Fluxo de Caixa e Tomaa de Decisões

e Instituto de Estudos Empresariais – Iemp
Sociedade Piauiense de Ensino Superior - ICF

Francisco José Santos Chaves
ORÇAMENTO DE CAIXA COMO FERRAMENTA

PARA TOMADA DE DECISÃO FINANCEIRA DAS
EMPRESAS DE CONFECÇÃO INSERIDAS NO
ARRANJO PRODUTIVO LOCAL DE PIRIPIRI.
Teresina - Piauí
8
2005
Instituto de Estudos Empresariais – Iemp

Sociedade Piauiense de Ensino Superior - ICF
Francisco José Santos Chaves
ORÇAMENTO DE CAIXA COMO FERRAMENTA

PARA TOMADA DE DECISÃO FINANCEIRA DAS
EMPRESAS DE CONFECÇÃO INSERIDAS NO
ARRANJO PRODUTIVO LOCAL DE PIRIPIRI.
Monografia apresentada ao Curso de

Especialização em Finanças de
Empresas do Instituto de Estudos
Empresariais – IEMP – em convênio com
o Instituto Camilo Filho – ICF – como
requisito para obtenção do grau de
Especialista em Finanças de Empresas.
Orientador: Daniel Ferreira Marim.
9
Teresina – Piauí
2005
Instituto de Estudos Empresariais – Iemp

Sociedade Piauiense de Ensino Superior – ICF
Curso de Especialização em Finanças de Empresas
Título do Trabalho: Orçamento de Caixa como Ferramenta para Tomada de

Decisão Financeira das Empresas de Confecção
inseridas no Arranjo Produtivo Local de Piripiri
Autor: Francisco José Santos Chaves
Banca Examinadora
10
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os meus professores pela disposição em transmitir seus

conhecimentos, aos funcionários do Iemp, sempre disponíveis para nos atender, aos
colegas do Sebrae/PI, em especial a nossa bibliotecária Maria Luzinete, que sempre
me forneceu os livros para pesquisa, a meus colegas e familiares, principalmente a
meus pais e irmãos e a Deus por conservar minha saúde em perfeito estado e me
permitir cumprir mais essa etapa.
11
RESUMO
O objetivo desse trabalho – qualitativo e descritivo – foi verificar o grau de

utilização de orçamento de caixa como estratégia para tomada de decisão e verificar o nível
de conhecimento dos micro e pequenos empresários e empreendedores sobre a teoria das
finanças de empresas. A pesquisa foi realizada em trinta (30) micro e pequenas empresas –
sendo vinte e três (23) formais e sete (07) informais, inseridas no Arranjo Produtivo Local –
APL – do setor de confecção da cidade de Piripiri, localizada na região Norte do Estado do
Piauí. Participaram do planejamento, execução e tabulação da pesquisa, técnicos do
Sebrae/PI lotados na Unidade de Inovação e Acesso à Tecnologia –UIAT – técnicos do
Escritório do Sebrae/PI lotados na cidade de Piripiri e consultores terceirizados; quando do
planejamento ficou definido o critério de pontuação do questionário que de acordo com a
resposta do empresário, cada pergunta receberia uma nota entre 0 a 4 e/ou o conceito NA –
não se aplica. Para tanto, o somatório dos pontos de cada questionário ficou definido que
de 00 a 30 pontos o conceito seria DEFICIENTE; de 31 a 50 pontos o conceito seria
REGULAR e de 51 a 64 o conceito seria BOM. A pesquisa foi realizada em duas etapas:
uma de campo, onde foi utilizado o questionário contendo dezesseis (16) questões,
aplicados em todas as empresas (formais e informais) e a segunda etapa foi a pesquisa
bibliográfica onde foram abordados temas como: o setor de confecção no Piauí, qual o
significado de Arranjos Produtivos Locais, tomadas de decisão, planejamento empresarial e
seus desdobramentos , planejamento financeiro e orçamento de caixa. Os resultados da
pesquisa mostraram que trinta e três por cento (33%) foram classificadas com o atributo
BOM; vinte e sete por cento (27%) foram classificadas com o atributo REGULAR e quarenta
por cento (40%) foram classificadas com o atributo DEFICIENTE. A pesquisa concluiu que o
grau de utilização do orçamento de caixa é baixo haja vista, sessenta e sete por cento (67%)
das empresas entrevistadas receberem atributo abaixo de BOM e que o nível de
conhecimento da teoria de finanças precisa melhorar.
12
SUMÁRIO
Lista de Figuras, Quadros e Tabelas .................................................................... 06
1.0 Introdução ................................................................................................. 07

1.1 Justificativa ......................................................................................... 08
1.2 Delimitação do Tema .......................................................................... 09
1.2.1 Problema ......................................................................................... 09
1.3 Objetivos ............................................................................................. 10
1.3.1 Geral .......................................................................................... 10
1.3.2 Específico .................................................................................. 10
1.4 Organização do Trabalho ................................................................... 10
2.0 Metodologia .............................................................................................. 12

2.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................ 12
2.2 Coleta de Dados ................................................................................. 12
2.3 Universo e Amostra ............................................................................ 14
2.5 Tratamento Metodológico ................................................................... 14
3.0 Revisão Bibliográfica ................................................................................ 15

3.1 Setor de Confecção no Piauí ............................................................. 15
3.2 Arranjos Produtivos Locais................................................................. 16
3.3 Tomada de Decisão ........................................................................... 17
3.4 Planejamento Empresarial ................................................................ 20
3.5 Tipos de Planejamento ....................................................................... 29
3.5.1 Planejamento Estratégico ......................................................... 29
3.5.2 Planejamento Tático ................................................................ 30
3.5.3 Planejamento Operacional ........................................................ 31
13
3.5.4 Planejamento Financeiro .......................................................... 33

3.5.4.1 Planos Financeiros a Longo Prazo ....................................... 37
3.5.4.2 Planos Financeiros a Longo Prazo ....................................... 38
3.6 Orçamento ......................................................................................... 39
3.6.1 Orçamento de Caixa ............................................................. 40
3.6.1.1 Previsão de Vendas ...................................................... 44
3.6.1.2 Preparação do Orçamento de Caixa .............................. 45
3.6.1.3 Total de Recebimentos ................................................... 46
3.6.1.4 Total de Pagamentos ...................................................... 47
3.6.1.5 Interpretação do Orçamento de Caixa ............................ 50
3.6.1.6 Fluxo de Caixa Diário para lidar com a Incerteza ........... 51
4.0 Resultado da Pesquisa ............................................................................ 53

4.1 Introdução .................... ...................................................................... 53
4.2 Resultados .......................................................................................... 56
5.0 Conculsão ................................................................................................. 58
6.0 Referências Bibliográficas ........................................................................ 60
7.0 Anexos....................................................................................................... 63
14
Lista de Figuras
Figura 1 Três orientações de Planejamento .................................................... 23

Figura 2 Habilidades do administrador ............................................................ 28
Figura 3 Retorno do Investimento .................................................................... 39
Figura 4 Esquematização do Planejamento Financeiro de Curto Prazo ......... 41
Figura 5 Fluxo operacional de caixa................................................................ 42
Figura 6 Fluxo de investimento ........................................................................ 43
Figura 7 Fluxo de financiamentos .................................................................... 43
Lista de Quadros
Quadro 1 Escala de pontos do questionário ...................................................... 12

Quadro 2 Escala de Pontos do Questionário .................................................... 13
Quadro 3 Tipos de decisões............................................................................... 20
Quadro 4 Três características do Planejamento ............................................... 28
Quadro 5 Modelo de orçamento de caixa .......................................................... 45
Quadro 6 Relação das empresas informais ............. ........................................ 54
Quadro 7 Relação das empresas formais ......................................................... 55
Quadro 8 Tabulação da Pesquisa ........... ......................................................... 56
Quadro 9 Resultado Geral da Pesquisa .. ......................................................... 57
Lista de Tabelas
Tabela 1 Percentual de morte de micro e pequenas empresas ao ano ........... 08

Tabela 2 Total de Recebimentos ...................................................................... 46
15
Tabela 3 Programação de Pagamentos .......................................................... 48

Tabela 4 Orçamento de caixa Ind. Coulson ..................................................... 50
Tabela 5 Fluxo diário de caixa .......................................................................... 51
1. INTRODUÇÃO:
1.1 Justificativa:
O setor de confecções, na Região Nordeste, é caracterizado pela

diversidade de seus produtos e de suas empresas, sendo responsável por 12% da
produção da indústria nacional. São aproximadamente 12.808 unidades produtivas,
entre formais e informais, sendo que destas, 70% são empresas com até 60
empregados, gerando 146.500 empregos diretos. (Pesquisa Setorial
SEBRAE/Ministério das Relações Exteriores/MRE, 1999). A produção dessa
indústria é bastante diversificada, constituindo-se de 21 grupos, assim denominados:
roupas íntimas, roupas de dormir, roupas de praia/banho, roupas esporte, roupa de
lazer, roupas sociais, roupas de gala, roupas infantis, roupas protetoras, roupas
profissionais, roupas de segurança, meias, modeladores, acessórios têxteis para
vestuário, artigos de cama, artigos de mesa, artigos de banho, artigos de
copa/cozinha, artigos decorativos, produtos industriais e produtos técnicos.
Em Piripiri, a indústria de confecção teve início nos anos 70 gerando uma

grande oferta de emprego e renda para a população da cidade e região. Em 2003 o
SEBRAE/PI através da Unidade de Inovação e Acesso a Tecnologia realizou
consultorias de Racionalização do Processo Produtivo, com resultados satisfatórios.
16
Nota-se, portanto, uma evolução no aspecto tecnológico nos últimos dois

anos, necessitando de continuidade; entretanto, quanto à capacitação gerencial,
constata-se a necessidade de cursos gerenciais, principalmente na área financeira
objetivando capacitar empresários e gerentes para otimizar as tomadas de decisão;
nesse sentido, a cidade de Piripiri foi escolhida pelo SEBRAE/PI como um território
em desenvolvimento e crescimento no setor de confecção, precisando apenas de
algumas ações estruturantes para despontar de vez como uma cidade pólo no setor
de confecções.
A atual competitividade que o cenário econômico impõe às empresas e o

interesse dos stakeholders1 é imprescindível tomar excelentes decisões financeiras,
conhecer suas verdadeiras necessidades e prioridades e com isso, atender de
maneira eficaz, eficiente e efetiva o mercado. O planejamento e controle financeiro,
geralmente são usados somente por grandes empresas, mas, é necessário quebrar
esse paradigma e, mostrar para micro e pequenas empresas que a utilização de
orçamento de caixa permite uma melhor visualização da situação financeira do caixa
da empresa para tomada de decisão.
O cenário econômico tem forçado as organizações a reduzir seus custos

como medida para potencializar seus lucros. A concorrência selvagem no mundo
dos negócios têm contribuído para a morte de muitas organizações, veja tabela nº 1
abaixo:
Tabela nº1
Percentual de Morte de Micro e Pequenas Empresas ao ano.
% Empresas Ano de Vida (até)
32 1
44 2
56 3
66 4
71 5
Fonte: SEBRAE(1999)
1
São todas as instituições (públicas e privadas), clientes etc., interessadas na empresa.
17
Muitos são os fatores que contribuem para esse cenário nada animador;
podemos incluir além da falta de:
planejamento e controle (produção, compras e principalmente financeiro),
a falta de conhecimento da cadeia de suprimentos;
ausência de análise de risco;
avaliação de desempenho dos colaboradores.
Isso demonstra falta de uma estrutura ou centro de inteligência para o

