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La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo (o JIT, por las siglas en
ingls de Just In Time) comenz a utilizarse en Japn (en especial en la empresa
automotriz Toyota Motor Company) a mediados de los aos setenta, en respuesta
a la crisis mundial del petrleo que se vivi en aquella dcada. Como Japn
prcticamente no posee recursos naturales (excepto su poblacin), a lo largo de
su historia siempre se ha visto en la necesidad de importar gran cantidad de
productos.
Toda vez que en esa poca la crisis energtica provoc escasez y aumento de
precios en muchos artculos, la nacin nipona tuvo que volverse muy ahorrativa
para seguir siendo competitiva en el mercado mundial.
Cuando los fabricantes del resto del mundo se percataron de las increbles
mejoras en la calidad de produccin, de la reduccin de costos y de los
significativamente ms efectivos tiempos de entrega que el nuevo mtodo
administrativo estaba aportando a sus exitosos adeptos, se gener mucho inters
y se comenz a gestar una gran actividad para descubrir las metodologas que
estaban empleando los orientales. Los esfuerzos iniciales para comprenderlas
produjeron varias concepciones errneas acerca del JIT, como las siguientes:
Por fortuna, los profesionales del rea operativa han podido comprender con el
paso del tiempo los principios bsicos inherentes al JIT, hasta el punto en que la
aplicacin de modificaciones del sistema se ha generalizado y hoy se usa en casi
cualquier tipo de operacin: grande y pequea, de servicios y de manufactura.
Sin embargo, la prisa por implementar los principios correspondientes durante los
primeros aos despus de su aparicin provoc numerosas fallas, debido a que
las compaas trataron de hacer cambios sin entender en realidad qu
implicaciones tendra ni cul mtodo sera el ms apropiado para sus condiciones
particulares. Afortunadamente, aquellas primeras salidas en falso no
entorpecieron el desarrollo ni la mejora de los conceptos. Hoy en da stos han
evolucionado hasta dar lugar a lo que se conoce como produccin esbelta. Los
conceptos bsicos son casi los mismos que los desarrollados originalmente por
Toyota, pero el mtodo actual no implica tan slo entender los conceptos de
manera genrica, sino tambin agregar mejoras que contribuyan a la comprensin
de los procedimientos y de las implicaciones que tendrn cualesquiera cambios
realizados en el sistema. Un ejemplo de lo anterior es el uso del mapeo del flujo de
valor. En este enfoque, todos los flujos de actividades, inventarios e informacin
(tamao de la produccin, funciones y costos) se esquematizan en un mtodo
semejante al mapeo de procesos, pero aadindole un anlisis cuidadoso de
todas los tareas involucradas en las diferentes operaciones.
EL SISTEMA KANBAN
En virtud de que la meta constante de los sistemas JIT consiste en reducir los
tiempos de espera, es preciso contar con un mecanismo que nos indique cundo
se alcanza el punto de reorden. En lugar de tener que depender de un mtodo
formal y estructurado al que le podra tomar ms tiempo reaccionar, los
desarrolladores del concepto JIT utilizaron un sencillo sistema de tarjetas llamado
kanban, un trmino japons que significa en una traduccin ms o menos
libre tarjeta o boleto.
El sistema funciona de manera muy simple. La seal kanban (que muchas veces
es tan slo un pedazo de cartn) enumera las caractersticas clave del material al
cual est anexada. Casi siempre estos datos incluyen:
Cmo funciona
Al comienzo del proceso no hay movimiento alguno, puesto que todas las tarjetas
que autorizan las distintas actividades todava no han sido asignadas y se
encuentran al lado de cada contenedor (por ejemplo, adheridas a un panel);
nicamente cuando una tarjeta ha sido asignada se permite ejecutar una actividad
en el material correspondiente.
Reglas de kanban
Todo contenedor de partes debe tener una, y slo una, tarjeta kanban.
y = DT (1 + x)
C
Tipos de tarjetas
El sistema KANBAN requiere dos tipos de tarjeta para operar correctamente: una
de retiro y otra de produccin; ambos tipos no difieren entre s en su apariencia,
sino en una etiqueta que indica su tipo y que debe aparecer en letras grandes en
la parte superior de cada tarjeta. Para diferenciarlos por su tipo se pueden emplear
distintos colores, de manera que los trabajadores sepan fcilmente cul es cul y
sean capaces de evitar el error de mezclarlos.
Kanban de retiro
Una vez que un kanban de retiro toma las partes, se queda con ellas durante todo
el tiempo. Despus, cuando los procesos subsecuentes han consumido la ltima
parte del lote, el kanban viajar de nuevo hacia el proceso precedente para
obtener nuevas partes.
Kanban de produccin
Segn Schonberger (1983) Las siete reglas bsicas que controlan el sistema
KANBAN son muy sencillas, pero importantes. Cualquier violacin ocasionar
distorsiones en el sistema con el desperdicio correspondiente en materiales y
mano de obra. El primer paso en la implantacin de un sistema KANBAN es poner
por escrito las reglas de operacin que lo controlan. Se recomienda que los
trabajadores involucrados en l entiendan claramente sus reglas antes de
utilizarlo.
Regla 1: El kanban debe moverse slo cuando el lote que l describe se haya
consumido. Esta regla exige que el proceso subsecuente tome las partes
necesarias del proceso anterior en las cantidades necesarias y en el momento
preciso en que se requieren. El proceso subsecuente debe solicitar ms partes al
precedente slo despus de que se hayan consumido todas las que el kanban
describa. (Los contenedores se vacan al momento en que llegan al proceso
usuario.)