades humanas ms
elevadas y se encuentran en lo ms alto de la jerarqua. Motivan al individuo a
emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de su vida.
Esta tendencia se expresa mediante el impulso a superarse y a llegar a ser todo lo
que se puede ser. Estas necesidades se relacionan con la autonoma,
independencia, control de s mismo, competencia y plena realizacin del potencial
y la virtud que cada persona posee, as como la utilizacin plena de sus talentos.
No importa cuan complacida est la persona desear siempre ms.
Realizacin
Autoestima
Estatus Crecimiento
Sociales
Prestigio Desarrollo
Amistad
Respeto a s xito personal
Amor
Seguridad mismo
Pertenencia de
Proteccin Autoconfianza
grupo
Fisiolgicas Vivienda reconocimiento
Actividades
Hambre Ausencia de sociales
Ser peligro
Sueo
 Necesidades de
autorrealizacin

Necesidades
del ego
(estima)

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas
Herzberg se basa en el ambiente externo, y la motivacin para trabajar depende de 2 factores:
Se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su
trabajo; comprenden las condiciones fsicas y ambientales del empleo, salario, beneficios
sociales, polticas de la empresa, tipo de supervisin, clima de las relaciones entre direccin
y empleados, reglamentos internos, oportunidades, etc. Corresponden a la motivacin
ambiental y constituyen los factores con que las organizaciones suelen impulsar a los
empleados.
Si ests factores son ptimos y efectivos solo se destinan a evitar la insatisfaccin pues su
influencia en la conducta no eleva la satisfaccin de manera sustancial y duradera. Pero si
son precarios provocan insatisfaccin, razn por la que se les llama factores de
insatisfaccin y son los siguientes:
 Condiciones de trabajo y bienestar
Polticas de la organizacin y
administracin
Relaciones con el supervisor
Competencia tcnica del supervisor
Salario y remuneracin
Seguridad en el puesto
Relaciones con los colegas.
 Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y
las obligaciones relacionadas con ste; producen un efecto de satisfaccin duradera y
un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El trmino de
motivacin comprende sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento
profesional que se manifiestan en la ejecucin de tareas y actividades que
representan desafos y tiene significado en el trabajo . Si los factores motivacionales
son ptimos elevan la satisfaccin si son precarios la reducen, por eso se les
denomina factores de satisfaccin, constituyen en contenido del puesto en si y
comprende:
Delegacin de responsabilidad
Libertad para decidir cmo realizar un labor
Posibilidades de ascenso
Utilizacin plena de las habilidades personales
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con ellos
Simplificacin del puesto (por quien lo desempea
Ampliacin o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente)
 El trabajo en s
Necesidades de Responsabilidad
autorrealizacin Progreso
crecimiento

Realizacin
Necesidades del Reconocimiento
ego (estima) Estatus

Relaciones interpersonales
Necesidades sociales Supervisin
Colegas y subordinados

Supervisin tcnica
Polticas administrativas y empresariales
Necesidades de seguridad Seguridad en el trabajo
Condiciones fsicas de trabajo

Salario
Necesidades fisiolgicas Vida personal
 MODELO DE ANLISIS Y
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Para conocer el contenido de un puesto es
PUESTO
necesario describirlo. Es un proceso que consiste
en enunciar las tareas o responsabilidades que lo Un puesto se define como
conforman y distinguen del resto de los puestos en una unidad de la
la organizacin. organizacin que consiste en
un grupo de obligaciones y
responsabilidades que lo
La descripcin de puestos representa la descripcin
separan y distinguen de los
detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo dems puesto. Estas
que hace el ocupante), la periodicidad de su obligaciones y
realizacin (cundo lo hace), los mtodos para el responsabilidades le
cumplimiento de esas responsabilidades o tareas pertenecen al empleado
(cmo lo hace) y los objetivos (por qu lo hace). que desempea el puesto y
proporcionan los medios con
Es una numeracin por escrito de los principales los cuales los empleados
aspectos significativos del puesto, y de las contribuyen al logro de los
objetivos de la organizacin.
obligaciones y responsabilidades adquiridas.