suporte na tomada de decisão. Por outro lado, vivemos em um mundo altamente
competitivo, onde tudo é “para ontem”, gerando um estado constante de urgência e
agilidade onde micro e pequenas empresas têm mais facilidade para se adaptar
devido sua estrutura pequena e pouco hierarquizada, possibilitando assim,
disseminar informações, entretanto, o que se observa é um paradoxo em relação ao
que se prega, onde a empresa pequena é a de melhor adaptação e agilidade.
1.2 Delimitação do Tema:
O trabalho pretende apresentar o nível de utilização do fluxo de caixa em

trinta (30) empresas inseridas no Arranjo Produtivo Local de Confecção da cidade de
Piripiri, como estratégia operacional para otimizar as tomadas de decisão financeira.
A utilização do fluxo de caixa (orçamento de caixa) quando do processo de

planejamento financeiro proporciona condições mais sólidas para as tomadas de
decisão, possibilitando a diminuição da mortalidade das empresas (sejam elas,
inseridas no cadastro nacional de pessoas jurídicas (empresas formais) ou não
(informais)), aumentando sua permanência no mercado gerando com isso, emprego
e renda, contribuindo para o crescimento e desenvolvimento econômico da cidade
de Piripiri e do Estado com um todo.;
18
1.2.1 Problema:
Qual o nível de utilização do orçamento de caixa para tomada de decisão

financeira e qual o nível de conhecimento dos empresários na teoria das finanças de
empresas, em trinta (30) micro e pequenas empresas de confecção, localizadas na
cidade de Piripiri, situada na região norte do Estado?
1.3 Objetivos:
1.3.1. Geral:
Identificar o nível de utilização do orçamento de caixa e o nível de

conhecimento dos empresários na teoria das finanças nas 30 (trinta) micro e
pequenas empresas inseridas no Arranjo Produtivo Local (APL) de confecção,
localizado da cidade de Piripiri, região Norte do Estado do Piauí.
1.3.2. Específico:
Identificar o uso do orçamento de caixa na tomada de decisão;

Identificar o nível de conhecimento dos empresários sobre finanças de
empresas.
1.4 Organização do Trabalho:

19
Inicialmente será apresentado algumas informações sobre o setor de

confecções na região nordeste, e da cidade de Piripiri. No capítulo dois será
apresentado a metodologia utilizada na pesquisa, sendo desenvolvida de maneira
qualitativa e descritiva com aplicação de questionário in loco. No capítulo três será
abordado o setor de confecção no estado do Piauí, quais os principais pólos
produtivos do setor, a maior empresa da região e suas principais marcas e o número
aproximado de micro e pequenas empresas formais e informais existentes no
Estado; além disso, o capitulo apresentará os tipos de tomada de decisão, o que é
um arranjo produtivo local, o que é o planejamento empresarial e quais seus tipos e
por fim abordar-se-á sobre o orçamento empresarial onde conclui-se com um
exemplo clássico sobre a elaboração de um orçamento de caixa. O capítulo quatro
apresentará as empresas pesquisadas que somam o total de trinta e a resposta do
problema, ou seja, qual o grau de utilização do orçamento de caixa, onde as
empresas foram classificadas nos atributos BOM, REGULAR e DEFICIENTE,
obedecendo um score definido pelo Sebrae/PI. No capítulo cinco, serão
apresentadas as conclusões do trabalho onde será mostrado que as empresas
possuem um conhecimento e utilização do orçamento de caixa aceitável, mas que
pode ser melhorado através de capacitação tanto dos empresários quanto dos
colaboradores das empresas.
e
2. METODOLOGIA
2.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa é qualitativa e descritiva, onde na parte prática da pesquisa

foram realizadas visitas nas empresas de confecção da cidade de Piripiri, localizada
no norte do Estado.
2.2 Coleta de Dados
O questionário (quadro nº1) foi utilizado na pesquisa; os empresários

responderam as questões sob orientação de técnicos do Sebrae/PI. As perguntas
objetivam conhecer a dimensão da aplicação de ferramentas financeiras no dia-a-dia
operacional das empresas, onde as respostas eram marcadas ao lado das
perguntas, obedecendo um intervalo que variava de zero a quatro, além do conceito
NA – Não se Aplica – ou seja, quando a resposta era totalmente fora do contexto
observado pelo entrevistador, conforme quadro nº 02.
Quadro nº 01
Questionário Base da Pesquisa
Nº Requisitos Po n tu a ção
0 1 2 3 4 NA
1 A empresa estabelece um Planejamento Financeiro, definindo metas 00 00 00 00 00 00
de despesas e investimentos para os próximos meses?
2 As metasde despesas e investimentos são conhecidas dos
colaboradores?
3 São realizadas reuniões para comparar os valores planejados e
realizados?
4 A empresa tem conhecimento, hoje, se terá recursos ou não para
saldar os seus compromissos no curto prazo?
5 A empresa utiliza o mecanismo formal do fluxo de caixa para o
21
planejamento financeiro de curto prazo?

6 A empresa possui controles financeiros formais que demonstrem o
valor de cada gasto realizado no mês?
7 A empresa possui controladores financeiros que demonstrem o valor
do lucro ou prejuízo obtido no mês?
8 A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os custos dos
produtos?
9 A empresa demonstra formular e praticar o preço de venda de maneira
adequada?
10 A empresa possui planilha ou sistema com as contas a pagar?
11 A empresa possui planilha ou sistema com as contas a receber?
12 A empresa identifica claramente a necessidade do capital de giro e o
gerenciamento das fontes de recursos?
13 A empresa possui uma política de estoques adequada ao volume de
vendas?
14 Os impostos devidos por lei são pagos regularmente, bem como os
encargos sociais dos seus colaboradores?
15 A empresa possui os demonstrativos financeiros apurados e sabe
interpreta-los
16 A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos
fixos?
Quadro nº 02
Escala de Pontos do Questionário
Escala Classificação Total
0 Não aplica o quesito no empreendimento; 0
1 Aplica timidamente o quesito no empreendimento; 16
2 Aplica parcialmente o quesito no empreendimento; 32
3 Aplica o quesito no empreendimento, mas precisa aperfeiçoar; 48
4 Aplica totalmente o quesito no empreendimento; 64
NA Itens sem condições de avaliação. 0
As variáveis utilizadas na pesquisa foram:

a) Grau de utilização do orçamento de caixa pelas 30 (trinta) micro
empresas;
b) Nível de conhecimento em finanças de empresas dos 30 (trinta)
empresários;
22
2.3 Universo e Amostra
A amostra aborda trinta empresas localizadas na cidade de Piripiri

inseridas no arranjo produtivo local de confecção que representava em 2003 vinte e
três por cento (23%) das empresas da região.
2.4 Tratamento Metodológico:
As respostas apresentadas pelos empresários foram classificadas

conforme o grau de concordância ou discordância, segundo a escala de Likert
adaptada, para cada quesito da pesquisa, onde os resultados foram classificados
em três atributos: BOM, REGULAR e DEFICIENTE. O grau de concordância era
detectado quando da resposta dos empresários, onde os pesquisadores avaliavam a
resposta de acordo com a realidade da empresa e com isso, sinalizavam em que
score a resposta melhor se enquadrava dentro do questionário.
A classificação dos atributos foram definidas a partir de um conselho

formado por técnicos do Sebrae/PI onde ficou definido que:
1 – O atributo BOM foi indicado quando o somatório das respostas
encontrava-se no intervalo entre 51 a 64 pontos;
2 – O atributo REGULAR foi indicado quando o somatório das respostas
encontrava-se no intervalo entre 31 a 50 pontos;
3 - O atributo DEFICIENTE foi indicado quando o somatório das respostas
encontrava-se no intervalo entre 00 a 30 pontos.
A pesquisa aplicou os questionários em vinte e três (23) empresas formais

e em sete (07) empresas informais, utilizando indistintamente a metodologia, ou
seja, a abordagem foi a mesma para os dois grupos de empresas.
e
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 Setor de Confecção do Piauí
A vocação econômica do Estado do Piauí para o setor de confecções é

um fato; segundo dados do diagnóstico empresarial do setor de confecções
realizado pelo Sebrae/PI existem no estado cerca de 1.000 empresas (micro,
pequena, média e grande) e vários grupos de produção, formais e informais que
produzem moda feminina, moda masculina, moda íntima, moda praia, jeans e
confecções em brim. No Estado do Piauí, destacam-se 03 pólos de confecções:
Teresina, Parnaíba e Piripiri (amostra do estudo, com 30 (trinta) micro e pequenas
empresas).
A cidade de Teresina é o principal pólo de confecções do Estado,

atualmente é a atividade industrial que mais se desenvolve e ocupa o segundo lugar
na economia do Município, em termos de faturamento e mão-de-obra, ficando
abaixo, apenas da construção civil. Existe na capital uma empresa de grande porte
(Guadalajara S/A – Indústria de Roupas – detentora das marcas Dax e Ônix Jeans),
com mercado consumidor a nível nacional e internacional; três empresas de médio
porte, cuja produção é direcionada, basicamente, para as regiões sul e sudeste;
cerca de 300 microempresas formais, com vendas a nível local e regional e mais de
350 microempresas informais, com vendas a nível local; e 23 grupos de produção de
confecções, localizados nos bairros da cidade. Em Parnaíba, as empresas são de
pequeno porte, mas já apresentam um potencial bastante significativo, considerando
as ações de melhoria realizadas pelo SEBRAE/PI e SENAI/PI, que são direcionadas
para estes pólos.
24
3.2 Arranjos produtivos locais (APL)
De acordo com a Metodologia de Desenvolvimentos de Arranjos

