Tema 4: CONOCE LA DESCRIPCIN Y ANLISIS

DE PUESTOS EN UNA ORGANIZACIN

Introduccin
El puesto de trabajo es la unidad bsica de trabajo de los Recursos Humanos. Un puesto de
trabajo no es slo un casillero en el organigrama; es un conjunto de entradas o inputs que se
procesan de una determinada manera para generar unas salidas o productos, en el marco de la
cadena de valor de cada organizacin. Persona y puesto estn ntimamente vinculados, pero no
son la misma cosa. La organizacin da sentido al puesto de trabajo, que, a su vez, es la razn
de la presencia de un titular del puesto. Siendo as, actualmente las organizaciones actuales se
han visto envueltas en constantes cambios, lo que las ha llevado a adaptar estructuras
antiguadas y rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha
pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en el factor
humano su principal clave de xito. Todo ello, ha obligado principales directivos de las
Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras,
necesitando de tcnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas
las Organizaciones, lo que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos
humanos.

En la descripcin de puestos, determinamos principalmente que los puestos forman parte del
formato estructural de la organizacin que condiciona y determina la distribucin, configuracin
y el grado de especializacin de los puestos. El diseo organizacional representa la arquitectura
de la organizacin: Cmo se estructuran y se distribuyen sus rganos y puestos? Cules son
las relaciones de comunicacin entre ellos? Cmo se distribuye el poder y como debern
funcionar las cosas? Si la estructura organizacional es rgida e inmutable, los puestos tambin
sern fijos, permanentes y definidos, cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es
flexible y adaptable, los puestos tambin sern manejables, adaptables y abiertos, y tendrn
elevado ndice de interaccin con el ambiente que los rodea. Cuanto mas manejable y flexible
sea la estructura organizacional, tanto mas adaptables sern los puestos y mas fuerte la
presencia de equipos multidisciplinarios y autogestionados, en lugar de rganos permanentes y
definitivos. Por otro lado, el anlisis del puesto se define como el proceso de recopilacin, anlisis
y estructuracin de informacin recopilada sobre las caractersticas de una oferta laboral,
incluyendo contextos ambientales y requisitos de trabajo.

El objetivo principal es que el lector reconozca la importancia de la descripcin y anlisis de

puestos, teniendo en cuenta que a travs de la revisin de los diversos estudios sobre el tema
permite indicar que esta variable es importante para el mejor desempeo de las funciones y
tareas en una organizacin. As mismo, permita estar al tanto de los diferentes mtodos que
existen para la descripcin y anlisis de puestos en una organizacin.

Organizador Grfico
Observa detenidamente el siguiente esquema, en el encontrars de un vistazo de manera
sintetizada los principales concepto de la temtica que abordaremos. Qu conceptos o
categoras te llaman la atencin?
4. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTO EN
UNA ORGANIZACIN
4.1. Diseo de puestos
La literatura sobre nuevas formas de diseo de trabajo y de organizacin es relativamente
abundante aunque est muy dispersa. Son muchos los autores que preconizan la importancia
del tema, pero son muy pocos los que aportan algunas ideas que realmente sean susceptibles
de ser probadas. En general se puede decir que es muy difcil experimentar una nueva forma
organizativa por el costo y el temor que produce cualquier innovacin particularmente social. De
hecho se ha podido ir concluyendo que los resultados positivos, de acuerdo con diversos
criterios objetivos, dependan de que se pudiesen conciliar, por un lado, las exigencias de
organizacin y de tecnologa y, por otro, las necesidades y deseos de los individuos, de modo
que ambas fuesen satisfechas (Davis, 1988).

Conciliacin difcil de conseguir, sin duda, pero para ello est el diseo. Como ya sealaba Simn
(1969), la esencia de las ciencias y de casi todo lo que hace el hombre es el diseo. Disear es
inventar, crear o modificar algo y si se trata de disear puestos de trabajo y organizaciones de
qu estamos hablando? De girar las manijas que influyen sobre la divisin del trabajo y los
mecanismos coordinadores y que afectan as a cmo funciona la organizacin (Mintzberg,
1989). Mintzberg explica el significado de diseo de puestos y de organizaciones formulando
toda una serie de preguntas a las que se supone que ha de responder (Cuadro Cuestiones
bsicas del diseo organizacional) y que remiten a nueve parmetros bsicos de diseo que
pueden ser agrupados en cuatro categoras: diseo de puestos de trabajo, diseo de
superestructura, diseo de encadenamientos laterales y diseo de sistema de toma de
decisiones.

Diseo de puestos: el diseo de puestos incluye la especificacin del contenido de cada puesto,
los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems puestos. Disear un puesto significa definir
cuatro condiciones bsicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear (contenido del

puesto).

2. Como deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y procesos de trabajo).

3. A quien deber reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quien es su

superior inmediato.
4. A quien deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del puesto, es decir, quienes son
sus subordinados.

El diseo de los puestos en la organizacin es una actividad que no se encuentra

especficamente asegurada en un rgano. Difcilmente es una funcin de staff de la ARH. En la
mayora de las ocasiones, permanece en manos del rgano de ingeniera industrial (que disea
los puestos tpicamente manufactureros) o de organizacin y mtodos (que disea los puestos
tpicos de oficinas) que se encargan de la planeacin y la distribucin de las tareas y funciones
de la mayor parte de la organizacin. Los dems puestos (de las reas administrativas, financiera
y mercadolgica) casi siempre son diseados por las respectivas gerencias, en un proceso
ininterrumpido de solucin de problemas y mejoramiento continuo. Los puestos no son estables
ni estticos ni definitivos, sino que estn siempre en evolucin, innovacin y cambio.

La informacin del anlisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades
relacionadas con la administracin de Recursos Humanos:

reclutamiento y seleccin;
capacitacin y formacin;
compensaciones;
evaluacin de desempeo;
desarrollo de carrera y planes de carrera;
asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.

La estructura de puestos est condicionada por el diseo organizacional que lo contiene. Los
puestos forman parte del formato estructural de la empresa que condiciona y determina la
distribucin, la configuracin y el grado de especializacin de los puestos.

Concepto de puesto: el puesto es la descripcin de todas las actividades desempeadas por

una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin formal
en el organigrama de la empresa. Desde la perspectiva horizontal, cada puesto esta alineado
con otros puestos del mismo nivel jerrquico que, en general, reciben denominacin equivalente
(directores, gerentes, jefes, operadores); desde la perspectiva vertical, cada puesto esta incluido
en algn departamento, divisin o rea de la empresa.

Ubicacin del puesto en el organigrama

4.1.1. Modelos de diseo de puestos
El diseo de puestos es tan antiguo como el trabajo humano. Existen tres modelos de diseo
de puestos: clsico, humanstico y situacional

a. Modelo clsico o tradicional: Diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la

administracin cientfica a comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron
ciertos principios de nacionalizacin de trabajo para proyectar puestos,
definir mtodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la
mxima eficiencia posible. En este modelo, la eficiencia era la mxima
preocupacin. Los principales aspectos del modelo clsico de diseo de
puesto son:

1. La persona como apndice de la maquina: la racionalidad es tcnica, lgica y determinista. La

tecnologa es primero, las personas despus. La tecnologa (equipo, maquinaria, herramientas,
instalaciones, distribucin fsica) sirve de base para el diseo de puestos. En otros trminos, el
diseo de puesto sirve exclusivamente a la tecnologa y a los aspectos de produccin.

