Tese Carla Ramos PDF

O IMPACTO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAO
AO NVEL DA GESTO DE RELACIONAMENTOS
por
Carla Sofia Dias Moreira Ramos
Tese de Mestrado em Cincias Empresariais
Orientada por
Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito
Faculdade de Economia
Universidade do Porto
2002
O impacto das tecnologias de informao ao nvel da gesto de relacionamentos
Breve Nota Biogrfica
A candidata licenciou-se em Gesto de Empresas na Universidade Portucalense Infante

D. Henrique em 1997. Desde esse ano que desempenha actividade docente nessa mesma
instituio, sendo actualmente regente da disciplina de Marketing Industrial e
leccionando tambm a disciplina de Marketing Internacional. Desempenha ainda as
funes de investigadora no Instituto de Finanas e Marketing.
co-autora do livro Comrcio Electrnico - Relao com Parceiros de Negcio, bem

como co-autora de diversos artigos.
1
Agradecimentos
Aos meus pais e irmos, pela apoio que me deram em todas as fases da minha vida, que
se revelou crucial para a elaborao desta dissertao. Agradeo-lhes a sua compreenso
e a habitual motivao com que pude contar ao longo deste trabalho.
Ao meu orientador, Prof. Doutor Carlos Melo Brito, por todo o apoio e pacincia que
teve comigo. Agradeo-lhe pela sua boa disposio, compreenso, conselhos e total
disponibilidade que revelou em todas as fases do trabalho e, acima de tudo, pela
confiana que depositou em mim.
Ao meu grande e querido amigo Gonalo Carreira, pelo seu apoio incondicional, pela
grande ajuda que me deu ao longo do projecto, inclusive nas revises finais, pelo nimo,
alegria e crdito que me motivaram a concluir este trabalho. Agradeo por todas as suas
valiosas crticas e sugestes de trabalho.
Aos meus amigos, pela fora que sempre me transmitiram para elaborar o projecto e
pela total compreenso da minha ausncia, em muitos dos eventos de confraternizao
que tiveram lugar durante este perodo.
Aos meus colegas de mestrado, que foram uma pea central na concluso da parte
escolar do Mestrado, com um especial agradecimento Paula Cristina Neto por todo o
apoio que me deu.
Ao Professor David Ford, cujas aulas e experincia me motivaram a enveredar por um

estudo na rea do marketing Business-to-Business, que se revelou verdadeiramente
aliciante e que pretendo aprofundar em projectos de investigao futuros.
Aos funcionrios da Biblioteca da Faculdade de Economia e de todas as outras

Bibliotecas pelo contributo na recolha de artigos cientficos e outras publicaes,
nomeadamente as Bibliotecas do Plo de Guimares da Universidade do Minho, do
2
Instituto Superior de Economia e Gesto e das Universidades Catlica do Porto e de

Lisboa.
Aos membros da PostLog EMS e de todas as empresas que participaram nas entrevistas
pela sua total disponibilidade, simpatia e prontido de resposta.
Aos colaboradores da SAP Portugal pelas informaes prestadas, sem as quais no seria
possvel concretizar a parte emprica desta dissertao.
3
Resumo
Actualmente assiste-se a uma forte evoluo das tecnologias, nomeadamente de

informao e comunicao, com um impacto significativo ao nvel da operacionalidade
empresarial e da gesto de relacionamentos organizacionais. As empresas tm
procedido a avultados investimentos nas denominadas tecnologias de relacionamento, o
que se traduz num aumento da interactividade e na incorporao de funes da cadeia
de valor empresarial em sistemas tecnolgicos integrados, com o intuito de solidificar e
melhorar os relacionamentos estratgicos que so estabelecidos com todos os parceiros
de negcio.
Ao longo desta dissertao pretende-se explicar, no mbito de Business-to-Business,

quais os fundamentos bsicos da gesto de relacionamentos com clientes e com
fornecedores, bem como analisar de que forma as novas tecnologias de informao e
comunicao afectam essa mesma gesto e so potencialmente criadoras de valor para a
empresa.
O estudo desta questo pertinente na medida em que reflecte tendncias actuais cuja
compreenso se pode traduzir numa importante ferramenta para assegurar a
sobrevivncia empresarial a mdio e longo prazo. Em termos cientficos, a dissertao
constitui um contributo para o aprofundamento de conhecimentos na rea das
tecnologias de relacionamentos, apresentando um forte carcter interdisciplinar por
estabelecer uma ligao entre o marketing e o campo tecnolgico. Por outro lado, com
este estudo, as organizaes tm acesso a uma investigao que, tendo procurado ser
imparcial e cientificamente vlida, poder ser utilizada para esclarecer eventuais
dvidas quanto s suas consequncias.
4
Abstract
Given the past few years there has been a strong technological evolution, namely in the
field of information and communication, with a significant impact on the management
of operations as well as of organisational relationships. Companies are investing huge
amounts in the so-called relationship technologies, leading to an increase of interactivity
and to an incorporation of the value chain in integrated IT systems aiming to improve
the strategic relationships that are established with all the business partners.
Focusing on the Business-to-Business, this dissertation aims to understand the

customers and suppliers relationship management, as well as to analyse to what extent
the new information and communication technologies affect them and are a potential
source of value for the company.
This issue is relevant, both from a theoretical and practical point of view since it reflects
current trends whose understanding can be crucial to assure firms survival in the
medium and long run. In scientific terms, this dissertation constitutes a contribute for a
more accurate knowledge in the area of relationships technologies, inasmuch it
encompasses a strong interdisciplinar character, establishing a close link between the
marketing and the technological fields.
5
ndice
Breve Nota Biogrfica ........................................................................ i
Agradecimentos .................................................................................. ii
Resumo ................................................................................................ iv
Abstract ................................................................................................ v
ndice de Figuras ................................................................................ xiii
ndice de Tabelas ................................................................................ xv
Listagem de Siglas .............................................................................. xvi
Introduo ............................................................................. 1
Parte I
Fundamentos da Gesto de Relacionamentos 4
Captulo 1.
Marketing Business-to-Business ......................................... 5
1.1. Natureza e Complexidade do Marketing Business-to-Business ................ 6

1.1.1. Conceito de Marketing Business-to-Business .......................................... 6
1.1.2. Natureza dos Produtos e Servios Organizacionais ................................. 8
1.1.3. Classificao dos Clientes Organizacionais ............................................. 9
1.1.4. Natureza da Procura Organizacional ....................................................... 10
1.1.5. Principais diferenas entre o Marketing Business-to-Business e
Marketing Business- to-Consumer ......................................................... 11
1.2. O Processo de Compra e o Comportamento do Comprador

Organizacional .............................................................................................. 12
1.2.1. Objectivos associados Compra Organizacional .................................... 13
1.2.2. Processo de Deciso de Compra Organizacional ..................................... 14
1.2.3. Composio do Comprador Organizacional Centro de Compras ... 17
1.2.4. Modelos de Comportamento do Comprador Organizacional .................. 19
6
1.3. Segmentao dos Mercados Organizacionais ............................................. 22

1.3.1 Conceito Estratgico ................................................................................. 22
1.3.2. Variveis Base da Segmentao Organizacional ..................................... 24
1.3.2.1. Critrios Base .................................................................................. 25
1.3.2.2. Evoluo das Bases de Segmentao .............................................. 26
1.4. O Carcter Relacional do Marketing B2B .................................................. 32

1.4.1. A Especificidade do Marketing-Mix ....................................................... 32
1.4.2. Conceito de Marketing Relacional ........................................................... 34
1.4.3. Noo de Cadeia de Valor ao Nvel da Empresa ..................................... 35
1.4.4. Cadeia de Gesto de Relacionamento ...................................................... 36
1.4.4.1. Definio da Proposio de Valor .................................................. 38
1.4.4.2. Restantes Elementos da Cadeia de Gesto de Relacionamentos .... 40
1.5. Concluso ....................................................................................................... 41
Captulo 2.
Modelos de Gesto das Relaes Comprador-Vendedor . 42
2.1. Modelo de Interaco Comprador-Vendedor ............................................. 42

2.1.1. Processo de Interaco............................................................................. 45
2.1.1.1. Episdios ......................................................................................... 45
2.1.1.2. Relaes .......................................................................................... 46
2.1.2. Partes que interagem ................................................................................ 50
2.1.2.1. Tecnologia ...................................................................................... 51
2.1.2.2. Tamanho, Estrutura e Estratgia Organizacional............................ 51
2.1.2.3. Experincia organizacional ............................................................. 52
2.1.2.4. Indivduos ....................................................................................... 52
2.1.3. Ambiente de Interaco ........................................................................... 53
2.1.3.1. Estrutura de mercado ...................................................................... 53
2.1.3.2. Dinamismo ...................................................................................... 54
2.1.3.3. Internacionalizao ......................................................................... 54
2.1.3.4. Posio num canal de produo ...................................................... 55
2.1.3.5. Sistema social ................................................................................. 55
2.1.4. Atmosfera ................................................................................................. 56
2.1.4.1. Poder/Dependncia ......................................................................... 57
2.1.4.2. Cooperao/Conflito ....................................................................... 57
2.1.4.3. Proximidade/Distncia .................................................................... 58
2.1.4.4. Confiana/Oportunismo .................................................................. 59
2.1.4.5. Expectativas .................................................................................... 60
2.1.4.6. Compreenso .................................................................................. 60
2.1.4.7. Empenhamento ............................................................................... 60
2.1.5. Viso Global do Modelo de Interaco Comprador-Vendedor ............... 61
2.1.6. Questes Conceptuais da Gesto de Relacionamentos ............................ 62
2.1.6.1. Valor ao Nvel dos Relacionamentos .............................................. 62
2.1.6.2. Classificao dos Relacionamentos entre Comprador-Vendedor ... 64
2.1.6.3. Investimento nas Relaes .............................................................. 67
7
2.1.6.4. Fases de Desenvolvimento do Relacionamento Comprador-

Vendedor ......................................................................................... 68
2.2. O Modelo de Rede Inter-Organizaciona...................................................... 70

2.2.1. O Conceito de Rede Industrial ................................................................. 71
2.2.2. Razes para a Existncia de Redes Inter-Organizacionais ...................... 74
2.2.3. Questes Conceptuais das Redes Inter-Organizacionais ......................... 76
2.2.3.1. Modelo de Rede .............................................................................. 76
2.2.3.2. Relaes e Interaces .................................................................... 79
2.2.3.3. Posio Ocupada na Rede e Papel Desempenhado pelos Actores .. 81
2.2.3.4. Estrutura das Redes.......................................................................... 84
2.2.3.5. Estratgia ao Nvel da Rede Empresarial ........................................ 85
2.2.3.6. Valor num Contexto de Rede .......................................................... 86
2.3. Concluso ....................................................................................................... 87
Captulo 3.
Gesto de Relaes com Clientes ........................................ 89
3.1. Valor do Cliente ............................................................................................. 89

3.1.1. Custos e Benefcios .................................................................................. 90
3.1.2. Componentes de Valor - LTV e Valor Estratgico ................................. 93
3.2. Estratgias de Gesto de Relacionamentos com Clientes .......................... 95

3.2.1. Alcance das Relaes com os Clientes .................................................... 95
3.2.2. Postura das Relaes com os Clientes ..................................................... 97
3.2.3. Estrutura da Base de Compras ................................................................. 97
3.3. Gesto da Carteira de Clientes ..................................................................... 97

3.3.1. Teoria de Portfolio ................................................................................... 97
3.3.2. Modelo de Portfolio de Clientes .............................................................. 99
3.4. Incerteza dos Compradores e Tcticas dos Vendedores ............................ 101

3.4.1. Incertezas dos Compradores .................................................................... 102
3.4.2. Tcticas dos Vendedores Manipulao de Incertezas e Uso de
Capacidades ............................................................................................ 105
3.5. A Gesto Electrnica das Relaes com Clientes ....................................... 107

3.5.1. Conceito 107
...................................................................................................
3.5.2. Modelo de CRM ....................................................................................... 109
3.5.3. Componentes Tecnolgicos do CRM ...................................................... 111
3.5.4. Relao entre os Componentes Tecnolgicos e as Fases do modelo de
CRM .......................................................................................................... 113
3.5.4.1. Conhecer e Diferenciar os Clientes ................................................. 114
3.5.4.2. Vender e Fidelizar os Clientes ........................................................ 119
3.5.5. Benefcios do CRM .................. .............................................................. 131
8
3.6. Concluso ....................................................................................................... 132
Captulo 4.
Gesto de Relacionamentos com Fornecedores ................. 134
4.1. Valor do Fornecedor ..................................................................................... 134

4.1.1. Custos e Benefcios .................................................................................. 135
4.1.2. Valor Estratgico dos Fornecedores ........................................................ 137
4.2. Estratgias de Gesto de Relacionamentos com Fornecedores ................. 140

4.2.1. Amplitude das Relaes de Fornecimento................................................ 140
4.2.2. Postura das suas Relaes com os Fornecedores ..................................... 141
4.2.3. Estrutura da Base de Fornecimento.......................................................... 143
4.3. Gesto da Carteira de Fornecedores ........................................................... 145
4.4. Incerteza dos Vendedores e Tcticas dos Compradores ............................ 147

4.4.1. Incertezas dos Vendedores ....................................................................... 147
4.4.2. Tcticas dos clientes Manipulao de Incertezas e Uso de
Capacidades ............................................................................................. 150
4.5. Concluso ....................................................................................................... 151
Captulo 5.
Modelo Conceptual de Anlise ............................................ 153
5.1. Base Conceptual de Anlise .......................................................................... 153
5.2. Dimenses de Anlise e Modelo Global ....................................................... 156

5.2.1. Dimenses de Anlise .............................................................................. 156
5.2.1.1. Tecnologias de Informao e Criao de Valor ao Nvel dos
156
Relacionamentos .............................................................................
5.2.1.2. Dimenses Filtro ............................................................................. 158
5.2.2. Modelo Global ......................................................................................... 160
5.3. Concluso ....................................................................................................... 161
Parte II
162
Investigao Emprica ...............................................
9
Captulo 6.
Metodologia de Investigao ............................................... 163
6.1. Base Conceptual ............................................................................................. 163
6.2. Determinantes das Escolhas Metodolgicas ................................................ 164

6.2.1. Objectivos da Investigao ...................................................................... 165
6.2.2. Contedo e Contexto do Projecto de Investigao .................................. 166
6.2.3. Constrangimentos .................................................................................... 170
6.3. Estratgia de Investigao ............................................................................ 171

6.3.1. Abordagem de Interaco Inter-empresarial num Contexto de Rede
Industrial ..................................................................................................
171
6.3.2. Mtodo de Estudo de Casos ..................................................................... 172
6.4. Design de Investigao .................................................................................. 174

6.4.1. Unidade de Anlise .................................................................................. 174
6.4.2. Seleco da Amostra e Recolha de Informao ....................................... 175
6.4.2.1. Dados .............................................................................................. 175
6.4.2.2. Amostragem .................................................................................... 179
6.4.2.3. Entrevistas....................................................................................... 182
6.4.3. Anlise dos Dados ................................................................................... 183
Captulo 7.
O Caso PostLog EMS-Servios Postais e Logstica, S.A. .. 185
7.1. Breve Caracterizao do Negcio ................................................................ 185
7.2. A Rede da PostLog EMS ............................................................................... 189
7.3. Funcionamento do Centro de Compras dos Clientes ................................. 191
7.4. A Criao de Um Sistema de CRM .............................................................. 193

7.4.1. Caracterizao da Plataforma CRM ...................................................... 195
7.4.2. Mdulos Implementados ....................................................................... 198
7.4.3. Dificuldades na Implementao ............................................................ 205
7.4.4. Perspectivas Futuras .............................................................................. 206
7.5. Concluso ....................................................................................................... 207
Captulo 8.
Anlise do Caso .................................................................... 209
10
8.1. Criao de Valor ............................................................................................ 210

8.1.1. Custos Directos e Indirectos que Sofreram Alteraes ......................... 210
8.1.2. Benefcios Funes de Valor Directo e Indirecto .............................. 215
8.2. Estratgias de Relacionamento ..................................................................... 219

8.2.1. Estrutura da Base de Compras .............................................................. 219
8.2.2. Postura das Relaes com os Clientes .................................................. 221
8.2.3. Alcance das Relaes com os Clientes ................................................. 226
8.3. Atmosfera ....................................................................................................... 228

8.3.1. Poder / Dependncia ............................................................................. 228
8.3.2. Cooperao / Conflito ........................................................................... 229
8.3.3. Proximidade / Distncia ........................................................................ 233
8.3.4. Confiana / Oportunismo ...................................................................... 236
8.3.5. Expectativas .......................................................................................... 241
8.3.6. Compreenso ......................................................................................... 243
8.3.7. Empenhamento ...................................................................................... 245
8.4. Incertezas ........................................................................................................ 247
8.5. Concluso ....................................................................................................... 251
Captulo 9.
Concluso .............................................................................. 253
9.1. Sntese de Resultados .................................................................................... 253
9.2. Principais Contributos .................................................................................. 263
9.3. Limitaes do Estudo .................................................................................... 264
9.4. Sugestes para Investigao Futura ............................................................ 266
Referncias ............................................................................ 268
ANEXOS ............................................................................... 288
Anexo 1. Gesto Electrnica da Cadeia de Fornecimento ................................ 289

1. Conceito ......................................................................................................... 289
2. Componentes de SCM .................................................................................... 290
2.1. Fluxos ........................................................................................................ 290
2.2. Nveis de Deciso ..................................................................................... 291
3. Gesto Integrada da Cadeia de Fornecimento ............................................... 292
4. Modelo de Anlise de SCM ........................................................................... 293
11
5. Componentes Tecnolgicos ........................................................................... 294

5.1. Internet ..................................................................................................... 295
5.2. Ferramentas APS ...................................................................................... 295
Anexo 2. Guio de Entrevista na PostLog EMS Servios Postais e

Logstica, S.A. ................................................................................................... 297
Anexo 3. Guio de Entrevista aos Clientes da PostLog EMS Servios

Postais e Logstica, S.A. ................................................................................... 301
12
ndice de Figuras
Figura 1.1. Variveis do modelo de interaco comprador-vendedor de

Campbell .............................................................................................. 21
Figura 1.2. Processo de targeting ........................................................................... 24
Figura 1.3. Abordagem de duas fases segmentao organizacional .................... 27
Figura 1.4. Abordagem multi-passos da segmentao: base macro, intermdia e
micro .................................................................................................... 29
Figura 1.5. Matriz de segmentao com base na lealdade e valor .......................... 31
Figura 1.6. A cadeia de gesto de relacionamento ................................................. 37
Figura 2.1. Modelo de interaco comprador-vendedor ......................................... 44
Figura 2.2. Relaes e interaces em mercados industriais .................................. 45
Figura 2.3. Dimenses de expanso do valor das relaes ..................................... 63
Figura 2.4. Classificao dos relacionamentos comprador-vendedor .................... 65
Figura 2.5. Modelo de rede industrial ..................................................................... 77
Figura 2.6. Relaes inter-conectadas (numa rede simplificada) ........................... 80
Figura 2.7. Esquema de anlise dos efeitos de desenvolvimento de relaes
negociais .............................................................................................. 81
Figura 2.8. Papel e posio na rede ........................................................................ 83
Figura 3.1. Custos e benefcios da relao de com clientes ................................... 90
Figura 3.2. Funes de criao de valor no relacionamento com clientes ............. 91
Figura 3.3. As incertezas e capacidades dos vendedores e dos compradores ........ 102
Figura 3.4. Modelo de CRM ................................................................................... 109
Figura 3.5. O processo de Gesto de CRM ............................................................. 110
Figura 3.6. Estrutura de um Sistema de CRM ........................................................ 112
Figura 3.7. Conhecer e diferenciar os clientes: ferramentas de apoio .................... 117
Figura 3.8. Vender e fidelizar os clientes: ferramentas de apoio ........................... 122
Figura 4.1. Custos e benefcios das relao de fornecimento ................................. 135
Figura 4.2. Dimenses de potencial de criao de valor de um fornecedor ........... 138
Figura 4.3. Modelo de portfolio .............................................................................. 146
Figura 4.4. Anlise dos relacionamentos com fornecedores .................................. 146
Figura 5.1. O impacto das TI ao nvel da criao de valor nos relacionamentos ... 157
Figura 5.2. Modelo conceptual de anlise ............................................................. 160
Figura 6.1. Tipos bsicos de designs para estudo de casos .................................... 179
Figura 7.1. A rede da PostLog EMS (elementos principais) .................................. 190
Figura 7.2. Plataforma CRM da empresa PostLog EMS ........................................ 197
Figura 7.3. Ferramentas usadas na implementao da plataforma de CRM da
PostLog EMS ...................................................................................... 203
Figura 7.4. Aplicao de CRM da PostLog EMS ................................................... 204
Figura 8.1. Modelo conceptual de anlise (simplificado) ...................................... 209
Figura 9.1. Sntese das principais concluses ao nvel da gesto de
relacionamentos ......................................................................... 256
Figura 9.2. Sntese das principais concluses ao nvel da atmosfera da relao 257
Figura 9.3. Sntese das principais concluses ao nvel das incertezas ... 259
13
Figura 9.4. Sntese das principais concluses ao nvel do valor do

relacionamento ........................................................... 260
Figura A1.1. Componentes bsicos da SCM - Fluxos ............................................ 291
Figura A1.2. Componentes bsicos da SCM - Nveis de deciso da SCM ............. 292
Figura A1.3. Viso global e integrada dos componentes da SCM ......................... 293
14
ndice de Tabelas
Tabela 1.1. Estratgias de marketing apropriadas nas vrias situaes de compra

e fases do processo de deciso ............................................................. 16
Tabela 1.2. Nveis de influncia da compra organizacional ................................... 19
Tabela 2.1. Variveis explicativas do modelo de interaco comprador-vendedor 62
Tabela 2.2. Estratgias de marketing e de compra e resposta aos diferentes tipos
de mercado ........................................................................................... 66
Tabela 2.3. O desenvolvimento de relacionamentos comprador-vendedor em
mercados industriais ............................................................................ 69
Tabela 2.4. Caractersticas e relao de rede do modelo de actores, recursos e
actividades ........................................................................................... 79
Tabela 3.1. Tipos e fontes de incerteza nos relacionamentos com clientes ............ 102
Tabela 3.2. Diferenas entre os Call Centers e os Contact Centers ....................... 126
Tabela 3.3. Benefcios do sistema de CRM ............................................................ 132
Tabela 4.1. Tipos e fontes de incerteza nos relacionamentos com fornecedores ... 147
Tabela 6.1. Entrevistados ........................................................................................ 177
15
Listagem de Siglas
APS Advanced Planning and Scheduling

ASP Aplication Service Providers
ATP Available-to-Promise
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Consumer
BI Business Intelligence
BPR Business Process Re-engineering
BW Business Information Warehouse
CC Call Center
CRM Customer Relationship Management
CT Custo de Transaco
CTI Computer Telephony Integration
DM Data Mining
DW Data Warehouse
EDI Electronic Data Interchange
EIS Executive Information System
e-mail Electronic-mail
EMS Express Mail Service
ERP Enterprise Resource Planning
HD Help Desk
I&D Investigao e Desenvolvimento
IMP Industrial Marketing and Purchasing
IVR Interactive Voice Response
JIT Just-in-Time
LTV Life Time Value
MRO Maintenance, Repair and operating
SCM Supply Chain Management
SCP Suplly Chain Planning
SIC Service Interaction Center
SIGAP Sistema de Gesto Aps-Venda
SILOG Sistema de Logstica
SIM Sistema de Informao de Marketing
SOP Sales and Operations Planning
T&T Track & Trace
TIC Tecnologias de Informao e de Comunicao
TQM Total Quality Management
16
Introduo
As recentes evolues verificadas ao nvel das tecnologias de informao tm

provocado profundas alteraes, quer ao nvel da gesto de relacionamentos quer ao
nvel da prpria operacionalidade das empresas, conduzindo a modificaes no papel
desempenhado pelo marketing e na prpria gesto dos clientes e dos fornecedores. Os
relacionamentos e as tecnologias de informao no so elementos isolados. Com o
intuito de constituir relaes mais slidas, quer a jusante quer a montante, verifica-se
uma tendncia para a utilizao das denominadas tecnologias de relacionamento que
procuram conjugar as tecnologias de informao e comunicao e a gesto de relaes
com clientes e fornecedores. O consequente aumento da interactividade e a
incorporao de funes da cadeia de valor empresarial em sistemas tecnolgicos
integrados, revolucionam princpios fundamentais de operacionalidade empresarial.
Apesar de, nos ltimos anos, muitas empresas terem aumentado significativamente os
investimentos efectuados em tecnologias de informao, poucos so os estudos que
visam analisar os efeitos que essas tecnologias provocam na natureza dos
relacionamentos estabelecidos pelas organizaes ao nvel das vendas e das compras.
Parece pertinente que esta questo seja mais aprofundada, uma vez que pode reflectir
tendncias negociais cujo conhecimento e compreenso se tornam quase obrigatrios no
sentido de possibilitar uma posio sustentada no mercado.
Ao longo desta dissertao que se centra no mbito especfico do Business-to-

