34 05 Control y Seguimiento Valor Ganado

Diplomado de Gerencia de la Construccin
Planificacin y Control de Proyectos de Construccin
Unidad 05: Seguimiento & Control Valor Ganado
Roberto Muoz Aznaran

Gerente de Control de Proyecto Amec Peru
permunoz@upc.edu.pe, rmma1973@yahoo.es
1
Agenda
Control de Proyecto
Valor Ganado: Control de Alcance, Avance y Costo
Cronograma Ganado
Introduccin al Primavera P6
Diseo del Plan Actualizacin del Plan
Aspectos Diseo Resultado Control de

Diseo Cronograma Control de Costos
Organizativo y operativo Avance y Plazo
Estratgicos
Control y retroalimentacin del Plan
Sistema de Control y mejora de

Programacin
Produccin Productividad
2
Control de Proyecto
Por que controlar nuestros proyectos?

a. Mejorar el Performance del Proyecto
b. Asegurar el cumplimiento de los aspectos
de calidad que nos afecta en plazo y
costos.
c. Identificar de forma temprana problemas
para tomar acciones.
d. Identificar reas que deban ser manejadas
con otro enfoque. (tanto en el proyecto
actual como en futuros)
e. Mantener informado a nuestro Cliente del
Status del Proyecto.
f. Ratificar el compromiso de la empresa con
el Proyecto.
Control de Proyecto
Hay una gran diferencia entre una

excusa y una explicacin.
Las excusas son inaceptables,
mientras que las explicaciones si lo
son.
James P. Lewis
Los procesos siempre afectan el

resultado de una actividad
Marvin Weisbord
Es insano continuar haciendo algo
de la misma manera y esperar
obtener un resultado diferente.
Albert Einstein
Control de Proyecto
Para Controlar un Proyecto se requiere:
Un Planeamiento Original contra el cual medirnos

Un sistema de soporte que nos permita recopilar la informacin de lo que
viene ocurriendo de forma organizada.
Unos indicadores y reportes adecuados
Para que se cumpla su finalidad, es necesario que la informacin que se

genere sea oportuna, confiable y sustentable.
Oportuna: por que en los Proyectos existe una dinmica donde no se

puede esperar para tomar decisiones.
Confiable: por que servir para tomar decisiones sobre los recursos del
proyecto en su cantidad y tiempo, y no se puede esperar errores en ella.
Sustentable: por que servir para coordinar con el resto de interesados del
Proyecto, entre ellos el Cliente y nuestros Subcontratistas, y deber ser
comprobable por ellos..
Control de Proyecto
Revisiones del Status de un Proyecto: (Lewis)

a. Por sus Parmetros de Control
- Alcance - Tiempo
- Costo - Calidad
Lneas Bases
b. Por Diseo
Mtodo Tradicional
Se enfoca a la viabilidad del Proyecto. Aplica en
Proyectos de diseo de productos, servicios o software.
Preguntas Tpicas:
Cumplimos con nuestro publico objetivo?,
El retorno de nuestra inversin es adecuado?
Creacin de Valor
c. Por Proceso
Definimos como vamos, para lo cual debemos
respondernos:
- Que estamos haciendo bien?
- Qu podemos hacer para mejorar? Sistema Produccin
Anlisis del Valor Ganado

Es una herramienta que se utiliza para evaluar el desempeo del proyecto
durante la etapa de ejecucin, los resultados del anlisis pueden dar visos de
posibles desviaciones del proyecto comparado contra una lnea base.
Es una anlisis efectivo ya que integra costos, tiempo y alcance, con lo cual se
puede pronosticar los mismos, de acuerdo al comportamiento del proyecto.
Para el dimensionamiento del Valor Ganado,

debemos evaluar dos parmetros:
Significancia -> Nivel de Detalle
Incertidumbre -> Frecuencia de Medicin
Fuente: PS for Earned Value Management

Informacin para el Anlisis
Valor Planeado (BCWS)

Es el costo presupuestado del trabajo programado para ser completado de una
actividad o componente del WBS durante un perodo de tiempo determinado.
Costo Real (ACWP)

Es la cantidad realmente gastada en la realizacin de la actividad del cronograma
o el componente del WBS durante un perodo de tiempo determinado.
Valor Ganado (BCWP)

Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de la
actividad del cronograma o el componente del WBS durante un perodo de
tiempo determinado.
Valor Planeado (BCWS) Cant prog x PUpspto
Costo Real (ACWP) Cant real x PUreal
Valor Ganado (BCWP) Cant real x PUpspto
Valores obtenidos del Cronograma Maestro (mes en que se incurre)y

el Resultado Operativo o presupuesto. (costo estimado)
Sistemas de toma de informacin (progreso y costos).
Tcnicas de Medicin del Valor Ganado
Fuente: PS for Earned Value Management 11

Formula Fija:
Ejemplos: Inicio: 50% - Fin: 50% / Inicio: 0% - Fin: 100%
Hitos de Progreso (Steps en P6)

Ejemplos: Hito 1: 10%, Hito 2: 40% , Hito 3: 50%

Hitos de Progreso con Progreso Completado

Puede basarse en un parmetro de control.
Unidades Completadas JAN FEB MAR APR MAY
Se usa un contador fsico para

Main Frames (Units) 10 5 7 11 7
Cost = $1000/unit $10,000 $5,000 $7,000 $11,000 $7,000
determinar el valor ganado. Total Units = 40
If after the 1st month you install 12 main frames, you are 30% complete
PV EV AC
Units 10 12 12
Units ($) $10,000 $12,000 $12,000

