CASOS PRACTICOS

1.- CASO- ROL DE LA ADMINISTRACION

CASO XEROX CORP

Xerox es una de las empresas ms famosas en el mundo por lo cual un estudio de su

trayectoria es siempre importante al hablar de administracin de empresas.

Xerox tuvo una serie de problemas en la dcada de los 80s y 90s, periodo en cual haba
terminado la patente sobre su producto. Para hacer frente a estos problemas la empresa
tuvo que realizar varios cambios, algo tpico en la administracin de empresas.

Los cambios efectuados por Xerox Corp. mejoraron en gran medida los bloques que
forman una ventaja competitiva (eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin
al cliente. Las medidas que se tomaron se muestran a continuacin y son un ejemplo claro
de lo que se puede hacer en la administracin de empresas para solucionar problemas
que puedan surgir.

La primera medida fue la de reducir el nmero de proveedores. Esta iniciativa mejor tanto
la eficiencia como la calidad. La eficiencia se incremento ya que los proveedores podan
producir a economas de escala abaratando los costos tanto para ellos como para Xerox.
La calidad mejor con esta medida porque se trabajaba ms de cerca con los proveedores
mejorando las piezas y con la creacin de equipos primarios dedicados netamente al
control de calidad. Por otro lado la empresa junto con sus proveedores inicio programas de
capacitacin masiva de liderazgo en calidad que redujo significativamente el nmero de
piezas defectuosas lo que tambin disminuyo costos y aumento la eficiencia ya que estos
programas capacitaron a los empleados a proveer soluciones cuanto existiera una calidad
deficiente.

Xerox luego empez a desarrollar nuevos productos que estaban sustentados con un
anlisis previo del mercado. La empresa se puso metas tanto para reducir el tiempo como
para disear productos acordes al mercado. Para esto Xerox constituyo equipos de
desarrollo de nuevos productos. Estas medidas redujeron el tiempo de lanzamiento e
incrementaron la rotacin de productos con lo que la empresa alcanz una mayor
innovacin.

Finalmente Xerox logr incrementar la satisfaccin del cliente a travs de un programa

diseado para reducir los inventarios que permita vincular los pedidos mundiales con la
produccin atendiendo la necesidad del cliente de forma ms directa a travs de una
produccin basada en los pedidos individuales de los clientes.

Para lograr las iniciativas propuestas por la compaa necesariamente tuvieron que
intervenir todas las funciones de la organizacin cada una con estrategias diferentes para
alcanzar el mismo fin. Toda el rea de compras de la empresa tuvo que trabajar de cerca
con los proveedores e ir buscando los ms adecuados para la empresa tratando de
simplificar todo el proceso. Para esto este departamento hizo una reduccin masiva de
proveedores y mantuvo amplias relaciones con los que continuaron. La gerencia de
recursos humanos necesariamente tuvo que intervenir en las capacitaciones a los
empleados que realiz la empresa para lograr sus diversos fines.

El departamento de investigacin y desarrollo fue fundamental para el desarrollo de nuevos

productos y la disminucin de tiempos de lanzamiento a travs de estandarizacin de
piezas y la institucionalizacin de equipos. Por otro lado el rea de marketing y ventas fue
el encargado de comercializar estos productos y este es el que realiza las investigaciones
de mercado, las relaciones con clientes y sta fue la responsable del programa diseado
para reducir inventarios y personalizar los pedidos. Finalmente el departamento de
finanzas no puede dejarse de lado ya que todas las medidas de reduccin de inventarios,
minimizacin de costos, aumento en las ventas, etc. desembocan en la parte financiera de
la empresa y afectan a sus flujos por lo que esta rea es la que proporciona la
retroalimentacin necesaria para verificar si las iniciativas estn funcionando.

En el caso Xerox Corp. se puede observar la coordinacin que existe entra las diversas
reas de la empresa y como todas las funciones operan juntas. Cada departamento sigue
sus estrategias y puede fijar sus propias sin embargo todas estas estrategias y metas al
final estn destinadas al mismo fin de la empresa. Este es un claro ejemplo de un caso
tpico de administracin de empresas. La administracin de empresas abarca muchos
aspectos por lo cual es fundamental tener una visin tanto macro como micro de la
situacin.
2.- CASO PROCESO DE DIRECCION

GENERAL MOTORS: CONSECUENCIAS DE MALAS DECISIONES Y EXCESO DE

CONFIANZA

A lo largo de los aos, la autocomplacencia y las malas decisiones llenaron a la firma de

problemas; un periodo en quiebra y su rezago ante Toyota, son consecuencias de su falta
de empeo por mejorar.
En 1982, General Motors cerr su planta de Fremont, California. La ubicacin, lejos de
los proveedores de coches de Detroit, era considerada una de las lneas de ensamblaje
con peor rendimiento en el sistema de la empresa. Roger Smith se haba convertido en el
presidente de GM el ao antes de que cerraran Fremont, y ya haba empezado a pensar
en formas de reorganizar la empresa. Saba que haba un problema, pero no estaba muy
seguro de cul era, ni cmo arreglarlo.