Business - pretende-se explicar os fundamentos bsicos da gesto de relacionamentos
com clientes e com fornecedores, bem como analisar de que forma as novas tecnologias
de informao afectam a gesto de relacionamentos. Por outras palavras, a questo que
se pretende investigar consiste em analisar em que medida as tecnologias de informao
e comunicao (TIC) conduzem criao de valor ao nvel dos relacionamentos.
A dissertao encontra-se dividida em duas partes. Na primeira, so apresentados os

principais fundamentos tericos associados gesto de relacionamentos ao nvel do
17
marketing Business-to-Business, na qual se inclui a respectiva reviso bibliogrfica e a

proposta de um modelo conceptual de anlise. Na segunda parte procede-se a uma
anlise emprica do fenmeno em estudo anteriormente referido.
Relativamente primeira parte, a dissertao estrutura-se em cinco captulos. O

primeiro debrua-se sobre a natureza e complexidade associada ao marketing
organizacional, apresentando uma srie de consideraes relativas especificidade
associada ao processo de compra e ao comportamento do comprador organizacional. O
captulo termina com a abordagem de marketing relacional que serve de base terica a
toda a dissertao. No segundo captulo procede-se apresentao de dois modelos de
relacionamento: o da interaco comprador-vendedor e o das redes inter-
organizacionais. No terceiro e quarto captulos aprofunda-se, respectivamente, a
problemtica da gesto de relacionamentos com clientes e com fornecedores. Para estes
dois tipos de interaco, so desenvolvidas questes pertinentes para a compreenso do
fenmeno em causa, tais como o valor do cliente ou do fornecedor, as estratgias de
gesto de relacionamentos, a gesto de carteira, as incertezas e tcticas associadas e, por
ltimo, as novas tecnologias de informao aplicadas nesse domnio. Por fim, no quinto
captulo, apresenta-se o modelo conceptual que servir de base anlise de um caso no
qual as TIC so utilizadas enquanto meio de relacionamento com os clientes.
A segunda parte comea por expor a metodologia de investigao que vai ser utilizada
no estudo emprico. Neste sexto captulo indicam-se as determinantes das escolhas
metodolgicas, a estratgia e o design de investigao. No captulo seguinte apresenta-
se o caso da empresa PostLog EMS, procedendo-se a uma caracterizao do negcio
bem como a uma anlise das principais foras do mercado no qual a empresa actua.
Realiza-se ainda uma exposio da parte tcnica da ferramenta de CRM que foi
implementada nesta empresa. No Captulo 8 procede-se anlise do caso com a
respectiva aplicao do modelo conceptual de anlise (desenvolvido no Captulo 5) aos
relacionamentos estabelecidos entre a PostLog EMS e os seus clientes. Com esta
aplicao, pretende-se determinar, face implementao do sistema de TIC na gesto
dos relacionamentos, como que cada uma das variveis que compem as dimenses
do modelo foram afectadas. No nono captulo faz-se uma sntese dos resultados do
18
respectivo estudo emprico ao qual se aplicou o modelo conceptual de anlise,

abordando as contribuies do estudo para a investigao cientfica e respectivas
implicaes prticas. So ainda debatidas algumas das limitaes inerentes ao estudo,
terminando com um conjunto de propostas para investigaes futuras.
Esquematicamente expe-se, de forma resumida, a estrutura da dissertao apresentada:
Parte I Parte II
Fundamentos da Investigao
Gesto de Relacionamentos Emprica
Captulo 1
Marketing Business-to-Business
Captulo 2
Captulo 6
Modelos de Gesto das
Metodologia de Investigao
Relaes Comprador-Vendedor
Captulo 3
Captulo 7 Captulo 9
Gesto de Relaes com
O Caso PostLog EMSServios Concluses
Clientes
Postais e Logstica, S.A.
Captulo 4
Gesto de Relaes com Captulo 8
Fornecedores Anlise do caso
Captulo 5
Modelo Conceptual de Anlise
19
Parte I
Fundamentos da
Gesto de Relacionamentos
20
Captulo 1.
Marketing Business-to-Business
Uma vez que o trabalho de investigao se centra no domnio das relaes inter-
organizacionais, este captulo tem por objectivo caracterizar o marketing Business-to-
Business (B2B) referindo a sua especificidade relativamente ao marketing Business-to-
Consumer (B2C), assim como salientar o forte carcter relacional que est associado a
essa vertente do marketing e que se consubstancia na forma como as organizaes
interagem.
O captulo divide-se em quatro seces. A primeira debrua-se sobre a natureza e

complexidade associada ao marketing B2B, apresentando uma classificao abreviada
da natureza dos produtos e servios, da procura e dos prprios clientes, organizacionais.
Este seco termina com uma distino genrica entre o marketing B2B e o marketing
B2C. Na segunda seco, tecem-se consideraes quanto especificidade associada ao
processo de compra e ao comportamento do comprador organizacional. So analisados
os objectivos, o processo, os intervenientes e alguns modelos explicativos associados
deciso de compra organizacional. A seco seguinte destina-se ao tema da
segmentao nos mercados organizacionais. Nesta seco, esse conceito estratgico
definido e faz-se referncia aos critrios base e evoluo das bases de segmentao ao
nvel do marketing B2B. A quarta seco, expe a perspectiva de marketing relacional,
do B2B, que servir de base terica a toda a dissertao, abordando ainda o conceito de
cadeia de gesto de relacionamentos. O captulo termina com uma breve concluso
relativa aos seus objectivos e uma explicao da necessidade do segundo captulo,
relativo aos modelos de gesto de relaes comprador-vendedor.
21
1.1. Natureza e Complexidade do Marketing Business-to-Business
As transaces inter-organizacionais representam, em termos monetrios, a grande fatia

das operaes de qualquer economia. A produo de um bem ou servio implica uma
longa e complexa cadeia de transaces entre organizaes, que pode ser considerada
como virtualmente infindvel, passando fronteiras e integrando elementos das mais
diversas naturezas. As entidades que actuam nesta rea so pressionadas por foras
internas e externas, coexistindo num ambiente em constante mutao, bastante
competitivo e de alta complexidade, vendo-se obrigadas a lidar com uma crescente
concorrncia estrangeira, com fortes incertezas relativas ao mercado e economia, e
com um nvel de exigncia de sofisticao por parte dos clientes cada vez maior.
Para lidar com toda esta complexidade, acadmicos e gestores propuseram-se a

encontrar formas de aumentar a eficcia competitiva organizacional. O marketing tem
por este motivo vindo a assumir um papel cada vez mais importante no mbito
organizacional, desempenhando a funo de ferramenta para alcanar eficcia numa
rea de negcio fortemente negligenciada ao longo dos anos.
1.1.1. Conceito de Marketing Business-to-Business
O conceito de marketing implica uma seleco de clientes potenciais e a gesto do

marketing-mix1, abarcando trs ideias fundamentais: (1) o principal focus do gestor de
marketing consiste na criao de satisfao ao cliente; (2) toda a organizao deve ser
coordenada como um sistema integrado, no qual todos os funcionrios e departamentos
esto conscientes do seu papel na organizao e no relacionamento com os clientes e
trabalham em equipa para manter essa relao; e (3) os objectivos de longo prazo da
organizao entre os quais o lucro, a estabilidade de emprego, o servio sociedade, a
imagem pblica favorvel, devem ser satisfeitos (Gross et al., 1993, p. 6). Integrando
todas as funes organizacionais, o marketing visa conhecer os clientes e as suas
1
Produto, Preo, Ponto de Venda e Promoo (McCarthy, 1975).
22
necessidades, apresentando solues inovadoras para esses problemas, comunicando-as

a um mercado alvo cuidadosamente definido (Webster, 1991, p. 1).
O marketing B2B traduz situaes em que os indivduos ou grupos compram produtos

ou servios para revenda, para utilizao na produo de outros bens e para operaes
dirias de uma empresa (Gross et al., 1993, p. xvii). Este campo de estudo apresenta
uma grande riqueza e variedade, o que torna as funes de planeamento da estratgia de
marketing e de coordenao do marketing-mix em tarefas envolventes e que implicam
um forte empenho de recursos materiais e humanos.
Embora o marketing B2B seja correntemente denominado de marketing industrial ou

marketing organizacional, na realidade existem diferenas conceptuais entre estas trs
denominaes (Henriques, 2000). O marketing organizacional a mais abrangente, na
medida em que abarca as transaces entre todos os tipos de organizaes2. A
nomenclatura de marketing industrial entrou em desuso e dizia respeito s transaces
verificadas apenas entre empresas de carcter produtivo. Ao longo desta dissertao,
aborda-se o campo de estudo relativo ao marketing B2B, ou seja, transaes entre
organizaes privadas com fins lucrativos (Gross et al., 1993). O prprio estudo
emprico proposto, refere-se a transaces entre empresas dessa natureza.
possvel afirmar que o marketing B2B possibilita o funcionamento da economia,

actuando como uma espcie de motor econmico e embora seja frequentemente
associado ao estabelecimento de contactos espordicos e impessoais entre as
organizaes envolvidas, a realidade bem diferente. De facto, as transaces inter-
organizacionais implicam o estabelecimento de relaes entre as pessoas que fazem
parte das empresas, pessoas essas que tm diferentes motivaes e experincias. Esta
realidade tem que ser relevada para primeiro plano em qualquer tipo de anlise
desenvolvida nesta rea e esta vertente que se visa expor ao longo desta dissertao.
2
Veja-se o ponto 1.1.3.
23
1.1.2. Natureza dos Produtos e Servios Industriais
O mtodo tradicionalmente utilizado para classificar os bens e servios industriais tem

por base a forma como esses produtos so utilizados, o que origina um sistema de sete
categorias de produtos (Gross et al., 1993), nomeadamente: equipamento de capital e
investimentos3, equipamentos acessrios, peas componentes4, materiais processados,
fornecimentos de manuteno, reparao e operaes (MRO5), matrias primas e
servios, tcnicos e no tcnicos.
A aquisio de um produto ou servio no percepcionada pelo cliente como um fim

em si s, mas antes como um meio para alcanar um fim. O produto ou servio traduz
um conjunto de benefcios e utilidades esperadas que so percepcionadas de diferentes
formas por cada cliente e em cada contexto ou situao. O comprador organizacional
considera o produto ou servio como resultado da combinao de trs tipos de
propriedades, o que traduz uma viso multi-dimensional do produto (Brierty, Eckles e
Reeder, 1997) :
. Propriedades bsicas: traduzem o fundamento do produto genrico e tornam o produto

naquilo que realmente . Estabelecem a capacidade de desempenho das vrias funes
que podem beneficiar os compradores individuais de diferentes formas.
. Propriedades de realce: diferenciam o produto genrico dos seus concorrentes. Inclui

determinadas propriedades como caractersticas de performance, tamanho, peso e
qualidade.
. Propriedades acrescidas: conferem ao produto benefcios, por regra intangveis, que

ultrapassam a capacidade de produto fsico. Incluem o treino, a assistncia tcnica, a
3
Inclui dois grupos de bens, que so (1) terra, edifcios e outras empresas e (2) equipamentos com um fim
nico ou com fins mltiplos.
4
As peas componentes podem ser estandardizadas ou adaptadas a cada situao especfica.
5
MRO: Maintenance, Repair and Operating.
24
disponibilidade de partes sobresselentes, manuteno e servios de reparao, entregas

dentro do prazo, garantias e termos financeiros.
Raramente os compradores organizacionais baseiam as decises de compra apenas nas

propriedades bsicas e de realce, baseando-se antes nas propriedades acrescidas. Por sua
vez, os fornecedores competem com base nos servios que oferecem, fornecendo o
denominado produto aumentado (Levitt, 1969), uma espcie de pacote que integra
uma srie de servios como assistncia tcnica, entrega, sistemas de encomenda
tecnologicamente avanados, entre outros.
1.1.3. Classificao dos Clientes Organizacionais
O mercado organizacional compreende todas as organizaes que adquirem bens e

servios para usar na produo de outros produtos ou servios, ou para serem vendidos,
alugados ou fornecidos a outros (Kotler, 1996, p. 187). As entidades envolvidas nas
transaces organizacionais so muito diversificadas, incluindo empresas, parcerias,
grossistas e retalhistas, instituies e governos. Estas entidades podem ser agrupadas em
trs grandes classes (Gross et al., 1993):
. organizaes privadas com fins lucrativos;
. organizaes governamentais, como as organizaes federais, locais ou municipais;
. organizaes sem fins lucrativos, como hospitais, escolas, prises ou igrejas, entre
outras instituies.
Os mercados organizacionais caracterizam-se por terem poucos compradores, de grande

dimenso, que se encontram fortemente concentrados e que efectuam transaces de
elevado valor econmico. Os processos de deciso dos compradores organizacionais so
muito complexos, estruturados e demorados, sendo desenvolvidos por uma equipa de
pessoas. A deciso final resultado da interaco dos elementos que compem essa
equipa6 (Webster, 1991; Kotler, 1996).
6
Esta questo ser abordada no ponto 1.2.
25
1.1.4. Natureza da Procura Organizacional
No mbito do marketing B2C a procura diz-se directa na medida em que gerada por
indivduos que adquirem bens e servios por forma a satisfazerem as suas prprias
necessidades pessoais. No caso do marketing B2B a procura derivada, constituindo
este facto uma das caractersticas mais importantes dessa vertente do marketing. A
procura organizacional derivada pela procura que gerada pelos clientes da
organizao. Significa isto que a procura de bens industriais deriva da procura dos bens
e servios de consumo (Webster, 1991) e ento, se a procura destes bens diminuir,
tambm a dos bens industriais que entram para a sua produo vai sofrer uma
diminuio.
As organizaes produzem em funo das expectativas que tm quanto procura futura

dos produtos e servios que oferece. Como tal, as suas decises de compra devem ser
tomadas em funo dessas expectativas, fundamentando-se para tal em informao
vlida que lhes permita antecipar essas situaes. As organizaes devem visar a
satisfao das expectativas dos seus clientes imediatos, mas ponderando sempre as
condies que afectam os clientes desses seus clientes imediatos. Para compreender a
natureza e amplitude dos mercados industriais, torna-se necessrio compreender no s
a natureza da procura organizacional, como tambm a procura do cliente do cliente
organizacional (Kotler, 1996).
Associado a este fenmeno da procura derivada, verifica-se o denominado princpio de

acelerao na medida em que face a uma variao percentual na procura de bens de
consumo, a procura de bens de carcter organizacional (que vo ser usados para dar
resposta a essa procura) pode variar numa percentagem muito superior verificada para
os bens de consumo. Quanto maior a extenso da cadeia de valor, maior o efeito
acelerao.
Por sua vez, o princpio da acelerao torna a procura inelstica e flutuante, sendo por
regra mais voltil do que a procura ao nvel do marketing B2C (Kotler, 1996). A
26
procura diz-se inelstica pois, uma vez que os produtores no apresentam capacidade
de, a curto prazo, introduzir mudanas repentinas nos seus mtodos de produo,
variaes ao nvel do preo no afectam a procura dos bens e servios industriais.
1.1.5. Principais Diferenas entre o Marketing Business-to-Business e o Marketing

Business-to-Consumer
Procedendo a uma reviso bibliogrfica nesta rea, constata-se a existncia de uma srie
de diferenas substanciais entre o marketing B2B e o B2C e que se traduzem sobretudo
em termos de graus de interdependncia e de graus de complexidade. Webster (1991)
prope quatro dimenses para caracterizar o marketing B2B e que lhe conferem um
carcter nico:
1. Interdependncia funcional: para que o marketing B2B seja eficiente, deve-se

verificar uma forte relao de proximidade e de dependncia entre a funo de
marketing e as outras funes da empresa, nomeadamente em relao produo,
investigao e desenvolvimento, controlo de inventrio e engenharia.
2. Complexidade de produto: o produto organizacional apresenta uma forte

complexidade tcnica, o que pode levar a empresa, erroneamente, a dedicar mais
ateno s caractersticas tcnicas e inovadoras do produto do que propriamente s
necessidades dos clientes. Por este motivo, o fornecedor organizacional necessita de
ser mais flexvel do que o fornecedor que actua ao nvel marketing B2C. O produto
traduz um conjunto de relacionamentos econmicos, tcnicos e pessoais entre a
entidade compradora e a entidade vendedora.
3. Interdependncia entre vendedor-comprador: por regra, so estabelecidos

relacionamentos de mdio/longo prazo entre vendedor e comprador e cada
transaco, que implica um processo significativo de negociao, constitui um mero
episdio da relao global7. Verifica-se uma forte interdependncia entre o vendedor
7
Este tema ser aprofundado no Captulo 2.
27
e o comprador, sendo que este depende do fornecedor ao nvel do abastecimento de

inputs para a produo, servios de manuteno e de reparao dos equipamentos,
eficiente gesto de entrega de encomendas, extenso de crdito, entre outras
funes, enquanto que o fornecedor depende do cliente para assegurar um negcio
de fornecimento sustentado. Essa interdependncia comprador-vendedor muitas
vezes assegurada com o estabelecimento de relaes de parceria entre as entidades
envolvidas, parcerias essas que conduzem por regra a relaes de cooperao que
permitem diminuir custos, aumentar a qualidade e aceder a um maior nmero de
mercados, mas que implicam um elevado empenhamento de recursos pelas partes
envolvidas, investimento esse cujo retorno se espera a mdio/longo prazo.
4. Complexidade do processo de compra: os factores que conferem ao processo de

compra organizacional uma elevada complexidade consistem na prpria formalidade
associada organizao, no facto de estar envolvido um elevado nmero de pessoas
e de ser necessrio considerar factores de ordem econmica e tcnica. A
complexidade do ambiente em que a empresa opera e o elevado montante de valor
monetrio envolvido em cada transaco so tambm factores que conferem
complexidade ao processo de compra.
Webster (1991) argumenta que, de uma forma genrica, o marketing B2B implica uma
aplicao mais ampla e completa da noo de marketing e um mais profundo grau de
proximidade do cliente, caracterizando-se por um elevado grau de complexidade.
1.2. O Processo de Compra e o Comportamento do Comprador

Organizacional
Inerente ao conceito de marketing B2B surge o conceito de compra organizacional que

Webster e Wind (1972, p. 2) definiram como o processo de tomada de deciso, pelo
qual organizaes formais estabelecem a necessidade de comprar produtos e servios e
identificar, avaliar e escolher entre marcas e fornecedores alternativos. A funo de
compra uma das ligaes crticas entre uma organizao econmica e o seu
28
ambiente (Webster, 1991, p. 23), sendo certo que no possvel produzir bem caso
no se compre bem. O sucesso das operaes e a rentabilidade da empresa esto
fortemente dependentes dos itens que so comprados, da forma e ocasio em que o so e
da consistncia e garantia de fornecimento desses bens.
Kotler (1996) caracterizou a compra organizacional como profissional pelo facto de ser
levada a cabo por compradores treinados, que assumem a funo da compra ao nvel da
empresa e que procedem a anlises do tipo custo-benefcio para tomar as decises
finais; directa, na medida em que por regra os compradores organizacionais compram
directamente aos produtores, no recorrendo a intermedirios; e recproca, uma vez que
prtica comum dos compradores recorrer a fornecedores que so tambm seus
clientes.
1.2.1. Objectivos associados Compra Organizacional
O comprador organizacional procede compra como meio de alcanar objectivos

organizacionais e no para obter qualquer tipo de auto-gratificao. Os bens e servios
industriais so adquiridos com o fim de serem incorporados nos produtos ou servios
que a empresa produz, como meio de possibilitar e facilitar as operaes da empresa ou
para serem revendidos (Kotler, 1996). Como tal, por regra, as exigncias do comprador
profissional so tecnicamente mais complexas e mais especficas do que as do
comprador individual.
Os objectivos da compra organizacional resumem-se, de acordo com Webster (1991, p.

23) e focando apenas o essencial da funo compras, a comprar os itens correctos na
quantidade correcta e pelo preo correcto, no momento e local correctos. Isto ,
pretende-se obter a disponibilidade do produto no momento e local necessrio, uma
qualidade consistente com as especificaes, um preo mais baixo e consistente com a
disponibilidade e qualidade do produto, um servio que maximize o valor do produto
em utilizao e ainda boas relaes de venda de longo prazo e o desenvolvimento de
fontes de fornecimento (Webster, 1991).
29
De uma forma mais abrangente, a funo compras compreende os seguintes objectivos:

. Suportar as operaes da organizao com um fluxo ininterrupto adequado de
materiais e servios;
. Comprar de forma competitiva e criteriosa, tendo presente as foras da procura e da
oferta reguladoras dos preos e disponibilidades;
. Manter o mnimo de investimento e as perdas de stocks derivadas da deteriorao,
obsolescncia e outras razes;
. Desenvolver fontes alternativas de fornecimento seguras e fiveis;
. Desenvolver boas e continuadas relaes com os fornecedores;
. Alcanar a mxima integrao com os outros departamentos da organizao.
A funo compras desempenha desta forma um papel crucial para garantir o

crescimento sustentado da organizao.
1.2.2. Processo de Deciso de Compra Organizacional
O processo de deciso de compra organizacional muito complexo, sendo composto

por uma srie de oito estgios que se denominam por fases de compra (Robinson, Faris
e Wind, 1967) e que se traduzem no reconhecimento de necessidade (ou identificao
do problema), definio das caractersticas e da quantidade de item necessrio,
desenvolvimento de especificaes para guiar a procura, procura e qualificao de
fontes de fornecimento potenciais, solicitao e anlise de propostas, avaliao de
propostas e seleco de fornecedores, especificao de rotina de pedido, e por ltimo,
reviso de performance e desempenho. Estes oito estgios verificam-se em situaes de
nova compra, caso contrrio o nmero de fases ser inferior, procedendo-se nesses
casos a uma repetio de processos relativos a compras anteriores.
Os autores referidos chegaram a estas oito fases aps um trabalho de campo no qual
todas as actividades associadas compra foram devidamente observadas e analisadas.
Como tal, estas fases apresentam uma forte aderncia realidade empresarial, podendo
30
ser bastante teis ao fornecedor no planeamento de uma estratgia de vendas, na medida

em que define o alvo para os seus esforos, os passos atravs dos quais deve dar
soluo s necessidades de informao do cliente (Webster, 1991, p. 29). Uma vez
terminadas as fases do processo de compra, verifica-se um compromisso de compra que
pode ou no ser repetido no futuro.
Robinson, Faris e Wind (1967) argumentam que o processo de deciso de compra ser
mais ou menos complexo consoante a situao de compra8 (Tabela 1.1.). Esta teoria foi
reforada com o estudo emprico levado a cabo por Anderson, Chu e Weitz (1987) em
que se verificou ser a situao de compra e no as caractersticas do produto, o factor
que mais influencia o comportamento de compra organizacional.
So trs as situaes possveis de compra, nomeadamente (Robinson, Faris e Wind,

1967):
. Recompra directa ou compra de rotina (comportamento de compra rotineiro)
situao de compra de um produto ou servio que j foi adquirido no passado e ao
mesmo vendedor, procedendo-se a uma variao mnima dos termos de compra. O
departamento de compras efectua a compra de uma forma rotineira, recorrendo a
sistemas de compras automticos e computadorizados, por forma a economizar
recursos.
. Recompra modificada (resoluo limitada de problemas) situao de compra de um

bem ou servio que j foi comprado no passado, mas que implica agora a procura de
fontes de fornecimento e de termos de compra alternativos. O departamento de
compras modifica as especificaes do produto, preos, condies de entrega ou
outros termos de compra. Implica um maior nmero de participantes no processo
relativamente compra de rotina.
8
Em 1985, Campbell sugere um modelo em que prope uma classificao das situaes de compra
distinta daquela que foi proposta por Robinson, Faris e Wind (1967), e que permite classificar os
relacionamentos que se estabelecem entre os compradores e os vendedores. Prope nove tipos distintos
de situaes. Este modelo ser apresentado e discutido no Captulo 2.
31
. Nova compra (resoluo extensiva de problemas) situao em que um comprador

adquire um produto ou servio pela primeira vez, o que implica que se verifiquem
todas as fases do processo de deciso de compra (Kotler, 1996, p. 189). De acordo
com Ozanne e Churchill Jr. (1971), a nova compra implica cinco estgios,
nomeadamente, os estgios de conscincia, interesse, avaliao, uso e adopo.
Fase Nova Compra Recompra Modificada Recompra Directa

