Unidad 1: CONDICIONANTES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

1.1 El Contexto Interno.

La naturaleza compleja del hombre: Las modernas teoras que se ocupan de analizar la conducta humana,
coinciden en estudiar el comportamiento de las personas desde tres enfoques:

1. El individuo concebido como un sistema abierto, un ser que se vincula e interacta con el entorno
realizando transacciones, es decir, no es un receptor pasivo de los insumos que recibe del ambiente, sino
que acta sobre ellos adoptando una actitud proactiva, anticipndose a los cambios e incluso provocando
esos cambios que suceden en el ambiente.

2. Su conducta tiene una finalidad, puesto que es capaz de fijar objetivos, tener anhelos y aspiraciones y
efectuar esfuerzos intensos para alcanzarlos.

3. El comportamiento del hombre es complejo y depende tanto de factores internos (sus valores y su
motivacin, su experiencia y sus rasgos de personalidad, etc.) como de factores externos derivados de las
caractersticas de las organizaciones que integra: las polticas, la cultura empresarial, los sistemas de
recompensas y castigos, etc.)

El ms meticuloso procedimiento de reclutamiento y seleccin slo permitir proveer a las organizaciones de

ese insumo bsico e indispensable que son sus recursos humanos, pero dado que este procedimiento no
compra voluntades (porque las personas no son mercancas), para lograr retener y aprovechar todas las
potencialidades que cada persona puede aportar al buen funcionamiento organizacional, necesitar aportar
un clima de trabajo armnico, una remuneracin pertinente, posibilidades de crecimiento y desarrollo,
estabilidad laboral, equidad interna y decisiones adecuadas.

Relaciones de Intercambio: Chiavenato, seala que entre el trabajador y la organizacin existen relaciones
de intercambio, en tanto la organizacin ofrece a sus empleados: una remuneracin, beneficios sociales,
capacitacin, oportunidades de crecimiento y cierto grado de seguridad; el individuo ofrece a cambio su
trabajo, sus habilidades y esfuerzos, su tiempo y su compromiso con la organizacin.

Cuando en esas relaciones de intercambio existe reciprocidad, el nivel motivacional del personal no decaer
y el clima laboral ser armnico, en caso contrario lo primero que se ver afectada es la productividad de los
trabajadores. La interaccin entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el intercambio de
incentivos y contribuciones.

Incentivos (Alicientes): Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, elogios, supervisin abierta etc). A cambio de las
contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro:
lo que es til para uno puede ser intil para otro.

Contribuciones: Pagos que cada trabajador hace a la organizacin a la cual pertenece (trabajo, esfuerzo,
dedicacin, puntualidad, esmero, elogios a la organizacin) a cambio de los incentivos cada contribucin
tiene un valor de utilidad que vara segn la organizacin: una contribucin de un individuo puede tener gran
utilidad para una organizacin, y puede ser totalmente intil para otra.

Tratar a las personas como objetos y no como sujetos es uno de los principales errores de los directivos de
las organizaciones, que conllevan al fracaso, ya que tal actitud no es concordante con el enfoque de
sistemas y con la concepcin de individuo integral, desperdiciando as la fuente ms valiosa de energa, la
energa humana, que se desgasta y se pierde entre conflictos interpersonales.

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Objetivos de las Organizaciones: Utilidades, productividad, calidad, reduccin de costos, participacin en el
Mercado etc

Objetivos Individuales: Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo, desarrollo

profesional.

Tres son las etapas por los que ha pasado la gestin de los Recursos Humanos:

1- La administrativa, con mano de obra abundante de baja calificacin laboral, donde la produccin es una
prioridad, por lo tanto, la gestin se dirige hacia el control y el estmulo de los rendimientos, apoyndose
principalmente en las recompensas y los castigos. En esta fase las funciones de los responsables de la
administracin de los recursos humanos se centran en la incorporacin, despidos, elaboracin de frmulas
salariales vinculadas con el rendimiento y el diseo de puestos, enfatizando el cumplimiento de normas.

2- La gestin comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicolgicas del personal. En esta
etapa se toma consciencia de la importancia de la estructura informal y de que los comportamientos
responden a formas irracionales estimulados por los sentimientos del grupo de pertenencia. La relacin
organizacin-empleado va ms all de los aspectos retributivos, tambin a los aspectos psicolgicos.

3- Una ltima etapa en la gestin de personal, denominada de desarrollo, se apoya en tres aspectos:

a. Se busca conciliar las necesidades econmicas de la empresa con las necesidades de los individuos que
las integran.
b. El factor humano es considerado como un elemento vital en el desarrollo de la empresa.
c. La motivacin y la eficiencia del recurso humano est en funcin de la manera en que es incorporado,
gestionado y recompensado por la organizacin.

El estudio de la conducta de los empleados constituye as el aspecto esencial para comprender a las
organizaciones y sus resultados. La tendencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles de
la organizacin sean los administradores de su propia tarea, y no slo los ejecutores. Adems de ejecutar la
tarea, cada persona debe tomar conciencia de que ha de ser elemento de diagnstico y solucin de
problemas para lograr un mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en la organizacin. Variables
Intervinientes:

Factores Internos Factores Externos

Personalidad; Aprendizaje; Motivacin; Ambiente organizacional, Reglamentos,

Percepcin; valores. cultura, Polticas, Recompensas y castigos.

Cognicin Humana: Cognicin es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma o al medio
externo. La cognicin es el filtro personal a travs del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo.

Teora de la Disonancia Cognitiva: Festinger se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza por
establecer un estado de consonancia o coherencia con l mismo. Si los conocimientos que una persona
tiene de s misma y de su ambiente no son coherentes entre s, se presenta un estado de disonancia
cognitiva. El elemento cognitivo es un creencia, conocimiento u opinin. Existen 3 tipos:

Relacin Disonante: El individuo sabe que fumar es nocivo, pero continua fumando
Relacin Consonante: El individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar
Relacin Irrelevante: El individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear (relacin irrelevante)
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1.1.2 El contexto Interno: La motivacin humana, el hombre como un sistema abierto Reciprocidad
entre individuo y organizacin. Qu es la Motivacin?

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Esta es una fuerza dinmica y persistente que
origina comportamiento; cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del
organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio, que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de cargar la tensin y liberarlo de la inconformidad
y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y descargar la tensin
provocada por aquella.

La motivacin se refiere, a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas especficas; la
insatisfaccin de ciertas necesidades genera un estado de tensin que nos impulsa a actuar de determinada
manera con la finalidad de satisfacer dicha necesidad y recuperar el equilibrio interno.
El motivo es diferente al incentivo, en tanto el incentivo procede de fuera del individuo, el motivo procede de
adentro, de sus necesidades internas. La motivacin humana es aquello que impulsa a una persona a actuar
de determinada manera, o por lo menos que origina una propensin hacia un comportamiento especifico. El
comportamiento es causado; El comportamiento es motivado y El comportamiento est orientado hacia
objetivos. El comportamiento no es espontaneo ni est exento de finalidad, siempre habr un objetivo
implcito o visible que lo explique.

La Desmotivacin no existe. La motivacin puede ser positiva haciendo que una personas emprenda
actividades con alegra, decisin y empeo o puede ser negativa, generando en las personas un estado
interior de malestar, frustracin y enojo con la organizacin.
La motivacin laboral debe ser comprendida como un Sistema de intercambios. Doy, porque recibo o espero
recibir algo a cambio y espero, adems, que haya reciprocidad y equidad entre mis contribuciones a la
organizacin y las recompensas que sta me otorga.

El personal siempre realiza una comparacin entre sus contribuciones a la compaa y lo que sta la brinda
como recompensa; cuando percibe una inequidad surge el malestar, el empleado protesta y si no encuentra
una respuesta satisfactoria a sus demandas podr optar por:

a) Retirarse de la organizacin en busca de mejores condiciones o

b) Romper el contrato psicolgico (compromiso) que construy con la compaa y permanecer en su

puesto, pero comenzar a regular la nica variable de esta ecuacin que puede manejar: sus contribuciones,
pudiendo limitarlas al mnimo indispensable como para no ser despedido.