ASPECTOS INTRNSECOS.
Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En otras palabras, ya identificado
el contenido (aspectos intrnsecos), se analiza el puesto en relacin con los requisitos que
impone a su ocupante (aspectos extrnsecos).

Aunque guardan una estrecha relacin con los propsitos y procesos de obtencin de
informacin, la descripcin y el anlisis de puestos son 2 tcnicas muy distintas. Mientras la
descripcin se preocupa por el contenido del puesto (que hace el ocupante, cmo y por qu),
el anlisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado desempeo.

Por medio del anlisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican para efectos de
comparacin

ASPECTOS EXTRNSECOS.
 1. ttulo de puesto.
Nivel del puesto
Subordinacin
2. Ubicacin del puesto en
Supervisin
Descripcin de Aspectos El organigrama. Comunicaciones colaterales
puestos = intrnsecos Diarias
Tareas o Semanales
3. contenido del puesto mensuales
atribuciones.
anuales
espordicas Educacin necesaria
Experiencia necesaria
1. Requisitos
Iniciativa necesarias
Intelectuales
Aptitudes necesarias
Esfuerzo fsico necesario
2. Requisitos Concentracin visual necesaria
Fsicos Complexin fsica necesaria Por supervisin de personal
Anlisis de Aspectos Factores de
= Por material y equipo
puestos extrnsecos. especificacin. 3.Responsabilidades
Por mtodos y procesos
Adquiridas
Por dinero, ttulos o documen
Por informacin confidencial
4.Condiciones de Ambiente de trabajo Por seguro a terceros.
trabajo. Riesgos de trabajo
 DECRIPCIN Y ANLISIS DEL PUESTO

Ttulo: Pintor de mantenimiento Divisin: Industrial

Descripcin genrica: Pintar, con pistola o con pincel, superficies metlicas y de madera que forman parte del patrimonio de la sociedad.

Descripcin del puesto:

Preparar las superficies antes de pintarlas, es decir, rasparlas y lijarlas para eliminar las impurezas y la pintura vieja.
Preparar la pintura con mezclas de otras pinturas, solventes, secantes y pigmentos en cantidades adecuadas, hasta obtener el color y la viscosidad ideales,
introducir la pintura en el frasco de aire comprimido, conectarlo al equipo de la toma de aire y regular el flujo por medio de vlvulas. Aislar las superficies
que nos e deban pintar con tiras de papel o de cinta adhesiva. Dirigir la pistola sobre las partes por pintar con movimientos suaves horizontales, verticales y
circulares. Lijar las capas de pintura una vez que sequen como reparacin para la aplicacin de la mano siguiente hasta obtener acabado perfecto.
Retocar con pincel puntos y borde inaccesibles.
Con pinceles, brochas , escobas, etc., pintar a mano las fachadas de los edificios, hacer cenegas y emblemas sobre las superficies pintadas.
Dar mantenimiento a todo el equipo: eliminar residuos y despejar la punta de las pistolas con solventes y gas.
Realizar a criterio de su superior, otras tareas relacionadas con las descritas.
Anlisis de puestos