1. Reconhecimento - Antecipar problema: - No fornecedor: manter standards - No fornecedor: manter
do Problema uso de publicidade e fora de de qualidade/servio; Out supplier: relacionamentos prximos com
vendas criativa para convencer os estar atento a tendncias de utilizadores e compradores; Out
compradores das capacidades de desenvolvimento; supplier: convencer a empresa a
resoluo de problemas; reexaminar as alternativas;
2. Determinao - Fornecer assistncia tcnica e - No fornecedor e out supplier: - Como na Fase 1;
de Soluo informao; reforar a capacidade, confiana e
capacidades de resoluo de
problemas;
3. Determinar itens - Providenciar informao - Como na Fase 2; - Como na Fase 1;
necessrios detalhada sobre o produto/servio
aos decisores;
4. Procurar e - No fornecedor: manter - No fornecedor: estar atento a - Como na Fase 1;
qualificar dependncia; Out supplier: problemas; Out supplier:
fornecedores demonstrar capacidade de demonstrar capacidade de
desempenhar a tarefa; desempenhar tarefa;
5. Analisar propostas - Compreender os detalhes dos - Compreender os pormenores dos - Fazer proposta oportuna.
problemas/necessidades dos problemas/necessidades dos
clientes; fazer propostas oportunas. clientes; fazer propostas oportunas.
Tabela 1.1. Estratgias de marketing apropriadas nas vrias situaes de compra e fases do processo de
deciso
Fonte: Robinson, Faris e Wind, 1967, in Brierty, Eckles e Reeder, 1997, p. 79.
Consoante o risco envolvido e a necessidade de informao implcita, varia o nmero de

intervenientes envolvidos no processo de deciso de compra, o tempo despendido com
essa funo e os critrios adoptados nessa deciso (Webster, 1991).
32
1.2.3. Composio do Comprador Organizacional Centro de Compras
No processo de deciso de compra organizacional, verifica-se o envolvimento de uma

srie de elementos da empresa que representam diferentes seces e funes no seio da
mesma. Webster e Wind (1972, p. 6) denominam a unidade de tomada de deciso da
organizao compradora como centro de compras, que definem como o conjunto de
todos aqueles indivduos e grupos que participam no processo de tomada de deciso de
compra, que compartilham algumas metas comuns e os riscos decorrentes das
decises.
So seis os papis que os elementos do centro de compras podem desempenhar

(Webster e Wind, 1972; Bonoma, 1982), nomeadamente de iniciadores, utilizadores,
decisores, influenciadores, compradores e de filtros. De uma forma resumida e de
acordo com a definio dada pelos autores citados:
. os iniciadores procedem ao reconhecimento de uma necessidade no seio da

organizao, desencadeando o processo de compra organizacional. Podem ser internos
ou externos empresa (caso dos clientes ou dos fornecedores, respectivamente).
. os utilizadores so os elementos mais habilitados para especificar as caractersticas

base da prospeco a realizar, na medida em que vo utilizar o bem ou o servio a
adquirir. Podem iniciar a proposta de compra, definir especificaes e com base nas
experincias de utilizao anteriores, podem mesmo assumir o papel de decisores.
. os decisores tomam a deciso final relativa s especificaes e escolha da fonte de

fornecimento.
. os influenciadores podem ser internos (caso do responsvel pelo controle da qualidade)

ou externos (exemplo das empresas de referncia) organizao e desempenham um
papel que pode ser crtico para a deciso final. Influenciam a deciso de compra,
podendo definir especificaes e fornecer informaes para solues alternativas.
33
. os compradores vem a importncia das suas tarefas oscilar consoante a importncia e

a rotina associada compra em causa. Assim, caso se trate de uma compra rotineira e
sem grandes especificaes, pode-lhes caber a tarefa de escolher um fornecedor e de
estabelecer os termos do contrato. Caso se trate de uma compra importante para a
organizao, cabe-lhes apresentar aos restantes elementos do centro de compras e,
aps avaliao das hipteses disponveis, as diferentes opes de fornecimento. Tm
poder para seleccionar fornecedores.
. os filtros so os elementos que regulam o fluir de informao para os diferentes

elementos do centro de compras. O seu papel pois muito importante, uma vez que
sem informao, no possvel tomar decises.
De acordo com Webster e Wind (1972), a natureza do funcionamento do grupo

influenciada pelos objectivos e caractersticas pessoais dos membros individuais, pela
natureza da liderana no seio do grupo, pela estrutura e tarefas, e por influncias
externas, incluindo variveis organizacionais e ambientais. A estrutura dos centros de
compras torna-se mais complexa e envolve um maior nmero de funes, medida que,
associado situao de compra, se verifique um maior nvel de incerteza, novidade,
complexidade e grau de investimento (Webster, 1991).
Johnston e Bonoma (1981) determinaram cinco dimenses que permitem caracterizar o

centro de compras no que diz respeito sua estrutura e interaco:
. Envolvimento vertical, que traduz o nmero de organizaes que exerce influncia
sobre o centro de compras;
. Envolvimento lateral, relativo ao nmero de funes distintas e de departamentos
envolvidos no processo de compra;
. Grau de extenso, que diz respeito ao nmero de indivduos envolvidos na rede de
comunicaes;
. Grau de conexo, relativo ao nmero de interaces entre duas entidades (dade)
participantes do centro de compras, como percentagem do total possvel de conexes;
34
. Grau de centralizao, relativo centralizao do gestor de compra na rede de

comunicaes de compra, e que definida como o total de comunicaes de compra
enviadas e recebidas devidamente ponderado face ao nmero total de participantes do
centro de compras.
Factores como o grau de formalidade, complexidade e importncia da compra ou ainda

as caractersticas da organizao compradora, exercem efeitos directos sobre as
dimenses acima apresentadas (Johnston e Bonoma, 1981).
1.2.4. Modelos de Comportamento do Comprador Organizacional
Os compradores industriais so influenciados por uma srie de factores internos ou

externos empresa e que vo afectar o seu processo de deciso de compra. Com o
intuito de compreender a dinmica associada a este fenmeno, vrios autores
dedicaram-se criao de modelos de comportamento de compra organizacional. Os
primeiros modelos surgiram com Webster e Wind (1972) e com Sheth (1973). Os dois
modelos compreensivos apresentados por estes autores distinguem-se,
fundamentalmente, por focarem aspectos distintos:
. o modelo de Webster e Wind foca a organizao e os seu ambiente, utilizando quatro

grupos de variveis: ambientais, organizacionais, interpessoais (relativos ao centro de
compras) e individuais (Tabela 1.2). De acordo com estes autores, face necessidade
de se gerar uma situao de compra, a organizao procede criao de um centro de
compras. Este modelo constitui a base de inmeras tentativas posteriores de outros
autores com o objectivo de compreender a compra organizacional.
.Factores ambientais ......................... Factores fsicos, econmicos, tecnolgicos, legais, polticos e culturais
.Factores organizacionais ................. Tecnologia, objectivos e tarefas, actores e estrutura
.Factores interpessoais ..................... Papis e recursos
.Factores individuais ........................ Status, poltica e tica
Tabela 1.2. Nveis de influncia da compra organizacional

Fonte: Gross et al., 1993, p. 76.
35
. o modelo de Sheth foca o indivduo e a sua influncia sobre o centro de compras,

podendo ser classificado como um modelo de comportamento individual. Tem um
forte nfase psicolgico e d grande importncia aos processos de deciso dos
indivduos que compem o centro de compras9, salientando os motivos que levam os
indivduos que compem o centro de compras a ter diferentes comportamentos10.
Mas a realidade da poca em que estes modelos foram desenvolvidos muito distinta da
realidade actual, o que leva muitos autores a argumentar que grande parte dos estudos
relativos ao comportamento de compra organizacional, realizados no passado, no tm
aplicabilidade no presente ou futuro, tornando-se obsoletos (Sheth e Sharma, 1997).
De facto, para alm de se terem verificado nos ltimos 25 anos fortes mudanas ao nvel
do comportamento de compra organizacional, constatou-se uma alterao do paradigma
em causa que se manifesta na intensificao do papel dos fornecedores no processo da
compra, relevando para segundo nvel o papel e importncia do centro de compras.
Acontecimentos recentes como a competitividade global, a implementao de filosofias
de Total Quality Management (TQM), a restruturao da indstria e a introduo de
inovaes tecnolgicas, levaram a que os compradores se apercebam da importncia
que os fornecedores desempenham em todo o processo de compra (Sheth e Sharma,
1997), sendo agora encarados como elementos que tm capacidade de criao de valor
(perspectiva que se ir desenvolver posteriormente).
Foi nesta linha de pensamento que Campbell (1985) sugeriu um modelo que, ao
contrrio do que sucedia nos dois modelos acima descritos, atribui igual importncia ou
peso ao lado do comprador e ao lado do vendedor. O seu trabalho tem por base o
modelo de interaco inter-organizacional que foi desenvolvido pelo Grupo IMP
(Industrial Marketing and Purchasing - identificado por muitos como a Escola de Rede
9
Anlise das expectativas, percepes, orientaes quanto ao papel, estilos de vida e risco percepcionado
pelos indivduos.
10
Anlise do background, fontes de informao, distoro perceptual, grau de satisfao com compras
passadas, entre outras variveis.
36
Sueca11) e que vai ser aprofundado no Captulo 2. O modelo sugerido por Campbell vai
um pouco mais longe do que o modelo de interaco na medida em que introduz o
conceito de estratgias de interaco do comprador e do vendedor12. O modelo proposto
assenta sobre trs grupos de variveis, nomeadamente as caractersticas do comprador,
do fornecedor e do produto (Figura 1.1.), sendo que os dois primeiros grupos so
divididos em trs conjuntos que representam a indstria, a empresa e os indivduos ou
membros do centro de compras.
Caractersticas do Produto
. Frequncia da compra
. Custos de transferncia devido aos
investimentos fsicos e humanos
Caractersticas do . Complexidade do produto Caractersticas do
Comprador Vendedor
Indstria Empresa Indivduos Indivduos Empresa Indstria

. Concentrao . Tamanho . Estilo de . Estilo de . Tamanho . Concentrao
. Nmero de relativo interaco interaco relativo . Nmero de
concorrentes . Estilo de preferido preferido . Estilo de concorrentes
. Intensidade da interaco . Importncia . Importncia interaco . Intensidade da
concorrncia preferido percepcionada percepcionada preferido concorrncia
. Taxa de . Familiaridade . Familiaridade . Familiaridade . Familiaridade . Taxa de
mudana relativa relativa relativa relativa mudana
tcnica . Centralizao . Averso ao . Averso ao . Centralizao tcnica
. Tradies risco risco . Tradies
e normas e normas
Figura 1.1. Variveis do modelo de interaco comprador-vendedor de Campbell

Fonte: Campbell, 1985, in Ford, 1990, p. 268 (adaptado).
A forte conexo existente entre a estratgia da empresa e a estrutura da indstria

levaram o autor a manter esses conjuntos de variveis no mesmo campo de anlise. As
variveis includas no so definidas como compreensivas do modelo, tendo sido
includas meramente por provocarem decises quanto a estratgias de interaco, tanto
pelo comprador como pelo vendedor.
11
Este Grupo foi constitudo no final do sculo passado, poca em que a pesquisa na rea do marketing
B2B comeou a ser significativa e ainda hoje contribui fortemente para a pesquisa neste domnio,
(essencialmente atravs dos seminrios que so anualmente realizados). O Grupo IMP
maioritariamente constitudo por acadmicos do Reino Unido e da Sucia e o seu trabalho assenta sobre
uma viso relacional do mercado organizacional.
12
As estratgias de interaco, quer do vendedor quer do comprador, podem ser do tipo competitivo,
cooperativo ou de comando. Este tema ser desenvolvido no Captulo 2.
37
1.3. Segmentao de Mercados Organizacionais
A segmentao traduz um dos processos mais relevantes ao nvel de qualquer estratgia

de marketing. Nenhuma empresa tem capacidade de produzir para todo o mercado,
necessitando de direccionar os seus recursos para partes especficas do mercado total. A
partir do momento em que as empresas se aperceberam deste facto, verificou-se uma
evoluo do denominado marketing de massas para o marketing segmentado (Smith,
1956). J em 1934, J. Frederick referia que o primeiro passo ao analisar um mercado
industrial consiste na sua diviso em grupos particulares de utilizadores, actuais ou
potenciais.
1.3.1. Conceito Estratgico
Webster (1991, p. 98) definiu marketing segmentado como uma estratgia para
seleccionar clientes, para diferenciar clientes de acordo com as diferenas na forma
como estes respondem a esforos de marketing, para escolher oportunidades alternativas
de mercado e para ajustar as estratgias de marketing a essas oportunidades distintivas.
Em termos prticos, a segmentao consiste em dividir o mercado em categorias, sub-
mercados mais pequenos e com uma maior homogeneidade para mais tarde, e aps
seleco apropriada, o(s) abordar com a oferta de um mix produto ou servio
apropriado. Este conceito fulcral para qualquer estratgia de marketing na medida em
que, ao permitir seleccionar clientes a atingir, conduz a ajustamentos das capacidades e
dos recursos da empresa bem como da sua estratgia e da sua estrutura organizacional
em funo desses mesmos clientes.
A todo este processo est associado uma forte dinmica uma vez que, mesmo aps a
seleco dos segmentos a atingir, necessrio que se verifique um aperfeioamento
constante da relao estabelecida, desenvolvendo-se laos de lealdade e de
empenhamento entre as partes (Gross et al., 1993).
38
Os segmentos podem ser definidos como sub-grupos de clientes com caractersticas e

necessidades especficas e diferenciadas, homogneos entre si e heterogneos em
relao aos outros grupos, o que em terminologia estatstica se traduz como a
maximizao da varincia entre os grupos e a minimizao da mesma entre os
elementos de um grupo (Webster, 1991). Gross et al. (1993) argumentam que os
segmentos devem possuir determinados atributos, devendo ser:
. mensurveis - a informao sobre a localizao e outras caractersticas dos

compradores esto disponveis;
. substanciais - um mercado/segmento substancial quando suficientemente grande
em tamanho e/ou provavelmente ter potencial futuro;
. acessveis - o fornecedor pode reter os velhos clientes e apontar novos;
. estveis - os clientes tm poder de permanncia e possvel estabelecer uma relao
clientes/fornecedores;
. compatveis - verifica-se um grau de similitude entre comprador/vendedor quanto
tomada de risco, standards de servios e estilo corporativo.
Em termos estratgicos o processo de segmentao no termina, como j foi referido,

com a formao de clusters de clientes, procedendo-se, aps a concluso desta fase,
escolha do(s) segmento(s) alvo que pretende alcanar e que ser(o) denominado(s) de
mercado(s)-alvo ou de nicho(s). Para tal, dever ponderar os recursos que detm e as
oportunidades que possam advir da explorao desse(s) segmento(s). Posteriormente, a
organizao desenha uma estratgia de posicionamento relativamente a cada segmento
que pretende alcanar, estratgia esta que Kotler (1996) define como uma aco que a
empresa leva a cabo para delinear a sua imagem e valor. Esta aco visa que os clientes
do segmento compreendam e apreciem a diferena que a empresa representa
relativamente concorrncia. O posicionamento faculta empresa a possibilidade de
demonstrar empenhamento na relao e constitui uma pea importante na cultura da
empresa.
39
Por fim, a organizao procede ao estabelecimento de um marketing-mix apropriado

para cada um dos segmentos alvo, ou seja, faz uso das ferramentas que detm para
alcanar os objectivos a que se prope (4 Ps McCarthy, 1975). Este processo
denominado de targeting. Em termos esquemticos, temos (Figura 1.2.):
SEGMENTAO
Escolha dos Mercados

Alvo ou Nichos
Posicionamento
Promoo
Figura 1.2. Processo de targeting

Fonte: Elaborao prpria.
O sucesso da segmentao depende do acesso e da credibilidade da informao que lhe

serve de base, tornando-se ento fundamental o desenvolvimento de bases de dados
funcionais. Em Portugal, os estudos de segmentao, embora indispensveis, ainda so
pouco usados, at mesmo ao nvel marketing B2B. Imitar o que se faz no exterior ou o
que os seus concorrentes fazem so prticas muito vulgares para as organizaes
nacionais, havendo, no entanto, algumas que so bem sucedidas nestes procedimentos.
1.3.2. Variveis Base da Segmentao Organizacional
Neste ponto, tecem-se consideraes quanto s caractersticas das varveis base

passveis de utilizao na segmentao de mercados organizacionais, expondo-se
resumidamente, a sua evoluo ao longo dos tempos.
40
1.3.2.1. Critrios Base
A categorizao dos clientes traduz a essncia da segmentao e realizada de acordo

com determinados critrios. As variveis que exprimem esses critrios devem ser, na
ptica de Webster (1991):
. mensurveis;
. relevantes - a caracterstica escolhida deve ser relativa a vrios cientes e deve estar
relacionada, em termos de resposta face s estratgias de marketing, com diferenas
considerveis entre clientes;
. possuir relevncia operacional- as diferenas identificadas entre clientes devem dizer
respeito a diferenas das suas preferncias e do seu comportamento de compra
(diferenas essas que exigem uma abordagem de marketing diferenciada.
Embora j em 1934 J. Frederick faa referncia necessidade de dividir o mercado, s

mais tarde que alguns autores se comearam a debruar sobre as bases que deveriam
ser utilizadas para proceder a essa diviso. Foram inmeras as sugestes propostas ao
longo dos anos neste mbito de actuao, abarcando bases consideradas como bastante
objectivas, como tambm bases s quais se associa um elevado nvel de subjectividade.
Uma vez que o comportamento de compra organizacional , como j se referiu,

fundamentalmente diferente do comportamento de compra do consumidor individual,
tanto a metodologia, como as variveis utilizadas so substancialmente diferentes
(Webster, 1991). Nos mercados de consumidores finais, a segmentao normalmente
feita tendo por base variveis demogrficas (idade, sexo, ocupao, rendimento, entre
outras) ou psicogrficas (atitudes, caractersticas da personalidade, preferncias, valores,
entre outras). Pela especificidade do comprador e do processo de deciso associado
compra organizacional (que j foram abordados em pontos anteriores), estas no so as
bases utilizadas ao nvel do marketing B2B.
41
1.3.2.2. Evoluo das Bases de Segmentao
As primeiras publicaes relativas ao mtodo a utilizar para proceder segmentao

eram bastante confusas e sugeriam a utilizao de variveis comportamentais
respeitantes a diferentes aspectos do processo de deciso de compra organizacional
(Yankelovich, 1964; Feldman e Cardozo, 1967; Robinson, Faris e Wind, 1967). Tinham
por base as caractersticas da organizao e o fim a que se destinava o bem comprado.
S mais tarde, e com base nas propostas destes autores, que se verificou uma evoluo
para formas mais avanadas, com foco comportamental no processo de tomada de
deciso e nos seus participantes. Na realidade, qualquer varivel que descreva esse
processo de tomada de deciso e que cumpra os critrios impostos s variveis para a
segmentao, vlida para utilizao.
Webster (1991) sugeriu trs clusters de variveis que podem ser utilizadas como base
para a segmentao e que traduzem as caractersticas da organizao compradora, do
centro de compras e dos participantes individuais na deciso de compra. Existem no
entanto dois modelos que, embora sejam anteriores a este proposto por Webster, so
bastante elaborados e ainda hoje esto em voga: processo de abordagem de duas fases e
processo de abordagem multi-fases.
a) Processo de Abordagem de Duas Fases Segmentao Organizacional
Wind e Cardozo (1974) propem como base para o mtodo da segmentao, a distino
entre macro-segmentao e micro-segmentao, sendo o processo inerente a esta
abordagem apresentado na Figura 1.3. Tal como visvel na figura apresentada, os
macro-segmentos traduzem os segmentos de mercado tradicionais, aos quais no esto
associadas variveis comportamentais, ao contrrio dos micro-segmentos que tm por
base exactamente esse tipo de variveis comportamentais que caracterizam o centro de
compras e os seus membros.
42
Dado um produto ou Objectivos e recursos

servio genrico corporativos
Incio
Identificar macro-segmentos baseados em
caractersticas organizacionais, tais como:
- tamanho;
- Taxa de utilizao;
- Aplicao do produto;
- Categoria CAE; mercado final servido;
- Estrutura da organizao;
- Localizao;
- Nova compra versus recompra.
Seleccionar um conjunto de macro-segmentos aceitveis
Se responde
Avaliar cada um dos macro-segmentos seleccionados, analisando se exibe respostas distintamente, para-se
distintas ao estmulo de marketing da empresa e usa-se a macro-
segmentao como
segmento alvo
Se no responde de forma distinta, identificar no seio de cada macro-segmento

aceitvel , os micro-segmentos relevantes (i.e., com reaco homognea) com base nas
caractersticas CC chave. Esta caracterstica pode ser o critrio utilizado na escolha
entre fornecedores alternativos ou qualquer outra caracterstica do CC, tais como:
- posio na autoridade e redes de comunicaes na empresa;
- caractersticas pessoais: demogrficas, personalidade;
- importncia percepcionada da compra;
- importncia relativa de determinantes especficos da deciso da compra;
- atitudes face aos vendedores;
- regras de deciso.
Seleccionar os micro-segmentos alvo desejados, com base nos custos e benefcios

associados com o alcanar do segmento
Identificar o perfil completo do segmento com base nas caractersticas

da organizao e do CC
Figura 1.3. Abordagem de duas fases segmentao organizacional

Fonte: Wind e Cardozo, 1974, p. 156.
Vrios estudos demonstraram j a viabilidade deste mtodo (Webster, 1965). No

entanto, ao longo dos anos alguns dos seus pressupostos foram postos em causa por
vrios autores, nomeadamente ao nvel da micro-segmentao. Esses pressupostos
foram postos em causa com a descoberta, j anterior sugesto do modelo, da
existncia de diferentes estratgias de compra (Cardozo,1968) que por vezes se devem a
43
diferentes percepes de risco (Hakansson, Johanson e Wootz, 1976). Outros autores

como Choffray e Lilien (1978) desenvolveram estudos no mbito das variveis ao nvel
da micro-segmentao e concluram que, a este nvel, a abordagem proposta por Wind e
Cardozo poderia ser mais elaborada, tendo em conta as relaes subjectivas que se
verificam a esse nvel e que se revelavam fundamentais.
b) Processo de Abordagem Multi-passos ou Nested Segmentao

Organizacional
Bonoma e Saphiro (1983), argumentando que o modelo proposto por Wind e Cardozo
(1974) no tomava em considerao uma srie de variveis com forte potencial para a
segmentao, desenvolveram um novo modelo mais complexo que agrupa cinco grupos
de variveis e a trs nveis (Figura 1.4.).
Em termos de procedimento, e tal como sucedia com a abordagem de dois passos, parte-
se das bases mais gerais e objectivas (nvel macro) para as mais especficas (nvel
intermdio e depois nvel micro), at ao ponto em que j existem dados que permitam
agrupar os clientes em grupos suficientemente homogneos. Embora tambm tenha sido
alvo de crticas, o modelo em causa revela inmeras vantagens, permitindo um aumento
da eficincia dos gastos, uma vez que possvel concentrar esforos apenas em macro-
segmentos, caso estes no justifiquem a segmentao intermdia ou a micro-
segmentao.
Quanto mais especficas e subjectivas so as bases utilizadas, mais difcil se torna a

recolha de informao. No entanto os resultados obtidos so bem mais aliciantes
(Choffray e Lilien, 1980).
O mais importante , sem dvida, identificar as caractersticas individuais, quer das

equipas de compras como um todo (o seu estilo de tomada de deciso, a sua sofisticao
tcnica e a sua atitude face ao risco), quer dos indivduos que as compem (funes,
nvel de responsabilidade, motivao, sofisticao e preferncias).
44
1. Variveis Emporogficas
Nvel Macro (1) Tipo de Indstria