Amitai Etzioni, sostiene que el dilema fundamental de las organizaciones est constituido por las tensiones
inevitables (que pueden ser reducidas mas no eliminadas) entre las necesidades de la organizacin y las de
su personal, entre lo racional y lo no racional; entre la disciplina y la autonoma; entre las relaciones formales
y las informales; entre la administracin y los trabajadores.

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Teoras Motivacionales

Teoras Motivacional de Maslow de jerarqua de necesidades:

Esta es la teora motivacional ms conocida entre

todas las teoras que intentan explicar qu es lo
que mueve la conducta del hombre. Muestra una
serie de necesidades que ataen a todo individuo y
que se encuentran organizadas como una pirmide
que consta de cinco niveles: los cuatro primeros
niveles pueden ser agrupados como necesidades
de dficit o bsicas; al nivel superior lo denomin
auto-realizacin. La diferencia estriba en que
mientras las necesidades de dficit pueden ser
satisfechas, la necesidad de auto realizacin es
una fuerza impelente continua.

Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen
durante su vida. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquas:

a) Necesidades Fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)

b) Necesidades de Seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones)
c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
d) Necesidades de Estima (reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor, etc)
e) Necesidades de Autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales)

La Teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1.- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las necesidades no satisfechas influyen
en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.

2.- El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al
principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo
actividad, sexo, etc.)

3.- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.
Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin hacia el peligro, contra las amenazas y contra
las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y
tiene que ver con su conservacin personal.

4.- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen
necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo satisface sus
necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades de
estima son complementarias a las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealizacin lo son de las de
estima. Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido
alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealizacin, ni siquiera
el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual.

5.- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas; stas
predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades.

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6.- Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en
tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si una de las necesidades ms bajas deja de
ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y se neutraliza el efecto de las ms elevadas.

Teora de Motivacin Higiene de Herzberg: Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo (enfoque orientado hacia el exterior), la motivacin de las personas dependen de dos factores:

1. Factores higinicos o factores extrnsecos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja;
implica las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, salario, beneficios sociales, las polticas de la
empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Se localizan en el ambiente que rodea a las
personas y abarca las condiciones en que desempean su trabajo. Estn relacionados con la insatisfaccin.
Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del
control de las personas. Slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los
empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable y para lograr que las personas trabajarn
ms, se haca necesario apelar a incentivos salariales, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es
decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las
personas por medio de recompensas (motivacin positiva) o castigos (motivacin negativa). Segn las
investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los
empleados, pero no motivan al personal; cuando los factores higinicos son precarios, provocan la
insatisfaccin de los empleados.

2. Factores motivacionales o factores intrnsecos, Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la
productividad muy por encima de los niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de
realizacin, crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y de
actividades que contribuyen un gran desafo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la
satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios provocan la prdida de la satisfaccin, y se
denominan factores de insatisfaccin. Estn vinculados a la satisfaccin en el puesto y con la naturaleza de
las tareas que el individuo ejecuta, es decir, con aquello que l hace y desempea. Por esta razn, los
factores motivacionales estn bajo el control del individuo.

Teora motivacional de la expectativa (Victor Vroom) Propone que la motivacin es producto de la

valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que
sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la
variabilidad de las fuerzas motivadoras. Es decir que: Fuerza = valor x expectativa

Por ejemplo cuando usted le pide a su jefe un aumento de sueldo, su jefe a nadie le ha dado aumento en el
ltimo tiempo y se lo niega, la expresin anterior ser: Fuerza = 0 es decir (valor x 0). Ahora bien si en
cambio alguno de sus compaeros ha recibido el aumento existe una probabilidad o expectativa que
multiplicado por el valor que usted le da al pedido aumenta la fuerza (motivacin).

Los 3 Factores de la motivacin para producir (segn Vroom)

Objetivos Individuales: Expectativas

Relacin percibida entre productividad y logro de objetivos individuales: Recompensas
Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad: Relaciones entre expectativas y
recompensas.

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Teora del Hombre Complejo de Schein:

Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y
otras de orden superior.
Cuando las necesidades han sido satisfechas pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades
bsicas); otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente siendo
reemplazadas por necesidades nuevas.
Las necesidades humanas son variables, cambian de una persona a otra y tambin en una misma
persona.

Los profesionales de recursos humanos y el nivel gerencial debern considerar los siguientes principios:

o Todo plan motivacional debe: 1) Provocar Expectativas 2) Vincular las recompensas o incentivos con
algn resultado deseado.
o Nadie puede ser motivado por Necesidades que no tiene.
o Para que una persona pueda sentirse motivada por algo, no debe estar experimentando sentimientos de
insatisfaccin por las condiciones en que trabaja o vive.
o El hombre es un ser complejo, su comportamiento no puede ser reducido a un simple esquema de
recompensas econmicas y castigos vinculados al despido o al empeoramiento de las condiciones de
trabajo (motivacin negativa).
o El Dinero es un motivador importante, pero cuando se incorpora al salario, pierde mucho de su valor
motivacional.
o El Miedo es una emocin agotadora. La persona que tiene miedo no acta bien, el temor mina sus
fuerzas y su productividad.
o Ni las recompensas ni los castigos cambian la personalidad de los individuos. El mejor plan motivacional
es aquel que Transforma las actitudes bsicas de las personas.
o Las Actitudes son Convicciones hechas hbitos; modelos mentales que marcan de modo permanente el
modo de proceder de cada persona. Es una inclinacin permanente a reaccionar de determinada manera
frente a una situacin o suceso determinado.
o Cuando el hombre cambia sus actitudes hacia el trabajo, la familia, la sociedad y hacia s mismo, modifica
la estructura bsica de la personalidad.
o Los Planes Motivacionales deben orientarse a erradicar actitudes tales como: yo no puedo hacerlo
esto nunca va a cambiar no vale la pena intentarlo.

Como deben actuar las empresas para generar motivacin positiva en su personal.

Es indispensable que cuenten con un sistema profesionalizado de seleccin e incorporacin de personal para
asegurarse de nutrir sus filas con personal no conflictivo; Deben asegurarse de eliminar los factores que
habitualmente generan insatisfaccin en el personal. El funcionamiento organizacional debera ser
transparente en sus polticas de personal; Deben preocuparse por conocer bien a su personal a fin de
identificar los deseos y necesidades ms importantes para sus empleados;

1.2.1 Caractersticas del mercado laboral. Las nuevas exigencias en los perfiles.

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En la actualidad, la experiencia laboral, tan valorada hasta no hace muchos aos atrs, ha dejado de ser un
requerimiento indispensable para la incorporacin de personal. Hoy el criterio de seleccin est poniendo el
acento en qu es lo que un candidato determinado puede ofrecer a la organizacin. Las preferencias se
orientan hacia la incorporacin de personas con potencial de aprendizaje y desarrollo, antes que con
formacin y estudios complementarios, ya que dichas organizaciones prefieren ir formando a su personal,
adaptndolos a sus necesidades y retribuirles en funcin de estas competencias; Las nuevas estrategias en
Recursos Humanos deben enfocarse en atraer talento con base en competencias ms que en funciones y en
poner en prctica la gestin por competencias, creando condiciones ms atractivas que sean capaces de
retener al personal con mayor potencial.

Nuevas tendencias en la contratacin actual:

1 Disminucin del peso propio: Como tendencia conservadora, se acude al trabajo temporal, luego parte de
estas personas pueden quedar efectivizadas.
2 Outsourcing (tercerizacin): La tendencia empresarial es extender el sistema a mayor cantidad de
funciones y temticas, incluso a cuestiones estratgicas.
3 Aplicacin extensiva de la tecnologa: Se avanza hacia el teletrabajo, aunque requiere seleccionar
adecuadamente qu actividades y personas pueden ser objeto y agentes para el trabajo a distancia.
4 Desarrollo personalizado: Las empresas tienden cada vez ms a contratar personal por las capacidades
que puedan desarrollar en el futuro, en la conviccin de que es ms fcil y econmico capacitar al personal
que buscar talentos.