2. Fragmentacin del trabajo: para servir a la racionalidad tcnica, el trabajo se divide y

fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute solo una subtarea sencilla y repetitiva, es decir
un enpuesto parcial y fragmentado que se ejecuta de manera rutinaria y montona, teniendo en
cuenta el tiempo estndar para realizarlo y los ciclos de produccin que se deben acatar.

3. nfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja segn el mtodo, las reglas y los procedimientos
establecidos. Se programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este se mide a travs de estudios
de tiempo y movimientos (tiempo estndar, 100% de eficiencia). El obrero que consigue mayor
eficiencia recibe premios de produccin, teniendo en cuenta el concepto de homo economicus
(hombre econmico, movido, motivado por una racionalidad econmica).
El diseo clsico se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas:

1. Reduccin de costos.

2. Estandarizacin de las actividades.

3. Apoyo a la tecnologa.

El diseo clsico trajo desventajas y limitaciones:

1. puestos sencillos y repetitivos se tornan montonos y planos.

2. desmotivacin en el trabajo.

3. trabajo individualizado y aislado.

4. monopolio de la jefatura.

5. era de la informacin: las rpidas transformaciones sociales, culturales y econmicas

muestran que el diseo clsico tiende a crear o transferir problemas al futuro:

a) los jvenes de la actualidad reciben mejor educacin e informacin y debern conformar una
fuerza laboral en el futuro que deseara puestos ms significativos. b) Las actitudes frente a la
autoridad cambian en cada generacin. c) Dado el gradual avance de la sociedad en bienestar
social y calidad de vida, ciertos puestos rutinarios y cclicos ya no son deseables y se asignan a
robots o equipos electrnicos.

a. Modelo humanstico: tambin se denomina de relaciones humanas, porque surgi

del experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones
humanas en la dcada de 1930. el modelo humanista sustituyo el nfasis en las tareas
(administracin cientfica) y la estructura organizacional (teora clsica y de la burocracia)
por el nfasis en las personas y los grupos sociales. El diseo humanista se preocupo
mas por el contexto del puesto que por el contenido del puesto; por esta razn, el diseo
del puesto en si no es diferente del modelo clsico.
b. Modelo situacional o contingente: el modelo situacional representa el
enfoque mas amplio y complejo, porque considera tres variables
simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin.

El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo puesto debe
tener en mayor o menor grado: 1. Variedad: se refiere al nmero y la variedad de
habilidades exigidas por el puesto. Existe variedad cuando el puesto presenta una amplia
gama de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos para que el puesto
sea menos repetitivo y menos montono. 2. Autonoma: se refiere al grado de
independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su
trabajo, seleccionar el equipo que utilizara y decidir que mtodos o procedimientos
seguir. 3. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el
puesto se ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. 4. identidad con la
tarea. 5. retroalimentacin.

Enriquecimiento de puestos: el diseo situacional de puestos es dinmico y privilegia el

cambio en funcin del desarrollo personal del ocupante. En otras palabras, posibilita la
adaptacin del puesto al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. El
 enriquecimiento o ampliacin del puesto es la manera prctica y viable de adecuar
permanentemente el puesto al crecimiento profesional del ocupante, y consiste en
aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafos
de las tareas del puesto para ajustarlos a las caractersticas del ocupante. El
enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal (carga lateral con adicin de
nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (carga vertical con nuevas
responsabilidades mas elevadas). El enriquecimiento vertical aade tareas ms
complejas o atribuciones administrativas del puesto, como planeacin, organizacin y
control, al tiempo que transfiere tareas ms sencillas a otro puesto de nivel menor. El
enriquecimiento lateral aade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas
actuales, al mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros puestos
del mismo nivel. El enriquecimiento vertical busca tareas mas complejas y mayores
responsabilidades, mientras que el horizontal busca variar tareas de igual complejidad y
responsabilidad.

La adecuacin del puesto al ocupante mejora la relacin de las personas y su trabajo, e

incluye nuevas oportunidades de iniciar cambios en la organizacin y en la cultura
organizacional, y mejorar la calidad de vida en el trabajo, no solamente se espera el
mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la
productividad y la reduccin de las tasas de rotacin y de ausentismo de personal. El
enriquecimiento de puestos ofrece:

a) Elevada motivacin intrnseca del trabajo.

b) Desempeo de alta calidad en el trabajo.

c) Elevada satisfaccin y reduccin de ausencias (ausentismo) y desvinculacin

(rotacin).

Los resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres estados psicolgicos
crticos en las personas que ejecutan el trabajo:

a) Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor.

b) Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo.

c) Cuando la persona conoce los resultados que obtiene el hacer el trabajo.

El enriquecimiento de puestos puede provocar sensacin de ansiedad y de angustia en

las personas, e incluso sentimientos de ser explotadas por la organizacin. Por otra parte
el ambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas, por ejemplo: si la
organizacin es tradicional y conservadora en sus polticas y procedimientos, es de
esperarse que el espritu de cambio e innovacin este bloqueado y que las personas se
sientan inseguras frente a toda novedad, porque no estn preparadas para enfrentarlas.
Quien vive en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el pasado, difcilmente
tiene condiciones de crear e innovar. El enriquecimiento de puestos puede acarrear
algunos efectos indeseables, en especial en organizaciones que privilegian la
conservacin del statuo quo, el dilema del enriquecimiento de puestos esta en la
resistencia al cambio de tareas y el aumento de las atribuciones. Los sindicatos han
explorado el tema del enriquecimiento de puestos y han acusado a las empresas de
hacerlo exclusivamente para provecho propio, explotando a las personas. Cuando el
enfoque de puestos es exagerado y demasiado rpido, puede provocar intensa
concentracin del individuo en el trabajo y reducir sus relaciones interpersonales por falta
de tiempo o de condiciones personales.

4.1.2. Aspectos motivacionales del diseo de puestos

Las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicolgicos crticos en los ocupantes
de puestos:

1. Percepcin del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, vala y contribucin a
la organizacin.

2. percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de responsabilidad

personal en el trabajo y en los resultados de este.

3. conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el ocupante tiene del
trabajo y de la autoevaluacin del desempeo.

La aplicacin practica de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados psicolgicos
crticos se puede realizar a travs de los seis conceptos implementadores siguientes:

1. tareas combinadas: para aumentar la variedad y la identidad con la tarea se deben combinar
y juntar varias tareas en una sola.

2. Formacin de unidades naturales de trabajo: la unidad natural de trabajo es el conjunto de

partes especializadas funcionalmente que forman un proceso que permite tener nocin integral
del trabajo.

3. relaciones directas con el cliente o usuario: la idea es dar a cada puesto un cliente (salida) y
un proveedor (entrada); el cliente puede ser interno o externo. El primer paso es conocer cuales
son sus clientes (salidas) y proveedores (entradas) inmediatos y cuales son sus requisitos o
exigencias.