Produtivos Locais, Versão 2.0 (SEBRAE/NA), os APL’s constituem um tipo particular
de cluster2, formado por pequenas e médias empresas, agrupadas em torno de uma
profissão ou de um negócio, onde se enfatiza o papel desempenhado pelos
relacionamentos – formais e informais – entre empresas e demais instituições
envolvidas.
As firmas compartilham uma cultura comum e interagem, como um grupo,

com o ambiente sócio-cultural local. Essas interações, de natureza cooperativa e/ou
competitiva, estendem-se além do relacionamento comercial e tendem a gerar, afora
os ganhos de escala, economias externas, associadas à socialização do
conhecimento e à redução dos custos de transação.
Note-se que, nesses sistemas, as unidades produtivas podem ter

atividades similares e/ou complementares, em que predomina a divisão do trabalho
entre os seus diferentes participantes – empresas produtoras de bens e serviços,
centros de pesquisa, centros de capacitação e treinamento e unidades de pesquisa
e desenvolvimento, públicas e privadas.
Em síntese, pode-se concluir que Arranjos produtivos são aglomerações

de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização
produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação, cooperação e
aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo, associações
empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.
Um Arranjo Produtivo Local é caracterizado pela existência da

aglomeração de um número significativo de empresas que atuam em torno de uma
2
Concentrações geográficas de empresas – similares, relacionadas ou complementares – que atuam na mesma
cadeia produtiva auferindo vantagens de desempenho por meio da locação e, eventualmente, da especialização.
Essas empresas partilham, além da infra-estrutura, o mercado de trabalho especializado e confrontam-se com
oportunidades e ameaças comuns.
25
atividade produtiva principal. Para isso, é preciso considerar a dinâmica do território

em que essas empresas estão inseridas, tendo em vista o número de postos de
trabalho, faturamento, mercado, potencial de crescimento, diversificação, entre
outros aspectos. Por isso, a noção de território é fundamental para a atuação em
Arranjos Produtivos Locais. No entanto, a idéia de território não se resume apenas à
sua dimensão material ou concreta. Território é um campo de forças, uma teia ou
rede de relações sociais que se projetam em um determinado espaço.
Nesse sentido, o Arranjo Produtivo Local também é um território onde a

dimensão constitutiva é econômica por definição, apesar de não se restringir a ela.
Portanto, o Arranjo Produtivo Local compreende um recorte do espaço geográfico
(parte de um município, conjunto de municípios, bacias hidrográficas, vales, serras,
etc.) que possua sinais de identidade coletiva (sociais, culturais, econômicos,
políticos, ambientais ou históricos). Além disso, ele deve manter ou ter a capacidade
de promover uma convergência em termos de expectativas de desenvolvimento,
estabelecer parcerias e compromissos para manter e especializar os investimentos
de cada um dos atores no próprio território, e promover ou ser passível de uma
integração econômica e social no âmbito local.
3.3 Tomada de Decisão
A todo instante o ser humano toma decisão; algumas delas tornam-se

cotidianas e programadas e outras tantas surgem no desenrolar das tarefas onde
será necessário um mínimo de informação para chegar a uma alternativa. A decisão
sempre ocorre quando se depara com cursos alternativos de comportamento, ou
seja, quando pode-se fazer algo de duas ou mais formas diferentes.
Individualmente, todas as pessoas estão continuamente deparando-se e analisando
contextos e tomando decisões a seu respeito. No nível empresarial, o contexto
26
torna-se mais complexo, pois todos os executivos estão tomando decisões nos três
níveis: estratégico, tático e operacional. A administração é a prática de configurar
consciente e continuamente as organizações. De acordo com Stoner (1995,p.239):
“Tomar Decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com

um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em
síntese, decidir é uma tarefa importante que todo e qualquer administrador
deve possuir, seja ele da alta ou média gerência.”
Segundo Chiavenato (1993,p.563):
“Decidir implica quase sempre uma certa racionalidade pessoal do tomador

de decisão; isto significa a capacidade de selecionar os meios necessários
para atingir os objetivos que se pretende; representa a adequação dos
meios aos fins desejados. Para um individuo seguir um determinado curso
de ação, ele deve abandonar outros cursos que se lhe apresentem como
alternativas. Esse processo de seleção pode ser tanto uma simples ação
reflexa ou condicionada ou um produto de uma cadeia complexa de
atividades chamada planejamento ou previsão. Em qualquer caso, porém,
todo curso de ação é orientado para um objetivo a ser alcançado. A
racionalidade está implícita nesta atividade de escolha. O tomador de
decisão escolhe uma alternativa entre várias outras: se ele escolhe os
meios apropriados para alcançar um determinado fim, a sua decisão é
considerada racional. A racionalidade reside, portanto, na escolha dos
meios (estratégia) mais apropriados para o alcance de determinados fins
(objetivo), no sentido de obter os melhores resultados. Porém, as pessoas
comportam-se racionalmente apenas em função daqueles aspectos da
situação que conseguem perceber e tomar conhecimento (cognição). Os
demais aspectos da situação não são percebidos ou não são conhecidos
pelas pessoas – embora existam na realidade – não interferem em suas
decisões. A esse fenômeno dá-se o nome de racionalidade limitada: as
pessoas tomam decisões racionais (adequação de meios-fins) apenas em
relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar.”
De acordo com Kast (1976,p.139):
“O processo decisorial é o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a

uma decisão. Em todas as decisões, existem certos elementos que sempre estão
presentes. Com base nesses aspectos, podemos adotar um modelo genérico e
prescritivo que explica o processo decisório e que pode ser aplicável a todos os
problemas dentro do domínio organizacional.”
Os principais elementos presentes no processo decisorial são:
o estado da natureza, ou seja, as condições de incerteza, risco ou certeza

que existem no ambiente que o tomador de decisão deve enfrentar;
27
o tomador de decisão, que é o indivíduo ou grupo que faz uma opção entre
várias alternativas;
os objetivos, ou seja, os fins ou resultados que o tomador de decisão deseja
atingir com suas ações;
preferências, são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua
escolha;
a situação, são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão,
muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão, e que
afetam sua escolha;
estratégia, que é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para
melhor atingir os objetivos;
resultado, que é a conseqüência ou resultante de uma determinada
estratégia.
Tomar decisão não é um processo tão simples, além disso, é necessário

observar o tempo disponível que se tem para escolher que rumo tomar e muitas
vezes o que se tem são apenas alguns minutos; nesse sentido, o executivo
precisar ter uma boa bagagem para analisar o contexto onde está inserido e
vislumbrar uma escolha que traga benefícios para a organização. Segundo
Stoner (1995,p.253) o processo decisorial é complexo e desenvolve-se ao longo
de seis etapas:
1 – identificar a situação;
2 – obter informação;
3 – gerar soluções alternativas;
4 – avaliar e escolher a melhor alternativa;
5 – transformar a solução em ação;
6 – avaliar resultados.
Cada uma dessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do

processo; e nem sempre essas etapas são seguidas à risca em sua seqüência. Se a
pressão for muito forte algumas etapas devem ser abreviadas, onde como exemplo
cita-se as etapas 2 e 3. O administrador ainda depara-se com dois tipos básicos de
decisões, as programadas e as não-programadas (conforme Quadro nº 2 abaixo);
estas são decisões baseadas em julgamentos, novas e não-repetitivas, tomadas
28
para solucionar problemas não rotineiros ou excepcionais; aquelas, são decisões

rotineiras utilizadas para resolver problemas cotidianos e repetitivos que ocorrem
regularmente e que podem receber respostas padronizadas.
Quadro nº 03
Tipos de Decisão
Decisões Programadas Decisões Não-Programadas
Baseada em dados adequados; Baseados em dados inadequados;
Baseada em dados repetitivos; Baseadas em dados únicos e novos;
Tomadas em condições estáticas e Tomadas em condições dinâmicas e mutáveis;
imutáveis;
Baseadas na certeza. Baseadas na incerteza.
Sob condições de previsibilidade; Sob condições de imprevisibilidade;
Podem ser computacionais Devem ser tomadas sob julgamento pessoal.
Fonte: Simon.(1964, p. 08)
3.4 Planejamento Empresarial:
Para teorizar a respeito de Planejamento Financeiro e Orçamento de

Caixa faz-se necessário tecer alguns comentários sobre Planejamento e suas
derivações em Estratégico, Tático e Operacional, haja vista, este ser pré-requisito
para aqueles, pois equivocadamente muitas organizações limitam suas ações e/ou
estratégias pelo planejamento orçamentário desconsiderando assim o ambiente
externo.
O microempresário e/ou administrador precisa ter em mente a metodologia

de tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Através da
arte de tomar decisões, o administrador ordena e reordena continuamente a sua
microempresa. Ele decide qual melhor rumo sua organização deverá caminhar,
executa as ações pertinentes e desenvolve planos para que tudo ocorra como
29
planejado evidentemente isso é muito difícil uma vez que o mercado é um ambiente
dinâmico e que muda constantemente.
O planejamento está vislumbrando o futuro e para isso, requer do

empresário uma atenção mais direta e constante. A regra diz que as organizações
não devem trabalhar na base da improvisação e muito menos desenvolver suas
ações ao acaso. Infelizmente sabe-se que esse não é o retrato fiel do mercado.
Todas as empresas de qualquer setor industrial ou de serviços, com ou sem fins
lucrativos, pública ou privada necessitam de um mínimo de planejamento para todas
as suas atividades, principalmente quando operam em ambientes de alta
competitividade. Segundo Chiavenato (1999,p.209):
“o planejamento é um importante componente da vida organizacional capaz

de dar-lhe condições de rumo e continuidade em sua trajetória em direção
ao sucesso. Dentro das funções administrativas, o planejamento figura
como primeiro papel a ser desenvolvido precedendo as atividades de
organização, direção e controle.”
Planejar significa antever os acontecimentos externos, entender a missão

da empresa e a partir dela estabelecer os objetivos organizacionais, bem como os
meios necessários para a realização desses sempre buscando eficiência, eficácia e
efetividade. A metodologia do planejamento requer de micro e pequenos
empresários e empreendedores a definição da missão, os objetivos e prioridades,
desenvolvimento das premissas sobre as condições futuras, a identificação dos
meios para alcançar os objetivos, a implementação dos planos de ação e
principalmente a definição de indicadores de resultados com o intuito de medir os
resultados e atestar realmente o impacto das ações da empresa no público-alvo
definido no planejamento.
Planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide

sobre os recursos e tarefas necessárias para atingi-los de forma racional. A principal
derivação do planejamento são os planos que são uma espécie de mapas ou guias
para assegurar que:
a empresa obtenha e reúna todos os meios necessários para alcançar os
seus objetivos;
30
as pessoas da empresa possam desenvolver suas atividades de forma

consistente rumo aos objetivos determinados, etc.
O primeiro passo do planejamento é a definição dos objetivos da

organização, ou seja, o que a empresa se propõe, o que ela realmente deseja.
Esses objetivos são definidos de forma geral e específica para cada um

dos departamentos; após essa definição, são desenvolvidos os programas que
alcançaram os objetivos, é uma espécie de passo a passo do que deve ser feito
para atingir os resultados propostos.
É necessário que o micro e pequeno empresário considere a viabilidade,

aceitação e compreensão por parte de gestores e colaboradores para que todos
possam falar em uma só língua. Planejar significa olhar para a frente, vislumbrar o
futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer as
ações necessárias para melhor enfrentar os desafios futuros. O planejamento enfim
se constitui um essencial componente para todas as organizações; sendo a primeira
das quatro funções administrativas – o planejamento – é definido por Chiavenato
(1999,p.214) como um processo de estabelecer objetivos e decidir o modo de
alcança-los. Um plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário para
atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a
serem executadas, as ações a serem empreendidas e os prazos a serem seguidos.
Geralmente os planos constituem em ações consistentes dentro de uma estrutura
adequada de operações que focam os fins desejados.
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de

assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente altamente
previsível com uma dinâmica retardada. Pode também estar voltado para a melhoria
do comportamento a fim de assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças
em um ambiente mais dinâmico e cheio de incertezas. Pode-se ainda estar voltados
para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no
futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.
31
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff

(1976,p.04-14) aponta três tipos de filosofia do planejamento:
(1) Planejamento Conservador – é o planejamento voltado para a estabilidade e

a manutenção da situação existente. As decisões são tomadas a fim de obter bons
resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o
planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é
conservar as práticas atualmente vigentes. Sua base é predominantemente
retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o
futuro.
(2) Planejamento Otimizante – é o planejamento voltado para a adaptabilidade e

inovação dentro da organização. As decisões são tomadas a fim de obter os
melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para
alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis.
(3) Planejamento Adaptativo – é o planejamento voltado para as contingências e

o futuro da organização. As decisões são tomadas a fim de harmonizar os diferentes
interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para
o desenvolvimento natural da empresa e ajusta-la às contingências que surgem no
meio do caminho.
O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo

voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização.
Sua base é predominantemente aderente, no sentindo de ajustar-se às demandas
ambientais e preparar-se para as contingências. Em resumo, pode-se definir através
da Figura 1 as três orientações do planejamento.
Figura 1
Três Orientações de Planejamento
Planejamento para a Ambiente previsível e Assegurar a
Planejamento estabilidade. estável. continuidade do
Conservador Manutenção sucesso
32
Planejamento para a Assegurar a