Caractersticas ms valoradas por las empresas al incorporar personal:

Entre las condiciones ms valiosas para las empresas a la hora de seleccionar empleados: Iniciativa;
Flexibilidad; Capacidad para asumir desafos; Disposicin para el trabajo; Cooperacin y trabajo en equipo.
Martha Alles indica que, si bien el desempleo en Argentina, constituye un grave problema de orden social
que deja fuera del circuito del trabajo a un porcentaje elevado de ciudadanos que carecern de acceso al
consumo y a una vida digna, pero tambin existen puestos de trabajo vacantes que no logran cubrirse.

El conocimiento y las destrezas de cientos de miles de personas han quedado obsoletos ante el avance de la
tecnologa y la informtica, afectando la empleabilidad (capacidad de reinsertarse en el mercado de
trabajo) de esas personas que han quedado desempleadas. Hoy miles de desempleados se presentan a las
oficinas de empleo manifestando su disposicin de poder trabajar en cualquier cosa; lamentablemente hoy
ya no existe el trabajo en cualquier cosa.

1.2.4 Los marginados del circuito de trabajo. Marginalidad El problema social del desempleo

La marginalidad en todas sus formas: educativa, habitacional, laboral, etc. es una consecuencia de la
pobreza y sta a su vez es una enfermedad esencialmente de "origen" social, que tiene lugar en el seno de
la sociedad. De ah que el ataque a la pobreza tiene dos tipos de justificaciones: una tica y otra econmica.
Contar con un empleo digno es esencial para sostener el equilibrio psquico, es por ello que el desempleo
genera una gran dosis de la violencia social, porque es la causa de la marginacin y de la destruccin de los
lazos sociales de afiliacin y pertenencia que todo ser humano necesita tener.
Sigmund Freud en su obra El malestar en la cultura indica que la principal vinculacin de un individuo a la
realidad, pasa por el nfasis que pone en su trabajo, pues este le da un lugar seguro dentro de la comunidad
humana y le permite conducir su vida dentro de la realidad cotidiana.

Wacquant Lic, en su texto Parias urbanos, propone 4 aspectos para ser analizados en relacin a las
causas, el funcionamiento y los efectos de la marginacin y desigualdad social:

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 El resurgimiento de la desigualdad social: la nueva marginalidad urbana no es la resultante del
atraso, la ociosidad o la declinacin econmica, sino de la desigualdad creciente en el contexto de un
avance y una prosperidad econmica global.
La mutacin del trabajo asalariado: la nueva marginalidad urbana es el subproducto de una doble
transformacin en la esfera del trabajo. Una es cuantitativa y entraa la eliminacin de millones de
empleos semi-calificados bajo la presin combinada de la automatizacin y la competencia laboral
extranjera. La otra es cualitativa e implica la degradacin y la dispersin de las condiciones bsicas
de empleo, remuneracin y seguridad social para todos los trabajadores.
El achicamiento y la desarticulacin del estado de bienestar: son dos de las grandes causas del
deterioro y la indigencia sociales visibles en las metrpolis de todas las sociedades. Es imperativo
volver a ponerlo en el centro de la sociologa comparativa para generar y reparar.
Concentracin y estigmatizacin: la nueva marginalidad muestra una tendencia distinta en los
conglomerados, convertidos en reas "irreductibles", a las que "no se pueden ir" y son identificadas
como pozos urbanos.

Siguiendo Martha Alles indica como causantes de la marginacin del circuito del trabajo:

Falta de educacin: Considera a la educacin como uno de los principales causales de marginacin laboral,
ya que la pobreza impide o desalienta el acceso a la instruccin formal. Medio en el cual viven, barrios
marginales con alta delincuencia:

Falta de motivacin: En este caso quedan incluidos los jvenes de otros estratos sociales ms acomodados,
quienes por la abundancia de recursos, carecen de impulso para estudiar y tambin para trabajar.

Obsolescencia de conocimientos: Esto es consecuencia directa de la aceleracin de los cambios producto de

la globalizacin y constituye un factor de responsabilidad personal de cada individuo mantener actualizados
sus conocimientos y habilidades, acordes a los avances de la humanidad. El ejemplo ms tpico es la
informtica, pese a los aos de llegada a nuestro pas de la computadora, an hoy muchas personas no
saben utilizarla y no ven tampoco la importancia de adquirir tales destrezas.

Desempleo prolongado: Las personas que por diversas razones salen del circuito del trabajo, cuando la
reinsercin se dilata en el tiempo, van perdiendo sus contactos, disminuye su autoestima, se desactualizan
sus competencias y de algn modo quedan estigmatizados por la sociedad.

1.2.5 La empleabilidad. Factores extrnsecos e intrnsecos. Desempleados de larga duracin

M. Alles utiliza el trmino empleabilidad para hacer alusin a la menor o mayor posibilidad para obtener un
empleo (que no depende slo de las personas sino tambin de las condiciones del mercado empresarial) y
clasificar as a las personas en:- empleables, poco empleables, in empleables y reempleables, segn su
menor o mayor posibilidad de insercin en el mercado laboral, segn el sexo, la edad, educacin, etc.

De igual modo alude a la vulnerabilidad del empleo, en referencia a la probabilidad de quedar desempleado
en una poblacin determinada en un momento dado. El plazo acordado para considerar que una situacin de
desempleo puede ser calificada de larga duracin son 12 meses.

Dimensiones de la empleabilidad: Al respecto, la autora menciona 2 componentes:

Empleabilidad Extrnseca: imputable a la degradacin del mercado laboral debido a la incapacidad del
sistema econmico de generar empleos genuinos; Degradacin del mercado laboral; sistema econmico
que no suministra empleo.

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Empleabilidad Intrnseca: como resultado del desempleo prolongado y la consecuente prdida de
autoconfianza, lazos de comunicacin, obsolescencia de competencias, etc; Envejecimiento de las
competencias laborales; prdida de confianza; prdida de vnculos sociales.

Componentes de la empleabilidad (M. Alles menciona 4 pilares):

1. Las competencias duras, es decir, los conocimientos tcnicos, oficios adquiridos mediante el estudio.
2. Las competencias blandas, es decir, las capacidades ligadas a la conducta: liderazgo, capacidad para
trabajar en equipos, orientacin al cliente, etc.
3. La actitud de bsqueda con que se aborda el mercado laboral, supone entrenamiento en la bsqueda de
empleo y disposicin a centrarse en las posibilidades reales de encontrar un empleo acorde.
4. Lo que requiere el mercado empresarial en relacin a lo que ofrece como competencias duras y blandas:
el mercado de recursos humanos.

Unidad 2: LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LOS RRHH

2.1 Planificacin Estratgica de RRHH - Pasos de la planeacin de personal:

1. Establecer el impacto de las estrategias de la compaa en las unidades organizativas.

2. Determinar las necesidades adicionales de personal en relacin a la plantilla actual.
3. Definir los conocimientos, habilidades y el nmero de empleados necesarios para alcanzar las metas.
4. Desarrollar planes de accin para atender las necesidades previstas de recursos humanos.

Desarrollo de Planes de Accin: Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se
deben desarrollar planes de accin para el logro de los resultados deseados. Por ejemplo: Si las necesidades
netas requieren un aumento de personal, se debe planificar el reclutamiento, la seleccin y la orientacin del
personal ingresante. Si se trata de una reduccin de plantilla, es necesario planificar cmo realizar el ajuste
necesario, analizando las variantes: despidos, renuncias pactadas, jubilacin anticipada, transferencias, etc.
Si se trata de cubrir vacantes jerrquicas a futuro, ser necesario planear los cuadros de reemplazo
potencial, comenzando por identificar a los potenciales de la organizacin.

