LA DIRECCIN POR OBJETIVOS SEGN DRUCKER Y MINTZBERG

Segn The Economist Guide to Management Ideas and Gurus, la Direccin por Objetivos
(DpO) o Management by Objectives (MBO) fue un concepto que inicialmente aparece en
la literatura del management de la mano de Peter Drucker en The Practice of
Management. En dicha obra elaboraba una lista de prioridades para el manager del
futuro, en la que la DpO se situaba como la ms importante. Drucker tom la idea de
Alfred Sloan, y tras Drucker, fue George Odiorne quien abund sobre el concepto.
Drucker sealaba, que con lo que el denominaba The Activty Trap o lo que podramos
denominar La trampa del da a da, los managers se vean tan envueltos en su rutina diaria
que en ocasiones perdan la nocin de hacia dnde se dirigan.

La DpO dio un salto exponencial slo cuando fue adoptada por la multinacional americana
Hewlett Packard. Bill Packard, cofundador de la compaa deca al respecto de la DpO :

Ninguna poltica operativa ha contribuido ms a al xito de Hewlett Packard. La DpO es la

anttesis del management de control (MBC). El ltimo se refiere a un sistema de
management de control frreo al estilo militar. La DpO, por otra parte se refiere a un
sistema en el que los objetivos son claramente definidos y acordados de manera que cada
uno tenga la flexibilidad de decidir por su cuenta la manera de conseguirlos, dentro de su
area de responsabilidad.

Mediante dicho sistema, el proceso de planificacin no era responsabilidad exclusiva de la

cpula directiva de la empresa, sino que sera delegado en las distintas capas de la
organizacin.

Tras un tiempo, el propio Drucker contemplaba la DpO desde un punto de vista algo ms
distante :

La DpO es slo otra herramienta. No es la gran cura para la ineficiencia de algunos

managers. La Direccin por Objetivos funciona si conoces los objetivos. El 90% del tiempo
no lo sabes.
Henry Mintzberg public en 2006 un artculo a modo de ciencia-ficcin en el que
pronosticaba la debacle de la empresa norteamericana, y la fechaba con sorprendente
exactitud en algn momento de 2008. El artculo era increblemente certero y fue
traducido al castellano por la revista Mercados. Se titulaba La productividad mat a la
empresa estadounidense.
Segn el artculo, en 2005 mientras Bush segua aumentando el dficit presupuestario
gubernamental, las finanzas corporativas funcionaban excepcionalmente. El Herald
Tribune lo explicaba as La productividad aumenta en Estados Unidos: los costes
laborales descienden mientras aumenta la produccin.

Mintzberg nos adelantaba en el artculo muchos trucos contables capaces de maquillar las
cuentas a corto plazo para que nadie se perdiera su bonus a fin de ao. Por supuesto con
unos efectos en el medio y largo plazo devastadores, como se vi en 2008 con las sub-
prime. Resumo los principales puntos:

-La empresa estaba tan concentrada en crear valor para el accionista(interpretado

erroneamente como inflar el valor de la empresa en bolsa), que se olvid de generar
beneficios. Muchas veces el accionista se trataba de untrader que compraba acciones por
la maana y las venda por la noche.

-Era sencillo inflar contablemente los beneficios; empezar a despedir a gente, desinvertir y
reducir stock. Los costes laborales bajaban y las ventas se mantenan. Por supuesto,
cuando se terminaba el stock y se perdan activos y capital humano, la situacin era
mucho peor que al inicio.

-Se median los resultados de manera trimestral, un indicador simplemente insuficiente

para conocer el desempeo de una empresa a medio plazo. Las trayectorias que algunas
empresas haban mantenido durante decenas de aos quedaron sustituidas por el corto
plazo.

-Se empez a centralizar todo el poder en una sla persona (el CEO), que vea
compensada su enorme responsabilidad con exorbitantes sueldos y primas que l mismo
se asignaba, pero como los resultados acompaaban, nadie se quejaba. Una sla persona
tena el poder para destrozar empresas que se haban forjado durante muchos aos.

-Se produjeron otras prdidas que tampoco se vean reflejadas en ninguna mtrica o libro
de contabilidad, pero que eran mucho ms graves, como reducir la calidad del producto o
el servicio (y por tanto deteriorar la marca), o exprimir a los clientes (deteriorando la base
de clientes). Segn Mintzberg, siempre en nombre del cliente.

-Se pusieron de moda las fusiones y adquisiciones (merger and aquisitions o M&A). El
objetivo no era ser mejor sino ms grande, esperando que las economas de escala haran
todo el trabajo y de paso quitando un competidor de en medio. Algunos directivos incluso
cobraban primas por cerrar fusiones, sin analizarse si eran beneficiosas o no para las
compaas. Uno de los casos ms sonados de fusin atragantada fue ABN Amro que
quebr a dos de sus compradores, Fortis y RBS.