4. carga vertical: consiste en el enriquecimiento vertical, adicionando tareas ms elevadas o

actividades gerenciales. El ocupante recibe ms autoridad, responsabilidad y criterio para
planear, organizar y controlar su propio trabajo.

5. Apertura de canales de retroalimentacin: la tarea puede proporcionar informacin sobre como

realiza su trabajo el ocupante, sin depender de la evaluacin del desempeo llevada a cabo por
el gerente o terceros.

6. creacin de grupos autnomos: consiste en transferir trabajos individuales a grupos

interactivos o equipos de trabajo.

4.2. Descripcin y anlisis de puestos

No siempre el gerente de lnea o el profesional de RH disean los puestos. En ocasiones, otros
rganos se encargan del diseo de puestos; por ejemplo, organizacin y mtodos (O&M) o
ingeniera industrial. Por consiguiente, muchas veces el gerente de lnea o el especialista en RH
necesitan saber como se disearon y estructuraron los puestos. De ah la necesidad de
describirlos y analizarlos.

El anlisis del puesto previo a la descripcin implica un procedimiento sistemtico para reunir
informacin sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos
especficos, y qu tipo de personas se requieren para desempearlo.

Ducceschi define a esta tcnica como: el proceso de determinar, mediante observacin y

estudio, los elementos componentes de un trabajo especfico, la responsabilidad, capacidad y
los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y
las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
4.2.1. Descripcin de puestos
Describir un puesto significa relacionar que hace el ocupante, como lo hace, en que condiciones
lo hace y porque lo hace. La descripcin del cago es un retrato simplificado del contenido y de
las principales responsabilidades del puesto; define que hace el ocupante, cuando lo hace, como
lo hace, donde lo hace y porque lo hace.

El formato comn de una descripcin de puesto incluye el nombre del puesto, el resumen de las
actividades que se deben desempear y las principales responsabilidades del puesto. Muchas
veces, tambin incluye las relaciones de comunicacin del puesto con otros puestos. Ejemplo de
descripcin de puestos:

Para una correcta descripcin de puestos es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los
puestos a relevar, es decir, aquellos sobre los cuales se deber recolectar informacin para su
posterior descripcin:

Segn el nivel jerrquico: alta direccin, gerencias de rea, jefaturas intermedias y dems
puestos iniciales.

Por la formacin requerida: alta formacin o muy especializada o puestos operativos para los
que no es necesaria.

Por los resultados de la gestin a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la

organizacin.

Por los recursos humanos que maneja.

4.2.2. Anlisis de puesto

Analizar un puesto significa detallar que exige el puesto del ocupante en trminos de cocimientos,
habilidades y capacidades para desempearlo de manera adecuada. El anlisis se realiza a partir
de la descripcin del puesto. Aunque la descripcin y el anlisis de puestos estn estrechamente
relacionados, la diferencia radica en que mientras la descripcin de puestos se concentra en el
contenido (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace), el anlisis de
puestos busca determinar cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debe cumplir el
ocupante, las responsabilidades que el puesto impone y las condiciones en que debe realizar el
trabajo.

En otras palabras, El anlisis de puestos es el procedimiento sistemtico de reunir y analizar

informacin sobre:

el contenido de un puesto (tareas a realizar);

los requerimientos especficos;
el contexto en que las tareas son realizadas;
qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin.

El anlisis del puesto se hace a partir de la informacin recolectada y se utiliza para darle
consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de bsquedas.
La descripcin final se obtiene despus de la realizacin del anlisis del puesto. La informacin
necesaria para realizar el anlisis del puesto es:

Actividades del puesto y comportamiento asociado.

 Estndares de rendimiento.
Mquinas u otros elementos necesarios.
Condiciones laborales o contexto de la posicin.
Requerimientos de personalidad.

Definicin: el anlisis de puestos es la definicin sobre lo que hace el ocupante del puesto, y los
conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempearlo de manera
adecuada, se preocupa por las definiciones del puesto en relacin con la persona que deber
ocuparlo, funciona como un anlisis comparativo" de las exigencias (requisitos) que el puesto
impone a la persona que lo ocupa, desde el punto de vista intelectual, fsico, de
responsabilidades y de condiciones de trabajo. La descripcin y el anlisis de puestos son
responsabilidad de lnea y funcin de staff. En otros trminos, los gerentes de lnea tienen la
responsabilidad de la informacin acerca de los puestos, mientras que la prestacin de servicios
o de consultora interna es responsabilidad de los especialistas en RH. La recoleccin de datos
e informacin sobre los puestos que se deben describir y analizar puede efectuarla el gerente, el
ocupante del puesto o un especialista en RH, que generalmente recibe el nombre de analista de
puestos. Cada vez ms, los gerentes estn asumiendo la responsabilidad de lnea en el anlisis
y la descripcin de los puestos que dependen de ellos, para redisearlos y adecuarlos a las
caractersticas de sus empleados y aumentar la eficacia y la satisfaccin de las personas. Por
consiguiente, es necesario conocer los mtodos de recoleccin de datos, para describir y analizar
los puestos.

4.2.3. Mtodos de descripcin y anlisis de puestos

a. Mtodo de recoleccin de Datos:

Es importante definir, antes de la recoleccin de informacin y luego

confirmarla durante el proceso de recoleccin la relacin entre los puestos:
puestos paralelos y puestos subordinados . En ocasiones esta relacin no est
muy clara, aunque se obtenga previamente un organigrama. Por ello ser muy
importante la confirmacin durante el relevamiento de las reales relaciones entre
los puestos.

La conveniencia de utilizar un mtodo u otro, o una combinacin de ellos, depender de cada

caso. Lo ms usual es utilizar varios mtodos al mismo tiempo, y ser el especialista el que opte
por uno u otro. Por ejemplo, puede utilizarse el mtodo de observacin directa para puestos
operativos, en forma conjunta con formulario y entrevista para puestos de supervisin, y slo
cuestionario para personas que estn en lugares alejados de las oficinas centrales.

Por una u otra va, el analista debe obtener informacin suficiente acerca de:

Qu hace (el trabajador). Todas las actividades de orden fsico o mental.

Cmo lo hace . Mtodos, mquinas, instrumentos, clculos, frmulas, grado de juicio o

iniciativa.

Por qu lo hace . Objetivo y finalidad de cada tarea o funcin y relacin de dichas tareas o
funciones entre s y del puesto con el conjunto de puestos de la organizacin.

Cundo lo hace . Periodicidad y frecuencia de cada actuacin.

Dnde lo hace . Lugar fsico, taller, despacho, instalaciones del cliente, propio domicilio...

Qu implica lo que hace .

Conocimientos, habilidades, facultades fsicas o mentales, responsabilidades, necesidad

de soportar ambientes determinados y de correr determinados riesgos profesionales.