2.1.1. Las tcnicas de previsin (Indexacin, Extrapolacin, Juicio Experto, T. Delphi, etc)

1 Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia: Puede ocurrir que el conjunto de datos con los que se
dispone sea incompleto o insuficiente. Puede que se ignoren las condiciones en las que se han obtenido
tales datos o puede desconocerse si la situacin a la que queremos aplicarlos es suficientemente similar a
aquella que los origin. (El nmero de expertos necesario para conseguir el juicio que se busca no es fijo,
oscila desde tres o cuatro hasta seis).

a) Mtodo del consenso grupal o juicio experto propiamente dicho: Se necesita reunir a los expertos en un
lugar determinado y se indica al grupo que su tarea consiste en lograr una estimacin de las necesidades de
personal en funcin de los objetivos organizacionales, que sea satisfactoria para todos los expertos.

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b) Tcnica Delphi: Es una conocida tcnica de prediccin del futuro que consiste en reunir a un grupo de
expertos para abordar un tema determinado. Se efectan varias rondas hasta llegar a un acuerdo.

c) Tcnica del grupo nominal: El primer paso es reunir a los expertos (entre ocho y diez personas) y pedirles
que registren, individualmente y sin intercambiar opiniones, sus propias puntuaciones y considerandos
respecto a las necesidades de personal. Despus, cada experto expone a los dems las puntuaciones y
principales considerandos registrados y al acabar esta ronda, todos los expertos disponen de la relacin
comn del grupo. Similar a la tcnica Delphi, pero los expertos no interactan, emiten su opinin por escrito y
luego se analizan las propuestas a consensuar.

2 Tcnicas de pronstico basadas en Tendencias:

a) Extrapolacin: Por medio de esta tcnica se prolongan las tendencias del pasado hacia el futuro, partiendo
del supuesto de que las condiciones del entorno y de la organizacin se mantendrn inamovibles.
Por ejemplo, si una empresa vino creciendo comercialmente y ello oblig a incrementar la plantilla de
personal en un 23% promedio en los ltimos 3 aos, la empresa proyecta un incremento similar de la plantilla
para los 3 aos siguientes.

b) Indexacin: Mediante este mtodo se calculan las necesidades futuras de personal haciendo coincidir la
tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Por ejemplo: un incremento
programado en las ventas de un 37% obligar a incrementar proporcionalmente a la plantilla de personal.

3 Tcnicas de pronstico basadas en otros Factores

a) Anlisis de presupuestos: Un estudio de presupuestos por departamento revela las autorizaciones

financieras para contratar ms personal o para reducirlo en algunas reas.

b) Modelos informatizados: Estas tcnicas son una serie de frmulas matemticas que emplean,
simultneamente, las tcnicas de extrapolacin, indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los
clculos de cambios en la fuerza de trabajo.

2.2 Los Sistemas de Informacin sobre RRHH (SIRH)

El punto de partida de un sistema de informacin de RRHH es la base de datos. El objetivo final de un

sistema de informacin es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. Los SIRH son mucho
ms que una base de datos eficaz, ya que no slo incluye informacin sobre el personal de una empresa,
sino que requiere adems de informacin proveniente de Manuales de Puestos y de Funciones, informacin
general sobre el sistema de regulaciones de la compaa (normas, contratos, reglamentos, convenios, etc.) y
sobre el entorno social en el cual opera.

Si bien cada organizacin debe disear su SIRH, en general la informacin que incluye es la siguiente:

o Informacin referente a la plantilla (datos personales, familia de origen, familia constituida, formacin,
habilidades, experiencia, evaluacin de desempeo, cumplimiento, etc.)
o Informacin referente a los puestos de trabajo (esta informacin se extrae del Manual de Puestos.)
o Informacin referente a la organizacin de la empresa (organigrama, funciones bsicas, mtodos y
procedimientos usados en cada unidad, comisiones existentes, sistemas de informacin, etc.)
o Informacin genrica de la empresa (contratos, acuerdos, convenios, polticas, normativas,
procedimientos, reglamentos, costo del personal, base salarial, productividad, etc.)
o Informacin del entorno social (aporte de la empresa a la economa nacional, exportaciones,
importaciones, proveedores, competidores, clientes, relaciones con la comunidad, etc.)

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Los Sistemas de administracin y Gestin del personal: En la asignatura Diseo y Evaluacin de Puestos le
introducimos al concepto de la gestin del personal como un sistema compuesto por subsistemas.

Las Polticas de recursos humanos: Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados; dichas polticas deben
contemplar los siguientes aspectos: (Provisin- Aplicacin- Mantenimiento Desarrollo Control)

1 -Subsistema de Provisin de personal: Que determinen cuales son los perfiles requeridos, cules sern
las fuentes de reclutamiento, qu criterios se establecern para incorporar al personal y como se planificar
el proceso de seleccin e induccin del nuevo personal. Planificacion de RRHH, Reclutamiento, Seleccin.

2 - Subsistema de Aplicacin de recursos humanos: Debern establecer que diseo de puestos son los ms
adecuados a los objetivos y tareas que deber realizar el personal, como se planificar y relevar la
informacin sobre los puestos ya existentes y como se evaluar el desempeo del personal. Diseo de
Puestos, Anlisis y descripcin de puestos, evaluacin de desempeo.

3 - Subsistema de Mantenimiento de recursos humanos: Debern establecer cules sern los criterios de
remuneracin del personal, que beneficios sociales otorgara la organizacin, como se establecern las
medidas correctas sobre higiene y seguridad y como se desarrollarn las relaciones sindicales.

4 - Subsistema de Desarrollo de recursos humanos: Que determinen el mejor camino para el crecimiento del
nivel de competencias del personal y las posibilidades de desarrollo que se les brindar. Cul ser la
frecuencia de la capacitacin. Capacitacin y desarrollo.

5 - Subsistema de Control/Seguimiento de los recursos humanos: Debern establecer los mecanismos de

control que mejor se adecuen a la organizacin. Que informacin, porque medios se obtendr y como deber
elaborarse el sistema informacin sobre los RR.HH. Base de datos, Sistema de informacin /auditoria.

La demanda de recursos humanos: La informacin a la que aludimos debe provenir del entorno, de la
organizacin y de la propia fuerza laboral.

Definicin del Proceso: Comenzaremos por definir al proceso de reclutamiento como una invitacin amplia,
difundida mediante el medio de comunicacin que resulte ms eficaz, teniendo en cuenta el tipo de
candidatos buscados y la fuente de provisin, mediante la cual la organizacin da a conocer que tiene una
vacante que necesita cubrir. Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece
al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento y la seleccin forman parte del Subsistema de Provisin de personal; comienza con la
formalizacin del pedido de cobertura de una vacante y finaliza con la recepcin de el curriculum vitae.

11
Investigacin Interna: La demanda requerida de personal se establece en base a criterios racionales, proceso
en el cual el profesional de recursos humanos puede participar o slo recibir la solicitud de cobertura de la
vacante. No obstante, en su rol de asesor de los gerentes de lnea, debe informarles respecto a las
dificultades y al tiempo que insume realizar una correcta seleccin y ayudar al proceso de anticipacin de las
vacantes efectuando un monitoreo permanente de las posibles necesidades de personal en las diversas
reas funcionales, a fin de establecer, la cantidad y el tipo de personas que deber incorporar. Esta
investigacin interna es reemplazada por un proceso de planeacin de personal que comienza con la
pregunta: dnde nos encontramos ahora? En principio consiste en determinar con cuntas personas
cuentan en ese momento, en cada puesto de trabajo; luego se calcula cuntas personas permanecern en
dichos puestos, cuntas cambiarn de puesto, etc. Es importante que el departamento de personal cuente
con un conjunto de insumos bsicos que le brinden informacin respecto a la plantilla de personal, tales
como:

A - Inventario de habilidades: Consiste en una lista de empleados en donde se muestran las condiciones
laborales de cada uno y su capacidad para desarrollar distintos trabajos, permite estimar la posibilidad de
que cada empleado cambie de puesto con base a la calificacin de su puesto actual.

B Listas de sustitucin de puestos clave: incluye a las personas que podran ocupar determinados puestos,
ya sea por ascenso o transferencia, su nivel de disposicin, capacidades, experiencia, etc.