Luego vino Toyota, buscando formar una alianza con una empresa automotora
estadounidense, como para entrar al mercado de EU. GM les ofreci Fremont, y en ese
momento, pareca que a Toyota le vendan una carcacha. En 1984, Fremont reabri con el
nombre de New United Motor Manufacturing Inc., o NUMMI. Toyota haba actualizado el
espacio, pero como parte del acuerdo, haba recontratado a muchos de los 5,000
trabajadores quienes, como miembros de United Auto Workers (UAW), lo haban
convertido en un lugar ineficiente y revoltoso. Mientras que GM puso la planta y una fuerza
de trabajo disfuncional, Toyota acord ensearles a los ejecutivos de GM el Sistema de
Produccin de Toyota (TPS, por sus siglas en ingls), su tcnica gerencial que le haba
ganado mucha popularidad en los 70s.

En la superficie, pareca que Toyota estaba regalando las dos cosas ms importantes que
tena como empresa a la automotriz ms grande del mundo: TPS y conocimiento de autos
compactos. Pareca un trato injusto que favoreca a GM. Pareca todava peor al comparar
a Toyota con sus competidores japoneses, que haban abierto plantas autnomas. Las
plantas de sus competidores tambin podan empezar de cero sin la forma reticente de la
UAW de hacer las cosas.

Toyota saba todo esto, pero como empresa precavida que es, prefiri asociarse que
seguir sola en un mercado que no entenda por completo. En diciembre de1984, el primer
Chevrolet Nova sali de la lnea de ensamblaje. Era una copia exacta del Toyota Corolla,
una caja ligera y bsica con ruedas. Esa primavera, se empezaron a vender los coches
fabricados en NUMMI. El Nova se empezara a vender con el slogan "Importado de EU."

Pero mientras que GM segua siendo el mayor fabricante de autos del mundo, en
realidad no haba recibido mucho en el trato. Para empezar, no haba aprendido a vender
un coche pequeo. El Nova fue un fracaso en comparacin con el Corolla, y eso no tena
sentido para ellos. Antes de que se descontinuara el Nova en1988, ambos coches eran lo
mismo. Eran hechos en la misma planta, por los mismos trabajadores. Uno deca Toyota y
el otro Chevrolet. Y los consumidores los trataban diferentes. Seguan viendo a Toyota
como un fabricante de autos compactos de calidad, y a GM no. Por una vez, haba una
opinin sin fundamento alguno.

Los fracasos en la asociacin con NUMMI no eran la razn por la que GM quebr. Pero
NUMMI fue uno de los muchos errores de los ejecutivos de la compaa a lo largo de
dcadas. El problema de raz era un persistente exceso de confianza, una creencia a
prueba de evidencia de que GM era el mejor fabricante de coches del mundo, y que
siempre lo iba a ser. Esto muestra lo que pasa cuando los ejecutivos dejan de creer que el
fracaso es posible y dejan de tomar decisiones difciles que una empresa requiere para
prosperar. El exceso de confianza en la operacin del da con da de una empresa lleva a
ahogar el embrague. Al final del da, GM se convirti en la langosta en la olla: no saba que
se estaba cocinando hasta que fue demasiado tarde.

Rick Wagoner era el presidente ejecutivo de GM cuando la firma se fue a la quiebra

bajo el captulo 11 de la ley de bancarrota de EU y fue forzado por el Gobierno a retirarse
de la empresa. Se le relacionar con la cada de la empresa por el resto de su vida, pero
eso no es del todo justo. Si bien ha cometido errores - la defensa de la marca Hummer,
no vender marcas de menor desempeo antes, hambrear a Chevrolet de modelos
nuevos - l slo era el ltimo hombre con exceso de confianza en una larga lnea de
hombres en GM, mucho antes que Roger Smith.