Planejamento melhoria. Ambiente dinâmico e continuidade do
Otimizante Inovação incerto. sucesso
Planejamento para a Antecipar-se a
Planejamento contingência. Ambiente mais eventos que podem
Adaptativo Futuro dinâmico e incerto ocorrer e identificar
ações apropriadas
Fonte: Ackoff(1976, p.04)
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de
decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação
necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões que deverão ser
tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e
conseqüências futuras.
De acordo com John (1996,p.130) o planejamento pode ser considerado como
um processo constituído de uma série seqüencial de seis passos:
1. Definir os objetivos: o primeiro passo do planejamento é o estabelecimento

dos objetivos que se pretende alcançar.;
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos: simultaneamente

à definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição
aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito;
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: premissas

constituem os ambientais esperados dos planos em operação. Como a
organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem
atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais se
obtiver envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais
coordenado será o planejamento;
4. Analisar as alternativas de ação: o quarto passo do planejamento é a busca

e que devem ser empreendidas, escolher uma delas para perseguir um ou
mais objetivos e fazer um plano para alcançar os objetivos;
33
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: o quinto passo é

selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos.
Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se
abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para
o alcance dos objetivos;
6. Implementar plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano

determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance
dos objetivos.
Para se fazer o planejamento é necessário que o micro e pequeno

empresário e empreendedor ou administrador conheça a cadeia produtiva3 onde
está inserido, isto é, conhecer o ambiente ou macroambiente onde a empresa atua,
quem são os melhores fornecedores, onde estão os clientes, quais suas
necessidades, etc. além disso, é necessário conhecer o microambiente da empresa,
ou seja, quais os recursos disponíveis (financeiros, materiais) e qual a qualificação
dos colaboradores, haja vista, ser essencial para a implantação de ferramentas que
possam alavancar a competitividade da organização.
Para que o planejamento tenha êxito é necessário verificar quais os fatores

críticos de sucesso para atingir as metas propostas. Esses fatores críticos são os
elementos que condicionam o alcance dos objetivos organizacionais.
Para identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer negócio, deve-se

fazer a seguinte pergunta: O que se deve fazer para a empresa ser bem-
sucedida? Identificar esses fatores críticos de sucesso torna-se fundamental para a
realização dos objetivos organizacionais. Existem vários métodos para se chegar a
esses fatores críticos de sucesso, entretanto, há duas maneiras bem conhecidas de
descobri-los: a primeira é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de
maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais importantes. A
3
Cadeia produtiva é o conjunto de atividades econômicas que se articulam progressivamente desde o início da
elaboração de um produto. Isso inclui desde as matérias primas, máquinas e equipamentos, produtos
intermediários até o produto final, a distribuição e a comercialização. São esses elos que formam, de maneira
geral, uma cadeia produtiva.
34
segunda é descobrir o que distingue as organizações bem-sucedidas das mal-

sucedias e analisar as diferenças entre elas. O planejamento bem feito traz
benefícios que só a médio e longo prazo são percebidos pelas empresas,
principalmente se esta crescer e se profissionalizar.
Pode-se especificamente citar as regulamentações governamentais que

obrigam as empresas através de leis a se adequarem a normas e resoluções, ao
avanço constante de novas tecnologias cada vez mais complexas e caras, a
incerteza decorrente de uma economia totalmente globalizada e a imprescindível
necessidade das empresas diminuírem seus custos como forma de ganhar
competitividade e acessar novos mercados além de manter os já existentes.
Trabalhando nessa perspectiva de constituir o planejamento no dia-a-dia

das empresas, ele oferece uma série de vantagens que contribuem para a melhoria
da flexibilidade da organização, tornando-a mais ágil e rápida no acompanhamento
das oscilações do mercado e principalmente adaptando-se a novas exigências da
clientela, além de contribuir para as boas práticas da administração interna no
tocante a coordenação e na redução do tempo de resposta a essas exigências.
Dentro dessa visão podemos especificar três vantagens do planejamento:

(1) focalização e flexibilidade, (2) melhoria da coordenação e (3) melhoria do
controle. O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade.
Foco é o ponto de convergência dos esforços. Flexibilidade é a

maleabilidade e facilidade de sofrer adaptações e ajustamentos à medida que o
processo requeira. Uma organização com foco, conhece o que ela faz melhor, tem
consciência das necessidades de seus clientes e sabe como satisfazê-las. Uma
organização com flexibilidade, opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela
é rápida e ágil, podendo dar respostas imediatas ou antecipar-se a problemas
emergentes ou oportunidades. Muitas vezes os empresários tornam-se céticos e não
acreditam nessa importante tarefa que é de planejar. Surgem muitos
questionamentos e o mais corriqueiro deles é: em que o planejamento pode ajudar?
35
A primeira ajuda que o planejamento apresenta é sua orientação para resultados,

pois cria um senso de direção, isto é, para onde a empresa está caminhando e
como, pois apresenta dados que trabalhados tornam-se informações valiosas que
ajudam a tomar decisões mais acertadas e menos custosas. Outra ajuda importante
que o planejamento oferece para as empresas é a orientação rumo às prioridades
que elas devem seguir; isso assegura que as tarefas mais importantes receberão
atenção especial. O planejamento também é orientado para vantagens e mudanças;
esta, ajuda a antecipar problemas que certamente surgirão e também contribui para
aproveitar oportunidades à medida que surgem novas situações; aquela, ajuda a
alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho.
Outra vantagem trazida pelo planejamento é a melhoria da coordenação.

Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, onde cada qual persegue
uma variedade de objetivos em um dado período de tempo, precisam ser
adequadamente coordenados em uma hierarquia de objetivos interligados de modo
que os objetivos em níveis mais elevados são apoiados e suportados por objetivos
de nível mais baixo.
O planejamento também melhora o controle. O controle administrativo

envolve medição e avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de
decisões corretivas pra melhorar o processo quando se fizer necessário. O
planejamento ajuda a tornar isso possível através da definição dos objetivos –
resultados de desempenhos desejados – e identificação das ações específicas
através das quais eles devem se perseguidos. É necessário que o micro e pequeno
empresário e empreendedor ou administrador compreenda a grande importância da
utilização do planejamento como ferramenta indispensável para tocar sua empresa,
além disso, conhecer os tipos de planejamentos existentes.
O planejamento é constituído através de planos; para tanto, o

administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos; estes podem incluir
períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma
divisão ou departamento ou ainda uma tarefa.
36
O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos

os níveis organizacionais. O planejamento apresenta três características diferentes,
como mostra o Quadro nº 4 abaixo:
Quadro nº 4
Três Características do Planejamento
Nível Tipo de Conteúdo Tempo Amplitude
Organizacional Planejamento
Estratégico Genérico e sintético Longo prazo Macroorientado. Aborda
a organização com um
Institucional todo
Tático Menos genérico e Médio prazo Aborda cada unidade

mais detalhado organizacional em
Intermediário separado.
Operacional Detalhado e Curto prazo Microorientado. Aborda

analítico cada operação em
Operacional separado.
Fonte: Chiavenato (1984, p.184)
No nível institucional temos o planejamento estratégico que tem como

função realizar o mapeamento ambiental e avaliação das forças e limitações da
organização; envolve toda a organização, é direcionado para o longo prazo, focaliza
o futuro e o destino e é uma ação global e molar da empresa. O nível intermediário
dá ênfase aos planos táticos que tem como missão traduzir e interpretar as decisões
estratégicas em planos concretos em nível departamental; envolve prioritariamente
cada departamento ou unidade de negócio, é direcionado para o médio prazo,
focaliza o mediato. O nível operacional cuida dos planos operacionais que faz os
desdobramentos dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais
para cada tarefa. Envolve cada tarefa e atividade, é direcionado para o curto prazo,
focaliza o imediato. Segue abaixo Figura 2 que representa as habilidades do
administrador.
Figura 2
Habilidades Conceituais Estratégico

Direção
37
Tático
Gerência
Habilidades Humanas
Operacional
Supervisão Habilidades Técnicas
Fonte: Katz (1955, p. 33)
3.5 Tipos de Planejamento
3.5.1 Planejamento Estratégico:
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo

de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Tem como
objetivo responder questionamentos básicos como: por que a organização existe, o
que ela faz e como faz. O produto desse processo de planejamento estratégico é um
plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo relativamente longo
de três a cinco anos. Conforme Chiavenato (1999,p.226) o planejamento estratégico
apresenta basicamente cinco características fundamentais:
Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável.

Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa;
portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se
defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e
não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as
respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora
da organização;
É orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o
curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas
em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um
desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que
para os problemas de hoje;
38
É compreensivo. Pois envolve a organização como uma totalidade, abarcando

todos os seus recursos para obter efeitos de sinergia de todas as
capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da
organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico;
É um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos
interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece
um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a
todos;
É uma forma de aprendizado organizacional. Como está orientado para a
adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui
uma tentativa constante de aprender a se ajustar a um ambiente complexo,
competitivo e mutável.
O planejamento estratégico enfim resume-se em três parâmetros: a visão

do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos.
3.5.2 Planejamento Tático:
O Planejamento Tático – nível intermediário – envolve departamentos ou

divisões e tem como fator tempo o médio prazo, geralmente compreende o exercício
de um ano. O que observa-se é que o planejamento estratégico é desdobrado em
vários planos táticos, enquanto esses se desdobram em vários planos operacionais.
Assim, o planejamento tático é o planejamento a médio prazo que enfatiza as
atividades correntes das várias partes da organização – unidades ou departamentos.
Micro e pequenos empresários e empreendedores ou administradores

devem usar esse planejamento para delinear o que as várias partes da empresa
devem fazer a fim de que a organização obtenha sucesso no decorrer do período de
um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as
áreas de produção, marketing, pessoal, finanças, contabilidade etc.
39
Existe ainda outro tipo de plano tático que são as Políticas; funcionam
como guias de ação ou são definidas como manual de orientação para tomada de
decisões relacionadas a cada função da empresa.
Geralmente refletem um objetivo e orientam as pessoas em direção a

esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem
para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações
similares; constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais
e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização, além disso, definem
limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões.
Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão
das pessoas.
As empresas definem uma variedade de políticas, como de recursos

humanos, vendas, produção, crédito, compras, marketing etc.; cada uma dessas
políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. Como exemplo, as
políticas de recursos humanos são divididas em políticas de seleção, remuneração,
benefícios, treinamento, segurança, saúde etc. resumidamente, em cada política, a
organização especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu
conteúdo.
3.5.3 Planejamento Operacional:
O último planejamento é o operacional. É focalizado para o curto prazo e

cobre cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com “o que
fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Refere-se
especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está
inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para
a otimização e maximização de resultados satisfatórios.
40
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos

operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de
detalhamento. Em síntese, os planos operacionais cuidam da administração da
rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os
procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os
seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos
meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e
intermediário da organização. Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os
planos operacionais segundo Chiavenato (1999,p.231) podem ser classificados em
quatro tipos:
Procedimentos: são planos operacionais relacionados com métodos;
Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro;
Programas: são os planos operacionais relacionados com tempo;
Regulamentos: são os planos relacionados com comportamentos das
pessoas.
Orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de

um determinado período de tempo. Recebem também o nome de budgets.
São gráficos de dupla entrada: na linhas estão os itens orçamentários e

nas colunas, os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nível
operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, correspondendo
ao exercício fiscal da organização. Podem também se referir a um determinado e
especifico projeto, serviço ou atividade. Quando os valores financeiros e os períodos
de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado
no nível intermediário da organização. Suas dimensões e seus efeitos são mais altos
do que os orçamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é
limitada. O fluxo de caixa (cash flow), os orçamentos departamentais de despesas,
de encargos sociais referentes aos funcionários, de reparos e manutenção de
máquinas e equipamentos, de custos diretos de produção, de despesas de
promoção e propaganda etc. constituem exemplos de orçamentos no nível
operacional.
41
3.5.4 Planejamento Financeiro
O processo de planejamento de longo prazo que abrange os

planejamentos: estratégico, tático e operacional não é uma simples técnica, nem
uma área exclusiva de gerenciamento da empresa. É uma tentativa ordenada de
vislumbrar o futuro mediante o conhecimento da situação atual da organização que
objetiva tornar duradoura sua permanência no mercado e auferir lucros cada vez
mais sólidos.
Salienta-se que no processo de planejamento estratégico são necessários

determinar os objetivos de longo prazo, preparar a empresa para enfrentar o
mercado e examinar a posição da organização junto ao cenário que atua, além
disso, é importante formular estratégias, preparar planos e implementa-los além de
continuamente se fazer revisões desses planos, pois toda organização vive em um
sistema aberto, cheio de variáveis muitas vezes não controláveis; nesse sentido um
fator importante a ser observado é o fluxo de caixa.
O fluxo de caixa de uma empresa é um dos eventos mais fundamentais

nos quais estão baseados as mensurações contábeis. Esse fluxo interessa a todos
na organização, principalmente gerentes, acionistas e investidores, pois é através
deles que as empresas conseguirão atingir seus objetivos, haja vista, ser o capital, a
mola propulsora para atuar em um mercado altamente competitivo. A geração de
caixa permite as empresas se estruturarem para atingir as metas formuladas nos
objetivos organizacionais, ou seja, permite contratar serviços especializados, adquirir
ativos, fazer campanhas de marketing, inovar o processo produtivo, agregar novas
42
tecnologias. É necessário lembrar que o maior objetivo de uma empresa é o lucro e

que de acordo com Gitman (2002,p.18) o objetivo do negócio e do administrador
financeiro é maximizar a riqueza dos acionistas ao longo do tempo. Nesse sentindo,
observa-se a importância de um planejamento financeiro bem feito, principalmente a
constituição de orçamentos bem estruturados, concatenados com os objetivos que a
empresa se propõe a conquistar. O cenário observado atualmente caracterizado
pela mudança constante e cheio de incertezas e alta competitividade leva
empresários e administradores tomarem medidas que garantam o cumprimento das
metas, o cumprimento dos prazos, a melhoria continua de processos e produtos e a
usar ferramentas que possibilitem a tomada de decisões mais rápida e certeira.
O planejamento financeiro estabelece as diretrizes de mudanças da

empresa. Essas diretrizes incluem a identificação das metas financeiras, a análise
das diferenças entre essas metas, a situação atual da empresa e a proposição de
um conjunto de ações necessárias para que a empresa consiga alcançar as metas
financeiras definidas. De acordo com Figueiredo (2004,p.139):
“O planejamento financeiro ou orçamentário é uma atividade que deve ser
vista como uma implementação de um segmento anual do planejamento de
longo prazo; o orçamento expressa este plano em termos financeiros e à luz
das condições correntes.
Um planejamento orçamentário bem-sucedido depende de vários outros

fatores, por exemplo, uma estrutura organizacional formal que designe claramente
as áreas de autoridade e responsabilidade, assim como um sistema de informações
contábeis que permita efetivo controle financeiro. O problema principal do
planejamento orçamentário é a previsão das vendas.
O orçamento consiste das seguintes etapas:
1. orçamento de vendas;
2. orçamento de produção;
3. orçamento de consumo de matéria-prima;
4. orçamento de compras;
5. orçamento de mão-de-obra direta;
6. orçamento de custos indiretos;
7. orçamento de estoque final;
8. orçamento de despesas administrativas e de vendas;
43
9. orçamento de despesas de capital;

10. orçamento de custos das mercadorias vendidas;
11. orçamento de caixa;
12. projeção da demonstração de resultados; e
13. projeção do balanço.
O processo de planejamento financeiro decorre da necessidade da

empresa crescer de forma ordenada, tendo em vista à implantação e à adequação
de padrões, princípios e métodos através de processos relacionais, práticos e
competitivos no tempo. Segundo Zdanowicz (2002,p.130) no orçamento de vendas
será necessário observar: o mercado consumidor dos produtos e/ou serviços
ofertados, a concorrência e as condições econômicas do país. Salienta-se ainda que
o orçamento de vendas deverá referir-se a cada produto e/ou serviço, por segmento
mercadológico do empreendimento
O orçamento de produção deverá atender a demanda de cada produto no

período considerado, fazendo a previsão das necessidades de matérias-primas,
mão-de-obra direta e despesas indiretas de fabricação cujo somatório deverá refletir
o custo derivado de produção projetado, ao qual serão adicionadas as variações nos
estoques de produtos acabados e em elaboração, obtendo-se assim, o custo do
produto vendido projetado ao tratar-se de um empreendimento industrial.
A projeção das despesas operacionais deverá contemplar os demais itens

identificados com o empreendimento, isto é, despesas administrativas, de vendas,
financeiras e tributárias. O orçamento de caixa deverá refletir os ingressos e
desembolsos de recursos financeiros no período considerado, verificando
antecipadamente se haverá excedente ou escassez de caixa; o orçamento de caixa
possibilita ao administrador planejar suas necessidades de caixa em curto prazo,
sendo a previsão de vendas o insumo básico, fornecido ao administrador financeiro
pelo departamento de marketing.
Cabe salientar que a projeção de caixa será a peça orçamentária que

deverá relacionar todas as movimentações financeiras de entradas e saídas,
incluindo os aportes de capital e as aplicações de fundos que visarão à execução
44
dos projetos de implantação, expansão, modernização, diversificação e relocalização

das atividades do empreendimento. Para Zdanowicz (2002,p.128):
“O planejamento financeiro e orçamentário, permitem a visualização do
caminho que cada número percorrerá através do orçamento de vendas,
orçamento de produção e orçamento de despesas operacionais, que são
considerados como ferramentas de apoio que possibilitam a obtenção dos
instrumentos básicos denominados: Orçamento de Caixa, Demonstrativo de
Resultado do Exercício Projetado e Balanço Patrimonial Projetado.”
Desta maneira, o planejamento financeiro e o orçamento devem ser

concebidos e formulados a partir de orçamentos que indicarão unidades físicas,
medidas de tempo e valores monetários, bem como, estimativas de comportamento
do setor, da economia nacional e internacional.
A implantação do sistema de planejamento financeiro deverá fornecer

condições para que a empresa transforme os objetivos e as metas em
determinações específicas para o período considerado, definindo, assim, as ações
que deverão ser implementadas a fim de que sejam obtidos os níveis de receitas,
custos, despesas e lucros desejados, minimizando os riscos inerentes a decisão de
investir.
Para Gitman (2002,p.588) os planos financeiros de longo prazo são parte

de uma estratégia integrada, que juntamente com os planos de marketing e
produção, conduzem o empreendimento em direção a realização de suas metas
estratégicas. Tais planos tendem a cobrir períodos que vão de dois a dez anos. Os
planos financeiros de longo prazo tendem a focalizar a implementação de dispêndios
de capital propostos, atividades de pesquisa e desenvolvimento, ações de marketing
e relacionadas com o desenvolvimento de produtos, importantes fontes de
financiamento, bem como a conclusão de projetos já existentes, de linhas de
produtos, amortização de dívidas e quaisquer aquisições planejadas. Estes planos
são respaldados por vários orçamentos e planos de lucros anuais. O processo de
planejamento financeiro operacional reflete os resultados esperados de ações em
curto prazo, geralmente cobrem um período de um ou dois anos.
De acordo com Gitman (2002,p.588):

as entradas-chave incluem a previsão de vendas e várias formas de dados
operacionais e financeiros, enquanto as saídas-chaves contemplam
45
inúmeros orçamentos operacionais, o orçamento de caixa e demonstrações

financeiras projetadas.
O processo de planejamento financeiro de curto prazo inicia com a

previsão de vendas, a partir da qual serão desenvolvidos os planos de produção que
deverão considerar prazos de preparação para produção e incluir estimativas dos
tipos e quantidades de matérias-primas requeridas. Gitman (2002,p.589) destaca
que a partir da utilização dos planos de produção, a empresa pode estimar as
necessidades de mão-de-obra direta, custos indiretos de fabricação e despesas
operacionais. Uma vez projetadas as estimativas, a demonstração de resultados
projetados da empresa e seu orçamento de caixa poderão ser preparados. Com as
entradas básicas serão elaborados: a demonstração dos resultados projetados, o
orçamento de caixa, o plano de dispêndio de capital, o planejamento de
financiamento em longo prazo e o balanço projetado. De acordo com GITMAN
(2002,p.592) O processo de planejamento financeiro inicia-se com os planos
financeiros a longo prazo, ou estratégicos, que por sua vez direcionam a formulação
de planos financeiros operacionais, ou a curto prazo.
3.5. 4. 1 Planos Financeiros a Longo Prazo (Estratégicos):
Os Planos Financeiros a Longo Prazo ou Estratégicos são ações

planejadas para um futuro distante, acompanhadas da previsão de seus reflexos
financeiros. Tais planos tendem a cobrir períodos de dois a dez anos, sendo comum
o emprego de planos qüinqüenais que são revistos periodicamente à luz de novas
informações significativas. Geralmente, as empresas que estão sujeitas a elevados
graus de incerteza operacional, ciclos de produção relativamente curtos, ou ambos,
tendem a adotar horizontes de planejamento mais curtos.
Planos Financeiros a Longo Prazo são parte de um plano estratégico

integrado, que, em conjunto com os planos de produção, marketing e outros,
utilizam-se de uma série de premissas e objetivos para orientar a empresa a
46
alcançar seus objetivos estratégicos. Tais planos tendem a ser subsidiados por
inúmeros orçamentos e planos de lucros anuais.
3.5. 4. 2 Planos Financeiros a Curto Prazo (Operacionais):
Os Planos Financeiros a Curto Prazo ou Operacionais são ações

planejadas para um período curto de tempo (de um a dois anos) acompanhadas da
previsão de seus reflexos financeiros. Os principais insumos incluem a previsão de
vendas e várias formas de dados operacionais e financeiros; os resultados mais
importantes incluem inúmeros orçamentos operacionais como o orçamento de caixa
e as demonstrações financeiras projetadas.
De acordo com Welsch (1996,p.24) o planejamento e controle de

resultados justificam-se na medida em que facilitam o desempenho do processo de
administração. A contabilidade que se constitui em fonte de informações e fornece
parâmetros de controle, também se justifica pelas exigências de informações.
O núcleo do conceito de planejamento e controle de resultados orienta-se

diretamente ao da administração, ou seja, o processo de tomada de decisões.
Fundamentalmente a tomada de decisões administrativas compreende:
a) A manipulação de variáveis controláveis, e;

b) O aproveitamento dos efeitos das variáveis não-controláveis sobre receitas,
custos e investimentos.
A geração contínua de lucros por meio da manipulação dos fluxos de

entrada e saída pela administração é a essência do Planejamento e Controle de
Resultados, conforme a Figura 3 abaixo:
47
Figura 3
RETORNO DO INVESTIMENTO
MANIPULAÇÃO
DE
ENTRADAS PLANEJADAS SAÍDAS PLANEJADAS
Recursos COORDENAÇÃO PRODUÇÃO