Porcentaje Completado Subjetivo

Criterio de la inspeccin en campo.
Esfuerzo Compartido
Se toma como referencia otras actividad
Nivel de Esfuerzo
Ejemplo: Gerenciamiento.
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug

PV $1,000 $1,000 $1,200 $1,200 $1,200 $1,500 $1,500 $1,500
EV $1,000 $1,000 $1,200 $0 $0 $0 $0 $0

Formulas de Avance y Costo al Corte

ndices de Avance:
SPI : Schedule Performance Index EV
ndice de Desempeo del Cronograma PV
SV : Schedule Variance EV - PV
Variacin del Cronograma
ndice de Costo:
CPI : Cost Performance Index EV
ndice de Desempeo del Costo AC
CV : Cost Variance EV - AC
Variacin del Costo
Formulas para Proyecciones

BAC : Budget at Completion : Original
Presupuesto hasta la conclusin Original
EAC : Estimate at Completion Revisado
Estimacin a la conclusin
ETC : Estimate to Complete Proyeccin Saldo
Estimacin para la conclusin
VAC : Variance at Complete BAC - EAC
Variacin de Costos a la conclusin
TCPI : To Conclude Performance Index = ( BAC - EV )
ndice de Desempeo del Trabajo por Completar ( BAC - AC )
Casos para la Estimacin a la Conclusin (Total)

EAC = BAC / CPI : BAC no varia o el ritmo de gasto se mantiene
= AC + ETC : en caso la estimacin de BAC fue errnea
= AC + ( BAC - EV ) : variaciones actuales son atpicas en el futuro
= AC + ( BAC - EV ) : variaciones actuales sern tpicas en el futuro
CPI
Caso para Estimado para la Conclusin (Saldo)
ETC = EAC - AC
= BAC - EV : variaciones actuales son atpicas en el futuro
= ( BAC - EV ) : variaciones actuales sern tpicas en el futuro
CPI
= Hacer una nueva estimacin del costo
Algunas formulas propuestas para mejorar la aplicacin de los ndices CPI y SPI
en la estimacin del ETC.

Presupuesto a la Terminacin - Budget at Completion (BAC)

Costo Estimado a la Terminacin - Estimate at Completion (EAC)
Costo Estimado del Saldo - Estimate to Complete (ETC)
Variacin a la Terminacin - Variance at Completion (VAC)
VAC = BAC EAC
EAC = BAC / CPI
EAC = AC + ETC
EAC = AC + (BAC EV)
EAC = AC + (BAC EV) / CPI
19
Desarrollo de Caso Aplicativo:

Precio
Id Actividad Unidad Metrado Total
Unitario
Los valores mostrados
corresponde a los costos 1 Estructuras 114,000
1.1 Zapatas m3 500 90 45,000
del presupuesto original:
1.2 Columas m3 200 120 24,000
del caso. 1.3 Vigas ml 300 150 45,000
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
Id Actividad
Lo mostrado corresponde a la
1 Estructuras ejecucin de las actividades
1.1 Zapatas
1.2 Columas segn el Cronograma Maestro.
1.3 Vigas
Lo mostrado corresponde al costo del presupuesto distribuido:
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
Id Actividad Presupuesto
1 Estructuras
25% 30% 45%
1.1 Zapatas 45,000 11,250 13,500 20,250
45%
10% 10% 35% 40%
1.2 Columas 24,000 2,400 2,400 8,400 9,600
10,800
5% 20% 45% 30%

1.3 Vigas 45,000 2,250 9,000 20,250 13,500
TOTAL 114,000 13,650 18,150 37,650 31,050

29,850 13,500
Grafica de los valores obtenidos en el cuadro anterior:
120,000
100,000
80,000
60,000 Montos Parcial Acum.

Sem 1 13,650 13,650
Sem 2 18,150 31,800
40,000 Sem 3 37,650 69,450
Sem 4 31,050
29,850 100,500
99,300
20,000 Sem 5 13,500 114,000
112,800
-
- 1 2 3 4 5
ESTADO DE PAGO N 3
METRADO MONTOS
Lo mostrado Id Actividad Unidad
Metrado Acumulado Avance de Total Acumulado Avance de Total
Contrato Anterior la semana Acumulado Anterior la semana Acumulado
corresponde al valor
Ganado basado en el 1 Estructuras
1.1 Zapatas m3 500 175 325 500 15,750 29,250 45,000
Estado de Pago No 3
1.2 Columas m3 200 50 80 130 6,000 9,600 15,600
1.3 Vigas ml 300 - 45 45 - 6,750 6,750
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
Id Actividad
Lo mostrado corresponde
a su representacin en el
1 Estructuras
1.1 Zapatas cronograma:
1.2 Columas
1.3 Vigas
Lo mostrado corresponde a la representacin del cronograma con

los valores presentados en los estados de pago.
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
1 Estructuras
10% 25% 65%
1.1 Zapatas 45,000 4,500 11,250 29,250
25% 40% 35%