En NUMMI, y en Toyota en general, el TPS fue diseado para prevenir ese exceso de
confianza que viene de una forma arraigada de hacer las cosas. Lo que impuls a la
empresa fue el deseo de mejorar los coches que producan, aunque ya fueran buenos. Y
eso signific competencia dentro de la empresa misma. Siempre hay algo que mejorar, y la
mejora en s, no es una meta fija, sino que se vuelve tu trabajo. No hay tiempo para
sentarse a descansar y ser complaciente.
3.- CASO PROCESO DE CONTROL

EL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD EN LOS PROCESOS DE AJEPER

Tanto AJE como la industria de bebidas han madurado notablemente en la ltima dcada.
La automatizacin del proceso de produccin ha generado mejoras en los procesos que
aseguran la calidad ptima del producto final.

AJE aplica mtodos y sistemas de control estadsticos, incluyendo un sistema

corporativo de control de estndares y procedimientos que garantizan la inocuidad del
producto.

La produccin sigue procesos certificados con estndares como el ISO-9001:2008 y

el ISO-22000:2005.

AJE opera sus plantas usando herramientas de la ms alta tecnologa en el mundo,

incluyendo sistemas de gestin y prcticas de calidad como SMED (single minute
exchange die), TPM (total productive maintenance), 5 S's, Value Stream Mapping,
minimizacin de desperdicios, Kaizen, monitoreo efectivo, equipos de trabajo
multidisciplinarios, y solucin de problemas en la misma fuente donde se detectan.

En el ao 2008, Cerveza Franca, obtiene una auditora del Research Center

Weihenstephan (RCW), instituto que es reconocido mundialmente por sus minuciosas
investigaciones en el mbito cervecero. Es as que despus de un anlisis minucioso del
producto y de procesos, Aje obtiene la certificacin de Producto Premium de Alta
Calidad.
4.- CASO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS NEGOCIOS BALANCE
SCORECARD

CASO CISCO SYSTEMS: GESTIN DE LA CADENA DE VALOR DEL CLIENTE

La unidad CVCM forma parte del grupo de operaciones de Cisco, y fue creada para apoyar
la integracin de la cadena de suministro global y transformar las innovaciones en
productos lderes del mercado. Mediante la racionalizacin de las iniciativas estratgicas,
la construccin de una Oficina de Gestin de la Estrategia (OSM) robusta, y la utilizacin
de modelos de anlisis avanzados, la divisin ha avanzado en excelencia, en calidad y la
lealtad de los clientes aument.

Para los usuarios de computadoras en todas partes, grandes y pequeas empresas,

hogares, personas, Cisco juega un papel vital en permitir que las personas se conecten,
comuniquen y colaboren a travs de la tecnologa. Fundada en 1984, Cisco ofrece equipos
de red, incluyendo routers, switches, y sistemas inalmbricos, servicios de colaboracin
como WebEx, as como servicios como centros de datos y virtualizacin. Con sede en San
Jos, California, la compaa registr U$ 40 mil millones en ventas netas en 2010, un
aumento del 11% respecto a 2009.

En octubre de 2008, se cre la Cisco Value Chain Managment (CVCM), para apoyar los
esfuerzos continuos de la compaa para ampliar e integrar su cadena de suministro a
nivel global, y a su vez, para fomentar el crecimiento en todo el mundo. Hoy en da, CVCM
se encarga de transformar las innovaciones de Cisco en productos y servicios lderes en el
mercado, y la entrega de una experiencia del clientesin rival. Como parte del grupo de
Operaciones de Cisco, CVCM realiza actividades que van ms all de la gestin tradicional
de la cadena de suministro, incluyendo el diseo de productos, gestin de la demanda y la
planificacin, aprovisionamiento, gestin de pedidos, la fabricacin y entrega, as como el
seguimiento y la gestin de la calidad de la experiencia del cliente.

La unificacin de una Multitud de Jugadores

El papel de CVCM es importante, en parte porque el 95% de la produccin de Cisco se

contrata externamente e implica una compleja red de jugadores en todo el mundo. Nueve
equipos funcionales de trabajo en ms de 90 lugares en 32 pases gestionan la
colaboracin con ms de 1.000 proveedores en todo el mundo; cuatro fabricantes por
contracto, cinco partners fabricantes de diseo original y fabricantes de equipos originales,
los equipos internos (ingeniera, ventas, servicios), y los clientes. Alrededor de 50.000
piezas compradas, apoyo a 8.000 productos y 800 familias de productos. Cisco vende a su
amplia gama de clientes a travs de numerosos canales. La mayora de sus productos
estn configurados para ordenar. Y la compaa est en constante integracin de nuevas
adquisiciones (ms de 144 a la fecha).