Geral, Observvel e Tamanho da Empresa
Localizao
Objectivo
2. Variveis Operacionais
Tecnologia
Status de utilizador/no utilizador
Capacidades do Cliente
3. Abordagens de Compra
Nvel Intermdio Organizao da unidade de compras

Polticas de Compra
( 2, 3 e 4 ) Critrios de Compra
Estrutura de poder
Natureza das relaes existentes
4. Factores Situacionais
Urgncia
Aplicao especfica
Tamanho da encomenda
Nvel Micro (5) 5. Caractersticas Pessoais
Especfico, Subtil e Motivao

Subjectivo Comprador-Vendedor:
Relao de 1 a 1 (similitudes)
Percepes de Risco
Figura 1.4. Abordagem multi-passos da segmentao: base macro, intermdia e micro

Fonte: Bonoma e Shapiro, 1983, p. 10 (adaptado).
De acordo com Webster (1991), este modelo muito consistente com a viso de compra
e venda organizacional como processo integrado, com nfase na relao comprador-
vendedor como unidade de anlise bsica no estudo do marketing B2B. Aponta no
entanto uma forte crtica ao modelo, salientando que este no procede a qualquer
considerao cuidadosa da natureza do processo de deciso de compra que ocorre no
centro de compras, especialmente a natureza da interaco interpessoal entre os
membros do centro de compras (Webster, 1991, p. 118). O autor considera que as
45
variveis relacionadas com a interaco entre os membros das duas organizaes e entre
os membros do centro de compras deveriam ser objecto fundamental de anlise,
constituindo um sexto grupo de variveis a analisar.
Independentemente do nmero de critrios disponveis, cada empresa deve proceder

segmentao do seu mercado de forma a conseguir diferenciar a sua oferta, escolhendo
para tal as variveis mais relevantes (Brito, 1998).
c) Segmentao dos Mercados Organizacionais por Lealdade e Valor
Em 1992, Haas argumenta que a segmentao no posta em prtica pelas empresas,

uma vez que no existe uma metodologia que reconhea a complexidade da deciso de
compra organizacional, que a incorpore nos seus procedimentos de medida e que
fornea critrios para a classificao das organizaes compradoras (p. 299). Na
realidade, os modelos de segmentao apresentados, no so suficientemente claros
quanto combinao ou sequncia de variveis que devem ser utilizadas.
Para tentar preencher esta lacuna, Elliot e Glynn (2000) apresentam uma proposta de
metodologia para segmentao dos mercados organizacionais, que tem por base a
considerao conjunta e o clculo explcito de duas componentes de valor, que
implicam o conceito de relacionamento entre cliente e fornecedor e de lealdade do
cliente:
1) Valor que o cliente representa para o vendedor, que se reflecte no valor financeiro
de tempo de vida do cliente e noutros benefcios da relao;
2) Valor que o vendedor representa para o comprador, que se reflecte ao nvel da

lealdade que o cliente tem para com o vendedor.
46
A metodologia assenta ento na avaliao dos clientes e das suas relaes com a
entidade vendedora (e vice-versa) e no pressuposto de que os clientes devem ser
tratados numa perspectiva de carteira ou de portfolio13 (Shapiro e Bonoma, 1984;
Krapfel, Salmond e Spekman, 1991). Trata-se de um modelo bi-dimensional (lealdade
do cliente e valor para e vendedor) que permite avaliar o valor da relao para ambas as
partes, traduzindo desta forma os interesses e as prticas genunas das partes envolvidas,
pticas no consideradas pelos outros modelos. Os autores propem assim uma
abordagem de matriz com base-portfolio e escolha dos segmentos de mercado alvo
(Figura 1.5.).
Embora se revele mais complexa do que as outras metodologias de segmentao

apresentadas, a que capta melhor a essncia da natureza das trocas inter-
organizacionais. De referir que este modelo ainda no est institucionalizado, na medida
em que se encontra em fase de investigao.
Baixo 1. 2.
Troca simples Explorao do cliente
VALOR PARA 3. 4.
O VENDEDOR Do vendedor Parceria
Alto
(p/ alm do investimento) Baixa Alta
LEALDADE
DO COMPRADOR
Figura 1.5. Matriz de segmentao com base na lealdade e valor

Fonte: Elliot e Glynn, 2000, p. 6.
Tal como estes autores sugerem, tambm Payne et al. (1998) argumentam que o valor
uma base que deve ser utilizada para proceder segmentao dos mercados e isto
porque as exigncias e percepes do valor de cliente so diferentes entre clientes (p.
8). Os autores defendem que ao optar por esta base e no pelas tradicionais, verifica-se
uma maior probabilidade de sucesso para a estratgia de segmentao. Esta
13
A teoria de portfolio ser desenvolvida nos Captulos 3 e 4.
47
identificao de apropriados segmentos de valor de clientes constitui a segunda

actividade da cadeia de gesto de relacionamentos e que ser analisada no ponto
seguinte.
1.4. O Carcter Relacional do Marketing B2B
O marketing B2B apresenta uma srie de particularidades relativamente s variveis do

marketing-mix e que ainda no foram aqui contempladas. Apresentam-se de seguida
breves consideraes quanto s caractersticas mais relevantes para as quatro variveis
do mix (Gross et al., 1993; Kotler, 1996), ou seja, ao nvel do produto e servio, da
comunicao, da distribuio e do preo.
1.4.1. A Especificidade do Marketing-Mix
O produto solicitado pelo comprador organizacional apresenta uma forte especificidade

tcnica e uma vez que a produo contnua e harmoniosa de uma organizao depende
da qualidade previsvel dos seus inputs, estes so adquiridos mediante um plano
estratgico sequencial, de acordo com determinados standards de qualidade e por regra,
sob a forma de sistema de vendas14. Relativamente aos servios, os clientes
organizacionais recebem uma grande variedade de servios de natureza pr e pr venda.
Ao nvel da comunicao, a fora de vendas directa a ferramenta predominante, sendo

os vendedores alvo de uma preparao intensiva por forma a poder elucidar o potencial
comprador quanto resoluo de questes tcnicas. O teor das mensagens direccionadas
para os clientes organizacionais do maior nfase a questes racionais e econmicas,
como especificaes tcnicas, informaes sobre a organizao vendedora, linhas de
produto e reas de especializao. Desta forma, quando o vendedor visita o potencial
cliente, esse j est devidamente preparado e os vendedores podem devotar o seu tempo
a actividades mais produtivas relacionadas com a negociao e resoluo de problemas.
14
Veja-se no ponto 1.1.2. as consideraes relativas a produto aumentado.
48
Os canais utilizados ao nvel da distribuio so tendencialmente curtos e directos mas

de elevada complexidade. Para alm disso, os membros dos canais de distribuio tm
que estar profundamente familiarizados com os aspectos tcnicos do produto com que
lidam, assim como com as indstrias e organizaes comerciais a que vendem.
Quanto ao preo, os compradores organizacionais fazem um uso extensivo da

solicitao competitiva e a negociao do preo (com respectivos trade-offs) uma
prtica instalada. O comprador procede denominada anlise de valor considerando no
s o preo da compra, como todos os custos e benefcios associados ao tempo de vida
da compra efectuada e que incluem factores como output gerado, consumo de energia,
custo de manuteno e de reparao e flexibilidade funcional.
Verificam-se diferenas substanciais entre o marketing B2B e o B2C relativamente s

variveis acima caracterizadas, mas a principal diferena entre estas duas vertentes do
marketing reside na forma como a empresa interage com as contra-partes, pois
associado ao B2B persiste um carcter muito mais interactivo, mais relacional. A gesto
de relacionamentos com clientes, fornecedores e outras entidades com as quais a
empresa interage, surge como a funo estratgica mais importante para qualquer
empresa que actua numa ptica de B2B e que pretenda manter-se de forma sustentada
no mercado. Mais do que a manipulao generalizada do marketing mix, o marketing da
empresa desempenha o papel de proporcionador do estabelecimento, desenvolvimento e
manuteno de relacionamentos.
Embora ao nvel do B2C se venha a assistir a uma forte tendncia para o incremento da
caracterstica relacional, o B2B foi desde sempre relacional, sobretudo pelo facto das
compras serem individualizadas e com negociaes especficas. Essa tendncia
verificada ao nvel do B2C perceptvel na sugesto de transio dada por Brito (1998)
do denominado marketing segmentado para o marketing individualizado (ptica do
relacional). As estratgias de marketing baseadas na segmentao de mercados, por
mais inovadoras que sejam, so com frequncia ineficazes face aos objectivos que se
pretendem atingir (Brito, 1998, p. i). No significa isto que os fundamentos da
49
estratgia de segmentao apresentados no ponto 1.3. estejam errados, mas sim

ultrapassados face nova realidade tecnolgica que possibilita e fomenta formas mais
individualizadas de lidar, a uma grande escala (customizao de massa), com os clientes
actuais ou potenciais da empresa (Fetzinger e Lee, 1997; Gordon, 1998; Achrol e
Kotler, 1999). Conceitos como interactividade, carteira de clientes, customizao de
massa, valor dos clientes e dos fornecedores e gesto de relaes passaram a ser as
palavras de ordem para qualquer entidade que pretenda sobreviver na nova economia
digital.
1.4.2. Conceito de Marketing Relacional
Tem-se assistido nos ltimos anos a uma evoluo do conceito de marketing ao nvel
organizacional. Verificou-se uma transaco do denominado marketing de massas, em
que o focus incidia sobre o mercado e sobre as transaces de curto prazo, para o
denominado database marketing que se caracteriza pela anlise da informao relativa a
cada segmento (e no especfica de cada cliente). Em ambas as situaes, o paradigma
base de marketing reside na gesto do marketing-mix tradicional composto pelos quatro
Ps.
De acordo com Gronroos (1990a), esta viso tradicional de marketing no se coaduna

de forma alguma com a realidade actual, em que o estabelecimento de relacionamentos
com entidades externas, a jusante e a montante da empresa, se tornou numa medida
crtica para assegurar o sucesso organizacional. O paradigma de marketing deve ento
ser mais abrangente, abarcando no s a gesto tradicional do marketing mix como
tambm a coordenao das diversas funes da empresa para garantir que o focus
organizacional incida sobre o cliente (Payne et al., 1998). Surge assim o conceito de
marketing relacional pelo qual toda a empresa re-orientada em funo do cliente,
traduzindo uma abordagem de longo-prazo do conceito de marketing. Gronroos (1990b,
p. 3) apresenta uma definio de marketing relacional ao argumentar que o propsito
do marketing de estabelecer, manter, desenvolver e comercializar relacionamentos
com os clientes (frequentemente, mas no necessariamente sempre, relacionamentos de
50
longo prazo) por forma a que os objectivos das partes envolvidas sejam alcanados. Isto
feito atravs da troca mtua e pelo cumprimento de promessas. Os relacionamentos
estabelecidos entre a organizao e as outras entidades que actuam no mercado
assumem agora um papel central nas funes de marketing.
Por outro lado, as novas tecnologias de informao avanadas possibilitam esta

mudana positiva, a reduo ao eliminao de constrangimentos ao nvel do marketing,
e altera dinamicamente a extenso do marketing para os clientes (Swift, 2001, p. 37).
Payne et al. (1998), apresentam como factores chave do marketing relacional

relativamente s perspectivas de marketing tradicional os seguintes itens:
. transio do nfase da interaco comprador-vendedor de um focus de transaco para
um focus de relacionamento;
. objectivo de maximizar o valor estratgico dos clientes15 desejveis e dos segmentos
de clientes;
. preocupao de desenvolver relacionamentos substanciais com uma srie de mercados
chave, ao nvel interno e externo (estabelecimento de relacionamentos com clientes,
fornecedores, fontes de referncia, mercados de influncia e mercados de
recrutamento);
. intimo relacionamento e forte coerncia entre a qualidade, servio do cliente e o
marketing (embora por regra sejam geridos separadamente).
Estas so as caractersticas base do marketing relacional e que vo ser desenvolvidas ao

longo dos prximos captulos.
1.4.3. Noo de Cadeia de Valor ao Nvel da Empresa
O conceito de cadeia de valor surge como uma ferramenta que permite a sistematizao
das funes desempenhas pelas organizaes, na medida em que possibilita a
15
Veja-se o Captulo 3 relativo gesto de relacionamentos com clientes.
51
desagregao da empresa em actividades consideradas como estrategicamente

relevantes.
De acordo com Porter (1985a), a vantagem competitiva da empresa surge como

resultado das actividades distintas que a organizao desempenha e que se traduzem no
design, produo, marketing, entrega e apoio ao produto. O autor argumenta que cada
uma dessas actividades pode contribuir para a posio relativa de custo da empresa e
criar uma base para a diferenciao (Porter, 1985b, in Wit e Meyer, 1994, p. 168). No
entanto note-se que, a cadeia de valor no consiste numa coleco de actividades, mas
sim num sistema de actividades interdependentes. Saliente-se ainda o facto de o autor
considerar que a cadeia de valor de uma empresa est integrada naquilo que denomina
como sistema de valor e que inclui as cadeias de valor dos fornecedores, dos
distribuidores e dos compradores.
Mas a ideia base que se pretende destacar, resume-se ao facto do processo negocial
consistir numa sequncia de eventos, ao longo dos quais se verifica a criao de valor16
e a ocorrncia de custos. possvel ento afirmar que possvel obter um valor
acrescentado pelo facto de as actividades serem desempenhadas de forma eficiente, o
que poder conduzir, se necessrio, reengenharia de processos.
1.4.4. Cadeia de Gesto de Relacionamento
Associado aos conceitos de marketing relacional e de cadeia de valor que foram

expostos nos pontos anteriores, surge o conceito proposto por Payne et al. (1998) de
cadeia de gesto de relacionamento (Figura 1.6.).
Estes autores argumentam que o marketing relacional consiste numa espcie de

processo negocial abrangente que visa a criao de valor, criao esta que s possvel
atravs do estabelecimento de relacionamentos duradouros e mutuamente vantajosos ao
longo da cadeia. Tal como sucedia na cadeia de valor, tambm aqui se pressupe que as
16
Este tema ser aprofundado nos Captulos 2, 3 e 4.
52
actividades devem ter uma sequncia especfica de modo a que o valor seja criado de
forma sustentada e a baixos custos, o que pode conduzir a situaes de reengenharia das
tarefas. Refira-se que, para que o processo funcione, to importante, por exemplo, ter
fortes relacionamentos de fornecimento, como ter fortes relacionamentos com os
clientes (Payne et al., 1998, p. 6).
Gerindo Mercados Internos

. Planeamento de Marketing interno
. Cultura, clima e reteno de empregados
Definir a proposio Segmentao, targeting Operaes e sistemas de Mensurabilidade e feedback

de Valor e posicionamento entrega
. Superviso dos
. Compreender a cadeia de . Identificar as . Customizao de processo de servio
valor do cliente preferncias de valor massas
dos clientes . Estudos de satisfao
. Onde e quando que . Partnering dos clientes
temos inteno de criar . Anlise de (parcerias
valor rentabilidade de de valor .Estudos de satisfao dos
segmentos acrescentado) trabalhadores
. Benchmarking
competitivo . Configurar o pacote de . Processo de reengenharia
valor
Gerindo Mercados Externos

. Planeamento de Marketing externo
. Gesto de relacionamento com clientes (Customer relationship management)
Figura 1.6. A cadeia de gesto de relacionamento

Fonte: Payne et al., 1998, p.7.
De acordo com os autores citados, a construo de uma cadeia de relacionamento

efectiva no seio da organizao implicam os seguintes eventos sequenciais, assumindo
cada um deles mxima importncia:
1. Definio da proposio de valor;

2. Identificao de segmentos de valor de clientes apropriados;
3. Design de sistemas de entrega de valor;
4. Gesto e manuteno da satisfao proporcionada.
53
A problemtica associada a cada um destes eventos ou actividades ser aprofundada nos

pontos seguintes, com particular destaque para as duas primeiras actividades referidas,
por assumirem um papel central na gesto de relacionamentos17.
1.4.4.1. Definio da Proposio de Valor
A definio da proposio de valor constitui o ponto de partida de qualquer estratgia de

marketing de relacionamento, consistindo na definio e especificao da natureza
precisa do valor que ser proporcionado, segmento de mercado por segmento de
mercado ou at cliente por cliente (Payne et al., 1998, p. 8).
Ravald e Gronroos (1996, p. 19) argumentam que o conceito de valor e a adio de

valor parece ser uma das tendncias mais recentes e populares dos dias actuais. No
entanto, o conceito de valor multifacetado e complicado. De acordo com Mandjk e
Durrieu (2000) o valor do relacionamento definido por dois factores, que so o valor
propriamente dito e a criao de valor.
a. Valor
Anderson e Narus (1998) definiram o valor como sendo algo pelo qual os clientes esto
dispostos a pagar e que os conduz a preterir a oferta da concorrncia. Brandenburger e
Stuart (1996) referem que para analisar os valores se torna necessrio analisar, no s o
lado dos clientes como tambm o dos fornecedores. Ravald e Gronroos (1996),
Leszinski e Marn (1997), definem este conceito como o trade-off entre os benefcios
percepcionados e os respectivos custos percepcionados.
17
A segunda actividade, que diz respeito segmentao dos mercados organizacionais, foi j aprofundada
no ponto anterior (1.3.). Essa actividade assume uma importncia tal que foi necessrio destinar, nesta
dissertao, um ponto especfico para o seu desenvolvimento.
54
O valor pode assumir diversas formas, nomeadamente, a forma de tecnologia, de acesso

a mercados e a informao ou a possibilidade de obter custos mais baixos (Wilson,
1995). De Chernatony, Harris e Riley (1998) procederam a uma reviso bibliogrfica do
conceito de valor em termos estratgicos, de preo e de comportamento do consumidor,
e procederam a uma anlise do conceito de valor acrescentado, analisando a sua
natureza, os seus papis e sustentabilidade.
b. Criao de valor
A criao de valor uma questo fulcral nos mercados organizacionais (Anderson e

Narus, 1991; Jantrania e Wilson, 1999; Mandjk e Durrieu, 2000). No Captulo 2, ser
possvel constatar que as trocas verificadas nos mercados organizacionais podem ser
considerados como episdios de uma relao mais abrangente, que por sua vez fazem
parte de um todo denominado de rede industrial (Hakansson e Snehota, 1995; Ford et
al., 1998).
O factor que motiva as partes a envolverem-se em relacionamentos exactamente, e de

acordo com Anderson (1995) e Mandjk e Durrieu (2000) a possibilidade de gerarem
valor para as partes envolvidas, sendo que esta criao de valor consiste no processo
pelo qual as capacidades competitivas do hbrido e dos parceiros so alcanadas por
estar no relacionamento (Wilson, 1995, p. 342). De acordo com este autor, as partes
que esto envolvidas nos relacionamentos esperam obter benefcios de alguma espcie.
A criao de valor pode ser resultado da adaptao dos produtos ou processos, da

especializao dos investimentos efectuados, da introduo de tecnologias inovadoras
que conduzem a um fortalecimento dos laos estruturais (Wilson, 1995), da melhor
gesto de custos (Kalwani e Narayandas, 1995), entre outros.
55
1.4.4.2. Restantes Elementos da Cadeia de Gesto de Relacionamento
i) Segmentao dos Mercados Organizacionais
Aps definir a natureza do valor que ser proporcionado para cada entidade, a
organizao procede denominada segmentao de mercado, procedendo diviso do
mercado em grupos heterogneos em termos de gostos, necessidades e formas de
reaco s aces de marketing. Este tema foi abordado no ponto 1.3. deste mesmo
captulo, tendo-se ento revisto o processo de segmentao, de posicionamento e de
targeting, subjacentes a esta fase da cadeia de gesto de relacionamento.
ii) Design de Sistemas de Entrega de Valor
Os sistemas de entrega de valor abarcam a entrega fsica dos produtos ou a apresentao

de servios, os canais de marketing empregues, a flexibilidade de resposta e a ligao da
logstica e dos sistemas de informao entre comprador-vendedor. O design destes
sistemas de entrega constitui uma ferramenta crtica para estabelecer relacionamentos de
valor com os compradores. Payne et al. (1998) argumentam que a capacidade de
flexibilidade das empresas num mercado em constante mutao assume uma
importncia crescente, devendo as empresas ter a capacidade de adaptar os seus
produtos e servios s necessidades especficas de cada comprador.
iii) Gesto e Manuteno da Satisfao Proporcionada
Por forma a garantir qualidade e sustentabilidade dos relacionamentos com clientes e

fornecedores, outra medida associada cadeia de gesto de relacionamentos consiste na
implementao de um meio de monitorizao de todos os processos associados aos
relacionamento. No s se torna necessrio garantir que, por parte da empresa, as
56
especificaes so satisfeitas, como tambm controlar as alteraes da percepo de

performance dos clientes e dos fornecedores (Payne et al., 1998).
Como j foi referido, a perspectiva de marketing relacional conduz integrao de

processos das vrias funes da empresa, o que d origem a um sistema integrado,
sistema esse que deve ser devidamente monitorado. O sucesso do marketing depende da
integrao dos programas de marketing interno e de marketing externo, como visvel
na Figura 1.6. relativa cadeia de gesto de relacionamentos.
1.5. Concluso
Ao longo deste captulo, foram expostas algumas das especificidades relativas ao

marketing B2B. Teceram-se consideraes quanto sua natureza e complexidade,
quanto ao processo de compra e ao prprio comportamento do comprador
organizacional e ainda relativamente natureza da segmentao organizacional.
Na ltima parte deste captulo, argumentou-se que a verdadeira diferena entre o B2B e
o B2C reside no carcter mais interactivo do B2B. Referiu-se ainda que embora se
assista, ao nvel do B2C, a uma clara tendncia para a incrementao da caracterstica
relacional, essa noo esteve desde sempre associada ao B2B pelo prprio carcter
individualizado das compras.
O que realmente se pretende salientar com este captulo o forte carcter relacional
associado ao marketing B2B. De facto, o elemento essencial desta vertente do marketing
consiste na capacidade das organizaes gerirem relacionamentos, quer a jusante, quer a
montante. Por este motivo, no captulo que se segue so desenvolvidos dois modelos de
gesto de relacionamentos entre comprador-vendedor, que revelam boa capacidade para
traduzir a realidade ao nvel do B2B. Estes modelos constituem a base da anlise para a
parte emprica da dissertao que ser posteriormente desenvolvida.
57
Captulo 2.
Modelos de Gesto das Relaes Comprador-Vendedor
O objectivo deste captulo reside na reviso de dois modelos de gesto de

relacionamentos entre comprador-vendedor que apresentam uma forte aderncia
realidade, traduzindo uma base ptima para a compreenso da complexa natureza dos
mercados organizacionais. Para alm disso, visa apresentar e explicar o vocabulrio
relativo s interaces e aos relacionamentos que ser utilizado ao longo da dissertao.
O captulo divide-se em trs seces. Nas duas primeiras, procede-se apresentao de

dois modelos de relacionamento inter-organizacional: o da interaco comprador-
vendedor e das redes inter-organizacionais. Relativamente a cada um destes modelos,
exposto o seu conceito base subjacente (de interaco e de redes, respectivamente),
analisam-se as variveis que os compem e aborda-se uma srie que questes de foro
conceptual que lhes so inerentes. O captulo termina com uma breve concluso que
justifica, adequadamente, o motivo pelo qual se redigem os dois captulos seguintes
relativos, respectivamente, gesto de relacionamentos com clientes e com
fornecedores.
2.1. O Modelo de Interaco Comprador-Vendedor
Os percursores do modelo de interaco comprador/vendedor foram os elementos do