La informacin recogida puede especificarse hasta en sus ms elementales detalles o puede

presentarse en forma de grandes unidades molares informativas. El grado de especificidad
deseado nos orientar y hasta determinar el mtodo y la tcnica de ADP. Si ello no nos fuere
adecuado o suficiente, podramos acudir a una entrevista abierta con el supervisor o con el
ocupante del puesto; pero si an as no tuviramos bastante informacin, tenemos a nuestra
disposicin todo un elenco de recursos para poner en marcha tal como se presenta en el Cuadro
Especificidad de la informacin.
Existen hasta once mtodos distintos, segn McCormick, podemos identificar para recoger
informacin relativa a un puesto de trabajo:

1. Observacin: la observacin directa de lo que hace el ocupante es otro mtodo de

recolectar informacin sobre el puesto. Este mtodo se aplica en puestos sencillos,
rutinarios y repetitivos, como operadores de lnea de montaje, operadores de maquinas,
secretarios, etc. Es comn que el mtodo de observacin un cuestionario que debe ser
diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de la informacin necesaria.
Este mtodo puede ser til cuando una tarea que puede ser observable es realizada por
una persona menos calificada para llenar un cuestionario, por ejemplo tareas limpieza o
de fbrica. Participacin de los involucrados en la recoleccin de datos.

Dicen Mayntz et al. (1975) que por diferentes que puedan serlo en sus detalles, los
procedimientos de observacin siempre se dirigen a las conductas concretas, a la accin o
interaccin humanas en situaciones sociales ms o menos simples o complejas. A tales efectos,
resulta en principio indiferente que estas situaciones hayan sido producidas por va experimental
o que, en cuanto naturales, le vengan previamente dadas al investigador. En el caso que nos
ocupa, la observacin como procedimiento de reunin de datos relativos a un puesto de trabajo
puede adoptar distintas estrategias (diarios, muestreo de conductas), pero la ms comn es la
denominada observacin directa no participante. En sntesis, consiste en que una persona o
grupo distinta del trabajador cuyo puesto analizamos observa y registra las conductas que
lleva a cabo el trabajador en la ejecucin de las actividades o tareas que corresponden a su
puesto de trabajo. La observacin directa, como mtodo de recogida de informacin, presenta
diversas cuestiones que han de ser claramente resueltas antes de proceder a su puesta en
prctica (Martinico, 1991): el sujeto-objeto de la observacin, los tipos de conducta a observar,
el grado de estructuracin, los diseos de investigacin, amn de la fiabilidad y la validez. El
sujeto-objeto de la observacin puede ser un individuo, un grupo, una unidad superior, el
ambiente,... Si el objetivo es de naturaleza descriptiva, se conseguir mejor si se utilizan distintos
tipos de sujetos-objeto de observacin y por medio de observacin no-estructurada; pero, si se
trata de falsar alguna hiptesis especfica, resultar ms til la observacin de un sujeto-objeto
por medio de una observacin estructurada. El tipo de observacin que llevaremos a cabo estar
en funcin de las conductas que deseamos observar. Si trata de conductas espaciales o
verbales, ser ms til la observacin estructurada; pero si queremos observar y registrar
conductas diversas, ser preferible la no estructurada o semiestructurada.

La observacin estructurada se basa en el registro de datos relativos a cosas, hechos,

conductas, etc., a partir de una parrilla clasificatoria. Un tema que suele plantearse y cuya
resolucin depende de los objetivos de la observacin tiene que ver con la extensin vs.
profundidad del proceso de codificacin.

La observacin estructurada con una gran extensin resulta especialmente til para:

1. Establecer e identificar objetivos.

2. Proporcionar conocimiento de un amplio campo de actividad, pero muy limitado en los
detalles.
3. Disponer de una gua estricta de observacin, que ser especialmente recomendable
para observadores poco experimentados y que podrn ser entrenados de un modo muy
especfico.
4. Reunir datos con una gran fiabilidad.

Las limitaciones de la observacin estructurada proceden del hecho de que, al estar la atencin
totalmente centrada en las conductas preestablecidas, se pasan por alto todas las dems
realidades que podran contribuir eficazmente a la comprensin del comportamiento.

La observacin no-estructurada, por el contrario, implica la observacin directa de una

situacin especfica, pero sin un sistema predefinido de categoras clasificatorias. Los
observadores toman notas ms bien generales sobre la situacin objeto a intervalos ms o
menos regulares de tiempo. Este tipo de observacin es recomendable para:

1. Elaborar un buen sistema de categoras de clasificacin para posteriores observaciones

estructuradas.
2. Obtener un conocimiento profundo y detallado de determinados puestos caracterizados
por su complejidad.
3. Comprender la relacin de dependencia del comportamiento de una serie de
circunstancias propias del medio y que dan a la conducta ejecutada su verdadero
significado.

Las limitaciones de la observacin no estructurada tienen que ver con la dispersin de datos, su
inconsistencia, la dificultad de interpretacin y la casi segura imposibilidad de rplica.

En conclusin, el proceso observacional tiene aspectos fuertes y dbiles nicos. Quizs la

contribucin ms singular de la metodologa observacional sea su capacidad para proporcionar
descripciones realistas de validez aparente de la conducta del ocupante del puesto. Parecera
que, debido a este aspecto positivo, al menos un breve componente observacional descriptivo
debiera considerarse en todos los anlisis globales de puestos (Martinico, 1988).

2. Entrevista

La entrevista es tal vez el mtodo de recogida de datos ms poderoso de las ciencias sociales.
Supone una interaccin con intercambio de informacin entre una o ms personas, llamadas
entrevistadores, y un a o ms, llamadas entrevistados. As pues, en el caso de la entrevista de
anlisis de puestos el entrevistador trata de obtener del entrevistado toda la informacin que
necesita sobre un puesto o grupo de puestos de trabajo de los que se sabe con certeza que el
entrevistado es un buen conocedor. Aunque no es usual, el entrevistador y el entrevistado puede
ser un equipo de tcnicos que, actuando en grupo, tratan de obtener/proporcionar ms
informacin de lo que lo hubieran hecho si actuasen individualmente.

La obtencin de datos acerca de los puestos se puede realizar a travs de entrevistas. Existen
tres tipos de entrevistas para tal finalidad:

(2) entrevista individual con cada empleado,

(3) entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo puesto y entrevistas con
el supervisor que conoce los puestos que se deben analizar.

Las entrevistas grupales se utilizan cuando varias personas tienen el mismo puesto, como en el
caso de cajeros de banco, operadores de maquinas semejantes, secretarios, etc. el supervisor
inmediato deber conducir las sesiones de los grupos o el supervisor ser entrevistado por
separado, para proporcionar a los empleados una perspectiva personal sobre los deberes y
responsabilidades de su puesto.

Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas, sin posibilidad
de diferentes respuestas, breves, preguntar una sola cosa por vez, etc. Usar un formulario como
gua es el mejor consejo para estas entrevistas; se lo podr tener en la mano y seguir su
secuencia. A diferencia de un proceso de seleccin, en el que se evala a las personas y ellas
se sienten evaluadas, en este tipo de entrevistas el que realiza la recoleccin de informacin y
la persona que ocupa el cargo slo deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador. Los
principales temas abordados en una entrevista caracterstica sobre puestos son:

Cul es el puesto que usted desempea?