a) Requisitos intelectuales
Escolaridad: primaria: clculos nmeros enteros, conocimiento de materiales inherentes y de procesos de pintura.
Experiencia: un ao por lo menos: periodo que se considera necesario para la adquisicin de las habilidades y la completa familiarizacin son sus campo
de trabajo
Aptitudes: Inteligencia (nivel medio inferior); introversin equilibrada, iniciativa, espritu crtico y creador, resistencia a la fatiga fsica y en particular a la
fatiga visual, percepcin diferencial (aguda), mucha destreza manual, reaccin rpida a estmulos, agudeza visual.)
b) Requisitos fsicos:
Esfuerzo fsico: movimientos constantes de brazos y piernas; coordinacin e movimientos horizontales, verticales y circulares con los brazos pulso, firme,
articulacin del cuello y de la columna vertebral en las operaciones, agacharse, levantarse, subir escaleras, estar de pie constantemente.
c) Responsabilidades adquiridas:
Patrimonio: puede haber prdidas parciales o tales de los materiales de pintura empleados o mano de obra desperdiciada; los daos al equipo son poco
probables prdidas de pcoco valor.
d) Condiciones de trabajo:
Ambiente: condiciones ligeramente desagradables por la presencia continua del polvo que resulta de lijar, vapores de pintura consideraos perjudiciales
para la salud del ocupante olores, ruido, frio y calor (condiciones de trabajo al exterior.
Seguridad: situaciones que algunas vece s pueden ser peligrosas, posibles cadas al trabajar sobre andamios, torceduras, excoriaciones y cortadas que no
 Es uno de los ms
comunes, tanto por su eficiencia como por ser histricamente de los
ms antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de
micromovimientos, as de tiempos y mtodos.
El anlisis de puestos se realiza con la observacin directa y dinmica
del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista
anota en una hoja de anlisis de puestos los puntos clave de sus
observaciones.
Es lo ms adecuado para trabajadores que realizan operaciones
manuales o de carcter sencillo y repetitivo. Algunos puestos rutinarios
y repetitivos permiten el mtodo de observacin directa debido a que
el amplio contenido de tareas manuales se verifica fcilmente por
medio de la observacin visual.
Se recomienda complementar con una entrevista al ocupante o
superior.
1. Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la observacin visual del as
actividades del ocupante, a cargo del analista especializado.
2. La participacin que tiene el analista en la obtencin de los datos es activa y
la del ocupante pasiva.

1. Veracidad de los datos. 1. Costo elevado (tiempo

2. No requiere la paralizacin del prolongado)
ocupante de puesto 2. Simple observacin (sin
3. Mtodo para puestos sencillos y contacto directo) no
repetitivos permite obtener datos
4. Adecuada para preguntas qu reales
hace?cmo lo hace?para qu 3. Contraindicado para
lo hace? puestos ms complejos.
 El Anlisis Se Efecta al solicitar por escrito al ocupante
del cargo que conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que analizar si
supervisor.
Esto se da cuando se trata de un gran nmero puestos similares y de naturaleza
rutinaria y burocrtica, debe ser confeccionado a la medida de los ocupantes de puestos.
Se suministra primero a un ocupante y a un supervisor para corregir algunas preguntas
distorsionadas o dudas de las preguntas o eliminar los detalles innecesarios.

Los datos se obtienen por medio de cuestionario

El analista de puesto es pasiva y el ocupante es activa.
1. Pueden contestar de manera 1. Contraindicado para puestos
conjunta (ocupantes o jefe) de bajo nivel
2. Mtodo ms econmico para el 2. Exige planeacin y realizacin
anlisis de puesto. cuidadosa
3. Mtodo ms completo (distribuir a 3. Tiende a ser superficial y
todos los ocupantes) distorsionado.
4. Mtodo ideal (para puestos de alto
nivel) no afecta las actividades.
 Es ms flexible y productivo es la entrevista que el
analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est bien
estructurada, se obtiene informacin sobre todos los aspectos del puesto, naturaleza y
secuencia de las tareas que lo componen, y los porqus y los cundos.
Se puede desarrollar en relacin con las habilidades que se requieren para el puesto, y
es posible cruzar la informacin de ocupantes de otros puestos similares para verificar
discrepancias en la informacin; si es necesario, se pueden realizar consultas al
supervisor inmediato para asegurase de la validez de las declaraciones.
Garantiza una interaccin directa entre analista y empleado, lo que permite resolver
dudas. Es el mtodo preferido entre los responsables de la planeacin del anlisis de
puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y
participacin.
El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que
se desea analizar por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o
con su jefe inmediato (o con ambos).
1. Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, con preguntas y respuestas
verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
2. La participacin es activa tanto del analista como del ocupante del puesto.