Operações da Empresa
Planejamento de decisões
CAPITAL Execução SERVIÇOS
Controle de atividades
Acompanhamento
MATERIA PRIMA CONTRIBUIÇÃO A
SOCIEDADE
CUSTOS RENDAS
LUCROS
Fonte: Welsh(1996, p.24.)
3.6 Orçamento
De acordo com Figueiredo (2004,p.36) o orçamento é um instrumento

direcional, ou seja, é uma constituição de planos altamente específicos, centrados
em datas e unidades monetárias, onde tem como foco, subsidiar a administração
para atingir os objetivos empresariais. O composto orçamentário forma um sistema
que simula os desempenhos com base em planos aprovados.
A saída do sistema orçamentário é um conjunto de informações físicas

e econômico-financeiras para um período de tempo futuro, decorrentes de políticas,
48
procedimentos e metas consubstanciados nos planos operacionais; os orçamentos,

além de servirem como parâmetros para a avaliação dos planos, permitem a
apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando o papel de
controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade.
Os objetivos do orçamento são o planejamento, a coordenação e o

controle, concentrando esforços para orientar a execução das atividades, otimizar o
resultado global da empresa, reduzir os riscos operacionais etc. quanto a amplitude
prevista, o sistema orçamentário pode classificar-se em duas etapas: (1) orçamento
de longo prazo e (2) orçamento de curto prazo. Este traduz e quantifica os planos da
empresa por meio de metas operacionais e aquele, é de grande importância,
principalmente quando se levam em conta premissas como crescimento e expansão.
3.6.1 Orçamento de Caixa:
Orçamento de Caixa ou Projeção de Caixa é um demonstrativo dos

fluxos das entradas e saídas projetadas de caixa da empresa, usado para estimar
suas necessidades de caixa à curto prazo.
O orçamento de caixa possibilita ao administrador financeiro uma visão

clara do momento de ocorrência dos fluxos esperados de entradas e saídas de
recursos ao longo de um dado período. Desta maneira, o administrador financeiro
poderá planejar investimentos à curto prazo (títulos negociáveis) se esperar sobras
de recursos e preparar antecipadamente a obtenção de financiamento (títulos a
pagar) em caso de falta de caixa.
Em geral, o orçamento de caixa é elaborado para um ano, embora

possa ser desenvolvido para qualquer período. O período coberto é normalmente
dividido em intervalos de tempo menores, freqüentemente intervalos mensais.
49
Pode-se esquematizar o Planejamento Financeiro de Curto Prazo

como adiante demonstrado na Figura 4 abaixo:
Figura 4
Esquematização do Planejamento Financeiro de Curto Prazo
Previsão de
Vendas
Planos de Plano de Finan-

Produção ciamento a
Longo Prazo
Demonstração Orçamento
do Resultado Orçamento De
Projetado de Caixa Capital
Balanço Balanço
Patrimonial do Patrimonial
Período Corrente Projetado
Fonte:Gitman (2002, p.82)
Ainda conforme Gitman (2002,p.82) o esquema de planejamento de curto

prazo, pode ser dividido em três fluxos que compõe o fluxo (orçamento) de caixa:
(1) fluxo operacional - trata das entradas e saídas de caixa decorrentes

da atividade operacional da empresa, conforme demonstrado na Figura 5 abaixo:
50
Figura 5
Fluxo Operacional de Caixa
Pagamentos
Mão-de- Salários a
obra pagar
Pagamentos
Matérias- Duplicatas a
Primas pagar
Pagamentos
Produtos em Despesas
Processo (Indiretas)
Produtos
para Venda
Despesas
Operacionais
e Financeiras Caixa
Imposto
de Renda
Vendas à
vista
Vendas a
Prazo
Fonte: Gitman(2002, p.82)

51
(2) Fluxo de Investimentos - encontra-se as movimentações de caixa

relacionadas aos investimentos em ativos permanentes e investimentos
propriamente ditos, conforma demonstrado na Figura 6 adiante:
Figura 6
Fluxo de Investimentos
Compra
Venda Ativos Imobilizados
Caixa Compra
Venda Participações Societárias
(3) O Fluxo de Financiamentos - demonstra as entradas e saídas de

caixa referentes aos valores exigíveis, no caso empréstimos e financiamentos, e ao
patrimônio líquido, conforme apresentado na Figura 7 abaixo:
Figura 7
Fluxo de Financiamentos
52
Empréstimos
Quitação Dívidas de curto e

longo prazo
Recompra de Ações
Caixa
Dividendos
Patrimônio
Líquido
Venda de ações
3.6.1.1 Previsão de Vendas
O insumo principal para a elaboração do orçamento de caixa, é a previsão

de vendas da empresa, ou seja, o prognóstico das vendas da empresa projetadas
para um determinado período, normalmente fornecido ao administrador financeiro
pelo departamento de marketing.
Com base nessa previsão, o administrador financeiro estima os fluxos de

caixa mensais, resultantes da projeção dos recebimentos de vendas e gastos
relacionados com a produção, estoques e distribuição. Também caberá ao
administrador financeiro determinar o nível ótimo de ativo permanente necessário, e
o montante de financiamento exigido para sustentar o nível previsto de produção e
de vendas.
Na prática, a obtenção de dados confiáveis é o aspecto mais difícil nas

previsões. A previsão de vendas pode estar baseada numa análise de dados
externos ou internos, ou em uma das combinações dos dois.
53
• Previsões Externas: baseiam-se nas relações observadas entre as

vendas da empresa e certos indicadores econômicos externos, como o
PIB (Produto Interno Bruto), a renda disponível e novas construções
civis.
• Previsões Internas: baseiam-se no consenso acerca das projeções
realizadas pelos canais de venda da empresa. Em geral, pede-se aos
vendedores locais que estimem o número de unidades de cada tipo de
produto que eles esperam vender no ano seguinte. Essas previsões
são coletadas pelo gerente de vendas, que pode ajustar os valores
usando seu próprio conhecimento de mercados específicos ou da
capacidade de previsão dos vendedores.
• Previsões Combinadas: baseiam-se na combinação de projeções de
dados internos e externos. Os dados internos possibilitam levantar
expectativas de vendas e os dados externos permitem o ajuste dessas
expectativas na medida em que se consideram os fatores econômicos
gerais.
3.6.1.2 Preparação do Orçamento de Caixa
Para exemplificar a elaboração de um orçamento de caixa, vamos utilizar

o modelo clássico apresentado no livro Princípios de Administração Financeira de
Lawrence Gitman, ano 2002, 7ª edição.
Cada componente do orçamento de caixa será tratado individualmente

através do caso da industria Coulson.
orçamento de caixa é preparado segundo o Quadro nº 4 abaixo:
Quadro 5
Modelo de Orçamento de Caixa
Orçamento de Caixa
Jan Fev Mar ....... Out Nov Dez
54
Total de Recebimentos
- Total de Pagamentos ___ ___ ___ ....... ___ ___ ___
= Fluxo Líquido de Caixa
+ Saldo Inicial de Caixa ___ ___ ___ ....... ___ ___ ___
= Saldo Final de Caixa
- Saldo Mínimo de Caixa ___ ___ ___ ....... ___ ___ ___
= Financiamento Total Necessário
ou
= Saldo de Caixa Excedente
Cada componente do orçamento de caixa será tratado individualmente

através do caso da Indústria Coulson para melhor compreensão.
3.6.1.3 Total de Recebimentos
O total de recebimentos incluem todos os itens, a partir dos quais

temos as entradas de caixa em um dado período financeiro. Os componentes mais
comuns dos recebimentos são as vendas à vista, as cobranças de vendas a crédito
e outros recebimentos. Considerando o caso da Indústria Coulson, foi constatado
que a mesma está desenvolvendo um orçamento de caixa para outubro, novembro e
dezembro. As suas vendas foram de R$100.000 em agosto e de R$ 200.000 em
setembro. Também foram previstas vendas de R$ 400.000, R$300.000 e R$200.000
para outubro, novembro e dezembro, respectivamente. Tradicionalmente, 20% das
suas vendas têm sido à vista, 50% têm gerado duplicatas cobradas após um mês e
30% têm gerado duplicatas a serem cobradas após dois meses. Em dezembro, a
empresa receberá dividendos de $30.000 de ações numa subsidiária. De acordo
com esses dados, é possível elaborarmos a programação dos recebimentos totais
esperados pela Indústria Coulson para outubro, novembro e dezembro,
respectivamente, como demonstra o Tabela nº 02 abaixo:
Tabela 02
Total de Recebimentos
Vendas Previsão de Vendas
55
Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

(R$) (R$) (R$) (R$) (R$)
Vendas ($) 100.000 200.000 400.000 300.000 200.000
Vendas à vista (20%) 20.000 40.000 80.000 60.000 40.000

Cobranças:
Após 1 mês (50%) - 50.000 100.000 200.000 150.000
Após 2 meses (30%) - - 30.000 60.000 120.000
Outros recebimentos - - - - 30.000
Total de
Recebimentos 210.000 320.000 340.000
As vendas à vista são os recebimentos representados normalmente

como uma porcentagem sobre o total das vendas previstas do mês
corrente.
As cobranças de vendas a crédito são os recebimentos representados
normalmente como uma porcentagem sobre o total das vendas feitas
nos meses precedentes, que geram duplicatas no mês corrente.
Os outros recebimentos são recebimentos esperados, resultantes de
outras fontes não sendo as vendas. Itens como recebimentos de
dividendos e juros, entradas pela venda de equipamentos, ações,
títulos, assim como aluguéis.
3.6.1.4 Total de Pagamentos
O total de pagamentos incluem todos os desembolsos no período coberto.