Qu hace usted?
Cundo lo hace: diariamente, semanalmente o mensualmente?
Cmo lo hace? Cules son los mtodos y procesos utilizados?
Por qu lo hace? Cules son los objetivos y resultados de su trabajo?
 Cules son sus principales deberes y responsabilidades?
En que condiciones fsicas trabaja usted? Cules son las exigencias de salud y de
seguridad?
Qu escolaridad, experiencia y habilidad exige el puesto?
Cules son los requisitos fsicos que el puesto exige?cuales son los requisitos
intelectuales?
Quin es su proveedor interno (entrada) y su cliente interno (salida)? ! Quin es su
superior inmediato?de que le informa?
Quines son sus subordinados? Explique la respuesta.

Pros

Proporciona la oportunidad de mostrar posibles frustraciones que causa el puesto

Mtodo sencillo y rpido para obtener informacin.

Contras

Puede presentar distorsin de la informacin, falsificacin o ideas preconcebidas

o El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades mientras minimiza otras.
Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen sin
discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan
un espacio importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de
alto impacto para la organizacin.
o El ocupante puede legitimar su visin del puesto para obtener ventajas
personales relacionadas con la remuneracin o la importancia del puesto.

5. Reunin de grupo de expertos (con personal experimentado)

Un mtodo bastante frecuente en ciencias sociales para obtener informacin es

la reunin de un grupo de expertos en el objeto de estudio. La tcnica Delphi, el
grupo nominal, el grupo focal, el brainstorming, etc., son algunos ejemplos de
operativizacin de este mtodo de usos tan frecuentes como variados. En el caso
que nos ocupa, la reunin de grupo de expertos es un procedimiento
metodolgico que provoca el encuentro de varios expertos en un puesto (el(los)
ocupante(s), su(sus) supervisor(es) y cualquier otra persona que est
familiarizada con el(los) puesto(s) objeto de atencin) y elicita la discusin sobre
el mismo con la intencin de reunir datos e informacin relativos a dicho puesto
especfico, a un grupo de puestos e incluso respecto a toda una ocupacin o
grupo ocupacional. Como mtodo que permite reunir informacin sobre puestos
de trabajo, puede utilizarse para diversos fines, por ejemplo: establecer las
necesidades de formacin, identificar las cualificaciones necesarias para el correcto
desarrollo del trabajo, conocer las capacidades y habilidades de los trabajadores,
proceder a la revisin o elaboracin de los inventarios de tareas, etc. En este
ltimo caso es especialmente recomendable para: responder a un inventario de
tareas, obtener informacin para elaborar dicho inventario, comprobar la
adecuacin de un formulario estandarizado o simplemente para discutir el
contenido, proceso y diseo de un puesto de trabajo.

Ventajas de la reunin de grupo de expertos

Es un procedimiento, inicialmente poco costoso, para obtener una buena informacin

sobre lo que se hace en un puesto de trabajo o en un grupo de puestos.
 Es relativamente fcil de disear y ejecutar por expertos en la conduccin de grupos de
trabajo.
Es muy til para la preparacin de protocolos de anlisis de puestos con fines muy
diversos. Adems, lo mismo es til para disear un protocolo abierto que un cuestionario
cerrado, autoadministrado o no, un guin de entrevista, un inventario de tareas,...

Inconvenientes de la reunin de grupo de expertos

Resulta muy costosa en tiempo, esfuerzo y dinero si se quiere aplicar sistemticamente

a todos los puestos de trabajo de la empresa.
Supone poca implicacin del analista en el proceso y resultado del anlisis. En realidad
la direccin del grupo la lleva un experto en conduccin de grupos en lugar de un experto
analista. Se corre el riesgo de dar excesiva importancia a la dinmica del grupo y restar
atencin a la naturaleza y calidad del resultado que se pretende conseguir.
Por todo lo anterior es poco recomendable para aplicaciones masivas.

6. Cuestionario

El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado por el ocupante del
puesto, por el supervisor o por ambos. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y
rapidez para recoger informacin de un gran numero de empleados. Su costo operacional es
menor que el de la entrevista. En cambio, su planeacin y montaje requieren tiempo y pruebas
preliminares.

Tanto los cuestionarios como los checklists o listas de chequeo estn constituidos por
conjuntos de tems que se presentan en un determinado orden, a los que habr que responder
indicando si ese tem est o no implicado en el puesto de trabajo objeto del anlisis y, en algunos
casos, en qu medida lo est.

En los mercados nacional e internacional de servicios de consultora existen diversos

cuestionarios y checklists que pueden ser utilizados en anlisis de puestos. Unos toman como
elemento central de referencia el trabajo en s mismo y otros toman al trabajador. Existen tambin
cuestionarios especficos (Job task inventories) concebidos para analizar un conjunto
determinado de puestos. Es frecuente, sin embargo, la utilizacin de cuestionarios generales y/o
especficos combinada con cuestionarios elaborados a medida, tratando de conseguir los
beneficios que se derivan de ambas opciones y reducir al mnimo las desventajas.

Ventajas de los cuestionarios estndar frente a los elaborados a medida

Fcil e inmediata disponibilidad

No requieren inversin de tiempo ni esfuerzo en su elaboracin.
Suelen existir sistemas computerizados de tratamiento estadstico de los datos
especficamente diseados para ese cuestionario.
Permiten hacer comparaciones con los resultados obtenidos en otras organizaciones del
mismo o de diferentes mbitos de actividad.
Su utilizacin no requiere un personal altamente cualificado. Basta con conocer
correctamente las normas de uso y explotacin.
Suelen estar muy elaborados tcnicamente, presentando unos ndices de fiabilidad y
validez bastante satisfactorios.

Desventajas de los cuestionarios estndar frente a los elaborados a medida

No utilizan el vocabulario especfico propio de la organizacin en que se aplica.

Se mencionan tcnicas e instrumentos especficos que se utilizan en el desempeo de
los puestos, pero no necesariamente los que se utilizan en ese puesto especfico o en
esa empresa en particular.
 Quienes participan en su diseo, construccin y verificacin, puesto que han de ser
expertos de este tipo de tcnicas, no podrn obtener el mximo beneficio de los
resultados obtenidos si no se opta por su creacin ad hoc.

Los cuestionarios y los checklists pueden requerir distintos tipos de agentes informantes o
respondientes. En tanto unos han de ser directamente cumplimentados por el ocupante del
puesto, otros exigen que sea el supervisor; de modo similar, unos habrn de ser aplicados
individualmente en tanto que otros pueden aplicarse en pequeos grupos, etc.

Los cuales pueden ser (5) estructurados y de (6) preguntas abiertas.

7. Diario

El diario de trabajo, escriben Freda y Senkewicz (1988), es un procedimiento de papel y lpiz

que solicita a los ocupantes de los puestos que registren las actividades que han realizado, en
intervalos de tiempo preestablecidos, en el curso de una jornada de trabajo. Conocido tambin
como "diario de actividades", "lista de actividades laborales" o, simplemente, "lista de
actividades", el diario de trabajo es una tcnica de recogida de datos usada para identificar
actividades del puesto cuando pocas o ninguna de tales actividades han sido registradas
recientemente o en el pasado.