-Se machacaba a los empleados y al cliente con trminos como responsabilidad social
corporativa (RSC), valores corporativos, cultura empresarial, etc. Mientras, la cpula
directiva se actuaba de manera opuesta a lo predicado.

-Cualquier bajada en los ingresos, no necesariamente prdidas, resultaba en despidos

fulminantes bajo el eufemismo de un downsizing. Los cargos intermedios fueron las
principales vctimas, llevndose consigo informacin, experiencia y know how vital para la
empresa. En algunos casos los despidos los protagonizaban controllers
financieros externos a la compaa que desconocan qu haca cada uno de los
trabajadores que despedan.
-A pesar del despido de cargos intermedios (o precisamente por ello), haba cada vez ms
incomunicacin entre la cpula directiva (macrogerencia) y la parte operativa
(microgerencia).

-Con cada vez menos empleados para hacer la misma tarea, aument el estrs y el
sndrome del burn out. Los empleados cada vez sentan menos los colores corporativos y
se volvan introducan ms en el papel de mercenarios profesionales que saltaban de
empresa en empresa.
 -Mintzberg tambin seala el decrecimiento en el gasto de la investigacin en EEUU.
Algunos pases con larga tradicin empresarial como Japn o Alemania evitaron caer en la
tentacin cortoplacista. El ms claro ejemplo fue el de Volkswagen o Toyota frente a
General Motors.

Algunos conceptos relacionados con la DpO.

Balanced Scorecard: el concepto del balanced scorecard fue desarrollado por Robert
Kaplan y David Norton en un artculo de la Harvard Business Review llamado Balanced
Scorecard: Measures that Drive Performance, que se ha traducido por Cuadro de Mando
Integral. El principio fundamental de ste concepto era que slo se consigue lo que se
puede medir, o lo que es lo mismo, si no se puede medir, no se puede mejorar.
Kaplan y Norton sustentaron su idea en tres perspectivas distintas:

La perspectiva del cliente.

La perspectiva interna de la compaa.
Innovacin y mejora.
.
sta forma de medir resultados vena a sustituir la exclusividad de la perspectiva del
accionista, contemplada como demasiado cortoplacista y casi exclusivamente centrada
en el valor de la accin.

Segn Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard tendra las siguientes ventajas:

Ayuda a enfocarse en objetivos para mejorar exponencialmente el rendimiento.

Proporciona una visin integral y acta como integrador para una serie de programas
inconexos como pueden ser calidad, reingeniera de procesos o customer service.
Traduce la estrategia en una serie de objetivos medibles.
Permite a managers y empleados ver las acciones necesarias para mejorar la efectividad.
.
Benchmarking: se trata de una frmula para determinar el rendimiento de una
organizacin o sus unidades de negocio. En The Benchmarking Book, Michael
Spendolini lo define as:
 Un proceso continuado y sistemtico para evaluar los productos, servicios o procesos de
trabajo, que representan las mejores prcticas para la mejora organizacional.

Aunque una organizacin mejore sus propias mediciones, eso no le da una indicacin de
la situacin en la que est con respecto a sus competidores, ya que stos pueden haber
mejorado mucho ms. Por ello es necesario compararse con otros.

C.J Mc Nair y H.J. Liebfried, en su libro A Tool for Continuous Improvement, describen
cuatro tipos diferentes de benchmarking:

Benchmarking interno: similar a un proceso de auditora de calidad interna, para mejorar

eficiencia, mejorar el nivel de servicio o adelgazar en algn punto.
Benchmarking competitivo: Comparar los estndares de una compaa frente a otra
compaa rival.
Benchmarking de la industria: Comparacin de los estndares de la compaa frenhte a
los de la industria.
Best-in-class benchmarking: Traducible por el benchmarking del alumno aventajado, se
compara una compaa con la mejor del mundo, independientemente de su ubicacin
geogrfica o de su industria. En Japons se denomina dantotsu, el mejor de los mejores.
.
KPI:Key Performance Indicators, tambin llamados Indicadores Clave del Desempeo,
miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en el como e indicando que
tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeo son mtricas para cuantificar objetivos que reflejan el
rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratgico.

Cuando se habla de los KPI se suele utilizar el acrnimo

SMART: Specific,Measurable, Achievable, Realistic, Timely. O lo que es lo mismo,
Especficos, Medibles, Alcanzables, Realistas, A tiempo.

Fuente: The Economist Guide to Management Ideas and Gurus de Tom Hindle.

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 Fuente: Wikipedia

Fuente: Mercado.com.ar