C Matriz de transicin: Examina el patrn general de movimientos de ingreso a puestos de trabajo y los
movimientos hacia fuera de la organizacin. Se vincula el inventario de personal actual con el objeto a
pronosticar, donde se encontrar la organizacin en el futuro, si sigue con el patrn de movimientos previos.

Modelos de Previsin de Personal: Chiavenato propone cinco modelos para la estimacin de la demanda del
personal, los cuales utilizan uno u otro de los mtodos antes indicados:

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio: Utiliza la indexacin ya que vincula
las necesidades de personal con la demanda de productos o servicios. La relacin entre ambas
variables est influenciada por las variaciones en la tecnologa, los recursos financieros, la
productividad, etc., de manera tal que un incremento en la productividad por una mejora en la
tecnologa, provocar una reduccin de las necesidades de personal. Este modelo puede utilizar la
extrapolacin de datos histricos y se orienta, a las previsiones del personal operativo, sin tener en
cuenta los cambios que puedan producirse en el entorno.

2. Modelo basado en segmento de puestos: Estas previsiones tambin se orientan hacia el nivel
operativo de la organizacin y su finalidad es establecer las necesidades de personal por familia de
puestos, principalmente aquellas que presentan mayores variaciones cuando la organizacin fija sus
metas. Procede de la siguiente manera:
a) Selecciona un factor estratgico cuyas variaciones afecten las necesidades de personal (ventas,
plan de expansin, etc.)
b) Establece el nivel histrico de cada factor estratgico.
c) Determina los niveles histricos de la demanda de personal por rea funcional.
d) Correlaciona y proyecta los niveles futuros de la necesidad de personal para cada rea funcional,
con el nivel histrico del factor estratgico considerado.

3. Modelo de sustitucin de puestos clave: Las organizaciones utilizan los cuadros de reemplazo
potencial que constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin
dentro de una empresa y muestra quin est en condiciones de reemplazar a quin, en caso de que
se produzca una vacante. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios
12
 puestos de la empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se
compone de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. El desempeo actual
se determina por las evaluaciones peridicas. Algunas empresas utilizan herramientas informticas
para realizar estos cuadros, vinculando otras variables informativas como: instruccin formal,
experiencia previa, puestos ocupados, desempeo en puestos anteriores etc.

4. Modelo basado en el flujo de personal: Mediante este modelo se muestra en una tabla el flujo de
personas hacia adentro de la organizacin (incorporaciones) dentro de la organizacin
(transferencias) y hacia afuera de la misma (desvinculaciones). El seguimiento sistemtico de los
movimientos del personal permite estimar a corto plazo las necesidades probables de personal. Se
trata de un modelo vegetativo, acorde a organizaciones conservadoras que no innovan ni se
expanden sino que permanecen estables, no registran cambios que afecten su estructura.

5. Modelo de planeacin integrada: Es el modelo de previsin ms completo pues integra un conjunto de

variables que intervienen en la generacin de la demanda de personal, a saber: Volumen de
produccin planificado; Cambios en la tecnologa que afectarn a la plantilla; Comportamiento de los
clientes en cuanto a la regulacin oferta/demanda; Planeacin de carreras en la compaa Adems,
el modelo considera los flujos del personal y las condiciones cambiantes de la fuerza de trabajo.

Investigacin Externa: Se efecta cuando la organizacin decide optar por el aprovisionamiento externo; su
finalidad es conocer las caractersticas del mercado de recursos humanos y proporciona informacin til para
pronosticar la disponibilidad estimada del tipo de personas que renan los requerimientos del perfil de cada
puesto. Desde esta perspectiva dos son los aspectos ms relevantes: a) la segmentacin del mercado de
recursos humanos y b) la localizacin de las fuentes de reclutamiento.

Segmentacin del mercado de RR.HH.

Alternativa 1: Candidatos que buscan mejores salarios; Candidatos que buscan mejores beneficios sociales;
Candidatos que buscan mejores cargos, Personas que estn empleadas y no tienen inters por otras
oportunidades; Candidatos desempleados; Candidatos que buscan mejores condiciones de trabajo

Alternativa 2: Localizacin de las fuentes de reclutamiento: Las fuentes o canales de reclutamiento son los
medios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades; estas
fuentes pueden ser tanto internas como externas.

El reclutamiento debe estar direccionado en lugar de ser un disparo por elevacin, por lo tanto el
departamento de personal deber decidir cules sern los canales de reclutamiento ms eficaces y cmo se
difundir la existencia de las vacantes. Localizar la mejor fuente de aprovisionamiento acorta los tiempos del
reclutamiento, disminuye los costos e incrementa la cantidad de candidatos idneos para ocupar la vacante.
Localizar la mejor fuente de aprovisionamiento tiene como ventajas que reduce el tiempo requerido para
reclutar candidatos, disminuye en parte los costos del proceso e incrementa la cantidad de candidatos que se
presentan a la convocatoria.

El mercado de los Recursos Humanos est conformado por candidatos reales y potenciales para
oportunidades de empleo; son candidatos reales cuando estn buscando alguna oportunidad, estn
empleados o no, y son candidatos potenciales cuando, aunque no estn buscando empleo, estn en
condiciones de desempearlo.

13
 Unidad 3: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

3.11 El Banco de Postulantes. Ventajas y Desventajas

Banco de postulantes: Se alimenta con los postulantes espontneos que se presentan sin que hayamos
colocado un aviso y todas las personas que habindose presentado a alguna convocatoria y teniendo buenos
perfiles, no quedaron seleccionados en dicha oportunidad. Es de bajo costo pero tiene la limitacin de
desactualizarse con rapidez.

Referidos (recomendados): Si bien es una fuente de bajo costo, puede generar un alto compromiso con la
persona que recomend al candidato.

Universidades y otras instituciones educativas: Son una excelente fuente de provisin de talentos nuevos.

Empresas proveedoras de personal eventual: Su costo es importante y los perfiles del personal que ofrecen
aparece desdibujado y errtico; por la rapidez estas empresas no son selectoras sino reclutadoras, se
asume a este personal como descartable, por lo tanto, no se invierte tiempo en procedimientos depurados
de seleccin.

Gremios: A menudo las asociaciones sindicales cuentan con banco de datos de personas desempleadas.

Proceso de Reclutamiento:

1. Reclutamiento y Seleccin del personal constituyen dos fases de un mismo proceso, ntimamente
vinculadas, pero claramente diferenciadas entre s; Una buena seleccin depender de haber realizado un
buen reclutamiento; Un buen reclutamiento no se mide por la cantidad bruta de candidatos que se presenten
a nuestra invitacin, sino por la cantidad de candidatos idneos para el puesto a cubrir.

Caractersticas de Reclutamiento: El nivel de profesionalizacin del rea de recursos humanos y la cultura

propia de la organizacin, podrn hacer del reclutamiento y la seleccin una funcin reactiva o proactiva. Si
la cobertura de las vacantes supone una funcin reactiva, entonces es:

Micro orientada (dirigida slo a la urgencia del puesto a cubrir y nada ms)
Vegetativa (orientada a cubrir vacantes que se produzcan por variaciones propias de la fuerza de
trabajo (renuncias, enfermedades, muertes, despidos, etc.)
Desintegrada (cada pedido de personal es una actividad individual y aislada de las dems)

Cuando la provisin de personal constituye una funcin proactiva, entonces es:

Macro orientada (porque cada puesto cubierto forma parte de una visin empresaria amplia y global)
Estratgica (pues enlaza la cantidad y tipo de empleados con el plan estratgico de la organizacin)
Integrada (anticipatoria, ordenada y sistemtica)

Comienzo de Reclutamiento Planificacin del Proceso

Las decisiones de recursos humanos deben estar vinculadas con la estructura ms amplia de la planeacin
global de la organizacin, de manera que los planes referidos al personal sean un enlace entre los planes
generales de la compaa y las actividades especficas a desarrollar por el rea de personal.
Primero se analiza la Demanda (condiciones de la organizacin); luego se Analiza el aprovisionamiento que
puede ser interno (personal actual) o externo (atraer candidatos de afuera)

14
3.1 La Investigacin Interna.