1. Recopilacin de los datos del puesto por
las personas que mejor lo conocen.
2. Posibilidad de comentar y aclarar todas las
dudas.
3. Es el mtodo de mayor convivencia y el
que proporciona un mayor resultado en el
anlisis, debido a la obtencin
estandarizada y racional de los datos.
4. No tiene contraindicacin (aplicable a todo
tipo y nivel de puestos)
1. Una entrevista mal dirigida puede
generar reacciones negativas en el
personal que provoquen falta de
comprensin y no aceptacin de sus
objetivos.
2. Posibilidad de una confusin entre
opiniones y hechos.
3. Prdida de tiempo si el analista de
puestos no se prepara bien.
4. Costo operacional elevado: se
necesita analistas con experiencia y
detener el trabajo de ocupante.
 : Es evidente que cada mtodo de anlisis tiene
ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las
desventajas y aprovechar las ventajas, la opcin es utilizar mtodos
mixtos. Se trata de combinaciones elctricas de dos o ms mtodos
de anlisis.
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto,
quien llena el cuestionario y despus se somete a una entrevista
rpido, con el cuestionario como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para
ampliar y aclarar datos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de puestos. Es
una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. Exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos por describir, Analizar e incluir en el programa
de anlisis, sus caractersticas naturaleza, tipologa, etc.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo se
definen los siguientes aspectos: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad
y rea de accin.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dnde empezar
el programa de anlisis. Se puede iniciar de los niveles superiores para
descender poco a poco o de los inferiores o tambin una secuencia
horizontal.
4. Elegir el o los mtodos de anlisis, a partir de la naturaleza y de las
caractersticas de los puestos por analizar, se eligen los mtodos de
anlisis adecuados
5. Seleccionar los factores de anlisis para estudiar los puestos con base en dos criterios
conjuntos:
Criterio de generalidad: los factores de anlisis deben estar presentes en la totalidad o
por lo menos en 75% de los puestos por estudiar, para comparar las caractersticas ideales
delos ocupantes.
Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de anlisis deben variar de acuerdo
con el puesto. Es decir no pueden ser constantes ni uniformes. El factor de escolaridad
necesaria (algunos puestos necesitan primaria incompleta y algunos hasta estudios
profesionales)
6. Dimensionar los factores de especificacin, es decir determinar la amplitud de variacin de
cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar . La amplitud de variacin
corresponde a la distancia entre el lmite inferior y el lmite superior que abarca un factor en
relacin comn conjunto de puestos.
7. Graduacin de los factores de especificacin, es decir transformar cada factor de un
variables continua que puede amplitud de variacin en un variable discreta o discontinua que
solo asume determinados valores que representa segmentos o granjas dentro de su amplitud
o intervalo de variacin
Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados
preparan los esquemas y los materiales de trabajo:
1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de
puestos que conformarn el equipo de trabajo.
2. Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos,
materiales, etc)
3. Preparacin del ambiente (aclaraciones a la direccin gerencia,
supervisores y a todo el personal relacionado con el programa de
anlisis de puestos).
4. Obtencin de datos previsto (nombres de los ocupantes de los
puestos que se van a analizar, relacin de los equipos,
herramientas , materiales, formularios utilizados por los
ocupantes de los puestos).
La etapa de preparacin puede realizarse en forma simultanea a la
etapa de planeacin.
Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van
a analizar y en la que se redacta el anlisis:
1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el mtodo de
anlisis elegido (con el ocupante del puesto o con el supervisor
inmediato).
2. Seleccin de los datos obtenidos.
3. Redaccin provisional del anlisis a cargo del analista de
puestos.
4. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato,
para que la ratifique o la rectifique.
5. Redaccin definitiva del anlisis del puesto.
6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del puesto
para su aprobacin (ante el comit del anlisis del puesto para
su aprobacin (ante el comit del puestos y remuneraciones, el
ejecutivo o el departamento responsable de su oficializacin en
la empresa.)
Constituye la base para el reclutamiento y seleccin de personal,
identificacin de las necesidades de capacitacin, definicin de programas
de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de los
puestos para fijar niveles salariales, proyeccin de equipamiento y mtodos
de trabajo. Casi todas las actividades se sustentan en la informacin
proporcionada por el anlisis de puestos.
GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS
Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; es decir, es el
intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente ,se determina por el
volumen de personas que ingresa y salen de la organizacin. Se puede elaborar
diagnsticos y prevenir o proporcionar alguna prediccin (se da mensual o anualmente la
R.P.)