Para cumplir con su visin, CVCM defini una estrategia que giraba en torno a poner al
cliente primero en todo lo que hace, conducir la excelencia operativa y el desempeo de
clase mundial de cadenas de valor, al permitir "cualquier innovacin y cualquier modelo de
negocio, en cualquier parte del mundo", y el desarrollo de alto rendimiento de liderazgo, el
talento y la cultura. Los objetivos estratgicos incluyen "Aumentar la lealtad de los clientes"
y "Entregar productos de alta calidad" (en la voz de la perspectiva del cliente), "Habilitacin
de capacidades compartidas por toda la organizacin" (la perspectiva del desarrollo del
empleado / Capacidades), "Acelerar la innovacin del producto" y " Control del
cumplimiento (excelencia operativa), y" Gestin continua de ahorros de costos, pronosticar
con exactitud y cumplir los compromisos financieros "(Productividad Financiera).
Desde sus inicios, CVCM ha utilizado el Balanced Scorecard para fomentar un sentido de
unidad entre las tres funciones que antes eran independientes de la que se origin, as
como para promover una forma de pensar centrada en el cliente. Pre-CVCM, las reas
funcionales de la empresa haban seguido su desempeo a travs de un subconjunto de
indicadores centrados en costo, calidad, percepcin de la velocidad, entrega y servicio al
cliente. Cuando CVCM fue creado, sus directivos, adoptaron el BSC para desarrollar un
plan estratgico unificado que tenga por objetivo apoyar la visin de la nueva entidad. Se
iniciaron debates multifuncionales y talleres para seleccionar las mtricas del Balanced
Scorecard de CVCM. Las mtricas aumentaron los indicadores operativos con indicadores
clave de desempeo (KPI) y el impacto en la satisfaccin del cliente en cada momento
clave, incluida la decisin de compra, gestin de pedidos, recepcin de pedidos, instalacin
y servicio.

Cada ao, los objetivos estratgicos se descomponen en las iniciativas ("prioridades

estratgicas"), que son priorizadas en el presupuesto. Una vez que la iniciativa es
prioridad, el dueo de la iniciativa ("defensor de la prioridad," siempre es un ejecutivo de
alto rango) prepara una propuesta de proyecto con la cuantificacin de su impacto en la
organizacin en trminos de mtricas de BSC y la identificacin de la experiencia del
cliente que la iniciativa tiene por objeto mejorar. Todas las funciones de CVCM revisan la
propuesta para validar su alineacin con los objetivos estratgicos especficos.

La prioridad estratgica centrada en la excelencia de la calidad dio lugar a la creacin del

Sistema Operativo de Gestin de Calidad de Cisco (QMOS). Este sistema de procesos de
negocios rene a los diversos scorecards de los subequipos y utiliza productos para llevar
a cabo revisiones mensuales crticas para la calidad de los procesos y las mtricas. Esta
evaluacin del desempeo tambin ayuda a identificar las reas de futuras inversiones
para la mejora continua.

Preparando el escenario para la ejecucin de la estrategia

La Oficina de Gestin Estratgica (OSM) de CVCM (que depende de la VP de Operaciones

de Global Business) se compone de siete empleados a tiempo completo, con el apoyo de
expertos en la materia de Estrategia de la divisin y de Planificacin, Informacin y datos
de Estrategia, Finanzas, Comunicaciones, y reas de soluciones avanzadas de la cadena
de valor. Adems de realizar las tareas tradicionales de BSC relacionadas con la OSM
realiza anlisis del mercado externo y el anlisis de la competencia.

El equipo ejecutivo de CVCM no slo formula la estrategia de CVCM sino tambin

activamente influye en la estrategia global de Cisco. Los altos ejecutivos a travs de Cisco
llevan grupos multifuncionales (llamados Consejos Empresariales y los Consejos de
Administracin) en la definicin de la estrategia de la empresa. Todos los lderes de CVCM
estn representados en estos consejos y juntas. Las estrategias resultantes del consejo y
las decisiones del Consejo se integran en el proceso estratgico CVCM, asegurando as la
alineacin en toda la organizacin.