Reclutamiento Interno: La fuente de aprovisionamiento ms cercana es la propia organizacin y engloba al

propio personal y a los referidos o recomendados por los empleados (amistades o familiares). Por lo tanto, el
reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos
(movimiento horizontal) o trasferidos con ascensos (movimiento diagonal).

Desarrollo de Carreras: Implican de decisiones de la Direccin de RR.HH., que deber establecer de qu

modo pasarn los empleados de un puesto a otro en caso de existir la posibilidad de ser promovidos. La
decisin de cubrir internamente las vacantes jerrquicas forma parte y son el fundamento de la necesidad de
incorporar y retener a los mejores candidatos, al menos en los puestos clave de la compaa. Los objetivos
del reclutamiento interno para cubrir las vacantes jerrquicas son:

Eficiencia: Los costos de sostener un sistema de provisin interna, slo se justifican si se logra colocar a la
persona correcta en el puesto apropiado.

Equidad: Debe ser percibida como una accin justa y equilibrada, de lo contrario afectar la motivacin del
personal.

Para que estos objetivos se alcancen el sistema de gestin del personal con todos sus subsistemas deben
estar funcionando, se debe contar con descripciones de los puestos, evaluaciones de desempeo,
programas de capacitacin y desarrollo, etc. El proceso comienza cuando el rea de recursos humanos
procede a reclutar y seleccionar personal, debiendo tomar como absoluta prioridad, incorporar personal con
potencial de desarrollo, al menos para algunas familias de puestos.

3.7.1 Desarrollo del personal Plan de carrera Anclaje de carrera Planificacin de carrera.

Carrera: Es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo que una persona realiza a lo largo del
tiempo. Est vinculada con intereses personales y oportunidades del contexto.
Planificacin de carrera: Proceso mediante el cual la persona identifica y pone en marcha las acciones para
alcanzar sus metas.

Direccin de carrera: las empresas seleccionan, asignan y desarrollan a los empleados, a fin de contar con
personas calificadas que satisfagan las necesidades futuras de la organizacin.

Anclaje de carrera Las aspiraciones e intereses de las personas forman patrones que orientan las carreras
reflejando capacidades y motivos fundamentales que con el tiempo constituirn anclajes.

Hay 5 anclajes de carrera:

1. Competencia tcnica o funcional (la persona busca aumentar sus saberes antes que su jerarqua)
2. Competencia de direccin (la persona busca roles directivos y de conduccin).
3. Seguridad (la persona da prioridad al tipo de empresa, a la ubicacin geogrfica, etc.)
4. Creatividad (la persona se orienta hacia actividades en las que pueda desarrollar productos, servicios o
procedimientos propios).
5. Independencia o autonoma (la persona evita trabajar en empresas que limiten su desempeo, prefieren la
actividad independiente)

Etapas de carrera: Son fases en la secuencia de desarrollo de una persona, que reflejan el tipo e importancia
de sus actividades laborales. Consta de 4 etapas:

15
1. Exploracin: Fase en la cual los jvenes intentan diversas actividades adquieren alguna experiencia y
comienzan a definir sus intereses y habilidades.
2. Establecimiento: es una fase de asentamiento y estabilizacin. El sujeto encuentra su orientacin laboral.
3. Mantenimiento: en esta etapa el individuo ha crecido dentro de una organizacin y se ha estabilizado en
una funcin o actividad determinada que trata de mantener, aunque el cambio en sus necesidades puede
llevarle a una nueva etapa exploratoria.
4. Descenso: son los ltimos aos, desciende la actividad y la influencia en el trabajo, se prepara para la
jubilacin.

3.7 El Reclutamiento Interno. Ventajas y Desventajas

Ventajas del Reclutamiento Interno: Es ms econmico para la empresa, porque evita gastos de avisos y
honorarios de selectores, sin embargo, esto es as slo si se trata de vacantes no jerrquicas. En el caso de
intentar cubrir puestos jerrquicos mediante promocin interna, deber tener en funcionamiento la totalidad
del sistema de gestin de recursos humanos, con todas las prcticas de gestin vinculadas entre s, situacin
que tiene sus costos. Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, evita las demoras propias del proceso de reclutamiento externo y posterior seleccin
y la demora propia del proceso de admisin. Es ms seguro ya se conoce al candidato y ste a su vez
conoce a la empresa y est adaptado a su cultura. Es un factor motivacional para los empleados, cuando
perciben que la organizacin les da oportunidades de crecimiento dentro de la estructura, actuando as como
un elemento de retencin del personal ms competente. En caso de tratarse de una organizacin que
habitualmente capacita a su personal, permitir aprovechar los resultados de dicha formacin en la
realizacin de otro tipo de tareas.

Desventajas del Reclutamiento Interno: Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo y
motivacin para crecer dentro de la estructura organizativa, condicin que a su vez depende de que en los
procesos de seleccin anteriores, se haya tomado la precaucin de incorporar personal con potencial de
crecimiento. Puede generar unos conflictos de intereses, entre los empleados que crecen y los que por no
demostrar condiciones no lo hacen. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la
situacin que Peter Laurence denomina "principio de Peter": las empresas, al promover incesantemente a
sus empleados, pueden llevarle hasta su nivel de incompetencia. Cuando se efecta continuamente, puede
llevar a los empleados a una limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al
convivir slo con los problemas con las situaciones de su organizacin, se adaptan y pierden creatividad.

3.8 El Reclutamiento Externo. Ventajas y Desventajas

Reclutamiento Externo: El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin
intenta llenarla con personas extraas.

Ventajas del Reclutamiento Externo: Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se
mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a lo que ocurre en otras empresas. Trae "sangre
nueva," nuevas experiencias e ideas renovadas y nuevos enfoques respecto a los problemas en la
organizacin. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del Reclutamiento Externo: Es lento ya que debe esperarse a la conclusin de todas las
actividades del proceso de reclutamiento y seleccin. Es ms costoso y exige inversiones y gastos
inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, etc. Hay un margen de
incertidumbre ya que el desempeo del nuevo empleado se ver a medida que transcurra el tiempo, razn

16
por la cual se lo toma a prueba. Los empleados pueden percibir a la poltica del reclutamiento externo para
cubrir vacantes jerrquicas, como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.

El Mercado de RRHH y el mercado laboral:

El mercado de RR.HH. est compuesto por todos aquellos individuos, empleados o desempleados, aptos
para trabajar en determinado tiempo y lugar, debe ser segmentado para facilitar la tarea de reclutamiento.
Por su parte el mercado laboral est compuesto por todas las empresas pblicas o privadas, con fines de
lucro o sin l, capaces de generar fuentes de trabajo. Estos mercados estn ntimamente relacionados; la
vinculacin entre ambos puede generar tres situaciones posibles:

Oferta de empleo igual a la demanda de empleos: Constituye la situacin ideal y por lo tanto, inexistente
como tal, ya que en los pases desarrollados econmicamente, en donde existe pleno empleo, siempre hay
un porcentaje de personas desempleadas, aunque ste porcentaje es bajo. Esta situacin posibilita que el
trabajador pueda negociar mejor sus recompensas y beneficios sociales como trabajador a la hora de buscar
empleado y mantener, luego de haber sido incorporado, la calidad de ambos beneficios, al no estar
compelido por el miedo al despido. El empleador se ve obligado a mejorar su oferta salarial y de beneficios si
quiere incorporar y luego retener a su mejor personal; todo ello mejora el acceso al consumo de los
trabajadores quienes, al demandar mayor cantidad de bienes y servicios al mercado proveedor, impulsa la
generacin de nuevos empleos.

La oferta de empleos es inferior a la demanda de empleos: Es la situacin tpica de los pases

subdesarrollados que muestran un desempleo estructural. La precarizacin del trabajo supone: Para el
empleado Salarios bajos, escasos beneficios sociales, competencia entre personas por las vacantes,
subempleo (profesional que trabaja en un taxi), temor al despido, etc.