Grupo IMP que, com base nas suas experincias pessoais, concluram que este
constituiria uma forma ptima para compreender a complexa natureza dos mercados
organizacionais. Embora j tivessem sido desenvolvidas at quela data algumas
anlises relativas s relaes entre empresas, a partir de um estudo desenvolvido por
membros do IMP, nomeadamente por Hakan Hakansson (1982), que surge esta primeira
abordagem da interaco inter-empresarial. A unidade de anlise do referido modelo so
58
as relaes estabelecidas entre a empresa vendedora e a empresa compradora,

apresentando o modelo pontos comuns com a teoria inter-organizacional18, assim como
com a teoria dos novos institucionalistas (Williamson, 1975), que enquadra a empresa
como uma forma intermdia, hbrida, entre mercados e hierarquias (Thorelli, 1986).
O modelo de interaco baseia-se no facto de as empresas estabelecerem relaes entre

si, relaes essas que normalmente implicam um complexo padro de interaco, com
elevada proximidade entre as partes envolvidas, e uma longa durao19. Para alm desse
pressuposto, o modelo baseia-se no facto de que ambas as partes envolvidas assumem
um papel activo no mercado, podendo qualquer uma delas procurar contra-partes com
requisitos especficos, assim como proceder a adaptaes provocadas pelas interaces
(Hakansson, 1982). Isto porque se assumem determinadas expectativas relativamente ao
papel ou funes que se espera que a outra parte desempenhe. As referidas adaptaes
esto relacionadas com o investimento que feito na relao e que implica
empenhamento e compromisso de recursos, conduzindo ao desenvolvimento de
processos para a resoluo de conflitos. O tipo de adaptao que se verifica depende
directamente das caractersticas da troca inerentes transaco, ou seja, da sua
frequncia e complexidade (Johanson e Mattsson, 1987).
Embora o modelo se debruce apenas sobre a interaco entre duas partes, e uma vez que
esta uma viso muito simplista do mercado, convm referir que a extrapolao deste
modelo para n partes intervenientes assumida como sendo vlida.
A Figura 2.1. apresenta as variveis consideradas pelos autores no modelo, e

relativamente s quais se constata ser comum que se verifiquem relaes entre si. O
modelo constitudo por variveis que descrevem as partes envolvidas (organizacionais
e individuais), os elementos e o processo de interaco, o ambiente em que a interaco
toma lugar, e por ltimo a atmosfera que afecta e que afectada pela interaco.
18
De acordo com a teoria inter-organizacional, a empresa encarada como parte integrante de um grupo
de unidades que interagem com o objectivo de obter recursos de que necessitam para a sua actividade.
19
No entanto, mais tarde Easton e Smith (1984) argumentam que no condio necessria que exista
uma relao de longo prazo entre as empresas para que surja determinada consistncia, existindo casos
em que o processo bastante rpido.
59
AMBIENTE
. Estrutura do Mercado
. Dinamismo
. Internacionalizao
. Posio no Canal de Produo
. Sistema Social
ATMOSFERA
. Poder / Dependncia
. Cooperao / Conflito
. Proximidade / Distncia
. Expectativas
. Produto / Servio
Curto . Informao EPISDIOS
Prazo . Financeiro DA
. Social TROCA
ORGANIZAO ORGANIZAO
. Tecnologia
. Estrutura
. Estratgia
Processo de Interaco
INDIVIDUAL
. Objectivos INDIVIDUAL
. Experincia
Longo . Institucionalizao
Prazo . Adaptaes RELAES
Figura 2.1. Modelo de interaco comprador-vendedor

Fonte: Hakansson, 1982, p. 24.
Uma vez que este modelo traduz muitos dos princpios base desta dissertao no mbito
da gesto de relaes ao nvel do marketing B2B e do efeito sobre as mesmas provocado
pelas tecnologias de informao, procede-se de seguida a uma anlise mais exaustiva de
cada uma das variveis apontadas e que compem o modelo.
60
2.1.1. Processo de Interaco
Na linha de Hakansson, os autores Johanson e Mattsson (1987) identificam dois tipos de

interaco, nomeadamente o processo de troca e o processo de adaptao. As
transaces contnuas entre as empresas conduzem a relaes entre as partes, que ficam
desta forma ligadas de vrios pontos de vista. Estas relaes surgem atravs do processo
de troca que se verifica, sendo certo que a continuidade das relaes conduzem a
processos de adaptao pelas partes envolvidas (Figura 2.2.).
RELAO INTERACO
Orientao Mtua Processo de troca

- preparao para interagir - troca social
- conhecimento mtuo - troca negocial
- respeito pelos interesses da contra-parte - troca informacional
Investimentos Processo de Adaptao

- produtos
Laos - produo
- rotinas
Dependncia
Figura 2.2. Relaes e interaces em mercados industriais

Fonte: Johanson e Mattsson, 1987, p. 38.
Hakansson e Snehota (1995) salientam o facto de as relaes formadas pelas interaces

serem, por regra, de longo prazo e implicarem um elevado empenhamento das partes,
empenhamento esse que se traduz nos investimentos e nas adaptaes efectuados, numa
orientao mtua e consequente interdependncia entre as partes.
2.1.1.1. Episdios
Cada interaco que se verifica entre comprador-vendedor corresponde apenas a um

episdio da relao global (Ford, 1980; Ravald e Gronroos, 1996). Cada relao ento
61
constituda por uma srie de episdios que envolvem a troca de produtos, servios,
meios financeiros e uma troca de carcter social, sendo certo que qualquer um dos
elementos objecto de troca pode afectar o curso e a natureza da relao (IMP, 1982). A
troca social assume um importncia fulcral uma vez que conduz diminuio de
incertezas entre as partes (Hakansson e Ostberg, 1975) e possibilita a construo de
confiana mtua (Macaulay, 1963), fundamental para o fortalecimento da relao. O
que se passa num episdio reflecte a natureza das interaces em que a relao assenta.
Por outro lado, cada episdio afectado pelas normas e procedimentos da relao,
assim como pela atmosfera de conflito ou cooperao estabelecida (Ford, 1980). O facto
das relaes serem afectadas pelos episdios confere s mesmas uma vertente dinmica.
Para proceder a uma anlise da relao comprador-vendedor, torna-se essencial analisar
quer os episdios que a compem, quer a prpria relao global, uma vez que cada
transaco toma lugar no contexto da relao.
2.1.1.2. Relaes
As relaes organizacionais so frequentemente utilizadas para explicar as interaces

inter-empresas e correspondem forma encontrada pelas empresas para lidar com os
problemas que surgem. As relaes traduzem o resultado dessas mesmas interaces,
sendo certo que o resultado de cada relao nico e nenhuma das partes teria, de
forma isolada, a capacidade de dar origem ao mesmo resultado que gerado pela
relao (Hakansson, 1982). Cada relao traduz um conjunto de episdios e de
interaces e conduz formao de processos que permitem resolver problemas,
diminuindo custos e aumentando os benefcios. A natureza das relaes estabelecidas
depende quer das tecnologias de produto/processo envolvidas, quer da prpria estrutura
do mercado que traduz as alternativas possveis (Ford, 1980).
De acordo com Hakansson e Snehota (1995, p. 25), uma relao traduz uma interaco
orientada entre duas partes reciprocamente empenhadas. Johanson e Mattsson (1987)
argumentam que nas relaes os factores de comportamento tm uma natureza geral e
62
de longo prazo e definem as relaes como um contacto entre duas empresas, contacto
esse que do conhecimento de ambas as partes. Defendem ainda que, para que se
verifique uma relao inter-organizaes, esta tem que apresentar determinadas
caractersticas, nomeadamente:
. Orientao mtua e empenhamento - as empresas envolvidas esperam que a vontade

de interagir em harmonia seja um objectivo comum a todas as partes envolvidas
(Mattsson, 1988). As relaes mais fortes pressupem a existncia de determinada
complementaridade entre os objectivos das partes (Hagg e Johanson, 1983).
. Interdependncia - a dependncia mtua uma consequncia da participao numa

relao e afecta o grau de poder e de controlo sobre a rede. Estudos efectuados revelam
uma frequente existncia de um elevado grau de interdependncia entre as empresas,
uma vez que necessitam umas das outras para desenvolverem as suas actividades. A
interdependncia gerada pelo empenhamento mtuo. Hakansson e Snehota (1995)
apontam que a tecnologia, o conhecimento, as relaes sociais, as rotinas
administrativas / sistemas e os laos legais traduzem as formas de interdependncia
possveis numa relao (textura de interdependncia em que os relacionamentos se
desenvolvem).
. Laos de vrias naturezas - os laos estabelecidos entre as empresas podem ser mais ou
menos fortes, o que afectar a capacidade de acompanhar as mudanas. Mattsson
encontrou dimenses para os laos estabelecidos entre as empresas: dimenso
econmica, social, tcnica, logstica, administrativa, informacional, legal e temporal. O
mesmo autor argumenta que existe uma situao de forte interdependncia entre estas
dimenses.
. Investimento - as relaes envolvem investimentos que se traduzem no

direccionamento de recursos para a aquisio e criao de outros recursos que sero
utilizados nessa relao e que afectam e so afectados pelos investimentos relacionados
com outras relaes. Esses investimentos podem-se traduzir em mquinas, pessoas,
tempo ou aquisio de conhecimento da outra parte.
63
Em 1992, Easton acrescentou mais uma caracterstica das relaes que designou de
atmosfera, argumentando que em todas as relaes coexistem foras de conflito e de
cooperao (Ford, Hakansson e Johanson, 1986).
Estas caractersticas conferem oportunidades de negcio para as partes envolvidas na

relao mas por outro lado constituem, factores condicionantes dos seus
comportamentos.
Hakansson e Snehota (1995) caracterizaram as relaes negociais em termos estruturais,

referindo caractersticas como a continuidade, complexidade, simetria e informalidade
que apontam para determinada estabilidade nas relaes e para a tendncia de um
carcter informal, duradouro e equilibrado das mesmas. As caractersticas processuais
das relaes negociais expostas por estes autores mudam um pouco este quadro de
estabilidade, demonstrando a necessidade de se verificarem adaptaes constantes. Os
autores apontam a adaptao, a cooperao e o conflito, a interaco social e a
rotinizao ou institucionalizao, como caractersticas processuais das referidas
relaes.
Relativamente ao modelo de interaco, salientam-se duas caractersticas processuais

das relaes, nomeadamente a institucionalizao e a adaptao. Fala-se em
institucionalizao porque medida que os episdios de troca se vo desenvolvendo
entre as partes e vo assumindo a natureza de rotina, estas criam expectativas quanto ao
comportamento das contra-partes que assumem determinado padro, verificando-se uma
rotinizao dessas mesmas expectativas (Ford, 1980). Esta rotinizao confere s
relaes uma vertente esttica (Hakansson, 1982). Ford (1980) argumenta que a
institucionalizao pode conduzir a determinados problemas, nomeadamente com a
possibilidade de se verificarem situaes de sobre-dependncia e de custos excessivos,
bem como pelo perigo de aparentar incapacidade para satisfazer as exigncias.
No que toca adaptao, constata-se que no decorrer da relao, as partes podem sentir
a necessidade de efectuar adaptaes com vista a melhorar a adequao dos meios
64
trocados e dos processos utilizados para a troca (Ford, 1980; Hakansson, 1982; Han,
Wilson e Dant, 1993; Hakansson e Snehota, 1995; Brennan e Turnbull, 1999). Halln,
Johanson e Seyed-Mohamed (1991) concluram que tanto o comprador como o
vendedor procedem a adaptaes outra parte, sendo que o grau de adaptao efectuado
varia consoante a fase do ciclo de vida do relacionamento, assumindo diferentes
propsitos. Este processo de adaptao insere-se numa estratgia global, no sendo obra
do acaso e devendo ser encarado como uma forma de investimento e de empenho de
recursos e de meios por parte da empresa na relao, por forma a possibilitar
transaces durveis com a mesma, ou seja, por forma a manter a continuidade da
relao, solidificando-a e formando barreiras entrada de concorrentes (Halln,
Johanson e Seyed-Mohamed, 1991; Hakansson, 1992). Ford (1980) chama a ateno
para alguns dos perigos relacionados com a adaptao em que ambas as partes incorrem,
nomeadamente com a possibilidade do fornecedor se mostrar demasiadamente
dependente do comprador e pelo comprador percepcionar erroneamente o
empenhamento do fornecedor.
ainda de referir que possvel identificar uma vasta categoria de relaes, de acordo
com os efeitos gerados e com as partes que sofrem esses efeitos. Hakansson e Snehota
(1995) identificaram duas dimenses cuja anlise capta uma variedade de relaes:
1. A funo da relao: as relaes provocam efeitos sobre os seus intervenientes. Os

actores so directos ou indirectos relativamente relao em causa e os efeitos
surgem sobre os actores individuais ou sobre o conjunto de actores envolvidos. As
relaes podem dar origem a 3 tipos de funes, podendo estas estar mais ou menos
pronunciadas:
. Funo para a dade efeitos provocados sobre a conjuno das duas partes
intervenientes. As ligaes de actividades e de recursos e os laos dos actores
originam diferentes consequncias sobre o global;
. Funo para a empresa individual efeitos sobre cada uma das partes, de uma
forma isolada;
65
. Funo para terceiras partes efeitos sobre outras relaes conectadas e sobre os
seus intervenientes, efeitos esses que so indirectos relativamente relao
concreta em anlise. Outras partes da estrutura global da rede so indirectamente
afectadas. Est-se neste caso a falar de relaes indirectas que surgem como
consequncia de duas partes, no relacionadas directamente, estarem mediadas por
uma entidade com a qual ambas mantm relaes negociais.
2. A substncia da relao: o perfil e a natureza da relao depende da importncia de

cada nvel de substncia. So trs os nveis existentes20:
. Nvel de actividade - todas as relaes ligam actividades das partes envolvidas
(tcnicas, administrativas, comerciais, etc) e esses enlaces afectam os resultados
da rede.
. Nvel de recursos - as relaes conduzem a diferentes graus de ligao dos

recursos disponveis de cada uma das partes (tecnolgicos, materiais, de
conhecimento, entre outros) constituindo elas prprias recursos a explorar.
. Nvel de actores - so vnculos de conexo entre os intervenientes o que afecta o

seu relacionamento (percepo e atitude perante a outra parte).
Quanto mais profundos forem os efeitos, maior a complexidade da substncia que varia
de acordo com o tipo e fora dos enlaces de actividades, laos de recursos e vnculos
dos actores. Estes trs factores esto conectados a outros de outras entidades, de forma
directa ou indirecta. Da anlise da substncia e da funo das relaes, surgem
estruturas de base que permitem diferenciar as relaes inter-organizacionais.
2.1.2. Partes que Interagem
A interaco traduz a conexo das relaes que so estabelecidas entre as partes

envolvidas. As caractersticas das entidades envolvidas na relao, de natureza
20
Esta questo ser aprofundada no ponto 2.2. relativo ao modelo de redes industriais.
66
organizacional e individual, tambm produzem efeitos sobre o processo de interaco

verificado. Ao nvel organizacional, a entidade caracteriza-se pela tecnologia, tamanho,
estrutura, estratgia e experincia que detm.
2.1.2.1. Tecnologia
Articular as tecnologias e o know-how das partes conduz a problemas de vrias ordens e

obriga a adaptaes no que toca ao nvel tcnico dos produtos e dos processos
(Hakansson, 1982). De facto, a proximidade das tecnologias de produo do vendedor
tecnologia de aplicao do comprador tem uma influncia directa sobre a natureza da
relao estabelecida, porque quanto maior a sua proximidade, menor a necessidade de
proceder a adaptaes. Hakansson e Snehota (1995), argumentam que o
desenvolvimento tecnolgico toma lugar no seio das relaes negociais, dependendo
assim o desenvolvimento tecnolgico de uma empresa das tecnologias das empresas
com que se relaciona directa ou indirectamente. Hakansson (1987) demonstrou a
importncia das relaes e interaces negociais para a inovao e para a inveno, que
so alcanadas atravs da focalizao de recursos e de esforos.
2.1.2.2. Tamanho, Estrutura e Estratgia Organizacional
As questes e prticas de gesto de uma empresa sofrem profundas alteraes com a

alterao do tamanho da organizao que definido pelo nmero de empregados e pelo
valor do volume de vendas (Greiner, 1972). Com o aumento de tamanho, a empresa
depara-se com problemas de coordenao e comunicao, surgem novas funes e os
nveis hierrquicos multiplicam-se. Significa isto que, face a uma variao no tamanho
da organizao, verifica-se uma alterao ao nvel da sua estrutura. Num processo de
interaco, a parte que tem maior dimenso exerce, por regra, poder e controlo sobre a
outra parte envolvida no processo (Hakansson, 1982).
67
Numa perspectiva de curto prazo, a estrutura organizacional corresponde ao framework

em que a interaco se desenvolve, pois condiciona o nmero de pessoas envolvidas no
processo de interaco, os procedimentos de troca, os meios de comunicao utilizados,
o grau de formalizao da interaco e a substncia do objecto transaccionado. A longo
prazo, provvel que os relacionamentos ou os episdios individuais influenciem essa
estrutura da empresa.
A estratgia empresarial consiste, de acordo com Andrews (1987, in Wit e Meyer, 1994,
p. 40), na determinao da forma como a empresa vai competir num determinado
negcio, e como se vai posicionar face aos seus concorrentes. No que toca ao processo
de interaco, as partes envolvidas devem definir qual a sua estratgia de marketing
(pelo lado do vendedor) e estratgia de compras (pelo lado do comprador). Estas
estratgias vo exercer influncias e simultaneamente ser influenciadas pela natureza do
processo de interaco.
2.1.2.3. Experincia Organizacional
A capacidade empresarial para interagir com outras organizaes funo dos

conhecimentos detidos pelos seus recursos humanos. A experincia global e parcial
(relativa aos indivduos que a compem) conduzem atribuio de diferentes graus de
importncia s relaes e a diferentes capacidades de desempenho nas mesmas. O
conhecimento, tal como o desenvolvimento tecnolgico, gerado no seio da relao
negocial, pois pelo confronto de capacidades que se cria novo conhecimento
(Hakansson e Snehota, 1995).
2.1.2.4. Indivduos
As relaes inter-organizacionais implicam interaces pessoais entre os indivduos de

cada uma das organizaes, que com as suas motivaes pessoais e diferentes
68
experincias, personalidades e formas de reaco, influenciam de forma irreversvel o

curso das relaes. Mais do que um processo de troca econmica, uma relao constitui
um processo de interaco social (Ford, 1980; Hakansson, 1982). As relaes pessoais
conduzem construo de uma base de confiana entre as partes envolvidas
(Hakansson, 1992).
2.1.3. Ambiente de Interaco
As interaces desenvolvem-se num amplo contexto economico-social que se

caracteriza pelo tipo de estrutura de mercado, dinamismo, grau de internacionalizao,
posio no canal de produo e sistema social. Estas variveis traduzem um ambiente
genrico de aco, relativo a um determinado mercado no qual todas as relaes
empresariais se desenvolvem. O mesmo no sucede com a denominada atmosfera que
ser analisada no ponto seguinte, na medida em que essa especfica de cada
relacionamento.
As variveis do ambiente de interaco so mediadas pela experincia especfica dos

indivduos pertencentes a uma empresa e pela experincia mais generalizada da
organizao global (Hakansson, 1982). Significa isto que, face a determinado mercado,
a empresa adapta-se melhor ou pior, consoante o grau individual e organizacional de
experincia detida.
2.1.3.1. Estrutura do Mercado
A estrutura de mercado traduz o grau de concentrao das organizaes que interagem

nesse mercado, e a estabilidade e taxa de mudana no mercado dos elementos que o
compem. As partes que esto envolvidas num processo de interaco so uma nfima
parte do nmero total de organizaes que operam no mercado.
69
possvel afirmar que a estrutura de mercado condiciona o processo de interaco, na

medida em que limita o nmero de partes com as quais possvel interagir, assim como
a forma de abordagem a efectuar a essas partes, que depende directamente do grau de
concentrao encontrado (Hakansson, 1982).
2.1.3.2. Dinamismo
O grau de dinamismo de um mercado traduz o grau de mudana ou de estabilidade

verificado ao longo de um perodo de tempo. Ao deparar com um mercado dinmico,
torna-se perigoso para a organizao manter relaes de proximidade apenas com uma
ou com poucas empresa, podendo a empresa incorrer em custos de oportunidade
relativamente a outras organizaes que actuam nesse mercado e com as quais optou
por no interagir. Por outro lado, se optar por no estabelecer relaes de proximidade,
no pode exercer controlo ou prever o comportamento futuro da parte com a qual
interage.
Desta forma, o dinamismo de mercado condiciona os processos de interaco, devendo

as empresas ponderar os prs e os contras inerentes a esta situao e tentar encontrar
uma situao intermdia.
2.1.3.3. Internacionalizao
As evolues tecnolgicas que se tm verificado ao longo dos ltimos anos

proporcionaram a homogeneizao, o acesso comunicao e aos transportes, dando
origem ao que se denomina por globalizao dos mercados (Levitt, 1983, in Wit e
Meyer, 1994). As empresas deparam-se com a necessidade de desenvolver capacidades
que lhes permitam sobreviver na aldeia global, desenvolvendo para tal estratgias de
internacionalizao.
70
So inmeras as razes que podem levar uma empresa a internacionaliza-se, sendo

possvel associar essas causas a oportunidades estratgicas, inteno de crescimento,
mercados, clientes, concorrentes, custos e natureza do negcio (Viana e Hortinha,
1997). Tambm o facto do mercado em que a empresa opera estar mais ou menos
internacionalizado, afecta a sua motivao no sentido de desenvolver relaes alm
fronteiras. Assim, uma vez envolvida numa atmosfera de internacionalizao, a empresa
revela-se mais predisposta para enveredar ela prpria em relacionamentos alm
fronteiras. Uma vez envolvida num processo de internacionalizao, natural que seja
necessrio proceder a algumas alteraes na sua organizao. Essas alteraes podem-se
materializar na abertura de subsidirias, estabelecimento de unidades de compra no
estrangeiro e no desenvolvimento de conhecimentos especficos (lnguas, comrcio
internacional).
2.1.3.4. Posio num Canal de Produo
Os produtos so produzidos ao longo de uma canal de produo que envolve diferentes

entidades, entidades essas que do diferentes contribuies para a obteno do produto
final e que abrangem desde o produtor primrio at ao consumidor final. Cada uma das
entidades assume uma determinada posio ao longo do canal de produo. O que se
constata que, o processo de interaco de um organizao sofre influncias, no s das
entidades com que interage directamente, como tambm das outras entidades que
actuam noutras posies do canal21 (IMP, 1982).
2.1.3.5. Sistema Social
O sistema social consiste no ambiente geral em que uma relao particular

estabelecida. Traduz-se em regras que so estabelecidas pela sociedade na qual as
empresas esto inseridas, que traduzem percepes e atitudes dos elementos que
21
Neste caso, trata-se de um tipo de influncia indirecta, como foi atrs referido.
71
compem a sociedade. Este sistema assume particular importncia em relacionamentos

que sejam estabelecidos com entidades alm fronteiras. A ttulo de exemplo de atitudes
e percepes a uma escala internacional que podem afectar o processo de
internacionalizao, refiram-se os constrangimentos e as restries negociais ou a
associao do cliente ou fornecedor a um esteretipo relativo ao pas a que pertence.
O sistema social pode conduzir a alteraes no curso da relao, na medida em que

impe condicionalismos a comportamentos e s formas de negociao (Hakansson,
1982).
2.1.4. Atmosfera
Devido coexistncia de todas as variveis anteriormente descritas no mbito do

modelo de interaco, gera-se a denominada atmosfera que pode ser genericamente
definida como o cenrio emocional que estabelece o palco para o desenvolvimento
das relaes. De facto, tal como argumentam Halln e Sandstrom (1991), as interaces
no se verificam num vcuo emocional.
Em termos conceptuais, a atmosfera no apenas um produto das interaces que

sucedem nos mercados organizacionais, como tambm um elemento que conduz ao
surgimento ou alterao dessas mesmas interaces e subsequentes relacionamentos
(Hakansson, 1982). A conceptualizao e medida da atmosfera muito complexa
devido no s sua natureza intangvel (Sutton-Brady, 2000), como tambm ao facto de
ser considerada simultaneamente como produto e como factor impulsionador das
interaces (Hakansson, 1982; Halln e Sandstrom, 1991). No sentido de possibilitar a
mensurabilidade desta grandeza, vrios autores debruaram-se sobre o tema, tendo os
elementos do grupo IMP determinado a existncia de cinco dimenses de anlise:
poder/dependncia, cooperao/conflito, proximidade/distncia, confiana/oportunismo
e expectativas. Mais tarde, os percursores deste estudo adicionaram mais duas
dimenses, que so a compreenso e o empenhamento. Verifica-se que existe um
consenso generalizado entre autores de considerar as dimenses apontadas como sendo
72
as mais apropriadas para conceptualizar a atmosfera de um processo de interaco.