1.2 Columas 24,000 6,000 9,600 8,400
15% 45% 40%

1.3 Vigas 45,000 6,750 20,250 18,000
TOTAL 114,000 4,500 17,250 45,600 28,650 18,000


120,000
100,000
80,000

Sem 1 4,500 4,500
Sem 2 17,250 21,750
40,000
Sem 3 45,600 67,350
Sem 4
20,000 Sem 5
-
- 1 2 3 4 5
REPORTE DE COSTO N3
MONTOS
Acumulado Avance de Total
Id Actividad
al reporte que nos emiti Anterior la semana Acumulado
nuestro sistema contable 1 Estructuras
por cuentas de control: 1.1 Zapatas 22,500 27,000 49,500

1.2 Columas 9,600 7,200 16,800
1.3 Vigas 4,500 9,000 13,500
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
Id Actividad
a su representacin en el
1 Estructuras
1.1 Zapatas cronograma:
1.2 Columas
1.3 Vigas
Lo mostrado corresponde a la representacin del cronograma con

los valores incurridos segn el reporte de costos.
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
1 Estructuras
20% 30% 60%
1.1 Zapatas 49,500
45,000 9,000 13,500 27,000
10% 30% 30% 30%

1.2 Columas 24,000 2,400 7,200 7,200 7,200
10% 20% 35% 35%

1.3 Vigas 45,000 4,500 9,000 15,750 15,750
TOTAL 118,500
114,000 11,400 25,200 43,200 22,950 15,750

120,000
100,000
80,000

Sem 1 11,400 11,400
Sem 2 25,200 36,600
40,000 Sem 3 43,200 79,800
Sem 4
20,000 Sem 5
-
- 1 2 3 4 5
Grafica de los valores obtenidos en los tres grficos anteriores
120,000
100,000
80,000
60,000 Montos PV EV AC
Sem 1 13,650 4,500 11,400
Sem 2 31,800 21,750 36,600
40,000
Sem 3 69,450 67,350 79,800
Sem 4 100,500
20,000 Sem 5 114,000
-
- 1 2 3 4 5
A continuacin los ndices y Varianzas, as como el nuevo estimado del

presupuesto asumiendo que el EAC = BAC/CPI.
SEM 1 SEM 2 SEM 3

INDICE DE DESEMPEO DEL COSTO CPI= EV/AC 0.39 0.59 0.84
INDICE DE DESEMPEO DEL CRONOGRAMA SPI= EV/PV 0.33 0.68 0.97
PRESUPUESTO HASTA LA EJECUCION BAC 114,000 114,000 114,000
VARIACION DEL COSTO CV=EV-AC -6,900 -14,850 -12,450
VARIACION DEL CRONOGRAMA SV=EV-PV -9,150 -10,050 -2,100
ESTIMACION A LA CONCLUSION EAC=BAC/CPI 288,800 191,834 135,073
COSTO REAL AC 11,400 36,600 79,800
ESTIMACION HASTA LA CONCLUSION ETC=EAC-AC 277,400 155,234 55,273
VARIACION DE COSTOS A LA CONCLUSION VAC=BAC-EAC -174,800 -77,834 -21,073
INDICE DE DESEMPEO TRABAJO A COMPLETAR TCPI 0.96 0.87 0.88

DOE: Gestin del Tiempo y Costo: Reportes y Analisis
Primera Fase: Segunda Fase Tercera Fase

Work Breakdown Structure Valor Planeado (PV), Valor Reportes Requeridos
(WBS) Ganado (EV)y Costo Actual Anlisis Apropiado de los
Organizacional Breakdown (AC) Reportes
Structure (OBS) Mtricas y Mediciones de Acciones Correctivas y su
Cronograma Performance seguimiento
Fase en el tiempo del Proyecciones
Presupuesto Revisin Integral de la Lnea
Plan de Control de los Base
Costos/Recursos
Plan de Control de Cambios
MODULE 1 Introduction : Booz, Allen and Hamilton Earned Value Management Tutorial 31
DOE: Gestin del Tiempo y Costo: Reportes y Anlisis
Se recomienda el uso de los siguientes formatos:

Fecha de Inicio: Enero 15
Fecha de corte: Enero 31
Formato 1 ACME Home Building Project
Work Breakdown Structure (WBS) as of 1/31 PV EV AC SV CV SPI CPI
Formato 2 Foundation
Patio
$15,394 $15,394 $15,850
$8,166 $8,166 $7,200
0
0
-456
966
1.00
1.00
0.97
1.13
Exterior Walls $8,748 $6,608 $6,250 -2,140 358 0.76 1.06
Estructura Organizacional (OBS) Stairway
Project Total
$5,961 $2,981 $3,100
$38,269 $33,149 $32,400
-2,980
-5,120
-119
749
0.50
0.87
0.96
1.02
Formato 3 Activity
ACTUALS
January February
ETC
March April
EAC
Total
1.1.1.1 Pour foundation $15,850 $15,850
Lnea Base 1.1.1.2 Install Patio
1.1.1.3 Pour stairway
$7,200
$3,100 $8,942
$7,200
$12,042
1.1.2.1 Frame exterior walls $6,250 $9,913 $16,163
Formato 4 1.1.2.2 Frame interior walls

1.1.2.3 Install roofing trusse
$11,025
$15,887
$11,025
$15,887
1.1.3.1 Install waterlines $6,194 $6,194
Staffing (Manpower) 1.1.3.2 Install gas lines

1.1.3.3 Install B/K fixtures
1.1.4.1 Install wiring
$6,255
$6,317
$18,483
$6,255
$6,317
$18,483
1.1.4.2 Install outlets/switches $9,265 $9,265
Formato 5 1.1.4.3 Install fixtures
1.1.5.1 Install drywall
$13,969
$6,984
$4,656 $18,625
$6,984
1.1.5.2 Install Carpeting $3,100 $3,100
Anlisis de Variaciones 1.1.5.3 Painting

