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Facultad Ciencias de la Empresa

Escuela de Administracin y Negocios Internacionales

Asignatura de Organizacin y Gestin por Procesos

Tema: Departamentalizacin

Docente: Dr. Leoncio Fernando Medina Pinto

Estudiante: Franz Giovany Arias Aguilar

Arequipa Per
2017
INDICE
PORTADA
NDICE
INTRODUCCIN
1. Definicin..
2. Importancia..
3. Tipos de departamentalizacin..
4. Otros tipos de departamentalizacin....

CONCLUSIN
BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCIN

El trabajo comprender de informacin relacionada con la departamentalizacin


en las organizaciones, tipos de departamentalizacin ventajas y desventajas de
las mismas as, como tambin informacin relacionada con los elementos
externos e internos en la organizacin y de qu forma influyen en la empresa.

Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades


de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que
realicen actividades similares o tengan alguna relacin lgica se denomina
departamentalizacin que en trminos ms claro es la divisin y el agrupamiento
de las funciones y actividades en unidades especficas.

Los elementos del ambiente externo que influyen internamente en la organizacin;


son todos los elementos ajenos a la organizacin que son los relevantes para su
funcionamiento. Por los que a continuacin se describirn los diversos elementos
que conforman el ambiente externo de las organizaciones y el impacto del medio
externo sobre la organizacin y las relaciones entre las empresas, as tambin los
elementos internos de la organizacin.
DEPARTAMENTALIZACION
1. DEFINICION
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de
departamentos. Segn Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra
departamento designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de
una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el
desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento,
como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el
departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de
investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una


forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una terminologa
ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente
puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente,
una sucursal; y un jefe, una seccin.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del


nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringira
el tamao de las empresas si no fuera por la tcnica de la
departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en
departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en
teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos
difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las
actividades. Es por ello que en la siguiente monografa, se estudiar la
naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir de la lgica y de la
prctica, y sus mritos relativos.

Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz


de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a
todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y
de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para
ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma
especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso
de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar
el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345),
denomina departamentalizacin. En este propsito, los autores clsicos
argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser
especializadas y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinacin.

Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a


los especialistas bajo la direccin de un gerente. La creacin de estos
departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se
desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que
se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de
producto cliente, los cuales se detallarn seguidamente.

2. IMPORTANCIA

En el mismo concepto est implcita su importancia, y se


pueden destacar los siguientes aspectos:

a) Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado


, dado que la empresa y sus recursos estn a cambios
constantes (expansin, contraccin nuevos productos, etc.), lo
que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios
en la organizacin.

b) Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de


lograr los objetivos de un grupo social.

c) Suministra los mtodos para que se puedan desempear las


actividades eficientemente, con un mnimo esfuerzo.
d) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo
los costos e incrementando la productividad.

e) Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar


funciones y responsabilidades.

f) Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital,


personal, material) con un mnimo de y como una mximo de
para las personas involucradas.

g) Delegan a travs de la estructura organizacional, autoridad para


que se establezcan responsabilidades.

h) Realizan procesos de comunicacin, coordinacin, control, etc.,


para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos
de la organizacin.

i) Concebir por medio de estas que se logre una accin efectiva y


eficiente.

j) Establecer niveles jerrquicos que representen autoridad y a la


cual hay que obedecer.
3. TIPOS
a) Departamentalizacin Funcional:
Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los
mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las
unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se
definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas
terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones
bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la
creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la
distribucin de los bienes o servicios creados se refieren generalmente
como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea
industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria
para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas
anteriores se pueden dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el
departamento de produccin se puede dividir en mantenimiento, control de
calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de mercadotecnia se
puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars
(1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que
permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un
uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin
funcional puede ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como
que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a
las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo
y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a
la sub-optimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los
distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan
por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan
que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que
resta importancia a los objetivos globales de la compaa, especializa
demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave,
reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las
utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los
cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas
tales como: La departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las
funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales,
sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la
capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La
siguiente figura, ilustra una organizacin comn con una
departamentalizacin funcional:
Figura 1: Departamentalizacin Funcional

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)

b) Departamentalizacin por Producto:


Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente
estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se
encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985
p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a
las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un
gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada
producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades
para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio
campo de actividades funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los
departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la
organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de
facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y
Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta
modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto,
facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y
servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca
la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona
un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes
generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo
de organizacin requiere ms personas con habilidades generales de
gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios
centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de
la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin
con una departamentalizacin por producto:

Figura 2: Departamentalizacin por Producto

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

c) Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica:


Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas
actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con
ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas,
porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las
firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden
operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el
montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras
de petrleo.
Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de
organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma
simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de
departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus
ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la
eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la
localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo
que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin
y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones
ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de
permitir que los empleados ganen experiencia.

Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn


disponibles con otro tipo de departamentalizacin pero pocas dan la
amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o de
distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores
como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las
principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn
que requiere ms personas con habilidades generales de gerente,
tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales
econmicos y puede requerir servicios tales como personal o compras
a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta
direccin. Para representar una organizacin con una
departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la
siguiente figura:
Figura 3: Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).

d) Departamentalizacin Por Cliente:


El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades
cuando las cosas que una empresa hace para l son administradas por
un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin
de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los
departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de
productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se
especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn
prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la
departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de
acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn,
incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos
regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante.
Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a
los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes
estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo,
las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas,
nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas
para clientes de bajos ingresos.

Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen


departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de
empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base
de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los
sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes
establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las
siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor, les da
a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor
comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela.

No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes


desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de
departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambin una
presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que
se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de
obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden
a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual.

Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un


tipo de departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar
operaciones entre demandas antagnicas de consumo, requiere gerentes y
staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de
consumidores no siempre estn claramente definidos, es caracterstico el
desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la
siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin
por cliente:
Figura 4: Departamentalizacin por Clientes:

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).

e) Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es utilizada


principalmente por las empresas manufactureras en los niveles
inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta,
en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de
tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se
renen en un departamento para realizar una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona
con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la
departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y
conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la
de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el
material.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen
al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja
econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales,
simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre
las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la
responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para
el desarrollo de los gerentes generales. Se representa grficamente de la
siguiente forma:

Figura 5: Departamentalizacin por Proceso o Equipo

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).

f) Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna


especialistas de diferentes departamentos funcionales para que
trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble
cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la
unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para
mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los
departamentos funcionales est una serie de gerentes que son
responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro
de la organizacin.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal
de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta
dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales
horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial
o de matriz. Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los
empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el
gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los
miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.

La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo


general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los
empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No
obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos
de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de
proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las
demandas sobre los empleados que les son comunes.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas


que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son:
Est orientada a los resultados finales, se mantiene la identificacin
profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades
del producto y como desventajas, estos autores detectaron las
siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe
posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz
en relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente
a travs de la siguiente figura:
Figura 6: Departamentalizacin Matricial

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 220).

4. Otros Tipos de Departamentalizacin:

Adems de los anteriores y ms populares tipos de


departamentalizacin, otros son posibles. La departamentalizacin por
nmeros simples se practica cuando el ingrediente ms importante para
el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la competencia
de ajedrez en una comunidad local podra ser un ejemplo. La
departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser
totalmente distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades
se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo
de departamentalizacin por tiempo o turno, las organizaciones que
trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al
turno.

Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la


departamentalizacin se practica no slo para llevar a cabo la divisin del
trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones. Debido
a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de
departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo
tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas
distintas de departamentalizacin que son posibles en una organizacin de
ventas:
Figura 7: Combinacin de Departamentalizacin posibles para Una
Organizacin de Ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Figura 7.1: Combinacin de Departamentalizacin posibles para una


Organizacin de Ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

A manera de conclusin, se puede afirmar que la


departamentalizacin no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar
la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene sus ventajas y
desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin
de stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los
diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central
tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener.

Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel


primario las razones de la departamentalizacin funcional son muy
poderosas, pues est ms de acuerdo con las actividades de toda empresa
y permite la coordinacin por una persona de cada una de las funciones
bsicas: Produccin, ventas y finanzas, por lo que el gerente general se
puede concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y
servicio con las reas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos
de stas.

An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin


pueden no estar en un primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el
manejo de los fondos de la compaa y su contabilizacin deben coincidir
con la administracin general de la empresa en su conjunto, como una
funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la empresa en
su totalidad.

En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este


mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas, en la
estructura organizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel
y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la
departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos encuentran ms
difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional puede
resultar en una agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio
o por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel
secundario, el departamento de produccin puede tener una clasificacin
por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin
funcional derivada. Por tanto, las bases para la departamentalizacin son
seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta
para el departamento funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de
tipos de departamentalizacin dentro de un rea funcional; por ejemplo:
Una empresa mayorista, distribuidora de droguera ha agrupado las
actividades de compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un
departamento de produccin, ha reunido en el mismo nivel todas las otras
actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prcticas se pueden
justificar sobre bases lgicas debido a que el objetivo de la
departamentalizacin no es formar una estructura rgida, equilibrada en
gminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idnticas. El
propsito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a
la obtencin del objetivo de la empresa.

En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d


los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas
las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar
la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como
deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la
tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros
factores ambientales internos y externos de la situacin. Sin embargo, si
conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los
gerentes debern ser capaces de disear la estructura organizacional ms
adecuada para sus operaciones particulares.
CONCLUSION

Se concluye con todo los aspectos aqu estudiados un hecho


importante que subraya la departamentalizacin en las organizaciones,
que es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especficas; las tareas de la departamentalizacin incluyen
actividades bsicas, actividades auxiliares, actividades de supervisin y
actividades de coordinacin. Es necesario realizar la funcin de la
departamentalizacin de una empresa, ya que esta tarea permite en buen
desarrollo de las actividades que se establecen en la misma y por ende
sirven de soporte para el alcance de cada uno de los objetivos que ha
planteado la empresa.

Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno a


todo lo que est dentro de la organizacin, es decir los trabajadores,
el clima organizacional, la cultura organizacional, etctera.
Por otro lado, el ambiente externo o entorno est
compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la
organizacin y que se relaciona con ella de algn modo.

BIBLIOGRAFIA

Libro: Administracin una perspectiva global y empresarial

Edicin: decimaoctava (mcgraw-will).

Autor: koontzweihrich cannice pg.228

Universidad autnoma del estado hidalgo sistema de universidad virtual

Link. (Consulta)

http://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Lectura/maestria/documentos/LECT
33.pdf

http://thesmadruga2.blogspot.com (consulta)