Autores como Spencer e Sutton-Brady (1996, 1997) ou apenas Sutton-Brady (1998),
salientam a relevncia da percepo pelas partes envolvidas de cada uma destas
dimenses como um factor condicionante da anlise da atmosfera. Procede-se de
seguida a uma breve anlise de cada uma das dimenses associadas atmosfera.
2.1.4.1. Poder/Dependncia
O poder pode ser definido como a capacidade de uma parte para influenciar as aces
da outra, levando-a a tomar aces que normalmente no empreenderia (Gaski, 1984;
Anderson e Weitz, 1990; Sutton-Braddy, 2000). De acordo com estes mesmos autores,
no a utilizao do poder, mas antes o conhecimento da sua existncia que determina
o curso das aces.
Autores como Dwyer, Schurr e Oh (1987), Anderson e Narus (1984 e 1990), Halln,
Johanson e Seyed-Mohammed (1991), argumentam que a dependncia entre as partes
que determina o poder das mesmas, sendo que esta dependncia pode resultar de
inmeros factores, tais como da disponibilidade e necessidade do produto, ou da anlise
de alternativas disponveis, entre outros. Mas tudo depender da percepo dos factos
pelas partes o que significa que os relacionamentos so moldados face a essa percepo
de poder e de dependncia (Sutton-Braddy, 2000).
2.1.4.2. Cooperao/Conflito
A cooperao definida por Halln e Sandstrom (1991) como uma atitude na direco
do trabalho em conjunto, traduzindo ento a vontade das partes de trabalhar com o
objectivo de alcanar benefcios comuns (Sutton-Brady, 2000). Anderson e Narus
(1990, p. 45) definem a cooperao como o conjunto de aces complementares levadas
a cabo pelas partes em relacionamentos interdependentes, com o intuito de obter
resultados mtuos.
73
Por outro lado, a competio refere-se falta de vontade de cooperar na direco de

objectivos comum (Halln e Sandstrom, 1991), que por sua vez gera conflito na relao.
O conflito surge por uma questo de falta de orientao mtua ou por m gesto de
recursos (Easton, 1992) e essa falta de cooperao conduz a situaes que podem ser
contra-producentes. Mais uma vez, de salientar o peso da percepo das partes para
esta anlise (Sutton-Brady, 2000).
2.1.4.3. Proximidade/Distncia
Nielson (1998) define a proximidade como sendo o grau em que so estabelecidos

contactos pessoais (atravs do pessoal funcional de cada uma das empresas) e
relacionamentos particulares ou de trabalho. De acordo com Ford (1980, p. 347), uma
das condies que garante o sucesso dos relacionamentos ser exactamente a
proximidade entre as partes, proximidade esta que estabelecida na quarta fase de
desenvolvimento da relao22, caracterizando-se esta etapa pela minimizao da
distncia entre as partes. Os laos sociais assumem um papel crtico no que toca a esta
questo da proximidade.
Relativamente distncia, Ford (1980) categoriza esta grandeza em cinco dimenses,

nomeadamente:
. distncia social, relativa ao grau de falta de familiaridade com a forma de trabalhar das
partes envolvidas, sentido pelos indivduos e pela organizao;
. distncia cultural inerente diferena de valores, normas e mtodos de trabalho das

organizaes, provocada pelas distintas caractersticas dos pases a que pertencem;
. distncia tecnolgica, respeitante s diferenas de tecnologias de produto e de processo

dominadas;
22
Veja-se o ponto 2.1.6.4.
74
. distncia temporal que se materializa no perodo de tempo entre o momento de

estabelecimento de contacto e de entrega do produto;
. distncia geogrfica, que traduz a distncia fsica entre os estabelecimentos das

organizaes envolvidas no processo de interaco.
2.1.4.4. Confiana/Oportunismo
Moorman, Deshpand e Zaltman (1993) definiram confiana como uma vontade para
confiar no comportamento de um parceiro de troca e salientaram que essa confiana se
pode verificar ao nvel da troca de informao, de produtos ou servios, financeira ou
social. Nielson (1998) define a confiana como a percepo por uma das partes de que a
outra vai agir como prometido no relacionamento e com honestidade e integridade. Os
relacionamentos tm que possuir determinadas caractersticas para gerarem confiana,
tais como credibilidade, competncia, confiana e previsibilidade de comportamento em
termos de repetio (Young, 1991). Este autor refere ainda o facto dessa confiana ser
produto de uma construo contnua ao longo do relacionamento. Moorman, Deshpand
e Zaltman (1993) desenvolveram um projecto conjunto no sentido de determinar os
factores que afectam a confiana em relacionamentos de pesquisa de mercados, focando
o peso que a percepo das partes sobre os acontecimentos exerce sobre todo o
processo. Blomqvist e Stahle (2000) debruaram-se sobre os factores que proporcionam
a construo de confiana organizacional, propondo um modelo de confiana composto
por aces de foro individual e de foro organizacional23. Dwyer, Schurr e Oh (1987)
identificaram a confiana como sendo o factor crtico que permite a evoluo de simples
transaces de mercado para relacionamentos de troca contnuos.
O oportunismo encarado como a situao oposta da confiana. Williamson (1975, p.

6) define oportunismo como procura por interesse-prprio com astcia. Sutton-Brady
(2000, p. 3) refere que a medida da confiana e dos seus efeitos, sobre as
23
Para aprofundamento deste modelo, sugere-se a consulta do artigo destes mesmos autores (Blomqvist e
Stahle , 2000).
75
caractersticas e desenvolvimento da relao, tm por base sobretudo algum tipo de

valor agregado. Esta situao oposta a potenciais diferenas de percepo de
confiana, que as partes envolvidas na relao possam ter. De facto, possvel que a
percepo das partes envolvidas no corresponda realidade.
2.1.4.5. Expectativas
Hedaa (1993) afirma que as expectativas em torno de um episdio de transaco

singular so funo das promessas das partes relativas a comportamentos futuros,
embebida na experincia passada das partes em termos de performance de troca, no
relacionamento de troca. Assim, o comportamento de uma parte condicionada pela
expectativa de performance que tem relativamente outra parte. As expectativas sofrem
alteraes face a experincias de bom ou mau desempenho de performance em
episdios anteriores.
2.1.4.6. Compreenso
A compreenso traduz a existncia de boa vontade pelas partes para compreender as

condies de trabalho da sua contraparte (Halln e Sandstrom, 1991). Esta compreenso
s surge se as partes revelarem vontade de obter o mximo conhecimento possvel sobre
as outras partes envolvidas. Esta compreenso pode evitar situaes de conflito ou
conduzir a uma mais rpida resoluo das mesmas.
2.1.4.7. Empenhamento
O empenhamento traduz o desejo de permanecer no relacionamento e de trabalhar com

o intuito de assegurar a continuidade de uma relao valorizada (Moorman, Zaltman e
Deshpand, 1992, p. 316) e de alcanar objectivos comuns (Wilson, 1995). Nielson
(1998, p. 446) argumenta que o empenhamento refere-se a uma crena ou expectativa
76
por parte do fornecedor de que o relacionamento vai ter continuidade no futuro.

Reflecte-se a vrios nveis, nomeadamente, ao nvel do investimento realizado no
relacionamento (monetrio ou no), das respectivas adaptaes efectuadas e ao nvel da
percepo de empenhamento pelas partes, que condiciona a evoluo do relacionamento
(Ford, 1980). O empenhamento presume que o relacionamento em causa vai
proporcionar benefcios ou valores futuros para as partes envolvidas (Hardwick e Ford,
1986).
Wilson (1995) refere que a combinao de empenhamento e de cooperao conduz a

comportamentos cooperativos que permitem o bom funcionamento da parceria, com
benefcios para as partes envolvidas. Gundlach, Achrol e Mentzer (1995)
desenvolveram um estudo com o intuito de determinar a estrutura do empenhamento.
Da anlise destas dimenses, resulta uma percepo de boa ou m atmosfera de

relacionamento. Esta avaliao vai afectar a natureza e a qualidade dos episdios
seguintes do relacionamento global (Sutton-Brady, 2000).
2.1.5. Viso Global do Modelo de Interaco Comprador-Vendedor
Com base no artigo do Grupo IMP (1982) e por forma a expor de forma sistematizada o
modelo de interaco comprador-vendedor que foi apresentado neste Captulo 2.1.,
apresentada a Tabela 2.1, que, ao incluir todas as variveis do referido modelo, permite
obter uma viso geral da problemtica em questo.
77
Categorias de Variveis Variveis

Os elementos e o processo Episdios da troca Produto ou Servio
de interaco (Curto prazo)
Informao Comunicao impessoal
Canais pessoais
Formalidade da
informao
Financeira Montante de dinheiro
Prazos
Mudanas de moeda
Social Distncias espaciais
Distncias culturais
Relaes de Confiana
Relacionamentos Institucionalizao Padres de contacto
(longo prazo)
Adaptaes
Os intervenientes no A organizao Tecnologia
processo de interaco Estrutura/dimenso
Estratgia
Os indivduos Objectivos
Experincia
A envolvente em que a Estrutura de marketing
interaco tem lugar Dinamismo
Internacionalizao
Posio na cadeia de
valor
Sistema social
A atmosfera que afecta e Dimenso econmica Expectativas Reduo de custos de
afectada pela interaco Cooperao/Conflito produo e de transaco
Proximidade/Distncia
Empenhamento
Compreenso
Dimenso Controlo Poder/dependncia Interdependncia
Tabela 2.1. Variveis explicativas do modelo de interaco comprador-vendedor

Fonte: Vasconcelos, 2000, p. 29.
2.1.6. Questes Conceptuais da Gesto de Relacionamentos
2.1.6.1. Valor ao Nvel dos Relacionamentos
Os resultados dos estudos levados a cabo com o intuito de analisar o valor dos
relacionamentos no so muito extensos. Wilson e Jantrania (1993, 1995) analisaram a
forma como o valor poderia ser medido no desenvolvimento de um relacionamento, e
concluram que se deveria medir em primeiro lugar o valor econmico, de seguida o
78
valor estratgico e por ltimo estimar qualitativamente o valor dos elementos

comportamentais (Figura 2.3). Estas trs dimenses resumem-se da seguinte forma:
. dimenso de valor econmico: com a reduo de custos, engenharia de valor,

investimento de qualidade e efeitos concorrentes da engenharia para ambas as partes;
. dimenso de valor estratgico: que se traduz em vantagens competitivas obtidas via

relacionamentos, reforo das capacidades centrais e criao de posio de mercado;
. dimenso comportamental: atravs de laos sociais, cultura e desenvolvimento pelo

relacionamento;
Econmica
Engenharia Concorrente
Qualidade dos Investimentos
Engenharia de Valor
Reduo de Custos
Objectivos
Obrigaes Sociais
Tempo para o mercado
Cultura
Competncias Nucleares
Confiana
Adaptao Estratgica
Estratgica Comportamental
Figura 2.3. Dimenses de expanso do valor das relaes

Fonte: Wilson e Jantrania, 1995, p. 300
Flint, Woodruff e Gardial (1997) classificaram o valor da relao em:

. valor percepcionado, relativo aos benefcios implcitos, benefcios esses que vo
moldar comportamentos.
. valor desejado, relativo ao que o cliente gostaria de ver realizado.
. valor de julgamento, que traduz uma interpretao do valor relativo ao que sucedeu na
realidade.
79
Ravald e Gronroos (1996) tambm se debruam sobre o tema de criao de valor nos
relacionamentos, nomeadamente do lado do cliente, referindo que mais do que analisar
o valor associado a um episdio isolado, se deve considerar a expectativa do cliente
relativa ao comportamento do fornecedor, numa perspectiva de longo prazo (i.e., em
termos de relacionamento).
De acordo com Mandjk e Durrieu (2000), o valor traduz, ao nvel dos relacionamentos,
um processo de criao sendo que o resultado deste processo no ser apenas o valor do
relacionamento, mas tambm o prprio relacionamento.
2.1.6.2. Classificao dos Relacionamentos entre Comprador-Vendedor
No Captulo 1, feita uma breve referncia ao modelo de interaco proposto por

Campbell (1985), salientando o facto de este modelo integrar as denominadas
estratgias de interaco que no so consideradas no modelo apresentado pelo Grupo
IMP. Essas estratgias de interaco possibilitam a classificao dos relacionamentos
que se estabelecem entre comprador e vendedor (Figura 2.4.) em nove tipos distintos
que conduziro a diferentes estratgias de compra (relativas ao comprador) e diferentes
estratgias de marketing (relativas ao vendedor). As referidas estratgias de ineteraco
podem ser do tipo:
1. competitivo - a estratgia de interaco denomina-se de competitiva caso

existam muitos vendedores competitivos (ponto de vista da estratgia de
marketing) ou muitos compradores (ponto de vista das estratgias de
compra) no mercado em causa;
2. cooperativo - estamos perante uma estratgia de interaco do tipo

cooperativo quando pelo menos uma das partes est disposta a estabelecer
um relacionamento de longo-prazo, a confiar na outra parte e a trocar sem
qualquer tipo de constrangimento, informao;
80
3. comando - a estratgia de interaco denomina-se de comando caso uma das

partes tenha uma posio de fora dominante. A estratgia de interaco
denomina-se de comando caso uma das partes tenha uma posio de fora
dominante.
Estratgias de Marketing
E Competitiva Cooperativa Comando

s
t 1. 2. 3.
r Competitiva Independente Desajustado Independente
a
Mercado Perfeito Mercado do vendedor
t
C
4. 5. 6.
o
g
m Cooperativa Desajustado Interdependente Dependente
i
p
a Mercado Domesticado Mercado Cativo
r
s 7. 8. 9.
a
d Comando Independente Dependente Desajustado
e Mercado do comprador Mercado subcontratado
Figura 2.4. Classificao dos relacionamentos comprador-vendedor

Fonte: Campbell, 1985, in Ford, 1990, p. 267.
De acordo com o autor, os relacionamentos dependentes, independentes e

interdependentes surgem em situaes distintas:
. Relacionamentos independentes: surgem quando o comprador aproveita ao mximo o

mercado e o vendedor tem inmeros clientes potenciais, num mercado de comprador
(em que existem muitos vendedores competitivos) ou num mercado de vendedor (em
que existem muitos compradores);
. Interdependncia: surge quando ambas as partes envolvidas abordam o relacionamento

atravs de uma estratgia de cooperao;
81
. Relacionamentos dependentes: resultam de uma situao de domnio de uma das partes

sobre a outra;
Assim cada uma das nove situaes identificadas na Figura 2.4. conduzem, como j foi
referido a diferentes estratgias de marketing e de compra (Tabela 2.2.)
Estratgias e respostas tpicas

Tipo de Mercado de Marketing (do vendedor) de Compra (do comprador)
Mercado perfeito Pegar ou Largar Aproveitar ao mximo o mercado
Tentar obter custos mais baixos Estandardizar requisitos
Tentar diferenciar-se
Mercado do vendedor Pegar ou largar Aceitar com cortesia
Formar um cartel Comprar conjuntamente
Legitimar, conciliar Trocar informao com outros
Estandardizar o produto compradores
Queixar-se, agitar
Encorajar os competidores
Mercado do comprador Oferta competitiva Fazer Propostas
Tentar obter custo mais baixo Aproveitar ao mximo o mercado
Mercado domesticado Customizar, especializar-se, diferenciar, Adaptar, cooperar, trabalhar em
inovar conjunto
Mercado cativo Educar o comprador Aprender com o vendedor
Mercado subcontratado Aprender com o comprador Educar o vendedor
Tabela 2.2. Estratgias de marketing e de compra e resposta aos diferentes tipos de mercado
Fonte: Campbell, 1985, in Ford, 1990, p. 274.
Refira-se que os compradores podem recorrer a mais do que uma abordagem para cada
mercado, verificando-se, no entanto, a predominncia de uma face s restantes, o que
possibilita a aplicao da matriz acima proposta (Campbell, 1985). A estratgia de
marketing do vendedor ser ento desenvolvida consoante a abordagem de compra
predominante do comprador.
82
2.1.6.3. Investimento nas Relaes
Uma vez envolvidas num relacionamento, as partes realizam uma srie de investimentos
nesse mesmo relacionamento, investimentos esses que no so recuperveis uma vez
terminada a relao (Wilson e Jantrania, 1993). Esta caracterstica de impossibilidade de
recuperao, traduz determinado grau de confiana entre as partes e confere aos
investimentos o estatuto de condicionalismo ao trmino da relao, na medida em que
constitui um incentivo a que as partes se mantenham no relacionamento com vista a no
perderem os investimentos efectuados (Wilson e Jantrania, 1993). Wilson (2000, p. 254)
define investimentos no recuperveis como o empenhamento de recursos especficos
do relacionamento que um parceiro investe no relacionamento, sendo que podem dizer
respeito a instalaes fsicas, conhecimento, aumento de capital ou investimentos na
formao, entre outros.
De acordo com Swaminathan e Reddy (2000, p. 397), o grau de investimento num

relacionamento influencia a eficcia percepcionada daquele relacionamento. Um maior
nvel de investimentos de bens, tempo e recursos de gesto sugerem um maior
empenhamento no relacionamento. Caso isto se verifique, ou seja, caso os
investimentos efectuados sejam avultados, provvel que as empresas se empenhem
mais na manuteno e desenvolvimento da relao, tomando medidas para proteger
esses mesmos investimentos, nomeadamente pelo estabelecimento de clusulas
contratuais que visam assegurar relaes mais duradouras, com determinada
continuidade (Heide e John, 1990).
Na teoria de transaco de custos de Williamson (1975), estes so investimentos

especficos da transaco. J numa perspectiva de marketing relacional, tratam-se de
investimentos irrecuperveis que ligam os parceiros de negcios.
83
2.1.6.4. Fases de Desenvolvimento do Relacionamento Comprador-Vendedor
O desenvolvimento da relao comprador-vendedor tem por base a caracterstica

salientada por Hakansson e Snehota (1995) de continuidade das relaes, que estes
autores consideram como uma espcie de pr-condio para a possvel troca e
desenvolvimento relacional, e traduz o processo de estabelecimento e desenvolvimento
de relacionamentos ao longo do tempo, considerando cinco fases na sua evoluo
(Ford, 1980, p. 44). Ford concluiu que o relacionamento entre vendedor e comprador se
resume s seguintes fases:
. 1 Fase pr-relacional, na qual se procede avaliao de novos potncias

fornecedores (sem qualquer compromisso). Essa avaliao iniciada por um episdio
particular da relao j existente ou com a avaliao da performance dos fornecedores
j existentes, o que pode ser associado a uma questo de inrcia, sendo condicionada
pelo grau de experincia, de incerteza e de distncia.
. 2 Fase inicial, em que se procede negociao da entrega de amostras e os

potenciais fornecedores encontram-se em estado de negociao com os compradores.
. 3 Fase de desenvolvimento, em que se procede assinatura do contrato ou

construo da entrega (no caso das entregas serem contnuas), assistindo-se a um
crescente nvel de negcios.
. 4 Fase de longo prazo, que se verifica aps vrias compras ou entrega a uma grande
escala. Assiste-se a uma importncia mtua das instituies.
. 5 Fase final, onde os mercados se encontram estveis h j algum tempo, as

empresas esto num ponto em que o negcio se baseia em cdigos industriais de
prtica e em que qualquer tentativa para sair dos padres institucionalizados
conduzem a sanes.
84
Para analisar o desenvolvimento da relao, Ford considerou as variveis experincia,

incerteza, distncia, empenhamento e adaptaes. A relao que se estabelece entre as
fases de desenvolvimento e estas variveis encontra-se resumido na Tabela 2.3.
Relativamente s variveis apontadas, Ford concluiu que o desenvolvimento de relaes

comprador-vendedor se traduz num aumento da experincia por ambas as partes
relativamente forma de operar das respectivas contra-partes, numa diminuio da
incerteza e de distncia entre as partes, num aumento do empenhamento actual e
percepcionado, e em crescentes adaptaes (formais e informais), investimentos e
poupanas.
FASES Experincia Incerteza Distncia Empenhamento Adaptao

1. Pr-Relacional Nula Mxima Mxima Nulo Nula
2. Inicial Baixa Alta Elevada Actual: baixo Alto investimento
Potencial: baixo de tempo de gesto.
Poucas poupanas
de custos.
3. Desenvolvimento Aumentada Reduzida Reduzida Actual: aumentado Adaptaes formais
Potencial: e informais
demonstrado pelas crescentes.
adaptaes informais Aumento da
poupana de custos.
4. Longo Prazo Alta Mnima Mnima (fortes Actual: Mximo Adaptaes
Desenvolvimento relaes pessoais) Potencial: Reduzido extensivas.
da Reduo das
institucionalizao poupanas de custos
pela
institucionalizao.
5. Fase Final Alta Institucionalizao Mnima
Extensiva
Tabela 2.3. O desenvolvimento de relacionamentos comprador-vendedor em mercados industriais

Fonte: Ford, 1980, p. 45 (adaptado).
Dwyer, Shurr e Oh (1987), tambm desenvolveram um modelo de cinco fases relativo

ao ciclo de vida dos relacionamentos, que correspondem tomada de conscincia,
explorao, expanso, empenhamento e por ltima dissoluo. De acordo com estes
autores, a fase da dissoluo a nica que resulta de uma resoluo unilateral, e no de
atitudes recprocas como sucede em todas as outras fases.
85
De Monthoux (1975), com base numa srie de entrevistas realizadas a directores de

marketing de empresas no Reino Unido, fez uma equiparao muito peculiar entre o
desenvolvimento do relacionamento inter-organizacional que estabelecido entre
comprador-vendedor e o progresso de uma relao amorosa. Sugeriu ento um modelo
de evoluo em que na primeira fase se verifica o romance; na segunda fase o caso
amoroso ou casamento; numa terceira fase, a situao de divrcio; e por ltimo, numa
quarta fase, surge o novo romance, seguido de caso amoroso, casamento e assim
sucessivamente.
2.2. O Modelo das Redes Inter-Organizacionais
Todas as empresas fazem parte integrante de uma teia de relaes entre diferentes
entidades. Torna-se praticamente impossvel delinear uma estratgia de sucesso sem
esta viso do todo empresarial e sem que as consequncias da existncia desse todo
sejam consideradas. Todas as decises tomadas pela empresa devem pressupor a
existncia de mltiplas relaes interrelacionadas, mais ou menos complexas, mais ou
menos estveis e com uma maior ou menor importncia econmica para a empresa
(Easton, 1992).
A denominada "Industrial Network Approach" que se ir designar de abordagem de

rede industrial surgiu num dos seminrios realizados pelo IMP e considerado um
desenvolvimento do modelo de interaco inter-empresas que era adoptado at data.
Este modelo tinha como nico objecto de estudo, tal como j foi referido, as relaes
dadicas entre comprador-vendedor no mercado organizacional e apontava como factor
essencial para a harmonia dos mercados industriais a existncia de relaes estveis e de
longo prazo entre as entidades envolvidas no processo (Hakansson e Snehota, 1995). S
mais tarde que se inicia a anlise das relaes como parte integrante de outras
relaes, abandonando-se a anlise isolada de relaes que era feita at ento. A
abordagem de interaco no deixa de ser importante na medida em que foca a forma
como as empresas interagem nas transaces que efectuam. A abordagem de rede
86
industrial vai mais longe e defende que a relao focal uma fonte de acesso a outros
recursos via acesso a outras relaes e, como tal, no dever ser gerida de forma isolada
(Easton, 1992).
A perspectiva de rede industrial integra o marketing tradicional e a abordagem do