Los registros que se realizan en un diario de trabajo suelen referirse a tareas e incluso a conjuntos
de tareas entre las que el informante no acierta a discriminar. Por ello los resultados obtenidos
no siempre son inmediatamente explotables. Son muy tiles, por ejemplo, para identificar
variaciones en el rendimiento de distintos individuos, para preparar debidamente un anlisis de
puestos de trabajo y, en la medida en que puede sustituir a un anlisis de puestos, sirve a todos
los fines propios de ste.

Ventajas del diario de trabajo

Es un procedimiento poco costoso de obtener una buena informacin sobre lo que se

hace y la secuencia del proceso productivo.
Es relativamente fcil de disear, administrar, cumplimentar y analizar.
No requiere un personal tcnico muy cualificado para poder llevar a cabo todo el
proceso.

Inconvenientes del diario de trabajo

Es imposible controlar el nivel de detalle con que cada informante nos describe las
operaciones o tareas que realiza.
Alguna de las ventajas importantes del diario de trabajo, como el orden secuencial de
desarrollo del trabajo, puede no respetarse debidamente y adems es posible que el
trabajador deba recoger algunas informaciones o invente otras.
Requiere bastante tiempo y atencin por parte del trabajador y, en consecuencia, puede
ser inaplicable en aquellos puestos de trabajo que demanden mucha y continuada
atencin del trabajador. Adems de no poder interrumpir su trabajo cuando lo pide el
protocolo del diario (cada 30 60 minutos, por ejemplo), es complejo tomar el papel y el
lpiz en determinados puestos en los que ni hay mesa de trabajo, ni otro tipo de medios
que faciliten la realizacin correcta del diario.
Existe el peligro de que el diario se lleve a cabo en unos das en que las actividades
realizadas corresponden a un ciclo del trabajo que se realiza en ese puesto y en
consecuencia obtener una informacin incorrecta o insuficiente que puede llevar a un
resultado engaoso en relacin con ese puesto.
Suele despertar bastante rechazo entre los trabajadores. Los trabajadores no estn
acostumbrados a escribir tanto como lo exige el diario de trabajo y, menos an, a
reflexionar sobre lo que se hace y escribirlo a continuacin. Adems suelen considerar
esta tarea como una nueva e importante responsabilidad que se aade a su trabajo
 habitual. Por este motivo muchos intentos de anlisis de puestos basados en esta tcnica
de recogida de informacin no llegan a buen fin.

8. Incidentes crticos

Es un procedimiento destinado a reunir hechos importantes que se refieren al comportamiento o

conducta que se debera desplegar ante situaciones definidas.

Podemos decir que cada puesto u oficio en especial aquellos que involucren seguridad personal
o de las personas cercanas, los que involucran probabilidad de accidentes tiene sus reas de
conflicto o exigen ser enfrentados con determinada conducta y habilidad.

Ej., un polica, un operario de maquinas de alto riesgo, personal que trabaja con qumicos,
silleristas y personal de construccin, enfermeras, radilogos, etc. La lista es bastante extensa,
cada uno de ellos en el ejercicio de su funcin o tarea tiene riesgos que se llaman profesionales,
porque son inherentes a la ocupacin.

En primer lugar definiremos los dos trminos que dan nombre a la tcnica: incidente, crtico.

Concepto de incidente: Se entiende a toda actividad humana observable, lo suficientemente

completa en si misma como para que sea posible a partir de ella, realizar inducciones y
previsiones sobre el individuo que cumple la accin.

Concepto de critico: para ser critico un incidente , debe producirse en una situacin en que la
finalidad o intencin de la accin se presenten lo suficientemente claras para el observador y
donde las consecuencias de la accin sean lo bastante evidentes.

Hay dos ejemplos muy ilustrativos, que pasa con el personal medico que debe manipular
sustancias radioactivas o exponerse a ellas (radilogos, tomografas) enfermedades
infectocontagiosas: SIDA. O de riesgo de vida, ej. personal de seguridad, vigilancia, policial
etc...

El procedimiento se realiza a travs de conversaciones, cuestionarios, hojas de observaciones

bsicamente.

En un segundo momento se analizan los datos resultantes, para convertirlos en informacin

relevante y determinar los incidentes crticos del puesto a evaluar posteriormente.

Esta tcnica no solo se aplica para evaluar a posteriori un puesto a cubrir, sino tambin puede
resultar til para estudios de accidentes laborales (accidentologa) por ej. Es lo que primero que
hacen las A.RT. (Aseguradoras de riesgos de trabajo) que cuando toman un cliente nuevo
(empresa, instituciones etc) evalan los accidentes posibles, enfermedades asociadas al
ejercicio de la tarea o funcin.

Los mritos de esta tcnica es que permite investigar hechos caractersticos del comportamiento
laboral pero no a su interpretacin.

Por ello es til como paso importante de una descripcin de trabajo, en trminos objetivos de
conducta y no en trmino subjetivo de aptitudes. Es por ende un buen comienzo de nuestro
anlisis.

Flanagan hizo sus estudios con esta tcnica principalmente en estos puestos y
profesiones: investigadores, oficiales, dentistas, contadores, capataces , psiclogos,
vendedores, directores de agencias de seguro...

Ahora bien que evaluar mas los incidentes positivos, es decir los favorables al buen desempeo
de la tarea o los negativos?
Si bien ambos son importantes, los que mas riesgos y consecuencias negativas acarrarearan
sern los negativos en tanto es importante preveer que caracterstica de personalidad debe tener
al menos bsicamente un sujeto para tener una probabilidad menor de dar lugar a esos
accidentes. Por ende el anlisis del comportamiento ineficaz es mucho ms necesario.

Existen muchos incidentes crticos que se producen en el aprendizaje de la tarea.

Las preguntas que el analista puede hacer al directivo del rea podran ser de este tipo. Que es
lo que ha hecho fracasar a este empleado? Segn sea por una tarea que se esta aprendiendo:
personal nuevo, o alguien que fue despedido por algn comportamiento negativo respecto a la
tarea, o porque el empleado anterior si bien buen empleado decidi renunciar a la empresa, aqu
la pregunta podra ser que es lo que hacia mejor, o como lo hacia.

9.Informacin de diseo de equipamientos

10. Grabaciones de actividades del puesto

11. Registros disponibles relativos al puesto

b. Principales aspectos de los formularios:

Ttulo del puesto, divisin, sector o gerencia.

Sumario: breve definicin de la tarea; puede haber dos posiciones con el mismo
nombre y diferentes contenidos.
Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar.
Capacidades y requisitos educacionales.
Interrelaciones: relaciones especficas entre este puesto y otros de la organizacin o de
la comunidad.
Otras condiciones laborales: cualquier condicin inusual que la posicin implique, por
ejemplo horarios diferentes a los generales de la compaa, viajes frecuentes, etc.
Otros requisitos: de personalidad, competencias cuando una empresa trabaje con esta
metodologa, etc.
Preparado por; aprobado por; fecha.

c. Pasos del proceso de anlisis de puesto:

Los seis pasos del proceso de anlisis de puestos:

Paso 1: examinar la estructura de cada puesto y de la organizacin en conjunto.

Paso 2: definir la informacin requerida para el anlisis de puestos.

Paso 3: seleccionar los puestos que se deben analizar.