1.1.6.1 Install felt $1,834
$6,477
$611
$6,477
$2,445
1.1.6.2 Install shingles $2,445 $2,445
1.1.6.3 Install vents $812 $812
$32,400 $84,850 $43,663 $4,656 $165,569
A continuacin se presenta el ejemplo desarrollado en el Instructivo del DOE en

los mdulos 6 y 8.
Formato 1 - WBS
COST PERFORMANCE REPORT Form Approved
FORMAT 1 - WORK BREAKDOWN STRUCTURE OMB No. 0704-0188
1. CONTRACTOR 2. CONTRACT 3. PROGRAM 4. REPORT PERIOD
a. NAME: ACME Construction a. NAME: ACME Housing a. NAME: ACME Housing a. FROM: 01-JAN-02
b. LOCATION: Denver, CO b. NUMBER: ACME - 1000 b. PHASE (X one) b. TO: 31-JAN-02
c. TYPE: FFP [ ] RDT&E [X] PRODUCTION
d. SHARE RATIO:
5. CONTRACT DATA
a. QTY b. NEG COST c. EST COST AUTH UNPR d. TGT PROFIT/FEE e. TGT PRICE f. EST PRICE g. CONT CEILING h. EST CEILING
0 $183,852 $0 $36,147 / 20.00% 219,999 219,999 0 0
6. EST COST AT MGMT EST AT COMPL CONT BUDGET BASE VARIANCE 7. AUTHORIZED CONTRACTOR REPRESENTATIVE
COMPLETION (1) (2) (3)
a. NAME (Last, First, Middle Initial) b. TITLE
a. BEST CASE $227,009 Ted Smith Manager
b. WORST CASE $165,467 c. SIGNATURE d. DATE SIGNED
c. MOST LIKELY $226,158 $183,852 -$42,306 31-JAN-02
8. PERFORMANCE DATA CURRENT PERIOD CUMULATIVE TO DATE AT COMPLETION
BUDGETED COST ACTUAL VARIANCE BUDGETED COST ACTUAL VARIANCE
ITEM COST COST
WORK WORK WORK WORK WORK WORK
SCHED PERF PERF SCHED COST SCHED PERF PERF SCHED COST BUDGET EST VAR
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14)
1.1.1 Concrete 9,670 8,757 26,150 -912 -17,393 9,670 8,757 26,150 -912 -17,393 11,485 28,873 -17,388
1.1.2 Framing 7,089 5,355 6,250 -1,734 -895 7,089 5,355 6,250 -1,734 -895 27,147 28,041 -893
1.1.3 Plumbing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,704 5,704 0
1.1.4 Electrial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14,070 14,070 0
1.1.5 Interior 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6,328 7,178 -850
1.1.6 Roofing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,730 1,730 0

OVERHEAD 16,062 14,317 0 -1,745 14,317 16,062 14,317 0 -1,745 14,317 75,684 61,371 14,313
b. COST OF MONEY 19 17 0 -3 17 19 17 0 -3 17 82 65 17
c. GEN & ADMIN 5,429 4,702 0 -726 4,702 5,429 4,702 0 -726 4,702 23,237 18,537 4,700
d. UNDISTRIBUTED BUDGET 0 0 0
e. SUBTOTAL (PM Baseline) 38,269 33,149 32,400 -5,120 749 38,269 33,149 32,400 -5,120 749 165,467 165,569 -102
f. MANAGEMENT RESERVE 18,385
g. TOTAL 38,269 33,149 32,400 -5,120 749 38,269 33,149 32,400 -5,120 749 183,852
Formato 2 Categorias Organizacionales

FORMAT 2 - ORGANIZATIONAL CATEGORIES OMB No. 0704-0188
d. SHARE RATIO:
5. PERFORMANCE DATA CURRENT PERIOD CUMULATIVE TO DATE AT COMPLETION
BUDGETED COST ACTUAL VARIANCE BUDGETED COST ACTUAL VARIANCE
ITEM COST COST
WORK WORK WORK WORK WORK WORK
SCHED PERF PERF SCHED COST SCHED PERF PERF SCHED COST BUDGET EST VAR
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14)
Construction
Construction 12,116 9,560 10,300 -2,556 -740 12,116 9,560 10,300 -2,556 -740 17,226 17,965 -739
Management
Project Management 7,503 5,668 6,250 -1,835 -582 7,503 5,668 6,250 -1,835 -582 19,475 20,057 -582
SubCont
Subcontractor Mgmt 13,203 13,203 15,850 0 -2,647 13,203 13,203 15,850 0 -2,647 36,272 38,919 -2,647
SUBTOTAL 32,821 28,430 32,400 -4,391 -3,970 32,821 28,430 32,400 -4,391 -3,970 72,973 76,941 -3,969
b. COST OF MONEY 19 17 0 -3 17 19 17 0 -3 17 82 65 17
c. GEN & ADMIN 5,429 4,702 0 -726 4,702 5,429 4,702 0 -726 4,702 23,237 18,537 4,700
d. UNDISTRIBUTED BUDGET 0 0 0
e. SUBTOTAL (PM Baseline) 38,269 33,149 32,400 -5,120 749 38,269 33,149 32,400 -5,120 749 165,467 165,569 -102
f. MANAGEMENT RESERVE 18385
g. TOTAL 38,269 33,149 32,400 -5,120 749 38,269 33,149 32,400 -5,120 749 183,852
6. RECONCILIATION TO CONTRACT BUDGET BASE
a. VARIANCE ADJUSTMENT 0 0
b. TOTAL CONTR VARIANCE 0 0 0 0 0
Formato 3 Linea Base