comportamento de compra. O marketing relacional um conceito de cuja anlise se
podem tirar ilaes para a gesto de processos de rede, na medida em que toma como
unidade de anlise a empresa focal. No entanto, baseia-se em fundamentos que
demonstram ser insuficientes para explicar o fenmeno global. A abordagem de rede
industrial tenta compreender todas as relaes que so desenvolvidas entre as empresas.
2.2.1. O Conceito de Rede Industrial
Embora seja considerada como um novo paradigma, o conceito de rede industrial esteve
desde sempre subjacente ao sistema industrial, traduzindo um conjunto de negcios
conectados e estabelecidos entre organizaes de diversas naturezas.
Mitchell (1969a) definiu rede como sendo um tipo especfico de relao que liga um
conjunto definido de pessoas, objectos ou eventos. De acordo com Axelsson e Easton
(1992) uma rede "um modelo ou metfora que descreve um nmero, normalmente um
grande nmero, de entidades que esto conectadas". Adaptando esta definio de rede
ao conceito de rede industrial, as entidades mencionadas podem ser empresas,
associaes, universidades, institutos de pesquisa e desenvolvimento, consultores, entre
outros, sendo denominadas de actores. Estes actores processam recursos,
transformando-os em bens e servios finais, que vo ser objecto de consumo por
organizaes ou por consumidores individuais (Hakansson e Johanson, 1992). As
ligaes entre os actores so por regra relaes de longo prazo o que conduz a
determinada estabilidade, sendo estas relaes que proporcionam a existncia de redes
industriais. Segundo Johanson e Mattsson (1987) as relaes da rede podem ser
classificadas como aces de comportamento de longo prazo entre empresas que tm
laos entre si, que fizeram investimentos nessas mesmas relaes e que tm uma
87
orientao comum e uma dependncia mtua, dependncia esta que poder ter
diferentes graus de intensidade.
Ford et al. (1998) definem rede negocial como um conjunto de elementos heterogneos
e multi-dimensionais, que se encontram ligados entre si com o objectivo de criar
potencial tcnico e econmico. A abordagem de rede industrial tem, para estes autores,
por objecto de estudo o denominado sistema industrial, procedendo analise da rede de
relaes estabelecida e no anlise isolada das entidades que dela fazem parte. Como
j foi salientado, a rede deve ser vista como um todo que inclui estruturas sistemticas
de relaes, e que devero ser analisadas numa abordagem de interaco, como
processo dinmico que . Sem qualquer tipo de objectivo comum, no existe relao. A
cooperao aparenta ento ser fundamental para o fortalecimento de laos entre
empresas.
Foram vrios os estudos que contriburam para esta abordagem. Pfeffer e Salancik
(1978) - Modelo de Dependncia de Recursos- demonstraram a existncia de uma
multiplicidade de relaes e argumentaram que as empresas se relacionam como forma
a acederem a recursos que de outra forma no teriam acesso. A diferena entre este
modelo e o modelo de rede reside na unidade de estudo, na medida em que o primeiro
se debrua sobre uma nica relao isolada, no tendo portanto a riqueza de anlise
associada ao modelo de rede.
Cook e Emerson (1984) abordam com a sua Teoria de Troca Social a existncia de
relaes de carcter indirecto, alargando assim a noo de sistema industrial. Esta teoria
baseia-se na ideia de conexo entre as empresas duas relaes de troca esto
conectadas na medida em que a troca numa relao contingente, de forma positiva ou
negativa, relativamente troca na outra relao.
J Porter (1980) debruou-se, com a sua Teoria da Organizao Industrial, sobre todas
as relaes estabelecidas entre as firmas e sobre a sua estrutura industrial. No entanto,
esta anlise tinha por objecto apenas a rivalidade existente entre as empresas.
88
Quando se verificou a evoluo do modelo de interaco inter-empresa para o modelo

de redes industriais, foram consideradas apenas as transaces de carcter econmico,
mas Easton e Arajo (1992) focam a importncia da integrao das transaces no-
econmicas nesta anlise.
Hakansson e Snehota (1990) argumentam que possvel identificar um nmero limitado

de entidades organizacionais nas redes industriais e entre as quais se verificam trocas
organizacionais.
Easton (1992) procedeu a uma anlise exaustiva da perspectiva de rede industrial,

usando para tal quatro dimenses distintas, nomeadamente: rede como relaes, como
estruturas, como processos e como posies. De acordo com este autor, "a forma como
as redes so definidas e compreendidas, ter efeito na forma como se entende que as
redes funcionam, bem como na forma como focamos os nossos interesses e delimitamos
os nossos problemas".
Anderson, Hakansson e Johanson (1994) analisam a rede numa dimenso de troca de

uma ou mais relaes conectadas, em que a troca numa das relaes condicionada pela
troca nas outras relaes.
Todos os estudos que foram desenvolvidos em torno desta questo, chegaram a

concluses comuns. A primeira de que a rede dever ser analisada como um todo,
embora seja necessrio para a sua compreenso analisar as relaes directas ou
indirectas que a constituem, assim como as empresas que nela esto envolvidas. A
segunda de que praticamente impossvel delinear as fronteiras exactas de uma rede.
Por ltimo, qualquer modelo utilizado para explicar o fenmeno da rede industrial
dever ser de foro dinmico.
89
2.2.2. Razes para a Existncia de Redes Inter-Organizacionais
Diferentes correntes tentam explicar os motivos que conduzem criao e

desenvolvimento de redes inter-organizacionais. A abordagem de Custo de Transaco
de Williamson (1975), pressupe comportamentos oportunistas por parte das empresas,
constituindo uma abordagem muito simplista do fenmeno das redes industriais, na
medida em que assume como princpio fundamental que a optimizao das transaces
industriais obtida atravs da minimizao de custos e da racionalizao na utilizao
de recursos. Foi j demonstrado que a confiana resultante das relaes inter-empresas
conduz, por regra, diminuio dos custos de transaco (Johanson e Matsson, 1987).
Assim, este modelo de Williamson ignora por completo o papel das relaes inter-
organizacionais como forma de desenvolvimento e de troca de recursos e de
competncias, ignorando tambm o papel crucial que as relaes informais e embebidas
socialmente tm na produo de relaes estveis de confiana e empenhamento entre
empresas formalmente independentes (Ring e Van de Ven, 1992). O modelo tradicional
de marketing, pelo qual o vendedor supremo, torna-se obsoleto com a nova viso dos
factos.
Segundo Reve (1990), as redes industriais constituem o meio pelo qual as empresas
podero alcanar vantagem competitiva, pois de acordo com este autor as empresas
devem internalizar apenas as actividades ou competncias de carcter central24, devendo
externalizar, atravs de contratos externos estritos, todas as outras actividades que
revelem ser complementares s centrais. Esta externalizao presume o relacionamento
inter-empresas. Desta forma, a empresa tem a possibilidade de orientar os seus recursos
para as actividades que concedem diferenciao face aos seus concorrentes. Esta gesto
da externalizao de actividades dever ser feita de forma contnua, de modo a que seja
possvel uma adaptao das fronteiras estabelecidas pela empresa s mutaes
verificadas no meio empresarial. Nesta linha de pensamento, Cox (1996) expe e
analisa as diferentes formas de relaes contratuais externas que podero ser adoptadas,
tendo em conta a circunstncia em questo. No entanto, McLellan (1993) demostra que
24
Designado por core business.
90
existem no entanto determinadas empresas que esto a optar, com muito sucesso, por
externalizar algumas das suas competncias centrais, obtendo-as atravs do outsourcing.
Na sua dissertao, este autor analisou esta particularidade num sector especfico,
nomeadamente no sector bancrio, e concluiu que a externalizao deste tipo de funes
conduziu a uma restruturao vantajosa para o sector.
Powell (1990) defende que as necessidade de aceder a know-how, de agir rapidamente e

de actuar com base na confiana, so os factores que justificam a existncia de redes
inter-organizacionais. Por outro lado, Anderson (1995) e Mandjk e Durrieu (2000)
argumentam que o factor que motiva as partes a envolverem-se em relacionamentos a
expectativa de estes gerarem valor para as partes envolvidas.
Hagg e Johanson (1983) apontam como razo fundamental para o desenvolvimento de

relaes entre empresas o facto de essas conduzirem a uma diminuio de incertezas,
dado que, atravs da relao directa com uma empresa possibilitado o acesso a outras
entidades, atravs de relaes indirectas. Uma outra razo apontada o facto de as
relaes criarem continuidade e estabilidade, o que conduz a um acesso e a uma
utilizao mais eficiente dos recursos, uma vez que leva a uma diminuio de custos e a
um aumento da satisfao. Mas na realidade, uma das possveis consequncias da
formao de redes precisamente o surgimento de incertezas de diversos tipos, quer
para os fornecedores, quer para os clientes (Hakansson e Wootz, 1975; Hakansson,
Johanson, e Wootz, 1976). O que se verifica que, com o processo de troca, os
fornecedores dissipam as incertezas dos seus clientes, resolvendo-lhes os seus
problemas, e vice-versa. Os tipos de incertezas referidas podem ser de necessidade, de
mercado ou de transaco. Cardozo (1980) adicionou mais dois tipos de incertezas a
esta listagem: incertezas tcnicas e incertezas de aceitao25.
A corrente do Grupo IMP justifica o fenmeno de rede tendo por base a perspectiva de
dependncia de recursos. Esta argumentao vem na linha do Modelo de Dependncia
de Recursos da autoria de Pfeffer e Salancik (1978). De acordo com o Grupo IMP, a
vantagem competitiva de uma empresa depende directamente da gesto que essa faz das
25
Este tema ser abordado nos Captulos 3 e 4.
91
suas tecnologias ou recursos. Nenhuma empresa consegue deter todas as tecnologias

necessrias para satisfazer todos os seus clientes, surgindo assim a necessidade de
interaco entre empresas, por forma a que o usufruto recproco dos recursos
tecnolgicos seja possvel. Os objectivos empresariais so alcanados atravs da
negociao entre os actores da rede, existindo uma dependncia directa do meio em que
se insere. Mohr e Spekman (1994) reforam esta ideia, referindo que as partes formam
parcerias com o intuito de alcanar objectivos e recursos que, individualmente, no
teriam capacidade de obter.
Determinados autores encaram as redes como sendo a nica via que possibilita o
estabelecimento de objectivos a mdio/longo prazo. Pode-se ento concluir que, embora
a abordagem de interaco seja importante na medida em que foca a forma como as
empresas interagem nas transaces que efectuam, a abordagem de rede industrial vai
mais longe, defendendo que a relao focal uma fonte de acesso a outros recursos
atravs do acesso a outras relaes. Como tal, essa relao focal no deve ser gerida de
forma isolada (Easton, 1992). De uma forma geral, os motivos que levam constituio
de redes inter-organizacionais so ento de cariz econmico/estratgico.
2.2.3. Questes Conceptuais das Redes Inter-Organizacionais
2.2.3.1. Modelo de Rede
Hakansson e Johanson (1992) sugerem o modelo de rede industrial que apresentado na

Figura 2.5. e que se baseia em trs variveis: actores, recursos e actividades. Ao
desenvolver este modelo, os autores tiveram por objectivo "tornar possvel uma anlise
integrada da estabilidade e desenvolvimento na indstria" e por outro lado "fornecer
uma base para estudo dos papis dos actores e conjuntos de actores nos processos de
desenvolvimento industrial e estabilidade industrial" (Hakansson e Johanson, 1992, p.
28).
92
Rede de Actores
Actores
Actividades Recursos
Rede de Actividades Rede de Recursos
Figura 2.5. Modelo de rede industrial

Fonte: Hakansson e Johanson (1992), in Axelsson e Easton, 1992, p. 29.
Foram vrios os autores que j se debruaram sobre a utilidade deste modelo como
framework conceptual vlido para a anlise e compreenso dos sistemas industriais e
que concluram que este apresenta uma grande aderncia realidade, revelando-se til
no estudo das relaes negociais.
Para uma melhor compreenso do modelo, essencial conhecer as definies dadas

pelos autores relativamente a cada uma das trs variveis includas na anlise. Assim,
resumidamente e de acordo com Axelsson e Easton (1992), os actores so entidades que
atravs de processos de troca, que conduzem ao desenvolvimento de relacionamentos,
controlam actividades e/ou recursos. Os actores baseiam as suas actividades no controlo
directo ou indirecto sobre os recursos e de acordo com os seus objectivos, tentando
maximizar, regra geral, o controlo que exercem sobre a rede. Detm diferentes
conhecimentos sobre as trs variveis do modelo e apresentam interesses que podem ser
conflituosos ou comuns aos outros actores envolvidos.
93
As denominadas actividades surgem quando os actores fazem uso dos recursos,

procedendo sua combinao, troca ou criao, recorrendo para tal a outros recursos.
As actividades podem ser de transformao, caso dos recursos sofram alteraes, ou de
transferncia, caso se verifique uma transferncia do controlo directo sobre um recurso
de um actor para um outro.
Por ltimo, os recursos so os meios usados e controlados pelos actores no

desenvolvimento de actividades de transformao e/ou de transferncia, e que, como tal,
devem ser, bem conhecidos pelas entidades. So de foro heterogneo, o que traduz a sua
infinita possibilidade de combinao e de utilizao. Verifica-se uma forte
interdependncia entre a transferncia e a transformao de recursos, e apenas mediante
a existncia destas se tornam possveis as relativas s actividades. O uso e valor de
determinado recurso depende da forma como combinado com outro(s) recurso(s).
Podem ser caracterizados pelos actores que controlam os recursos (de forma directa ou
indirecta), pela utilizao que lhes dada (pode ter uma natureza de dimenso nica ou
de dimenses mltiplas) e pela sua versatilidade, que se traduz na possibilidade de
utilizao noutras cadeias de transferncia ou de transformao. Hunt e Morgan (1995)
categorizaram os recursos em sete dimenses: financeira, fsica, legal, humana,
organizacional, informacional e relacional.
Cada uma destas classes de variveis origina uma estrutura, uma rede, donde se tem
ento uma rede de actores, uma rede de actividades e uma rede de recursos. Estas redes
esto intimamente inter-ligadas devido existncia de:
. interdependncia funcional, que se verifica entre as trs variveis e que se traduz no
facto destas funcionarem como um sistema;
. estrutura de conhecimento, uma vez que o conhecimento inter-ligado dos actores
que condiciona as actividades e o consequente uso dos recursos;
. estrutura de poder dos actores, na medida em que essa estrutura condiciona o poder
sobre as actividades;
. dependncia inter-temporal, porque uma rede o resultado de um processo que
envolve investimentos nas relaes, conhecimentos, e outros, quer sejam presentes
94
ou passados, e assim as mudanas so aceites, ainda que apenas por uma parte da
rede.
As trs redes constituem ento uma rede global. O desenvolvimento e a estabilidade da

rede dos sistemas industriais esto intimamente ligados, na medida em que a existncia
de um destes factores pressupe a existncia de outro. A Tabela 2.4. resume o que foi
aqui exposto relativamente ao modelo de actores, recursos e actividades
(Hakansson,1987).
Caractersticas (variveis abrangidas) Relao de Rede

Actores Diferentes niveis (indivduos/grupos de Controlam os recursos, detendo
empresas) determinado conhecimento sobre esses.
Aces que visam aumentar o seu Desempenham actividades e detm
controlo sobre a rede. determinado conhecimento sobre essas.
Actividades Acto de transformao Ligam recursos entre si.
Acto de transaco Alteram ou trocam recursos atravs da
Ciclos de actividade utilizao de outros recursos.
Cadeia de transaco
Recursos Heterogneos
Humanos e fsicos
Mutuamente dependentes
Tabela 2.4. Caractersticas e relao de rede do modelo de actores, recursos e actividades
2.2.3.2. Relaes e Interaces
A relao negocial no deve ser analisada de forma isolada, mas sim como parte de um
todo, dependente e integrada no seu contexto (Hakansson e Snehota, 1995) uma rede
de relaes inter-conectadas e interdependentes - o que significa que, o que acontece
numa relao pode afectar, de forma directa ou indirecta, o que sucede numa outra
relao (Blankenburg e Johanson, 1990; Anderson, Hakansson e Johanson, 1994; Ford
et al., 1998). Esta constitui a nica forma possvel para explicar o seu desenvolvimento.
Adopta-se assim uma perspectiva de rede das relaes, como sugerido pela Figura 2.6.
95
Figura 2.6. Relaes inter-conectadas (numa rede simplificada)

Fonte: Ford et al., 1998, p. 11.
A transaco que se verifica entre os actores tem natureza dinmica e denominada de

interaco (Anderson e Havila, 1993), sendo que as transaces constituem relaes de
troca entre os actores, que por sua vez vo dar origem estrutura de rede. A interaco
resulta da complementaridade dos respectivos recursos entre actores. A conectividade
estabelecida entre as entidades pode ou no ser definida em termos de relacionamentos
de troca econmica (Easton e Arajo, 1992).
Assim, a performance da empresa vai depender, no s da sua capacidade de gerir

relaes individuais, como tambm da gesto do conjunto de relaes que constituem a
rede em que a empresa opera (Hakansson e Snehota, 1995). Estes mesmos autores
analisaram a relao em trs camadas e a trs nveis de anlise, como esquematizado na
Figura 2.7.
A anlise foi efectuada ao nvel de um actor singular, ao nvel da relao e ao nvel da

rede industrial, com base nas duas dimenses das relaes por si apontadas e que j
foram referidas (funo e substncia das relaes). Verifica-se um forte
condicionalismo recproco entre todas as camadas relativas aos nveis de anlise relao
e actor, assim como entre as camadas aos nveis de anlise relao e rede. Interessa
96
focar a ateno sobre este ltimo condicionalismo e referir que os enlaces de

actividades, os laos de recursos e os vnculos dos actores da relao no passam de
uma parte nfima da estrutura global da rede industrial.
EMPRESA RELAO REDE

(Actor) (Agregao de Actores)
Estrutura da Enlaces de Padro de
Actividade Actividade Actividades Actividade
Actores
Estrutura Vnculo de Teia de
Organizacional Actores Actores
Recursos Reunio de Laos de Constelao

Recursos Recursos de Recursos
Funes Desenvolvimento Marketing e Desenvolvimento de

Crticas de aptides Compras uma Estratgia
Figura 2.7. Esquema de anlise dos efeitos de desenvolvimento de relaes negociais

Fonte: Hakansson e Snehota, 1995, p. 47 (adaptado).
Com esta anlise, os autores pretenderam esquematizar um sistema que permite analisar
os efeitos e identificar o local onde poder ocorrer mudana na relao e identificar os
factores que afectam o seu desenvolvimento. Tudo isto numa perspectiva de rede
industrial.
2.2.3.3. Posio Ocupada na Rede e Papel Desempenhado pelos Actores
De acordo com Hakansson e Snehota (1995, p. 48), a posio relativa da empresa

reflecte a sua capacidade de fornecer valores para outros (produtividade, inovao e
competncia) e pela ptica de Ford et al. (1998, p. 49) a posio de rede da empresa
consiste no seu portfolio de relacionamentos e de enlaces de actividades, laos de
recursos e vnculos de actores que surgem dos relacionamentos.
97
Low (1997) argumenta que como metforas estruturais, as posies de rede relatam a
forma como as empresas se relacionam com outras empresas na rede. Estas posies
captam as conexes, complexidade e dinamismo destes relacionamentos. De acordo
com Mattsson (1984), as empresas esperam determinados comportamentos das
organizaes com que se relacionam, em funo da posio que essas ocupam. A
posio traduz, para este mesmo autor, uma espcie de papel que a organizao tem
perante uma outra organizao com a qual se relacione, de forma directa ou
indirectamente. Este autor aponta como caractersticas da posio a funo
desempenhada por uma empresa, a identidade com as outras empresas e ainda a sua
importncia relativa, isto , o seu poder. Em 1987, Mattsson sugere uma outra
caracterstica: a fora da relao. Apontou ainda duas dimenses de anlise das posies
e que esto intimamente ligadas (1984):
. Micro-posio: relao da empresa individual com as outras empresas individuais.
. Macro-posio: relao entre a empresa individual e a rede como um todo.
Johanson e Mattsson (1987) concluram que a macro-posio no se resume a uma

agregao de micro-posies, uma vez que se assume o global das interdependncias
verificadas.
As empresas tentam assumir uma posio equilibrada por forma a garantir uma gesto
ponderada das oportunidades e dos constrangimentos. Para gerir as posies, as
empresas procedem escolha de parceiros e ao desenvolvimento de laos apropriados
de recursos e de actividades (Low, 1997). A posio surte efeitos sobre os resultados
econmicos das relaes negociais e tem um forte peso sobre a possibilidade da
empresa manter e desenvolver relaes com outras entidades (Hakansson e Snehota,
1995). No entanto, a variao de posio poder no ser facilmente alcanada ou
manipulada, dependendo da fora da prpria entidade e/ou da fora de outras entidades
envolvidas no processo. Se uma empresa muda de posio na rede, as posies das
outras empresas com as quais a primeira se relaciona, de forma directa ou indirecta,
98
sero afectadas (Easton, 1992). Axelsson (1992) reala o facto dos actores criarem a sua
prpria interpretao relativamente aos outros actores e rede, o que traduz uma vez
mais o peso que a percepo das partes tem em toda a anlise. Mattsson e Johanson
(1992) argumentam que a aco estratgica determinada pela posio.
Associado ao conceito de posio, temos o conceito de papel desempenhado na rede. De

acordo com Anderson e Havila (1993), a posio est em constante mudana devido
performance de papel das partes envolvidas (isto , devido s actividades dos actores),
possibilitando assim descrever a dinmica das redes pela descrio da alterao de
posio de um actor entre os momentos. O conceito de papel abordado por estes
autores como comportamento de um actor do seu posicionamento e como tal o
conceito de papel tem que incluir a percepo e a inteno do actor numa situao
particular.
Anderson, Hakansson e Johanson (1994, p. 4) definiram a identidade de rede como

sendo um conceito que serve para captar a atractividade percepcionada (ou repelncia)
de uma empresa como um parceiro de troca, devido ao seu conjunto nico de relaes
conectadas com outras empresas, enlaces com as suas actividades e laos com os seus
recursos.
Anderson e Havila (1993) propem um framework de anlise (Figura 2.8.), segundo o

qual as actividades que tomam lugar entre os actores dependem das interpretaes dos
actores relativamente s suas posies e papis.
ACTOR A ACTOR B
Posio Posio
Interaco
Papel Pro-aco Reaco Papel
Reaco Pro-aco
Figura 2.8. Papel e posio na rede