Es la consecuencia de ciertos fenmenos internos o externos a la

organizacin que condicionan la actitud y el comportamiento del personal.
La rotacin es una variable dependiente de esos fenmenos internos y/o
externos de la organizacin.
Fenmenos externos:
Situacin de oferta y demanda de RR.HH. En el mercado.
Coyuntura econmica favorable o desfavorable a la organizacin.
Oportunidades del empleo en el mercado de trabajo.
Fenmenos internos:
Poltica salarial de la organizacin
Poltica de prestaciones de la organizacin
Tipo de supervisin que se ejerce sobre el personal
Oportunidades de crecimiento profesional
Tipo de relaciones humanas dentro de la organizacin
Condiciones fsicas de trabajo en la organizacin
Moral del personal
Cultura organizacional
Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos
Criterios d y programas de capacitacin de RR.HH.
Poltica disciplinaria de la organizacin
Criterios de evaluacin del desempeo
Es un medio para controlar y medir los resultados de la poltica de RR.HH. De la
organizacin. Suele ser el principal medio para diagnosticar y determinar las causas de
rotacin de personal. Algunas organizaciones aplican la entrevista de separacin slo a los
empleados que renuncian.
Se verifican los siguientes aspectos:
1. Motivo de la separacin (por iniciativa de la empresa o del empleado).
2. Opinin del empleado sobre la empresa
3. Opinin del empleado sobre el puesto que ocupaba
4. Opinin del empleado sobre su jefe inmediato.
5. Opinin sobre su horario de trabajo
6. Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas
7. Opinin del empleado sobre las prestaciones sociales
8. Opinin del empleado sobre su salario
9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas en su divisin
10. Opinin del empleado sobre las oportunidades de desarrollo que encontr en la
organizacin
11. Opinin del empleado sobre la moral y actitudes de sus compaeros de trabajo
12. Opinin del empleado sobre las oportunidades que encontr en el mercado de trabajo.
 La rotacin de personal implica costos primarios secundarios y terciarios, de los que nos ocuparemos a
continuacin. De reclutamiento y seleccin (publicar, seleccionar y evaluar los candidatos,
servicios mdicos)
Costos primarios De registro y documentacin (material, inscribir en diferentes organismos: ESSALUD)
De provisin (gastos en capacitacin, tiempo de supervisin hasta que se adapte)
De separacin (comparecencias ante entidades, tiempo de entrevista, liquidaciones
= vacaciones, Antigedad)

Costos de Repercusiones en la produccin (paraliza debido al vacante)

Repercusiones en la actitud del personal (impresin, actitudes y predisposicin)
Rotacin Costos secundarias Costo extra laboral (horas extras = personal adicional; supervisor tiene que integrar;
de personal Incremento en el costo unitario de produccin)
Costo extra operativo (incremento de accidentes, costo adicional en energa, lubricantes;
Incremento de errores)

Costo de inversin extraordinario (depreciacin de las maquinarias o equipos mientras haya

vacante; aumento de salarios a los nuevos empleados con el respectivo ajuste de todos los
Costos terciarios empleados).
Prdidas en los negocios (repercusiones en la imagen y en los negocios de la empresa por la
calidad de los productos con empleados sin experiencia y en etapa de adaptacin).
Es el proceso de identificar y atraer
candidatos capacitados para ocupar
las vacantes de la organizacin. El
proceso de reclutamiento se inicia con
la bsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de
empleo.
En otras palabras se puede decir que
es un sistema de informacin
mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de RR.HH.
Oportunidades de empleo que
pretende llenar. La funcin del
reclutamiento es proporcionar la
materia prima bsica (candidatos) para
el funcionamiento de la organizacin.
Las fuentes de reclutamiento son los lugares de origen donde se podrn encontrar
los recursos o talento humano. Por lo general, el mayor problema de las empresas
es encontrar las mejores fuentes que le proporcionarn los recursos humanos en el
mercado de trabajo, para concentrar en ellas los esfuerzos de reclutamiento.