Para la empresa: En este contexto las empresas invierten poco en reclutamiento, tienen criterios de seleccin
ms rigurosos y exigentes, baja inversin en capacitacin (pues aprovecha personal capacitado por otra
empresa); oferta salarial reducida (maximizacin de las ganancias), escasa inversin en beneficios sociales.
Por otra parte, se enfatiza el reclutamiento externo como medio para reemplazar a los empleados antiguos
por empleados mejor capacitados y las empresas no compiten entre s para conseguir personal puesto que
ste se ha vuelto un recurso abundante en el mercado.
Oferta de empleo superior a la demanda de trabajo: En este caso los recursos humanos son escasos en
relacin a las necesidades que tienen las empresas, cuando esto ocurre:
Las empresas: Mejoran la oferta salarial, amplan el espectro de beneficios sociales, compiten entre s para
obtener a los mejores empleados, invierten importante cantidad de dinero para retener a su personal,
dinamizan los planes de carrera como factor motivacional, etc.
Los empleados: Las personas seleccian bien a las empresas en donde desean emplearse, ya sea por su
prestigio, su solvencia econmica o los beneficios que ofrece; se arriesgan a salir de sus empleos para
probar suerte en otras organizaciones; se sienten dueas de la situacin y se vuelven exigentes en cuanto a
las reivindicaciones salariales y beneficios.

3.12 El Uso de Consultoras en RRHH

A menudo las organizaciones, an contando con un rea de recursos humanos profesionalizada, recurren a
empresas selectoras de personal, ello se debe a razones diversas, tales como:

1. Puede ocurrir que la organizacin deba cubrir un puesto cuyo perfil es muy exigido y confe en la mayor
pericia de la empresa de seleccin para tener xito.

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2. A menudo las organizaciones grandes que se ven en la necesidad de incorporar personal para puestos no
jerrquicos, se encuentran ante la presencia masiva de candidatos que se presentan al reclutamiento, con
todas las dificultades operativas que ello supone; por lo tanto, la manera de evitar este congestionamiento y
prdida de tiempo importante es tercerizar la seleccin de este personal.

3. Otro de los problemas que puede surgir es el personal recomendado para cubrir una determinada
vacante, cuando la recomendacin proviene de diversas personas de nivel jerrquico de la misma empresa,
el profesional de recursos humanos se ver en serios problemas por cuanto, si incorpora a la hija del Gerente
de Marketing, seguramente deber dejar de lado a la nuera del Gerente de Finanzas y al sobrino del Gerente
de Administracin, con la consiguiente ofensa de aquellos que se sentirn desairados.

4. Cuando se incorpora a personal recomendado, principalmente si proviene del nivel jerrquico y luego este
empleado no muestra un buen desempeo o un correcto comportamiento laboral, no ser posible despedirlo
por el compromiso creado por tal situacin.

5. Finalmente, puede suceder que la organizacin haya decidido buscar un reemplazo a un empleado que
an continua en funciones pero que luego ser despedido, por lo tanto, terceriza la seleccin a fin de
mantener bajo estricta reserva la situacin.

Finalizacin del proceso de Reclutamiento: El proceso de reclutamiento concluye en el momento en que los
candidatos a cubrir el o los puestos vacantes se presentan con su curriculum vitae o completa la solicitud de
empleo que Ud. le facilitar. Es importante verificar que la totalidad de los datos estn correctamente escritos
y que no falte informacin en esta documentacin. Aunque Ud. no lo crea, el impacto social que un
candidato produce en los dems, tiene a menudo una importancia vital a la hora de preseleccionar a las
personas, de manera que resultar conveniente que anote en la solicitud o en el curriculum vitae una breve
sntesis de esta primera impresin.

3.4 La Elaboracin del Perfil del Puesto.

Perfil de Requerimientos: Un correcto reclutamiento y una excelente seleccin dependen, de que el selector
pueda definir con claridad qu condiciones y atributos debe reunir la persona que ocupe el puesto vacante,
para lo cual, debe proceder a definir el perfil del puesto. El perfil de requerimientos de un puesto consiste en
la enumeracin exhaustiva y detallada de dichas condiciones personales que deber reunir el candidato,
expresado en trminos de: estudios formales, experiencia laboral, habilidades fsicas, edad mnima y
mxima, estado civil, rasgos de personalidad, etc. La informacin necesaria para elaborar el perfil se extrae
de las especificaciones de los puestos incluidas en la parte final de las descripciones de puestos las cuales
renen las capacidades mnimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempear un puesto
especfico, todava existen algunas organizaciones que, a la hora de incorporar empleados, no perciben
como necesario contar con el perfil de requerimientos y ello se debe a que an contina vigente la idea de
que todos servimos para cualquier tipo de puestos, en la medida en que tengamos deseos de trabajar,
conviccin que no resiste la confrontacin con la realidad.
El selector de personal cuenta con diversas fuentes de informacin a las cuales debe recurrir a la hora de
definir el perfil de requerimientos, entre ellas la Descripcin del Puesto.

Fuentes de Informacin sobre el Puesto:

Anlisis y descripcin del puesto

Tcnicas de incidentes crticos
Requerimientos del Puesto Perfil de Requerimientos
Anlisis del puesto en el mercado
Hiptesis de trabajo
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Descripcin del puesto: Tanto las especificaciones como el resto de la informacin contenida en las
descripciones de los puestos, son elementos de informacin muy tiles a la hora de determinar cules sern
las condiciones a reunir por el candidato a cubrir la vacante.

Requerimientos del puesto: En caso de no existir la descripcin de los puestos, es importante que el jefe
directo del mismo pueda informar por escrito, cules son en su opinin las cualidades que debe reunir quien
pretenda ocupar la vacante.

Tcnica de incidentes crticos: Consiste en un registro sistemtico y riguroso de aquellos hechos o

situaciones que han mejorado el desempeo en el puesto y aquellos que lo han empeorado; de esta manera
se pueden identificar los aspectos deseables y los no deseables en trminos de actitudes, formas de trabajar,
conductas, etc. de quienes aspiren a ocupar dicho puesto.

Anlisis del puesto en el mercado: Esta accin se efecta cuando el puesto vacante es nuevo en la
organizacin y no se cuenta con informacin respecto a los requerimientos del mismo, por lo tanto, es
necesario recurrir a empresas que tengan puestos similares.

Hiptesis de trabajo: En caso de no contar con informacin de ninguna de las fuentes anteriores, debe
recurrirse a la realizacin de una prediccin aproximada respecto a los requisitos necesarios para ocupar un
puesto dado.

Recordar qu es una descripcin de puestos y que en el ltimo cuerpo informativo insertamos las
especificaciones del puesto, es decir, los atributos o cualidades que deber tener la persona que se postule
para ocupar una vacante.

1) En el puesto se realizan tareas simples, rutinarias y repetitivas (cargar datos, archivar papeles, cobrar en
una caja, atencin telefnica, etc.) se trata de un puesto simplificado (horizontal y verticalmente
especializado) que requiere de personas que no rechacen el trabajo rutinario.

2) En el puesto se realizan una gran diversidad de tareas, siempre contra reloj, que requieren conocimientos
diversos, adems el empleado debe tomar decisiones para lo cual aplica criterios variados, Ud. ya debera
saber que el diseo de este puesto es enriquecido (horizontal y verticalmente ampliado) y que requiere de
una persona muy dinmica, con resistencia al estrs, segura de s misma, con buen nivel de instruccin,
buena capacidad intelectual y algo de experiencia en puestos similares.

En Martha Alles la autora propone que el selector, en relacin al relevamiento de un perfil, se efecte las
siguientes preguntas: Estoy totalmente familiarizado con las cualidades que se buscan? Las cualidades
son realistas y relacionadas con el empleo? Puedo comunicar claramente a los candidatos los deberes y
funciones del puesto?
Para dar respuesta a estas preguntas el selector deber obtener informacin respecto a: Deberes y
responsabilidades del puesto; Educacin y experiencia previa; Relaciones de dependencia con otros puestos
y toma decisiones; Ambiente de trabajo : Condiciones materiales de trabajo; Ubicacin geogrfica del
puesto; Disposicin a efectuar viajes; Horarios de trabajo; La remuneracin; Oportunidades de progreso y
plan de carrera En general, al disear un formulario para definir perfiles Ud. deber incorporar la siguiente
informacin: Nombre del puesto; Ubicacin en el organigrama; Dependencia jerrquica; Remuneracin
prevista; Condiciones de Trabajo, Edad mxima y mnima, estado civil, lugar de residencia.