Apalancamiento en Modelos Analticos avanzados

Los ejecutivos desarrollaron una plataforma para la automatizacin de informes de

desempeo, que pre-CVCM se realizaban de forma manual. Las capacidades avanzadas
de anlisis de CVCM le han permitido explorar las relaciones de causa y efecto de alto
nivel y los vnculos entre sus indicadores BSC. Mediante el uso de un tablero de control y
modelos matemticos, la organizacin lleva a cabo anlisis del tipo what-if, analizando
como cambia una mtrica cuando cambian otros indicadores en el scorecard, vertical y
horizontalmente.
Los modelos analticos avanzados, por ejemplo, han impulsado decisiones estratgicas
sobre qu inversiones operativas hacer para mejorar la satisfaccin del cliente.
Adicionalmente, anlisis tcticos, sobre decisiones de inventarios con respecto a encontrar
las mejores estrategias para lograr el equilibrio entre oferta y demanda.

Fomento de la conciencia estratgica

Adems de utilizar los canales tradicionales de comunicacin: foros ejecutivos, reuniones

de toda la compaa, talleres, sesiones de formacin para fomentar el conocimiento
estratgico de los empleados, CVCM aprovecha las habilidades de Cisco en la
construccin y la creacin de plataformas de colaboracin para fomentar esa conciencia.
Herramientas tales como wikis, blogs y redes sociales permiten a los empleados de Cisco
proporcionar informacin en tiempo real sobre temas tales como la direccin estratgica de
la empresa, la alineacin de las funciones y los indicadores de desempeo. Esta
informacin ha ayudado a Cisco a alcanzar nuevos niveles de velocidad y flexibilidad en su
proceso de planificacin estratgica. Por ejemplo, el uso de la tecnologa de video Cisco
gener mayor productividad y ahorro de costes en la integracin de adquisiciones
recientes.

Fomento de intercambio de buenas prcticas

CVCM ve fundamental el compartir las mejores prcticas en una organizacin de su peso y

alcance. Algunas estructuras creadas para fomentar el intercambio son el foro QMOS,
compuesto por directores CVCM.

Las discusiones del foro se centran en cmo mejorar la experiencia de los clientes
relacionados con la calidad (incluyendo pedidos, servicio tcnico y la calidad del producto).
El foro tiene su propio scorecard, un subconjunto del balanced scorecard corporativo de
CVCM. Adems, varias juntas y consejos, as como otras reas importantes de Cisco
continan involucrando a la OSM de CVCM para impulsar las mejores prcticas en sus
unidades de negocio.

Lealtad del cliente y la agilidad

La disciplina en el uso del BSC le ha permitido a CVCM lograr importantes resultados

cuantitativos, as como resultados cualitativos. Para ilustrar, mediante el seguimiento de la
satisfaccin de los clientes contra las transacciones, calidad, y los pedidos, la compaa ha
sido capaz de abordar los dficits con rapidez. En consecuencia, la lealtad de los clientes
ha aumentado, lo que a su vez ha mejorado los ingresos. Por otra parte, utilizando el BSC,
CVCM se ha posicionado para responder rpidamente a los cambios en la estrategia de
Cisco. Por ltimo, CVCM ha ganado una reputacin de liderazgo a lo largo de Cisco. Los
miembros del Consejo Corporativo estn planeando conducir un proceso de alineacin
estratgica similar en sus operaciones. Dice el SVP ngel Mndez, "Nuestro enfoque de
BSC es realmente una diferenciacin estratgica, en ltima instancia, afectando los
resultados en todos los niveles."

Execution Premium

(Todos los resultados de 2007-2010)

 La satisfaccin del cliente global aument desde 4,37 hasta 4,43, en una escala de
1 a 5. (La puntuacin incluye la percepcin de los clientes en dimensiones como el
rendimiento del hardware y el software, la facilidad de hacer negocios, y la
percepcin general de Cisco).
El porcentaje de "pedidos perfectos" (los que fueron entregados completos, a
tiempo, con la documentacin impecable y en perfectas condiciones) se increment
un 3,2%.

La proporcin de productos de lograr la calidad Six Sigma aumentaron un 22,6%.

El rea de control (el nmero medio de reportes directos al gerente, un

representante de la efectividad organizacional y la flexibilidad) aument de menos
de 5,06 hasta 6,07.

Enfoque futuro

Propagar el modelo BSC a otras partes de Cisco para facilitar la alineacin

horizontal y vertical.
Fortalecimiento de capacidades de anlisis estratgico para la gestin de mltiples
cadenas de suministro mundiales siguiendo la expansin de Cisco a nuevos
mercados.

http://www.tantum.com/mexico/casos_de_exito.htm?DX=3