FORMAT 3 - BASELINE DOLLARS IN THOUSANDS OMB No. 0704-0188
d. SHARE RATIO:
5. CONTRACT DATA
a. ORIGINAL NEGOTIATED COST b. NEGOTIATED CONTRACT
c. CURRENT NEGOTIATED d. ESTIMATED COST e. CONTRACT BUDGET f. TOTAL ALLOCATED g. DIFFERENCE
CHANGE COST (A + B) AUTH UNPRICED WORK BASE (C + D) BUDGET (E - F)
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
h. CONTRACT START DATE i. DEFINITIZATION DATE j. PLANNED COMPL DATE k. CONT COMPLETION DATE l. EST COMPLETION DATE
01-JAN-01 31-DEC-01
6. PERFORMANCE DATA BUDGETED COST FOR WORK SCHEDULED (NON - CUMULATIVE)
BCWS BCWS SIX MONTH FORECAST
ITEM CUM FOR
TO REPORT +1 +2 +3 +4 +5 6+ UNDISTRIB TOTAL
DATE PERIOD FEB02 MAR02 APR02 MAY02 JUN02 JUL02 AUG02 SEP02 OCT02 NOV02 DEC02 BUDGET BUDGET
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)
a. PM BASELINE
(BEGIN OF PERIOD) 165 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165
b. BASELINE CHANGES AUTH
DURING REPORT PERIOD
c. PM BASELINE
(END OF PERIOD) 38 73 49 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165
7. MANAGEMENT RESERVE 18
8. TOTAL 184
Formato 4 Staffing
FORMAT 4 - STAFFING OMB No. 0704-0188
d. SHARE RATIO:
5. PERFORMANCE DATA FORECAST (NON - CUMULATIVE)
ACTUAL
END OF SIX MONTH FORECAST BY MONTH
ORGANIZATIONAL ACTUAL CURRENT
CATEGORY CURRENT PERIOD +1 +2 +3 +4 +5 +6 AT
PERIOD (CUM) FEB02 MAR02 APR02 MAY02 JUN02 JUL02 AUG02 SEP02 OCT02 NOV02 DEC02 COMPL
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15)
Construction
Hours 0 0 121 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 343
Man Months 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Project Management
Hours 0 0 134 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 134
Man Months 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Subcontractor Mgmt
Hours 0 0 138 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 305
Man Months 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
6. TOTAL DIRECT
Hours 0 0 393 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 781
Man Months 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Formato 5 Analisis de Varianzas

WBS: 1.1 Manager: Phillips
Desc: House Building Project Charge #: Informacin de Encabezado incluye
(EAC - Actuals thru JAN-02 + ETC)
TOTAL $$ BCWS BCWP ACWP SCHED-VAR % COST-VAR % cuantificacin de varianzas de costo y
Mon Hours 389 328 0 -61 -16 328 100
plazo, y su tolerancia. Explicaciones
Cum Hours
Mon Dollars
389
38,269
328
33,149
0
32,400
-61
-5,120 *
-16
-13
328
749 *
100
2
sern requeridas para acumulado
Cum Dollars 38,269 33,149 32,400 -5,120 * -13 749 * 2 mensual y proyecciones a completar.
variancia.
BAC Hours 1,732 EAC: 1,404 VAC: 328 19
BAC Dollars 165,467 EAC: 165,569 VAC: -103 * 0
PROBLEM ANALYSIS: (* = requires explanation) Anlisis del Problema

The schedule variance is due to delays in completing the framing of the exterior walls. This delay
Esta seccin es usada para explicar los
is caused by both material shortages and availability of qualified resources. causantes de las variaciones,
The cost variance is due to increased productivity in installing the patio. The concrete subcontractor
condiciones anormales y factores
developed a faster way of forming a pour the stairway. creadores de variaciones y cualquier otro
problema que deba ser evaluado.
TASK/PROJECT IMPACT: Impacto en el Proyecto

Esta seccin es usada para explicar el
Framing the exterior walls will be completed on schedule and no delay will occur to the project complete.
impacto en la cuenta de control y sobre
todo el proyecto.
CORRECTIVE ACTION PLAN:

Plan de Accin Correctivo
The current skill mix will be adjusted to complete this activity as scheduled. The ACME project Esta seccin indica las acciones de
management team is conducting a review of all future work to determine if resource availability will an issue.
recuperacin y el plan de mitigacin de
riesgos.
Preparer: Dept: Initials: Date:
Approval: Dept: Initials: Date:

Cronograma Ganado - Earned Scheduled
Es determinar el tiempo en el que la cantidad de EV obtenido se

debera haber ganado
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
-
- 1 2 ? 3 4 5
Se debe conocer lo siguiente:

- AT : Actual Time : Nmero de Periodos ejecutados
- ES : Earned Schedule : Cronograma Ganado : Nmero de
Periodos Completos ms porcin de periodo incompleto
- PD : Planned Duration : Duracin Planeada del Proyecto
- ED : Estimated Duration : Duracin Estimada del Proyecto
- PCD : Planned Completion Date : Fecha de Finalizacin Planeada
del Proyecto
- ECD : Estimated Completion Date : Fecha de Finalizacin
Estimada del Proyecto
Se debe conocer lo siguiente:

- SV t : Schedule Variance time: Variacin de Programacin en
unidades de tiempo
- SPI t : Schedule Performance Index time : Indice de Desempeo
de Programacin.
- IEAC t : Independent Estimate at Complete time : Estimado
Independiente a la terminacin
- ES = Mes (x) + ( EV t PV (x) ) / ( PV (y) PV(x) )

x : Mes completo ganado ; y : mes siguiente a x ; t : fecha de anlisis
- SV t = ES AT : (+/-) est adelantado / atrasado del cronograma
- SPI t = ES / AT : (>1 / <1) est adelantado / atrasado del cronograma
- IEAC t = PD / SPI t
Fuente: Robert Handshuh 42

Fuente: Robert Handshuh 43

Actividad
Instrucciones
GRUPOS DE TRABAJO
Los Grupos deben revisar la informacin de la constructora ABC y evaluar e

que situacin se encuentra. Esta adelantado o atrasado? Terminara dentro
del presupuesto?
Cada grupo deber exponer 02 conclusiones y plantear 01 recomendacin.

Como se tiene poca informacin podrn asumir premisas y plantearla en su
exposicin.
Actividad
CLIENTE: MTC
CONTRATISTA: Constructora ABC
CANTIDADES PROGRAMADO
CODIGO ACTIVIDAD UND ORGINAL PROYECT. C.U. AVAN % AVAN
BC WS
CR.MT MOVIMIENTO DE TIERRAS
CR.MT.EM Excavacin Masiva m3 70,000 80,000 9.00 80,000 100%
CR.MT.RM Relleno Masivo m3 50,000 40,000 12.00 40,000 100%
CR.PV PAVIMENTOS
CR.PV.SB Sub Base m3 55,000 60,000 15.00 50,000 83%
CR.PV.BG Base Granular m3 45,000 50,000 18.00 33,333 67%
CR.PV.IA Imprimacin Asfltica m2 160,000 160,000 1.50 80,000 50%
CR.PV.CA Pavimento Asfltico m3 20,000 20,000 120.00 4,000 20%
FECHA: 19-Oct-09
TERMINO DE SEMANA: 17-Oct-09
DESEMPEO VALOR VALOR COSTO

SPI CPI
AVAN ANT SEMANA AVAN ACT % AVAN CU ANT CU SEM CU ACT PLANEADO GANADO REAL
WP ACu BCWS BCWP ACuWP
68,000 12,000 80,000 100% 8.75 8.80 8.76 720,000 720,000 700,600 1.00 1.03
34,000 6,000 40,000 100% 12.20 12.10 12.19 480,000 480,000 487,400 1.00 0.98
42,000 10,000 52,000 87% 15.25 15.10 15.22 750,000 780,000 791,500 1.04 0.99
27,000 8,500 35,500 71% 17.00 16.50 16.88 600,000 639,000 599,250 1.07 1.07
60,000 30,000 90,000 56% 1.25 1.20 1.23 120,000 135,000 111,000 1.13 1.22
2,000 5,000 7,000 35% 110.00 105.00 106.43 480,000 840,000 745,000 1.75 1.13
3,150,000 3,594,000 3,434,750 1.14 1.05
45
Actividad
FECHA: 19-Oct-09
TERMINO DE SEMANA: 17-Oct-09
14-Nov-09
12-Sep-09
19-Sep-09
26-Sep-09
10-Oct-09
17-Oct-09
24-Oct-09
31-Oct-09
7-Nov-09
5-Sep-09
3-Oct-09
SEM 0 171,429 171,429 321,429 471,429 511,429 511,429 991,429 820,000 670,000 520,000 480,000
ACM 0 171,429 342,857 664,286 1,135,714 1,647,143 2,158,571 3,150,000 3,970,000 4,640,000 5,160,000 5,640,000
VALOR PLANEADO
SEM % 0.00% 3.04% 3.04% 5.70% 8.36% 9.07% 9.07% 17.58% 14.54% 11.88% 9.22% 8.51%
ACM % 0.00% 3.04% 6.08% 11.78% 20.14% 29.20% 38.27% 55.85% 70.39% 82.27% 91.49% 100.00%
SEM 0 186,312 192,624 347,051 505,024 537,632 647,669 1,177,687

ACM 0 186,312 378,936 725,987 1,231,012 1,768,644 2,416,313 3,594,000
VALOR GANADO
SEM % 0.00% 3.30% 3.42% 6.15% 8.95% 9.53% 11.48% 20.88% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
ACM % 0.00% 3.30% 6.72% 12.87% 21.83% 31.36% 42.84% 63.72% 63.72% 63.72% 63.72% 63.72%
SEM 0 183,642 189,364 343,157 494,059 535,251 541,876 1,147,401

ACM 0 183,642 373,006 716,163 1,210,222 1,745,473 2,287,349 3,434,750
COSTO REAL
SEM % 0.00% 3.26% 3.36% 6.08% 8.76% 9.49% 9.61% 20.34% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
ACM % 0.00% 3.26% 6.61% 12.70% 21.46% 30.95% 40.56% 60.90% 60.90% 60.90% 60.90% 60.90%
46
Actividad
14-Nov-09
12-Sep-09
19-Sep-09
26-Sep-09
10-Oct-09
17-Oct-09
24-Oct-09
31-Oct-09
7-Nov-09
5-Sep-09
3-Oct-09
100%
102,857 102,857 102,857 102,857 102,857 102,857 102,857
90%
68,571 68,571 68,571 68,571 68,571 68,571 68,571