Paso 4: Recolectar los datos necesarios para el anlisis de puestos.

Paso 5: preparar las descripciones de puestos.

Paso 6: preparar las especificaciones de puestos.

Utilizar informacin de los pasos 1 a 6 para:

Planeacin de RH
Diseo de puestos

Reclutamiento y seleccin

Entrenamiento

Evaluacin de desempeo

Remuneracin y beneficios

Evaluacin de los resultados

c. Procedimientos

1. Revisar la informacin preliminar sobre el puesto

Verificar los documentos existentes para desarrollar una visin del puesto, su misin,
principales deberes o funciones, estndar de trabajo.
Prepara una lista preliminar de deberes que sirva de referencia al conducir la
entrevista.
Anotar los principales tems ambiguos que requieran claridad.

2.Conducir las entrevistas

Localizar al ocupante capaz de proporcionar una visin del puesto y sus principales
deberes.
El ocupante del puesto deber ser un empleado tpico que conoce el puesto (nunca un
aprendiz o un recin contratado).
Los entrevistados deben ser experimentados o responsables.

3. Consolidar la informacin sobre el puesto

Reunir informacin obtenida a travs de diversas fuentes en una descripcin amplia y

coherente del puesto.
Un ocupante experimentado del puesto debe ser un recurso accesible al analista de
puesto durante la fase de consolidacin.
Verificar que todos los tems de la lista inicial y preliminar de deberes y preguntas sean
respondidos.

4. Verificar la descripcin del puesto

La fase de verificacin se debe hacer en grupo copias escritas de la descripcin del

puesto (descripcin narrativa ms lista de tareas) se deben distribuir al supervisor y a
los ocupantes del puesto.
La finalidad es verificar si la descripcin es precisa y completa.
El analista debe anotar las omisiones, las ambigedades y las aclaraciones.

4.2.4. Cmo redactar las descripciones de

puestos?
1.Identificacin del puesto

Incluye nombre del puesto, cdigo o identificacin interna, rea, departamento o gerencia a la
cual pertenece, ciudad o regin cuando sea pertinente, etc.

No pueden utilizarse diferentes nombres para puestos similares; si los gerentes son de igual nivel
no se puede llamar a unos gerentes divisionales, a otros gerentes departamentales y a otros
solamente gerentes.

2. Resumen del puesto

En el formulario que se presenta hacia el final del captulo hemos llamado a esta seccin Sntesis
del puesto; otras personas la denominan Misin del puesto. Son diferentes nombres para un
mismo concepto: una frase que resume el propsito del puesto. Como su nombre lo indica, debe
ser breve; slo se detallan las actividades principales. Nunca deben incluirse en un sumario ni
en una descripcin de puestos las denominadas frases abiertas, tales como otras
responsabilidades; si estas existen, deben detallarse.

1. Relaciones

Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organizacin. Por
ejemplo:

Reporta a;

Supervisa a;

Trabaja con (nombres de puestos);

Fuera de la compaa: por ejemplo, proveedores, clientes, autoridades o asesores, como

abogados, auditores y otros consultores.

4.Responsabilidades y deberes

Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la funcin. Esto puede llevar varias
carillas. A pesar de que se recomienda ser conciso y breve, no debe omitirse ninguna
responsabilidad del puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizarse una vez al ao
para el cierre del balance.

5. Autoridad

En esta seccin se deben definir los lmites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones
en la toma de decisiones, la supervisin directa de otras personas y el manejo de dinero o lmites
de aprobacin de gastos, etc.

6. Criterios de desempeo

Pueden ser difciles de incluir en muchos casos. Significan, en general, qu se espera del
empleado: que cumpla con todo lo especificado en la descripcin del puesto y cada una de sus
responsabilidades y deberes. En las tareas factibles de alguna cuantificacin es ms sencillo;
debera tratar de encontrarse una variable indicativa. Esta y otras razones son las que aconsejan
la participacin de especialistas en procesos de definicin y preparacin de las descripciones de
puestos.

Ejemplos: Responsabilidad: cumplir con el programa de produccin. 1. Producir equis toneladas

de producto por da/semana/mes. 2. Estndar de calidad: porcentaje de rechazo. 3. Horas extras
autorizadas: porcentaje del total.
7. Condiciones de trabajo

En las oficinas ubicadas en las localizaciones clsicas quiz el relevamiento de las condiciones
ambientales no sea relevante, pero s puede serlo en situaciones donde la posicin se vea
expuesta a ruidos o cualquier situacin no favorable para el trabajador. Otras condiciones: incluir
horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier requerimiento especial inherente al puesto.

4.2.5. Aspectos importantes de un programa de

descripcin y anlisis de puestos
Sea claro. La descripcin de puestos debe ser un retrato de la posicin; en consecuencia, los
deberes se deben definir con claridad. Indique el nivel de autoridad: defina la posicin e indique
los objetivos y la naturaleza del trabajo utilizando frases sencillas; incluya todas las relaciones
importantes del puesto. Sea especifico: utilice frases para mostrar: 1. Tipo de trabajo; 2. Grado
de complejidad; 3. Grado de habilidades requeridas; 4. Grado de rutinizacion de los problemas;
5. Responsabilidad por cada fase del trabajo; 6. Grado y tipo de atribucin. Utilice verbos de
accin como analizar montar, planear, transmitir, mantener, supervisar, ejecutar, controlar,
buscar, aprobar, recomendar, inspeccionar, etc. los puestos situados en niveles mas bajos de la
organizacin requieren deberes o tareas mas detalladas, mientras las posiciones mas elevadas
se relacionan con aspectos mas amplios.

Sea breve: definiciones cortas y precisas son las ms indicadas.

Verifique: Finalmente, observe si la descripcin es adecuada, mediante la pregunta

comprendera un empleado cul es su trabajo al leer esta descripcin?

4.2.6. Empleos de la descripcin de puestos

La descripcin y el anlisis de puestos son la representacin cartogrfica de lo que se ejecuta
en la organizacin. Casi todas las actividades de RH se basan en la informacin proporcionada
por la descripcin y el anlisis de puestos son:

Ayudar al reclutamiento: definicin del mercado de RH en el cual se debe reclutar, as

como los datos necesarios para la elaboracin de avisos o tcnicas de reclutamiento.
Una persona trabaja en una organizacin, en la que ocupa un puesto determinado. Los
perfiles profesionales se basan en los requerimientos y exigencias que el
puesto de trabajo impone a quien lo desempea. Trtese de individuos
aislados o de grupos o equipos, la informacin sobre el puesto seguir
siendo un referente inevitable para llevar a cabo una seleccin cientfica
de personal.
Ayudar a la seleccin de personas: perfil y caractersticas del ocupante del puesto,
requisitos exigidos, definicin de la serie de pruebas y tests de seleccin. Lgicamente,
a la hora de seleccionarla, se ha tenido en cuenta su capacidad fsica y mental para
desempear el puesto en cuestin, sus conocimientos tericos y prcticos del trabajo
que se ha de realizar y su inters o motivacin por desempear el repetido puesto.
Brindar material para entrenamiento: contenido de los programas de entrenamiento
conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente. La
formacin de acogida que recibi, al igual que las sucesivas acciones de
perfeccionamiento en las que participe, van encaminadas a conseguir que desempee
ms eficientemente dicho puesto, o prepararle para las transformaciones que este vaya
experimentando. El buen conocimiento y definicin de lo que el trabajador ha de realizar
permite establecer las aptitudes, conocimientos y capacidad necesarios para aquella
realizacin. En consecuencia, es posible planificar sobre una base objetiva la formacin
 y adiestramiento necesarios para desarrollar la capacidad y adquirir los conocimientos
necesarios.
Servir de base para la evaluacin y clasificacin de puestos: factores de
especificacin que se utilizaran como factores de evaluacin de puestos, definicin de
franjas salariales, eleccin de puestos referenciales para investigacin de salarios, etc.
Evaluar el desempeo: definicin de criterios y estndares de desempeo para evaluar
los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar, etc.
Es vital en los planes de sucesin. Los planes de carrera que se pueden establecer en
una empresa requieren el diseo previo de un organigrama, acompaado de una
especificacin de las funciones y tareas de cada funcin, lo que no sera posible elaborar
sin un estudio previo de los contenidos de los puestos de trabajo. A la hora de establecer
los planes de carrera dentro de una organizacin o de negociar con un trabajador el
futuro de su carrera profesional es imprescindible proyectar en el futuro las necesidades
de la compaa, las habilidades que se requerirn para satisfacer tales necesidades y el
previsible desarrollo de las capacidades del individuo. Algo similar cabe decir de las
promociones y rotaciones internas y externas.
Servir de base para programas de higiene y seguridad: informacin sobre condiciones
de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados puestos. La prevencin de
accidentes laborales, as como la prevencin de enfermedades profesionales, precisan
un estudio previo de las tareas y funciones que cada puesto conlleva. un buen ADP
deber recoger todas las circunstancias normales que acompaan el desarrollo de la
actividad laboral necesaria. Nos dar informacin, pues, sobre los riesgos y peli gros que
se puedan derivar para el trabajador y contribuir, sin duda, al perfeccionamiento de un
ms completo mapa de riesgos laborales. De modo similar al caso anterior, nos
proporciona tambin el anlisis de puestos, informacin sobre situaciones y actividades
que conllevan fatiga, estrs, posturas y movimientos indebidos, ritmos patgenos de
trabajo, etc.
Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son
ms equitativas. Lo que se valora para establecer los salarios base son los puestos de
trabajo. Y lo que se evala para establecer la retribucin individualizada en funcin del
mrito individual es el grado de eficiencia ( ) con que se desempea el puesto.
Delimitacin de las lneas de autoridad y responsabilidad: proporciona informacin
tambin sobre obligaciones, responsabilidades, reas de competencia y autoridad,
reduciendo as el grado de conflicto y ambigedad de rol.
Orientacin y consejo vocacional: la informacin sobre los puestos es requisito
imprescindible para orientar debidamente a un estudiante o a un trabajador acerca de
cules pueden ser aquellas opciones profesionales que ms se corresponden con sus
aptitudes, intereses y potencialidades.
Otros usos: para analizar los flujos de informacin de una compaa.

4.2.7. Cmo darse cuenta de que una organizacin

necesita mejorar la descripcin de puestos?
Las siguientes son algunas pistas o situaciones que indican la necesidad de revisar o describir
si no se ha hecho hasta ahora los puestos de una organizacin.

Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente.

Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos.
Conflictos frecuentes por no saber exactamente quin hace cada tarea.
Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus trabajos.
Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca produccin y baja
calidad.
Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.
Como resulta casi obvio, no todos los problemas de una organizacin se solucionan con tener
los puestos descriptos adecuadamente; pero, al mismo tiempo, es igualmente cierto que la
descripcin de puestos es la base para ordenar una organizacin en todos los temas
relacionados con el personal que la integra.

CONCLUSIONES
A continuacin planteamos las conclusiones del tema tratado en la cuarta semana:

La estructura de puestos esta condicionada por el diseo organizacional en que esta

contenida.
Puesto: es la composicin de todas las actividades desempeadas por una persona
(ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa una posicin formal en el
organigrama.
El mas antiguo modelo de diseo de puestos es el clsico o tradicional, elaborado por la
administracin cientfica y por los defensores de la burocracia, acata la teora de la
maquina, pues da a las personas el mismo tratamiento que a las maquinas y recursos
fsicos. El segundo modelo es el humanista, desarrollado a partir de la experiencia de
Hawthorne, preocupado solo por los aspectos de contexto y no por el contenido de los
puestos. Que ms amplio y actual. Se basa en las cinco dimensiones esenciales del
puesto: variedad, autonoma, significado, identidad y retroalimentacin. Estas cinco
dimensiones provocan tres estados psicolgicos crticos en las personas: percepcin del
significado, percepcin de las responsabilidades por los resultados y conocimiento de
los resultados del trabajo. El modelo situacional permite el enriquecimiento de puestos,
sea lateral u horizontal, para mantener el ajuste del puesto a las demandas del
crecimiento personal del ocupante y convertirlo en un factor motivacional intrnseco.
Para saber como se diseo el puesto, existen, la descripcin y el anlisis de puestos. La
descripcin define que hace el ocupante, cuando, como, donde y porque lo hace,
mientras el anlisis se preocupa por determinar los factores de especificacin (requisitos
intelectuales, fsicos, responsabilidad y condiciones de trabajo)
Analizar puestos, para luego confeccionar su descripcin, comprende una serie de
procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a
realizar, los requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son efectuadas y
qu tipo de personas deben contratarse para cada posicin. Cuando las compaas
definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras tareas en relacin con
el rea de Recursos Humanos, entre ellas las ya estudiadas de reclutamiento y seleccin
de nuevos empleados.
El anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de recursos humanos
que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge la informacin bsica de un puesto
de trabajo en una organizacin determinada.
La descripcin de puestos, que permite la realizacin del inventario del personal, es la
base para los restantes procesos de recursos humanos: formacin y seleccin,
compensaciones, evaluacin de desempeo y la administracin de carreras.
Para una correcta descripcin de puestos pueden identificarse tres momentos claves: la
entrevista de relevamiento estructurada con utilizacin o no de un cuestionario, la
confirmacin de la informacin obtenida y la descripcin de puesto propiamente dicha.
En todos los casos el resultado del relevamiento debe ser revisado con el supervisor
inmediato.
Distintos mtodos para la descripcin y anlisis de puestos: observacin directa para los
casos ms simples, entrevista dirigida al ocupante del puesto, cuestionario que completa
el ocupante, o mixta, que combina la entrevista con el cuestionario.
La adecuacin persona-puesto se efecta relacionando el perfil del puesto con el perfil
de la persona que lo ocupa.
Los mapas y planes de carrera se confeccionan sobre la base de la descripcin de
puestos.
 Finalmente, la revisin de las descripciones de puestos es muy importante. No es
necesario tener una fecha rgida, por ejemplo una vez al ao; depender de la compaa,
del negocio y de la funcin. Las organizaciones cambian a causa del mercado, la
tecnologa, los negocios.