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Dificultades generales en relacin al reclutamiento y seleccin: De Ansorena Cao, Alvaro; el autor propone
un conjunto de dificultades de diverso tipo que son comunes a todo tipo de seleccin.

a) Respecto a la definicin del Perfil

b) Respecto a la atraccin de candidatos
c) Respecto a la identificacin de capacidades
d) Respecto evaluacin y escalas de medida
e) Respecto a la qumica personal
f) Respecto a la economa del proceso.

Dificultades en la Elaboracin de Perfiles:

Comenzaremos por aplicar las dificultades que surgen en toda seleccin, a la hora de definir los perfiles de
requerimientos, dificultades directamente vinculadas a las limitaciones del cliente, sea ste interno o externo,
para expresar, qu tipo de persona es la que necesita o desea para ocupar el puesto que tiene vacante.

Cliente de la teora ingenua: Se trata del cliente que no logra definir lo que quiere de manera de poder
delimitar claramente los requerimientos, por lo tanto, recurre a afirmaciones tales como necesito una
persona esmerada, quiero a alguien que se arremangue, etc. Esto puede deberse a que el cliente
desconoce totalmente los requerimientos que las tareas del puesto exigen. En estos casos la pericia del
selector es fundamental porque deber profundizar mucho y relevar informacin puntual referida al tipo de
funciones y tareas que se realizan en el puesto vacante, equipamiento a ser utilizado, procesos de trabajo,
condiciones de trabajo, etc. a fin de poder, por deduccin, llegar a definir la edad, la formacin, la
experiencia, etc. que deber demostrar el candidato.

El cliente de la teora cerrada: Este caso es el opuesto al anterior, aqu el cliente sabe o cree saber lo que
necesita y no admite ninguna sugerencia del selector, pues se fundamenta en su olfato o su experiencia
empresarial y no acepta variaciones o argumentos que puedan cuestionar o dudar de sus criterios. Puede ser
monogrfico es decir, circunscribe el perfil a un par de rasgos que considera centrales y olvida todos los
otros aspectos que son importantes para elegir un buen empleado.

Puede ser maximalista, que busca como indispensable un rasgo o caracterstica secundario que considera
imprescindible, por ejemplo, el cliente que considera que el candidato debe ser un catlico practicante
intenso porque es una buena persona.

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El tecnicista hace algo similar pero prioriza un aspecto tcnico secundario por sobre todos los dems.
Ejemplo: debe haber estudiado en un ENET.

Cliente de la teora Superman: Este cliente espera que el candidato a incorporar sea algo as como el chico
10, es decir, que rena todo tipo de condiciones en su mximo nivel de desarrollo, sin tener en cuenta las
dificultades reales de conseguir a un candidato as y adems, sin considerar que en caso de encontrarlo el
sueldo deber ser acorde a tantas cualidades.

Antiperfil: es aquel perfil que el cliente define por similitud con otras personas que estn empleadas en
determinadas empresas, por ejemplo: quiero a un empleado como los de Tarjeta Naranja, obviamente esta
organizacin cuenta actualmente con alrededor de 2.500 empleados y no sabemos exactamente a cul de
todos ellos se est refiriendo nuestro cliente, tambin puede llegar a decirnos quiero a alguien como yo.

La remuneracin como parte del Perfil: Esta afirmacin hace referencia al hecho de que segn el tipo de
remuneracin que la organizacin est dispuesta a abonar, depender el tipo de candidatos que podr
incorporar.

En sntesis, existen candidatos para sueldos bajos, para sueldos intermedios y para sueldos altos.

I. Chiavenato explica 4 variables organizacionales de cuya caracterstica y combinacin depende el estilo de

gestin/administracin que muestran las diversas organizaciones, dichas variables son:

3.9.1 Elaboracin de avisos. Qu deben contener los avisos.

La Elaboracin de los avisos para el Reclutamiento: Por su llegada masiva al mercado de recursos humanos,
uno de los medios ms eficaces para el reclutamiento de personal son los avisos publicados en los diarios de
cada ciudad. Los avisos constituyen uno de los costos importantes del proceso de reclutamiento y seleccin,
por lo tanto, deben ser correctamente elaborados, cuidando que sean atractivos, concretos, explicativos e
invitadores.

21
1. La primera preseleccin la realiza el diario cuando Ud. pone en el aviso los requisitos que son excluyentes
y los que slo son deseables, porque el lector toma conocimiento sobre si rene las condiciones del perfil y
puede presentarse o debe abstenerse.

2. Existe consenso en que los avisos de bsqueda de empleados se publiquen (no exclusivamente) los das
domingo, porque la costumbre ha determinado que an las personas que no buscan empleo y que
habitualmente no adquieren el diario durante la semana, s lo hacen los das domingo.

3. La ubicacin en donde se publique el aviso dentro de las pginas del diario es importante, sobre todo
cuando se trata de un puesto jerrquico. Siempre es ms conveniente gastar un poco ms y colocar este tipo
de bsqueda en pginas de lectura en lugar de publicar el aviso en la seccin Empleos.

4. El tamao del aviso tambin es importante tanto se trata de personal jerrquico o de personal subalterno.
Si el aviso es pequeo, se pierde en la maraa de avisos que se publican y sa no es la idea;, si buscamos
un profesional y/o un personal jerrquico, es probable que estos candidatos midan la importancia de la
empresa que publica la bsqueda por lo que sta invierte en el aviso que publica.

Qu deben contener los Avisos: Tanto por la importancia que tiene como herramienta de comunicacin de la
existencia de una vacante, como por el costo que supone su publicacin, podemos afirmar que redactar y
disear buenos avisos es toda una pericia. Respecto a la informacin que deben contener los avisos al ser
publicados, principalmente cuando se trate de vacantes jerrquicas, deber ser, como mnimo, la siguiente:

Nombre de la empresa, si la organizacin no quiere darse a conocer, el selector deber realizar una breve
descripcin de la empresa, de manera de orientar a los candidatos.
Nombre del puesto (bien visible y destacado) - Funciones principales (para que los candidatos evalen si
estn capacitados para el puesto) - Requerimientos (claramente definidos los requerimientos que son
excluyentes y los que son deseables) - Ofrecimiento (condiciones de trabajo, beneficios, puede contener o
no la remuneracin ofrecida, posibilidades de progreso si lo hubiera, etc.) - Lugar a donde remitirse
personalmente o por escrito.

Lmites de Tolerancia se establecen lmites para la edad de los candidatos o para el sexo preferido o la
experiencia, etc. que aparecen acompaados de la palabra excluyente. Ello significa que si los candidatos no
poseen los atributos indicados debern abstenerse de presentarse.

En cambio los requerimientos deseables se indican que la organizacin tiene cierta preferencia hacia
determinados atributos, pero que si los candidatos no los poseen pueden presentarse igual a la requisitoria.
Para finalizar el tema referido al perfil y a los avisos de bsqueda, la ctedra le propone el concepto de
lmites de tolerancia se refiere a la distancia existente entre los requerimientos excluyentes y los deseables.
Cuando la totalidad de los requerimientos de un puesto son excluyentes la tolerancia ser 0, ello indica que
el selector tendr dificultades importantes para encontrar a la persona adecuada para cubrir dicho puesto, en
cambio, cuando la totalidad de los requerimientos es deseable la tolerancia es mxima.

7 Pasos para la Seleccin de personal con xito:

1. Descripcin del puesto y recogida de informacin

2. Anlisis de reas de resultados
3. Anlisis de situaciones crticas para el puesto de trabajo
4. Anlisis de los requerimientos objetivos por desempeo del puesto de trabajo
5. Anlisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo
6. Anlisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeo eficaz del puesto.
7. Definicin del perfil motivacional idneo para el puesto de trabajo.
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