80%
70% SPI = EV / PV = 1.14
60%
CPI = EV / AC = 1.05
50% 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
40%
Valor Planeado (PV)
150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
30%
Costo Real (AC)
Valor Ganado (EV)
20%
40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000
10%
480,000 480,000 480,000 480,000 480,000

0%
47
Activity Codes
Por defecto, P6 agrupa las actividades por nivel del WBS. Pero adems
permite crear cdigos para ordenar el proyecto y emitir reportes por
especialidades, responsables, sistemas y otros.
Los Activity Codes se

pueden crear desde el
men Enterprise.
Para asignar Activity Codes a

las actividades empleamos la
pestaa Codes.
Al usar el botn Assign,
muestra un formulario donde
podremos escoger los valores
de los cdigos que le
correspondan a esa actividad.
Layout
Una funcionalidad de Primavera es crear vistas con configuraciones
diferentes de acuerdo a las necesidades de los Stakeholders del proyecto.
Estas vistas se llaman Layouts.
Las opciones de
configuracin ms comunes
pueden accederse desde el
men desplegable Layout y
desde la barra de
herramientas.
El comando Group
and Sort permite
indicar como se
agrupan las actividades
en la tabla de
actividades, as como
que informacin se
presentar en las
barras de resumen.
El comando Bars permite

configurar que barras se
mostraran en el Diagrama
Gantt, as como la apariencia y
el texto que presentarn.
Con el comando Columns

indicamos que columnas
mostrar la tabla de
actividades.
El comando Timescale
establece cuantos
niveles tendr nuestra
escala de tiempo, as
como los intervalos en
que se dividir.
View / Layout / Open / (seleccionas el layout que deseas exportar) Export

Filtros:
El comando Filter permite
crear criterios para filtrar las
actividades que se
muestran en la pantalla.
Primavera viene con una
gran cantidad de filtros
predefinidos que podemos
modificar o usar para crear
nuevos.
Recursos y Roles:
Primavera fue concebido para manejar todos los recursos de la empresa, para
lo cual tiene una estructura que les permite administrarlos completamente.
Para ingresar al entorno
Resources, usar el
botn en la barra
izquierda.
Los recursos se crean y se

ordenan en una estructura
llamada Resource
Breakdown Structure,
similar al EPS o al WBS.
En la pestaa Details se
especifican el tipo de
recurso: Mano de Obra
(Labor), equipos (Nonlabor)
o Materiales.
En la pestaa Units &

Prices podemos indicar la
cantidad de recursos
disponibles para
determinados periodos y el
costo unitario de los mismos.
P6 permite considerar a las personas como recursos y por

ello permite crear y asignar una funcin (Role) en vez de un
recurso hasta que se designe una persona especfica.
Los Roles se pueden

crear desde el men
Enterprise.
Cuando se crea un rol
nuevo, debemos
indicar que recursos,
en este caso personas,
pueden desempear
esa funcin.
As se podr sustituir la
informacin cuando se
realice la designacin.
Para asignar Recursos o Roles a las

actividades empleamos la pestaa
Resources.
Al usar el botn Add Resource o Add Role,
muestra un formulario donde podremos
escoger el recurso o el rol a asignar
respectivamente.
La cantidad de unidades previstas debe ser
colocada en la columna Budgeted Units.
Uso de Steps
Primavera permite controlar subtareas de cada actividad a travs de la
caracterstica llamada Steps.
En la pestaa Steps, se
definen subtareas o hitos
para controlar cada
actividad.
Cada step debe tener un
peso especificado.
Se puede emplear plantillas de steps (Step

Templates), que pueden crearse desde el men
Enterprise
Finalmente para que el control de avance por

steps tenga efecto, debe marcarse la opcin
Activitty percent complete based on activity
steps en la pestaa Calculations de la vista
Projects.
Crear Lnea Base
Luego de crear las actividades, asignar los recursos y calcular el cronograma
debemos crear la lnea base contra la cual mediremos el desempeo del proyecto.
P6 permite mantener hasta 1000 lneas base por proyecto,

por lo que debemos agregar lneas base a este listado
empleando el comando Maintain Baselines del men
Project
En el formulario que
aparece usamos el
comando Add para
agregar Baselines. En
ese momento nos
permite crear una copia
nueva del proyecto o
agregar otro proyecto
como Lnea Base
Luego de haber agregado lneas base podemos indicar

cuales usaremos en el proyecto, para ello ir al comando
Assign Baselines del men Project.
Podemos manejar de
manera inmediata hasta
4 lneas base para
comparar escenarios.
El avance total del
proyecto se pondera
respecto a los costos del
Project Baseline.
El valor ganado puede
calcularse respecto al
Project Baseline o al
Primary Baseline.
Act ID Descripcion Responsable Frente
A1060-80 Trabajos Preliminares Capataz Civil Frente 01
A1090-1120 Movimiento de Tierra Capataz Civil Frente 01
A1130/1140 Concreto Simple Capataz Estructuras Frente 01
A1150 Encofrado / Desencofrado Capataz Carpinteros Frente 01
A1160 Concreto Armado Capataz Estructuras Frente 01