Os pagamentos mais comuns são: compras à vista, pagamentos de duplicatas,
pagamentos de leasing e de aluguéis, ordenados e salários, pagamentos de
impostos, aquisição de equipamentos, pagamentos de juros, dividendos em dinheiro,
pagamentos de empréstimos e recompra ou resgate de ações.
56
A Indústria Coulson reuniu os seguintes dados necessários para o

preparo de sua programação de pagamentos totais para os meses de outubro,
novembro e dezembro.
As compras representam 70% de suas vendas; 10% desse montante são

pagos à vista, 70% são pagos no mês seguinte à compra e os restantes 20%
são pagos após dois meses de compra.
A empresa não possui leasing, mas seus pagamentos de aluguéis de $5.000
serão pagos mensalmente.
Os ordenados e salários podem ser calculados somando 10% de suas vendas
mensais ao montante fixo de R$ 8.000.
Impostos no valor de R$ 25.000 precisam ser pagos em dezembro.
A empresa irá adquirir uma nova máquina em novembro ao custo total de R$
130.000 à vista.
Juros de R$ 10.000 serão pagos em dezembro.
Dividendos de R$ 20.000 serão pagos em outubro.
A empresa deverá realizar o pagamento de empréstimo de R$ 20.000 em
dezembro.
Não se esperam reaquisições ou resgates de ações durante o período de
outubro a dezembro.
A partir desses dados, é possível a Indústria Coulson preparar a sua

programação de pagamentos, conforme o tabela nº 03 abaixo:
Tabela nº 03
Programação de Pagamentos
Vendas Previsão de Vendas
Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
(R$) (R$) (R$) (R$) (R$)
Vendas (R$) 100.000 200.000 400.000 300.000 200.000
Compras (R$ - 70% vendas) 70.000 140.000 280.000 210.000 140.000
Compras à vista (10%) 7.000 14.000 28.000 21.000 14.000

Pagamentos:
Após 1 mês (70%) - 49.000 98.000 196.000 147.000
Após 2 meses (20%) - - 14.000 28.000 56.000
Pagamentos de Aluguéis - - 5.000 5.000 5.000
Ordenados e Salários - - 48.000 38.000 28.000
57
Pág. de Impostos - - - - 25.000

Aquisição de Equipamentos - - - 130.000 -
Pagamentos de Juros - - - - 10.000
Dividendos em dinheiro - - 20.000 - -
Pagamentos de Empréstimos - - - - 20.000
Total de Pagamentos 213.000 418.000 305.000
a) Fluxo Líquido de Caixa:
O fluxo líquido de caixa é a diferença matemática entre os recebimentos

e pagamentos de uma empresa, num dado período de tempo.
b) Saldo Inicial de Caixa:
O saldo inicial de caixa representa o saldo final de caixa do período

precedente ao período corrente, considerando um dado período de tempo.
c) Saldo Final de Caixa
O saldo final de caixa é a soma matemática entre o fluxo líquido de

caixa e o saldo inicial de caixa, num dado período de tempo.
d) Saldo Mínimo de Caixa:
O saldo mínimo de caixa é o valor mínimo de dinheiro que a empresa

deseja manter em seu caixa, segundo seus motivos principais, num dado período de
tempo.
e) Financiamento Total Necessário:
O financiamento total necessário refere-se ao total de recursos

necessários, caso o saldo final de caixa seja menor que o saldo mínimo de caixa,
que a empresa precisa obter, considerando um dado período de tempo.
f) Saldo de Caixa Excedente:

58
O saldo excedente de caixa refere-se ao montante de recursos

excedentes, disponíveis para aplicações, caso o saldo final de caixa for superior ao
saldo mínimo de caixa, considerando um dado período de tempo. Com base nos
dados de recebimentos e pagamentos desenvolvidos anteriormente para a Indústria
Coulson, supõe-se neste momento, que o saldo de caixa da empresa em fins de
setembro era de R$50.000 e que ela deseja manter um saldo mínimo de caixa de
R$25.000 nos meses de outubro, novembro e dezembro. Diante dessas
informações, é possível a preparação do orçamento de caixa da empresa, conforme
o modelo apresentado no tabela nº 04 abaixo:
Tabela nº 04
Orçamento de Caixa para a Indústria Coulson
Orçamento de Caixa
Out (R$) Nov (R$) Dez (R$)
Total de Recebimentos 210.000 320.000 340.000
- Total de Pagamentos (213.000) (418.000) (305.000)
= Fluxo Líquido de Caixa (3.000) (98.000) 35.000
+ Saldo Inicial de Caixa 50.000 47.000 (51.000)
= Saldo Final de Caixa 47.000 (51.000) (16.000)
- Saldo Mínimo de Caixa (25.000) (25.000) (25.000)
= Financiamento Total Necessário ou - (76.000) (41.000)
= Saldo de Caixa Excedente 22.000 - -
3.6.1.5 Interpretação do Orçamento de Caixa:
O orçamento de caixa fornece os valores que indicam o saldo final de

caixa esperado, podendo este ser analisado para determinar se um déficit ou
excesso de caixa é esperado em cada um dos meses cobertos pela projeção.
59
No caso da Indústria Coulson, verificamos que ela pode esperar um

excesso de caixa de R$22.000 em outubro, um déficit de R$76.000 em novembro e
um déficit de R$41.000 em dezembro. Cada um desses valores baseia-se na
necessidade internamente imposta de um saldo mínimo de caixa de R$25.000 e
representa os saldos totais ao final de cada mês.
Os fundos em excesso em outubro podem ser investidos em títulos

negociáveis. Os déficits em novembro e dezembro terão de ser financiados com
empréstimos – normalmente a curto prazo – títulos a pagar. Visto que pode ser
preciso tomar emprestado até R$76.000 para o período trimestral avaliado, o
administrador financeiro deve se precaver com a abertura de uma linha de crédito ou
algum outro acordo que assegure a disponibilidade desses fundos.
Geralmente, o administrador financeiro solicitará um empréstimo maior do

que o financiamento indicado no orçamento de caixa, devido à incerteza dos saldos
finais de caixa, que se baseiam na previsão de vendas e em outros valores
previstos.
3.6.1.6 Fluxos de Caixa Diários para Lidar com a Incerteza no fluxo de Caixa:
As informações que o orçamento de caixa de um dado período fornece

não são necessariamente adequadas para assegurar a solvência, pois os fluxos de
caixa ali apresentados aparecem apenas em termos totais mensais.
O administrador precisa examinar detidamente o padrão de recebimento e

pagamentos diários da empresa, para estar certo de que há caixa suficiente para
pagar as contas no vencimento. Tomando como exemplo o caso da Indústria
Coulson, é possível a análise dos seus fluxos de entradas e saídas de caixa diárias
durante o mês de outubro, conforme Tabela nº 05 abaixo:
Tabela nº 05
60
Fluxo de Caixa Diário

Fluxos Diários Durante o Mês de Outubro para a
Indústria Coulson
Data Montante Montante Saldo de
Recebido Pago (R$) Caixa (R$)
(R$)
Saldo Inicial 50
1 - - 50
2 - 100 -50
4 - 22 -72
5 65 15 -22
11 74 - 52
12 10 12 50
16 - 40 10
17 3 21 -8
22 35 - 27
26 20 1 46
29 3 - 49
31 - 2 47
Total 210 213
Embora a empresa comece o mês com R$ 50.000 em caixa e termine com
R$47.000, seus saldos são negativos em diversas ocasiões. Fazendo uma análise
do quadro acima, verificamos que os saldos da empresa são negativos nos dias 2, 4,
5 e 17 de outubro, sendo que o valor máximo negativo ocorre no dia 4. Apesar de o
orçamento de caixa apresentado anteriormente da empresa indicar não haver a
necessidade de financiamento durante o mês de outubro, até porque se espera um
saldo positivo de R$22.000, uma análise do fluxo de caixa diário demonstra que a
empresa necessitará de financiamentos adicionais para cobrir suas obrigações no
vencimento. Quanto a isso, pode-se verificar que o valor máximo de financiamento
para atender ao fluxo de caixa diário exigido será de R$72.000.
Este exemplo torna claro que a sincronização dos fluxos de caixa ao final
do mês não assegura que a empresa estará apta a cumprir seus compromissos
diários de caixa. O planejamento efetivo de caixa requer um exame além do
orçamento de caixa, pois os fluxos de caixa numa empresa geralmente são bastante
variáveis, quando considerados em termos diários. Embora o orçamento de caixa da
Indústria Coulson indique que ela não necessitará de financiamento em outubro,
visto que os fluxos de diários de caixa não são sincronizados, a empresa necessita
de no máximo R$72.000 em recursos adicionais. Por isso, o administrador financeiro
deve planejar e monitorar o fluxo de caixa com mais freqüência do que
61
simplesmente numa base mensal. Quanto maior for a variabilidade dos fluxos de
caixa de um dia para o outro, mais atenção é necessária.
e
4. RESULTADO DA PESQUISA
4.1 Introdução:
A pesquisa foi aplicada em trinta (30) empresas inseridas no Arranjo

Produtivo Local de Confecção, localizado na cidade de Piripiri ao norte do Estado, a
166 Km da capital Teresina e próximo ao litoral. Atualmente a cidade conta com
63.000 (sessenta e três mil) habitantes, figurando entre as dez maiores cidades do
Estado em arrecadação, contribuindo significativamente para o crescimento e
desenvolvimento econômico do Estado do Piauí.
A equipe responsável pela pesquisa estava formada por técnicos do

Sebrae/PI e consultores terceirizados lotados na Unidade de Inovação e Acesso à
Tecnologia – UIAT – além, de contar com a logística do escritório do Sebrae/PI na
cidade de Piripiri.
A decisão da realização da pesquisa naquela cidade, deu-se em virtude do

crescimento do setor de confecção na região, haja vista, apresentar uma conotação
da formatação de um Arranjo Produtivo Local – APL – que caracteriza-se pela
aglomeração de empresas do mesmo setor que interagem entre si, dentro de um
mesmo território.
Nesse sentido, como o sistema Sebrae vem nos últimos anos apoiando a
criação de novos APL”s e o desenvolvimento dos já existentes no pais, o Sebrae/PI
por decisão de suas prioridades estratégicas elegeu como um dos arranjos
produtivos a ser trabalhado no Estado, o APL de Confecção da cidade de Piripiri;
para tanto, foram definas varias ações para conhecer melhor o setor em analise,
onde foi realizado um diagnostico setorial, buscando informações sobre liderança,
marketing, recursos humanos, design, finanças e contabilidade, logística etc.
63
Foram entrevistadas vinte e três (23) empresas formais, ou seja, empresas

que possuem inscrição no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas – CNPJ – na
Receita Federal, possuem ainda Inscrição Estadual na Secretaria de Fazendo do
Estado e possuem alvará de funcionamento cedido pela prefeitura do município
onde se localiza o empreendimento; essas empresas formais contribuem
mensalmente para os cofres públicos através de pagamento de tributos (impostos,
taxas, contribuições sociais e contribuições de melhoria) colaborando efetivamente
para o crescimento do Estado.
Forma pesquisadas também sete (07) empresas informais; estas, ainda

não estão registradas no CNPJ, não possuem Inscrição Estadual e não possuem
alvará de funcionamento; são empresas que juridicamente estão ilegais, haja vista,
não pagaremm os tributos obrigatórios; entretanto, estão buscando a legalidade para
poderem participar efetivamente do crescimento do Estado.
Não obstante as diferenças entre as empresas (formais e informais), foi

dado o mesmo tratamento metodológico, aplicando-se o mesmo questionário e
fazendo as indagações quando necessárias.
Abaixo são apresentadas nos quadros 06 e 07 o grupo de empresas

informais e formais respectivamente; Outras informações a respeito das empresas
como: número de empregados, tempo de funcionamento, receita etc., foram
mantidas em sigilo por tratar de informações estratégicas.
Quadro nº 06
Relação das Empresas Informais
Nº Nome Fantasia Empreendedor Responsável