Organizacin

La propia Escuelas y Otras fuentes de

Otras empresas
empresa universidades reclutamiento
Interna
Externa
Es cuando la empresa trata de llenar
una determinada vacante mediante el
reacomodo de sus empleados dentro
de la organizacin:
El reclutamiento interno implica:
Ascenso
Transferencia
Transferencia con ascenso
Programas de desarrollo de personal
Planeas de carrera para el desarrollo
Sindicatos
Reuniones entre jefes
Intranet
Boletines
Recomendados
De boca en boca
Peridico mural de la organizacin
 Es ms econmico: Evita gastos en anuncios de peridicos y
honorarios a las empresas de reclutamiento, gastos de integracin, etc.
Es ms rpido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo
proceso de seleccin de personal.
Presenta un ndice mayor de validez y de seguridad: se conoce al
candidato (es ms seguro.)
Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados:
responde a que el personal tenga la actitud de mejoramiento constante
y de autoevaluacin con la finalidad de aprovechar la oportunidad.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin de
personal.
Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el personal:
aqu el personal demuestran aptitudes para merecerlas para competir
entre ellos (se vuelven ms productivos)
 Frustraciones de las ambiciones de sus empleados:
Cuando la empresa no ofrece oportunidades de
crecimiento en el momento adecuado.
Conflicto de intereses: Al ofrecer la oportunidad de
crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados.
Poca innovacin: los empleados se basan en las polticas
y estrategias de la organizacin, esto lleva a que pierda
creatividad y actitud de innovacin. Los trabajadores solo
piensan dentro de los patrones de la cultura
organizacional.
Es cuando la
empresa trata de
llenar una
determinada vacante
con candidatos
provenientes de
afuera, mediante las
tcnicas de
reclutamiento.
 Archivos de candidatos que se presentaron espontneamente o
reclutamientos anteriores.
Recomendacin de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la puesta de la empresa
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,
instituciones acadmicas y centros de vinculacin.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado, en
trminos de cooperacin mutua.
Anuncios en peridicos y revistas.
Agencias de colocacin o empleo (Outsourcing)
Viajes de reclutamiento en otras localidades
Asociaciones gubernamentales.
Internet (redes sociales y pginas corporativas)
 Lleva sangre y experiencia fresca a la organizacin: ideas
novedosas, con diferentes enfoques a los problemas internos de la
organizacin y casi siempre hace un revisin de la manera en que los
asuntos se conducen dentro de ella.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin:
mejora la productividad en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de
personal de otras empresas o de los mismos candidatos: la
empresa no realiza las capacitaciones, sino aprovecha de forma
inmediata cuando ingresa el trabajador.
Mayor nmero de candidatos: Variedad de candidatos para la
eleccin adecuada del personal.
 Se emplea demasiado tiempo: debido a la puesta en marcha de
las tcnicas ms adecuadas para influir en las fuentes de
reclutamiento (atraccin y presentacin de candidatos y todo el
proceso de seleccin).
Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos:
Anuncios en peridicos, honorarios de agencias de reclutamiento
gastos operativos, material de oficina, formularios, etc.
Es menos seguro: los candidatos son personas desconocidos, la
empresa no puede verificar su origen y trayectoria profesional.
Existe inseguridad por parte de la empresa a veces contrata por
periodo de prueba (pocos meses).
Provoca Barreras internas: puede frustrar al personal interna de la
empresa y pueden ver como barrera para el crecimiento
profesional.