A1170
A1230
A1270
A1180 Encofrado/Desencofrado Capataz Carpinteros Frente 01
A1210
A1240
A1280
A1190 Acero de Refuerzo Capataz A/R Frente 01
A1220
A1250
A1290
A1260 Ladrillo Capataz Estructuras Frente 01
Cdigo Descripcin Costo Unitario Calendario
HHC Personal Civil 12.00 D7L1
HHS Personal de Estructuras 16.00 D7L1
HHM Personal Carpinteros 12.00 D7L1
HHR Personal Acero Refuerzo 12.00 D7L1
HHA Personal Acabado 14.00 D7L1
Crear cuentas de Costo (Cost Account)
Las cuentas de costo se emplean para agrupar los costos y los recursos
asignados a diversas actividades.
Enterprise > Cost Account:
Cod. Act. Actividad Recurso HH PU Total Costo

A1060 Limpieza de Terreno HHC 60 12 720
A1070 Trazo, Nivel, Replanteo HHC 50 12 600
A1080 Nivelacion del Terreno HHC 50 12 600
A1090 Excavacion de Zanjas HHC 50 12 600
A1100 Excavacion de Zapatas HHC 80 12 960
A1110 Relleno con Material Propio HHC 40 12 480
A1120 Elimintacion de Material Excedente HHC 10 12 120
A1130 Concreto Ciclopeo HHS 50 16 800
A1140 Concreto HHS 300 16 4,800
A1150 Encofrado y Desencofrado HHM 80 12 960
A1160 Concreto HHS 100 16 1,600
A1170 Concreto HHS 150 16 2,400
A1190 Acero HHR 120 12 1,440
A1200 Concreto HHS 60 16 960
A1210 Encofrado y Desencofrado HHM 100 12 1,200
A1220 Acero HHR 90 12 1,080
A1230 Concreto HHS 100 16 1,600
A1240 Encofrado y Desencofrado HHM 180 12 2,160
A1250 Acero HHR 100 12 1,200
A1260 Ladrillo HHA 200 14 2,800
A1270 Concreto HHS 40 16 640
A1290 Acero HHR 60 12 720
30,360
Diplomado de Gerencia de la Construccin
Planificacin y Control de Proyectos de Construccin
Unidad 05: Seguimiento & Control Valor Ganado
Roberto Muoz Aznaran

Gerente de Control de Proyecto Amec Peru
permunoz@upc.edu.pe, rmma1973@yahoo.es
66

34 05 Control y Seguimiento Valor Ganado

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34 05 Control y Seguimiento Valor Ganado

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Diplomado de Gerencia de la Construccin

Planificacin y Control de Proyectos de Construccin

Unidad 05: Seguimiento & Control Valor Ganado

Roberto Muoz Aznaran

Diseo del Plan Actualizacin del Plan

Aspectos Diseo Resultado Control de

Sistema de Control y mejora de

Por que controlar nuestros proyectos?

Hay una gran diferencia entre una

Los procesos siempre afectan el

Para Controlar un Proyecto se requiere:

Un Planeamiento Original contra el cual medirnos

Para que se cumpla su finalidad, es necesario que la informacin que se

Oportuna: por que en los Proyectos existe una dinmica donde no se

Revisiones del Status de un Proyecto: (Lewis)

Anlisis del Valor Ganado

Para el dimensionamiento del Valor Ganado,

Significancia -> Nivel de Detalle

Incertidumbre -> Frecuencia de Medicin

Fuente: PS for Earned Value Management

Informacin para el Anlisis

Valor Planeado (BCWS)

Costo Real (ACWP)

Valor Ganado (BCWP)

Valor Planeado (BCWS) Cant prog x PUpspto

Costo Real (ACWP) Cant real x PUreal

Valor Ganado (BCWP) Cant real x PUpspto

Valores obtenidos del Cronograma Maestro (mes en que se incurre)y

Tcnicas de Medicin del Valor Ganado

Fuente: PS for Earned Value Management 11

Hitos de Progreso (Steps en P6)

Fuente: PS for Earned Value Management 12

Hitos de Progreso con Progreso Completado

Unidades Completadas JAN FEB MAR APR MAY

Se usa un contador fsico para

determinar el valor ganado. Total Units = 40

Fuente: PS for Earned Value Management 13

Porcentaje Completado Subjetivo

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug

EV $1,000 $1,000 $1,200 $0 $0 $0 $0 $0

Fuente: PS for Earned Value Management 14

Formulas de Avance y Costo al Corte

Formulas para Proyecciones

Casos para la Estimacin a la Conclusin (Total)

Fuente: PS for Earned Value Management 18

Presupuesto a la Terminacin - Budget at Completion (BAC)

VAC = BAC EAC

EAC = BAC / CPI

EAC = AC + (BAC EV)

EAC = AC + (BAC EV) / CPI

Desarrollo de Caso Aplicativo:

Lo mostrado corresponde al costo del presupuesto distribuido:

5% 20% 45% 30%

TOTAL 114,000 13,650 18,150 37,650 31,050

Grafica de los valores obtenidos en el cuadro anterior:

60,000 Montos Parcial Acum.

Lo mostrado corresponde a la representacin del cronograma con

25% 40% 35%

15% 45% 40%

TOTAL 114,000 4,500 17,250 45,600 28,650 18,000

Grafica de los valores obtenidos en el cuadro anterior:

60,000 Montos Parcial Acum.

nuestro sistema contable 1 Estructuras

por cuentas de control: 1.1 Zapatas 22,500 27,000 49,500