01 Alforia Lucia Maria Santos
02 Elielton Mondas Maria do Carmo Leite
03 Thanetel Fashion Thais de Brito Fontenelli
04 Djetiti Deusa Maria do Nascimento
05 Maria dos Milagres de Souza Maria dos Milagres de Souza
06 Isabel do Rego Isabel do Rego
07 Auge Criações Luiza Batista dos Santos
64
Fonte: Sebrae (2003)
Quadro nº 07
Relação das Empresas Formais
Nº Nome Fantasia Empreendedor Responsável
01 Brito e Vieira e Cia Ltda Luiz de Brito Vieira
02 Moniela Mônica Irene
03 Confecções Luma Machado
04 Ecle Boy José Maria Borges C. Filho
05 Albetiza Noivas e Modas Sandra Hélia
06 Corpart Gislene de Melo Sena
07 ONN STAY Edílson Ferreira Viana
08 Laaferi Modas Carlos Alberto de Souza
09 Azagaia Janaína Sousa Martins
10 Arte Final Bica
11 Meg Star Francisco Maria Sobrinho
12 Justa Forma Patrícia Araújo Dourado
13 Masle Confecções Leônia dos Santos
14 Ind. E confecções Intimas Ltda Gislene Maria C. Leite
15 Veste Bem Antonieta de B. Cardozo
16 Confecções Vênus Maria José Pacífico Vieira
17 Medida Exata Maria José P. Vieira
18 Belos Sonhos Antonio Carlos
19 New Rosa Jurandir Rosa
20 TMJ Carvalho Amaral Thatiana M. José C. Amaral
21 Brazuca Antonio Waldenor de Brito
65
22 Cabrum Ind. Com de Roupas Ltda Genivaldo José Barbosa Costa

23 Jeito de Corpo Neide dos Santos Brito
Fonte: Sebrae (2003)
A pesquisa foi realizada in loco, através de entrevista, onde os

empresários responderam dezesseis (16) questões sobre Finanças e Contabilidade.
4.2 Resultados
Os dados da pesquisa tabulados encontram-se no quadro nº 08 abaixo.
Quadro nº 08
Tabulação da Pesquisa
Atributo Empresas Formais % Empresas Informais %
BOM 09 39 01 14
REGULAR 06 26 02 29
DEFICIENTE 08 35 04 57
TOTAL 23 100 07 100
As empresas informais no total de sete (07), que representavam vinte e

três por cento (23%) das pesquisas, apresentaram os seguintes resultados:
• Uma (01) empresa obteve como atribuição o conceito BOM;
• Duas (02) empresas obtiveram como atribuição o conceito REGULAR;
• Quatro (04) empresas obtiveram como atribuição o conceito
DEFICIENTE.
As empresas formais no total de vinte e três (23), que representavam

setenta e sete por cento (77%) das pesquisadas, apresentaram os seguintes
resultados:
66
• Nove (09) empresas obtiveram como atribuição o conceito BOM;

• Seis (06) empresas obtiveram como atribuição o conceito REGULAR;
• Oito (08) empresas obtiveram como atribuição o conceito
DEFICIENTE.
No geral, conforme quadro nº 09, nas trinta (30) empresas pesquisadas, a

atribuição com conceito BOM representa trinta e três por cento (33%), sendo que
nove (09) são empresas formais e uma (01) é informal; a atribuição com conceito
REGULAR representa vinte e sete por cento (27%) sendo que seis (06) são formais
e duas (02) informais e a atribuição com conceito DEFICIENTE representa quarenta
por cento (40%) das empresas pesquisadas, sendo que oito (08) delas são formais e
quatro (04) são informais.
Quadro nº 09
Resultado Geral da Pesquisa
Atributo Empresas Formais %
BOM 10 33
REGULAR 08 27
DEFICIENTE 12 40
TOTAL 30 100
e
5. CONCLUSÃO
A função financeira é um dos pilares de sustentação de toda e qualquer

organização; uma vez bem administrada possibilita investimentos e a perenidade
dos negócios.
O nosso trabalho, focado na teoria das finanças teve como objeto de

pesquisa trinta (30) empresas inseridas no Arranjo Produtivo Local (APL) de
confecção da cidade de Piripiri, localizada ao Norte do Estado do Piauí, onde
aplicamos um questionário com dezesseis (16) perguntas, abordando o tema
finanças e contabilidade; pretendíamos verificar a utilização do orçamento de caixa
como estratégia para tomada de decisão financeira e saber o nível de conhecimento
em finanças de empresas dos micro e pequenos empresários e empreendedores
daquela cidade.
A operacionalização da pesquisa foi realizada in loco, através de visitas

por técnicos do Sebrae/PI e consultores terceirizados, onde também pude participar
e conhecer de perto a realidade e o dia-a-dia de uma micro e pequena empresa. Na
oportunidade pudemos trocar informações valiosas e mostrar aos empresários
alguns conceitos e ferramentas de finanças de empresas, contidas nesse trabalho,
principalmente a respeito da elaboração do orçamento de caixa, tomadas de
decisão, tipos de planejamento (estratégico, tático e operacional), o que é um APL
etc. e mostramos um exemplo clássico da montagem de um orçamento de caixa.
Após várias visitas onde verificamos o nível de conhecimento dos

empresários a respeito da teoria das finanças de empresas e tabulação das
respostas, onde descobrimos que trinta e três por cento (33%) dos empresários
possuem um conhecimento BOM e utilizam o orçamento de caixa para tomada de
decisão; vinte e sete por cento (27%) das empresas entrevistadas usam o
orçamento de caixa de forma REGULAR, assim como o conhecimento por parte dos
empresários também é REGULAR; quarenta por cento (40%) das empresas tem
68
DEFICIÊNCIA no uso do orçamento de caixa e também no nível de conhecimento

sobre a teoria das finanças de empresas.
Concluímos então, que sessenta e sete por cento (67%) das empresas e
empresários entrevistados tem dificuldades no uso do orçamento de caixa para
tomada de decisão financeira e no conhecimento sobre a teoria das finanças de
empresas e apenas trinta e três por cento (33%) usam o orçamento de caixa e tem
bons conhecimentos na teoria de finanças de emrpesas.
Como sugestão para melhorar o percentual do uso do orçamento de caixa

e do nível de conhecimento na teoria das finanças de empresas, indicamos um
conjunto de cursos e palestras, onde os empresários devem participar juntamente
com seus colaboradores; estes cursos são: Formação de Preços, Controles
Financeiros e Analise de Planejamento Financeiros e as palestras são:
Administrando o Fluxo de Caixa com Eficiência e Administrando a Inadimplência.
Dessa forma acreditamos que as empresas poderão melhorar

significativamente seu desempenho financeiro e manter a perenidade dos negócios.
e
6.0 REFÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACKOFF, Russell L. Planejamento Empresarial. Livros Técnicos e Científicos

Editora S. A. Rio de Janeiro: 1976.
BLECKI, Curtis J. Análise Financeira para a Tomada de Decisão: série prática

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72
e
6.0 ANEXOS
I - QUESTIONÁRIO
Po n tu a ção
Requisitos 0 1 2 3 4 NA
1 A empresa estabelece um Planejamento Financeiro, definindo metas
de despesas e investimentos para os próximos meses?
2 As metas de despesas e investimentos são conhecidas dos
colaboradores?
3 São realizadas reuniões para comparar os valores planejados e
realizados?
4 A empresa tem conhecimento, hoje, se terá recursos ou não para
saldar os seus compromissos no curto prazo?
5 A empresa utiliza o mecanismo formal do fluxo de caixa para o
planejamento financeiro de curto prazo?
6 A empresa possui controles financeiros formais que demonstrem o
valor de cada gasto realizado no mês?
7 A empresa possui controladores financeiros que demonstrem o valor
do lucro ou prejuízo obtido no mês?
8 A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os custos dos
produtos?
9 A empresa demonstra formular e praticar o preço de venda de maneira
adequada?
10 A empresa possui planilha ou sistema com as contas a pagar?
11 A empresa possui planilha ou sistema com as contas a receber?
12 A empresa identifica claramente a necessidade do capital de giro e o
gerenciamento das fontes de recursos?
13 A empresa possui uma política de estoques adequada ao volume de
vendas?
14 Os impostos devidos por lei são pagos regularmente, bem como os
encargos sociais dos seus colaboradores?
15 A empresa possui os demonstrativos financeiros apurados e sabe
interpreta-los
16 A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos
fixos?

Fluxo de Caixa e Tomaa de Decisões

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Agradeço a todos os meus professores pela disposição em transmitir seus

O objetivo desse trabalho – qualitativo e descritivo – foi verificar o grau de

Lista de Figuras, Quadros e Tabelas .................................................................... 06

1.0 Introdução ................................................................................................. 07

2.0 Metodologia .............................................................................................. 12

3.0 Revisão Bibliográfica ................................................................................ 15

3.5.4 Planejamento Financeiro .......................................................... 33

4.0 Resultado da Pesquisa ............................................................................ 53

5.0 Conculsão ................................................................................................. 58

6.0 Referências Bibliográficas ........................................................................ 60

Figura 1 Três orientações de Planejamento .................................................... 23

Quadro 1 Escala de pontos do questionário ...................................................... 12

Tabela 1 Percentual de morte de micro e pequenas empresas ao ano ........... 08

Tabela 3 Programação de Pagamentos .......................................................... 48

O setor de confecções, na Região Nordeste, é caracterizado pela

Em Piripiri, a indústria de confecção teve início nos anos 70 gerando uma

Nota-se, portanto, uma evolução no aspecto tecnológico nos últimos dois

A atual competitividade que o cenário econômico impõe às empresas e o

O cenário econômico tem forçado as organizações a reduzir seus custos

Isso demonstra falta de uma estrutura ou centro de inteligência para o

1.2 Delimitação do Tema:

O trabalho pretende apresentar o nível de utilização do fluxo de caixa em

A utilização do fluxo de caixa (orçamento de caixa) quando do processo de

Qual o nível de utilização do orçamento de caixa para tomada de decisão

Identificar o nível de utilização do orçamento de caixa e o nível de

Identificar o uso do orçamento de caixa na tomada de decisão;

1.4 Organização do Trabalho:

Inicialmente será apresentado algumas informações sobre o setor de

2.1 Tipo de Pesquisa

A pesquisa é qualitativa e descritiva, onde na parte prática da pesquisa

2.2 Coleta de Dados

O questionário (quadro nº1) foi utilizado na pesquisa; os empresários

planejamento financeiro de curto prazo?

As variáveis utilizadas na pesquisa foram:

2.3 Universo e Amostra

A amostra aborda trinta empresas localizadas na cidade de Piripiri

2.4 Tratamento Metodológico:

As respostas apresentadas pelos empresários foram classificadas

A classificação dos atributos foram definidas a partir de um conselho

A pesquisa aplicou os questionários em vinte e três (23) empresas formais

3.1 Setor de Confecção do Piauí

A vocação econômica do Estado do Piauí para o setor de confecções é

A cidade de Teresina é o principal pólo de confecções do Estado,

3.2 Arranjos produtivos locais (APL)

De acordo com a Metodologia de Desenvolvimentos de Arranjos

As firmas compartilham uma cultura comum e interagem, como um grupo,

Note-se que, nesses sistemas, as unidades produtivas podem ter

Em síntese, pode-se concluir que Arranjos produtivos são aglomerações

Um Arranjo Produtivo Local é caracterizado pela existência da

atividade produtiva principal. Para isso, é preciso considerar a dinâmica do território

Nesse sentido, o Arranjo Produtivo Local também é um território onde a

3.3 Tomada de Decisão

A todo instante o ser humano toma decisão; algumas delas tornam-se

“Tomar Decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com