Fonte: Anderson e Havila, 1993, p. 13.
99
A interaco pode ser, em termos de papel, pro-activa ou reactiva, sendo a interaco o

resultado de uma cadeia de reaces e pro-aces. Esta cadeia pode ser compreendida
caso se conhea o comportamento do papel das partes envolvidas.
2.2.3.4. Estrutura das Redes
As empresas que integram a rede compem a estrutura da mesma. Uma vez que existe
uma relao de interdependncia entre essas empresas do sistema industrial, todos os
acontecimento que sucedem tm uma causa especfica (Easton, 1992). A estrutura surge
ento como consequncia das empresas sentirem necessidades, necessidades estas que
s podem ser satisfeitas com a transaco de recursos inter-empresas. No possvel
classificar determinada estrutura como ptima para determinado fim, na medida em que
a combinao possvel de variveis infinita (Easton, 1992).
Mattsson (1986) sugere como medidas operacionais das caractersticas estruturais de

uma rede, o grau de "estruturavidade" que consiste no grau de interdependncia da rede
que condicionar a facilidade de acesso ou sada da rede, o grau de homogeneidade
relativo ao peso e importncia de cada empresa, ou ainda o grau de exclusividade que
traduz o grau de isolamento de uma rede em relao s outras.
O conceito de estrutura est intimamente relacionando com o conceito de posio

ocupada na rede, j aqui analisado. Mattsson e Johanson (1992, p. 211) argumentam que
cada actor est envolvido numa srie de relacionamentos de troca com outros actores.
Estes relacionamentos definem a posio do actor na rede. Uma vez que as posies
podem ser definidas para todos os actores na rede, o conceito pode ser utilizado para
caracterizar a estrutura de rede e a distncia de rede entre os actores. Se a rede
encarada como uma estrutura, possvel afirmar que todo o actor ocupa uma posio
na estrutura (Anderson e Havila, 1993, p. 1). Estes mesmos autores argumentam que a
posio de um actor s relevante numa dimenso estrutural. A estrutura constituda
pelas posies dos actores que exprimem o relacionamento relativo entre os actores
(Anderson e Havila, 1993).
100
A delimitao das fronteiras da rede constitui uma questo de foro estrutural. Como j
foi referido, um dos pressupostos da abordagem de rede industrial consiste na
impossibilidade de delimitar as suas fronteiras, devido ao complexo conjunto de
relaes que se estabelece e multi-aplicabilidade de recursos ou de outputs. Mattsson
(1988) e por Easton e Arajo (1992) argumentam que facilmente se podem encontrar
conexes econmicas entre quaisquer duas organizaes, o que traduz a possibilidade
de encontrar um sistema industrial global que constitui uma rede global, rede esta que
dever ser sub-dividida em redes denominadas de "Nets" de acordo com determinados
critrios.
2.2.3.5. Estratgia ao Nvel da Rede Empresarial
Tanto Mattsson (1987) como Mintzberg (1988) visionam a estratgia numa perspectiva
de posio, argumentando que todas as estratgias possveis implicam consequncias
nas posies detidas pelas empresas da rede. Mattsson sugere que uma empresa poder
tomar, em relao sua posio, a deciso de entrar ou sair de uma rede, de a alterar ou
de a manter para defender o lugar que detm, cabendo ento neste caso empresa
implementar uma estratgia que lhe possibilite adquirir e preservar uma posio relativa
positiva na rede em que se insere, tendo para tal que monitorar a sua estrutura
(Hakansson e Snehota, 1995). Uma mudana provocada na posio deve ser encarada
em termos mais globais, nomeadamente ao nvel da rede em que essa posio se integra:
padro de actividades, constelao de recursos e teia de actores.
A estratgia sobre o ponto de vista de rede industrial reside pois nas decises que so
tomadas em relao s outras entidades da rede com que a empresa lida, como tentativa
de equilibrar o conflito e a cooperao subjacentes relao. J para Porter (1980,
1985a), a estratgia reside nas decises relativas s posies em relao aos rivais. Hagg
e Johanson (1983) salientam ainda as vantagens que advm da adopo desta
abordagem no que diz respeito s polticas industriais, na medida em que estas devero
ter em linha de conta as relaes existentes. Ritter (1999, p. 467) refere a importncia da
denominada Competncia de Rede, que traduz o grau de qualificaes da empresa
101
para a gesto da rede e na execuo das tarefas dessa gesto da rede. De acordo com
este autor, sem estas competncias, no possvel delinear uma estratgia de integrao
na rede minimamente sustentvel.
Para gerir posies, a empresa tem que proceder a fortes investimentos na gesto da
carteira de relaes que detm, quer a jusante quer a montante da sua actividade. Sem
este tipo de gesto todos os esforos da empresa tero sido em vo.
2.2.3.6. Valor num Contexto de Rede
Ford e McDowell (1999) procederam a uma anlise da questo de criao de valor ao

nvel dos relacionamentos, integrando-os num contexto mais alargado de rede de
relacionamento e propondo quatro nveis de anlise no que toca aos efeitos das aces
ou actividades levadas a cabo pelas entidades envolvidas (Ford, McDowell e Tomkins,
1996):
1 Nvel efeitos directos e transparentes numa relao e, como tal, identificveis e

calculveis em termos monetrios. Abarcam as actividades que podem ser levadas a
cabo sem qualquer tipo de adaptao pelas partes envolvidas. A este nvel, existe o
valor de transaco (custos e benefcios directos);
2 Nvel efeitos generativos numa relao. Ao contrrio do que sucedia no 1 nvel,

neste ponto existem as actividade que implicam adaptaes pelas partes envolvidas. A
este nvel, tem-se o valor generativo, que traduz a sua base na adaptao e
aprendizagem mtua;
3 Nvel efeitos no portfolio de relacionamentos, que traduz o impacto das actividades

de valor no portfolio de relacionamentos do fornecedor e do cliente. Estes efeitos podem
ser directos ou indirectos, e planeados ou casuais;
4 Nvel efeitos na rede, que traduz o efeito das actividades de valor na rede mais
alargada de clientes e fornecedores.
102
Wedin (2000, p. 1) argumenta que o valor realiza-se na troca entre dois actores
organizacionais. No entanto, os antecedentes do valor tm que ser procurados para
ambos para alm da troca focal de recursos, assim como abaixo da mesma. A rede
industrial desta forma visualizada como tendo duas camadas: uma de troca e uma de
recursos (Johanson e Mattsson, 1988; Astley e Zajac, 1990; Hakansson e Snehota,
1995). Assim, os recursos que so trocados contm outros recursos, que so combinados
e processados atravs de um fluxo de actividades. Mais do que criao de valor, a troca
de recursos traduz uma realizao de valor.
Mandjk e Durrieu (2000) procedem a uma reviso da bibliografia referente a estudos

do valor ao nvel da rede, fazendo aluso a valores de ordem construtiva que residem na
transferibilidade de recursos, complementaridade de actividades e generalizao da
relao-actor (Anderson, Hakansson e Johanson, 1994) e valores de ordem integrativa,
relativos proximidade colaborativa e excelncia operacional (Morash e Clinton,
1998)26.
2.3. Concluso
Neste captulo, foram expostos dois modelos relativos gesto de relacionamentos entre
comprador-vendedor que foram propostos e desenvolvidos por elementos do Grupo
IMP, cuja corrente ideolgica adoptada ao longo desta dissertao. Relativamente a
cada um desses modelos, teceram-se consideraes quanto aos seus conceitos base, s
variveis que os compem e quanto a uma srie de questes de carcter conceptual que
deveriam ficar esclarecidas neste ponto por forma a viabilizar a compreenso da
natureza relacional, numa vertente organizacional.
Evidenciou-se a impossibilidade de analisar a verdadeira dimenso da interaco

empresarial com parceiros de negcios, sem considerar a teia de relacionamentos em
26
Uma vez que o aprofundamento destes temas no muito relevante para a dissertao aqui apresentada,
propomos a consulta do artigo referido para aprofundar esta anlise.
103
que a empresa se insere que se denomina por rede industrial e que consttuida por uma
rede de actores, por uma rede de recursos e por uma de actividades. No entanto, os
conceitos de relacionamento e de episdios da relao, de ambiente e de atmosfera que
foram aqui expostos, so cruciais para a anlise que se visa desenvolver.
Os modelos apresentados so de foro genrico, sendo importante aprofundar a temtica

da gesto de relacionamentos e no s do ponto de vista de quem vende, como tambm
do ponto de vista de quem compra. Por este motivo, foram introduzidos os dois
captulos seguintes relativos gesto de relacionamentos com clientes e com
fornecedores, respectivamente. Pretende-se desta forma examinar a especificidade
associada a estas duas vertentes das transaces verificadas ao nvel do marketing B2B.
104
Captulo 3.
Gesto de Relaes com Clientes
Este captulo tem por objectivo aprofundar a problemtica da gesto de relacionamentos

abordada no captulo anterior, especificamente com clientes. Para compreender o
fenmeno em causa, so expostas algumas questes pertinentes.
Na primeira seco, so analisados os componentes da funo de valor de um cliente

com as respectivas funes de custos e de benefcios directos ou indirectos. A seco
seguinte, debrua-se sobre as trs vertentes de uma estratgia de relacionamento com
clientes, nomeadamente, a questo do alcance, postura e estrutura da base de compras.
A terceira e quarta seco dizem respeito, respectivamente noo de gesto de carteira
de clientes e de incertezas geradas pelo prprio relacionamento. Relativamente a este
ltimo tema, so expostas algumas das tcticas utilizadas pelos vendedores para dissipar
ou manipular essas mesmas incertezas. Por ltimo, e uma vez que o objectivo desta
dissertao reside em analisar em que medida que as TIC conduzem criao de valor
ao nvel dos relacionamentos, analisam-se as novas tecnologias que so aplicadas a este
domnio. Referimo-nos ferramenta de Customer Relationship Management que pode
ser utilizada directamente na gesto de relacionamentos com clientes. Este tema
apresentado de forma aprofundada na medida em que o modelo conceptual de anlise
que vai ser utilizado na investigao emprica tem por base a utilizao desta mesma
ferramenta. Como tal, os seus fundamentos devem estar devidamente esclarecidos.
3.1. Valor de um cliente
Para conhecer o valor que um cliente representa para a empresa, necessrio analisar
todos os custos e benefcios, actuais e futuros (Ravald e Gronroos, 1996; Pepers e
Rogers, 1997; Gordon, 1998), inerentes relao que mantida com esse cliente, sendo
105
muito complicado conhecer em termos concretos essas grandezas. Isto porque podem
assumir naturezas muito distintas de relao para relao e tambm relativamente a um
mesmo cliente ao longo de um relacionamento (Ford et al., 1998; Barnes e Cumby,
1999). Assim, a um nvel operacional, avaliar o valor de um cliente consiste em estimar
e confrontar a receita recebida atravs de um cliente com o custo de servir esse mesmo
cliente (Shapiro et al., 1987; Turnbull e Zolkiewski, 1997).
Na realidade a questo bem mais complicada, na medida em que o valor

percepcionado pelo fornecedor relativamente a um cliente pode no corresponder ao seu
valor real.
3.1.1. Custos e Benefcios
De acordo com Barnes e Cumby (1999), a estimao do valor de um cliente exige uma
anlise profunda que se traduz num procedimento de cinco fases, atravs do qual todos
os custos e benefcios relevantes so devidamente considerados e analisados (Figura
3.1.). Estes podem ter carcter monetrio ou no monetrio.
Directos
CUSTOS
Da Gesto da
RELAO COM Relao
CLIENTES
BENEFCIOS Funes de
valor directas
Funes de
valor indirectas
Figura 3.1. Custos e benefcios da relao de com clientes

Em termos de custos associados manuteno de uma relao com um cliente:
. Custos Directos: relativos s despesas directas de trabalho;
106
. Custos da Gesto da Relao: envolvem custos diversos tais como os custos

relacionados com o treino, indemnizao, motivao, despesas relacionadas com a
qualidade do servio, entre outros.
Shapiro et al. (1987) agruparam os custos em quatro componentes: despesas anteriores

venda (pr-venda), despesas de produo, distribuio e de servio ps-venda,
chamando a ateno que os custos de servir os clientes e satisfazer encomendas podem
variar consideravelmente entre clientes e em diferentes situaes.
Mas quando uma empresa equaciona o estabelecimento de uma relao com um cliente
especfico, tem em mente a concretizao de objectivos, de benefcios econmicos,
podendo estes assumir um carcter directo ou indirecto (Hakansson e Johanson, 1993;
Anderson, Hakansson e Johanson, 1994). O relacionamento com um cliente implica um
valor percepcionado para o fornecedor, que composto pelos benefcios ou funes
referidos na Figura 3.2. (Ryssel, Ritter e Gemunden, 2000):
Funes de valor directo ou primrio

1. Funo de lucro;
2. Funo de volume;
3. Funo de salvaguarda;
Valor percepcionado
pelo Fornecedor
Funes de valor indirecto ou secundrio

1. Funo de inovao;
2. Funo de mercado;
3. Funo de escuteiro;
4. Funo de acesso.
Figura 3.2. Funes de criao de valor no relacionamento com clientes

Fonte: Ryssel, Ritter e Gemunden, 2000, p. 3.
De uma forma resumida:
. Funes de valor directo ou primrio: so benefcios que resultam da relao em

concreto:
107
1. funo de lucro: criao de maior lucro pelos produtos fornecidos. Ttraduz o

rendimento convencional obtido atravs de vendas, prestao de servios,
encargos e taxas, juros, etc.
2. funo de volume: aumento no volume de transaces;
3. funo de salvaguarda: possibilidade de escoar a produo excedente;
. Funes de valor indirecto ou secundrio: so benefcios que resultam do impacto em

termos futuros ou sobre outras relaes:
1. funo de inovao: desenvolvimento em cooperao do desenho e concepo de
novos produtos ou servios;
2. funo de mercado: ajuda na atraco de novos clientes e entrada em novos
mercados, atravs de possveis referncias que transmita empresa sobre outros
potenciais clientes;
3. funo escuteiro: informao sobre desenvolvimentos futuros no mercado do
cliente;
4. funo de acesso: minimizao da dificuldade em aceder a terceiras partes
importantes;
Estas funes traduzem formas de valor resultantes para o fornecedor pelo

envolvimento em relacionamentos de mdio/longo prazo com os seus clientes (Moller,
2000). Todas estas funes podem ser interrelacionadas e so de foro dinmico,
enquanto que as funes directas so concretizveis no seio de uma relao isolada, as
funes indirectas so o resultado da aco da rede (Mandjk e Durrieu, 2000). Estas
funes propostas por Ryssel, Ritter e Gemunden (2000) podem ser adaptadas para
permitirem uma anlise ao nvel do valor criado pelos fornecedores para os seus
clientes, anlise esta que se ir desenvolver no captulo seguinte.
O outro importante benefcio que pode resultar da relao a fidelizao do cliente,

funo essencial numa estratgia de marketing individualizado (Costabile, 2000). A
fidelizao surge como consequncia de uma sensao de satisfao pelo cliente, que
conduz a um fortalecimento de laos e ao consequente prolongamento dos
relacionamentos com os mesmos (Ravald e Gronroos, 1996).
108
Autores como Gattorna e Walters (1996) ou Rexeisen e Sauters (1997), deram tambm
o seu contributo no que toca a possveis formas para avaliar o valor de um cliente.
Contudo, estes autores pecam por focar a sua anlise essencialmente nos aspectos mais
tangveis das relaes. Em 1999, Baxter e Matear, abordaram o conceito de uma forma
inovadora defendendo que as relaes comprador-vendedor devem ser tratadas como
capital intelectual, mas salientando a lacuna da no existncia de consenso quanto
forma como esse capital intelectual possa ser estimado de forma precisa.
3.1.2. Componentes do Valor LTV e Valor Estratgico
No obstante os custos e benefcios inerentes s relaes com clientes apontados por

Barnes e Cumby (1999) e por Ryssel, Ritter e Gemunden (2000), Peppers e Rogers
(1993, 1997) argumentam que o valor de um cliente composto por duas parcelas:
Valor do Cliente = Valor Actual + Valor Estratgico
Os autores definem estes dois conceitos da seguinte forma:
. Valor Actual do Cliente ou Life Time Value
Cada cliente individualmente diferente e tem diferentes valores para uma empresa. O
Life Time Value (LTV) traduz o valor actual estimado do cliente baseado no seu
rendimento esperado, ou seja, corresponde ao fluxo de lucros futuros de um cliente,
devidamente descontados para o momento actual. Gordon (1998) definiu o LTV de um
cliente potencial como uma projeco das despesas com o clientes deduzidas dos
custos da empresa na produo do produto (bem conhecidos), servio e apoio a cada
cliente (no to bem conhecido pelas empresas). O autor faz ainda vrias
consideraes quanto aos cuidados a ter no clculo do LTV27.
27
Veja-se Gordon, 1998, p. 94.
109
Hoekstra e Huizingh (1997) desenvolveram um modelo para medir o valor do LTV no

contexto de marketing relacional. Argumentam que o sucesso de uma estratgia de
relacionamento no pode ser analisado numa perspectiva de curto prazo (atravs de
taxas de resposta ou do custo por encomenda), mas sim de longo prazo. De acordo com
estes autores, existe uma diferena notvel entre o conceito de LTV que era aplicado ao
nvel do marketing tradicional, o das transaces, e o que deve ser posto em prtica no
contexto do novo marketing, o das relaes. Esta diferena visvel no discurso dos
autores quando estes argumentam que o LTV uma medida com viso para o futuro (e
no com viso para o passado), baseado em informao do cliente e do fornecedor (e
no apenas em informao do fornecedor), calculado para os clientes individuais (e no
para um grupo de consumidores) e usado para criar, desenvolver e manter
relacionamentos com os clientes (e no apenas para conquistar novos clientes).
As novas tecnologias permitem calcular os LTV associados a cada cliente e proceder

sua comparao (Gordon, 1998), sendo certo que este clculo se revela essencial para o
lanamento de programas de reteno de clientes, uma vez que o elevado investimento
associado a esse tipo de iniciativa leva a que empresa precise de saber exactamente
quais so os clientes que tm um LTV que justifiquem a estratgia em causa. O diferente
grau de diferenciao dos clientes corresponde a diferentes graus de valor associado aos
mesmos.
. Valor Estratgico ou Potencial do Cliente
Corresponde ao potencial que um cliente traduz a longo prazo para a empresa, ou seja, o
potencial mximo do cliente que a empresa pode obter atravs do desenvolvimento de
uma estratgia de marketing. Esse incremento pode ocorrer pelo facto da empresa
ganhar uma maior quota de cliente dos concorrentes, pelo facto de os clientes alterarem
o seu comportamento ou ainda pelo facto do cliente ver as suas necessidades
aumentadas. Para determinar este valor estratgico, a empresa tem que desenvolver
mecanismos de dilogo, de interaco com os compradores, atravs dos quais o cliente
110
transmite as especificaes das suas necessidades, referindo qual o tipo de produto que
pretende, em que momento e porque motivo.
3.2. Estratgias de Gesto de Relacionamento com os Clientes
A estratgia levada a cabo pela empresa, com o intuito de gerir os relacionamentos com
os seus clientes, pode ser analisada a trs nveis: pelo alcance das relaes com os
clientes, pela postura das relaes com os clientes e pela estrutura da base de compras
(Ford et al., 1998).
3.2.1. Alcance das Relaes com os Clientes
O alcance das relaes com os clientes traduz a extenso e o contedo da oferta do

fornecedor aos seus clientes. Analise-se cada uma destas vertentes:
. Extenso da oferta do fornecedor diz respeito ao valor financeiro da oferta, que

medido proporcionalmente ao valor que os clientes fornecem aos seus prprios clientes,
e importncia da oferta do fornecedor para as operaes do cliente. De acordo com a
definio apresentada, possvel concluir que quanto maior for a extenso da oferta do
fornecedor ao cliente, maior importncia ter cada relao para ambas as partes
envolvidas (cliente e fornecedor), o que conduzir a uma maior dependncia mtua.
Este tipo de relacionamento objecto de cuidadosa gesto pelas partes envolvidas,
numa vez que a dependncia pode gerar situaes de elevado risco.
. Contedo da oferta do fornecedor traduz aquilo que o fornecedor verdadeiramente

faz pelos seus clientes e a base da sua relao com os mesmos. Devido complexa
natureza do mercado organizacional, seria demasiadamente simplista assumir que este
contedo da oferta se resume ao marketing-mix do produto transaccionado. Na
realidade, a oferta dever ser analisada em termos de tecnologias de produto, processo e
111
mercado detidas por cada uma das partes (Ford e Saren, 1996). Estas tecnologias podem
ser definidas da seguinte forma (Ford e Saren, 1996):
. Tecnologia de Produto: reside no conhecimento das propriedades fsicas e das

caractersticas dos materiais e na capacidade de os incorporar no design dos
produtos ou servios que podem ter valor para outra empresa ou indivduo;
. Tecnologia de Processo: traduz o conhecimento das formas de produzir os produtos

ou servios e a capacidade de os produzir de forma a traduzirem valor para outros;
. Tecnologia de Mercado: diz respeito ao conhecimento de formas de trazer estas

tecnologias de produtos ou de servios para uma aplicao particular e a capacidade
de desenvolver tudo isto. Envolve a percia de anlise de mercados, atribuio de
marcas, processo de embalar, atribuio de preo, comunicaes e logstica.
O cliente pode procurar determinado fornecedor pelo facto de este mostrar ter um forte
conhecimento e um bom desempenho relativamente a uma ou vrias das tecnologias
aqui citadas. Contudo, para conquistar um cliente, o fornecedor deve deter capacidades
nas trs reas. este conhecimento que conduz interdependncia entre as empresas.
Cada uma das tecnologias citadas pode, de acordo com os mesmos autores, ser
classificadas como:
. Bsica - aquelas de que a empresa depende e sem as quais no poderia operar no
mercado;
. Distintiva - as que so encaradas pelos clientes como as que fornecem um benefcio

distintivo quando comparadas com as tecnologias oferecidas pelas outras empresas;
. Externa - as que so utilizadas pela empresa mas que no so por si detidas, estando
embebidas nos produtos ou servios que adquire.
112
3.2.2. Postura das Relaes com os Clientes
A postura assumida por um fornecedor no relacionamento estabelecido com os clientes

resume-se forma como esse relacionamento gerido pelo fornecedor e s diferentes
abordagens assumidas pelo fornecedor face a cada relao especfica. de salientar a
importncia assumida a este nvel pelas interaces, padres de contacto estabelecidos
entre os actores individuais envolvidos na relao (Ford et al., 1998). Estes padres de
contacto revelam-se importantes para a definio da postura de relacionamento devido a
dois factores: os contactos pessoais possibilitam um fluxo de informao apropriado,
permitindo assim ao fornecedor lidar com as incertezas e problemas dos clientes e, por
outro lado, permitem estabelecer um discurso adaptado e integrado para traduzir a
complexa oferta ao cliente, e assim ir de encontro s suas necessidades.
3.2.3. Estrutura da Base de Compras
A estrutura da base de compras traduz o nmero e tipo de relacionamentos estabelecidos

com clientes, bem como as diferentes contribuies que so esperadas de cada um deles
(Ford et al., 1998). Os relacionamentos estabelecidos com os clientes devem ser
encarados como bens de uma carteira global, que deve ser gerida de forma apropriada,
de modo a que sejam obtidos retornos, financeiros e no financeiros, face aos elevados
investimentos efectuados nessas mesmas relaes. Esta abordagem conduz ao
desenvolvimento do tema da gesto de carteira de clientes.
3.3. Gesto da Carteira de Clientes
3.3.1. Teoria de Portfolio
A teoria do portfolio foi introduzida na literatura por Markowitz (1952), numa ptica de
tomada de decises ao nvel dos investimentos financeiros. Mais tarde, esta teoria
113
passou a ser aplicada a outros campos, nomeadamente gesto de relacionamentos,

tanto a jusante, como a montante. O principal objectivo desta teoria, ao nvel da gesto
de relacionamentos, consiste em permitir uma tomada racional de decises relativa
alocao dos limitados recursos entre diferentes bens (Yorke e Droussiotis, 1993). Os
bens em causa podem ter carcter financeiro, estratgico ou podem-se tratar de clientes
ou de fornecedores.
sem dvida uma poderosa ferramenta que, uma vez utilizada de forma apropriada,
pode facilitar substancialmente a tomada de decises. No entanto, saliente-se que os
modelos de portfolio devem ser utilizados em combinao com outras ferramentas e as
limitaes que lhes esto subjacentes no devem ser esquecidas (Olsen e Ellram, 1997).
As limitaes referidas podem-se traduzir na possibilidade do modelo em causa no
integrar todas as variveis relevantes para a anlise ou no apresentar as
interdependncias entre os diversos itens, ou ainda no indicar a forma como se deve
escolher a estratgia mais apropriada tendo em conta as vrias possibilidades que so
propostas.
Turnbull (1990) reala o facto dos modelos de portfolio constiturem uma ferramenta
com um amplo campo de aplicao e que apresentam uma forte flexibilidade, o que
possibilita a sua aplicabilidade a vrios nveis de gesto e com diferentes nveis de
complexidade.
A fase de categorizao dos itens que est subjacente construo do modelo revela ser
mais importante do que a fase em que o modelo posto em prtica. Isto porque essa
categorizao conduz discusso de possveis inconsistncias e ainda discusso e ao
acordo final quanto importncia relativa de cada produto, fornecedor ou
relacionamento que ser classificado em portfolio (Olsen e Ellram, 1997).
114
3.3.2. Modelo de Portfolio de Clientes
Muitos so os autores que defendem que a base de clientes deve ser encarada e gerida
numa perspectiva de portfolio ou carteira (Krapfel, Salmond e Spekman, 1991; Yorke e
Droussiotis, 1993; Baker, 1994; Turnbull e Zolkiewski, 1997; Turnbull e Topcu, 1996).
Isto porque os clientes podem ser considerados como bens para a empresa, na medida
em que influenciam de forma directa o volume actual e futuro de vendas da empresa, o
input de conhecimento, a estrutura de custos e as margens, que por sua vez influenciam
os lucros (Moller e Halinen, 1999, p. 418). Cabe organizao o desenvolvimento de
esforos que lhe permita manter uma carteira equilibrada (Elliott e Glynn, 2000). O
portfolio ir ento permitir aos gestores analisar a posio relativa de cliente e tomar
medidas que lhes permitam alcanar os objectivos pr-definidos (Yorke e Droussiotis,
1993).
Fiocca (1982) deu um forte contributo para esta perspectiva de portfolio de clientes,
sugerindo uma abordagem de dois passos:
1 passo: a um nvel geral, construda uma matriz quadrada de ordem dois, na qual so
considerados todos os clientes da empresa, ou seja, o portfolio global da empresa, sendo
classificados em clientes chave ou no-chave, e de difcil ou fcil gesto. Desta forma,
os clientes so repartidos pela carteira em funo da sua importncia e dificuldade de
gesto associada, o que permite empresa visualizar quais os clientes que necessitam de
maior ateno.
2 passo: numa segunda fase, cada um dos clientes chave analisado, de acordo com a
atractividade negocial do cliente que medida em funo da procura derivada do
negcio do cliente e da posio do cliente (alta, mdia ou baixa) e com o estado relativo
do relacionamento actual entre cliente e o fornecedor, ou seja, em funo da posio
competitiva do fornecedor que determinada pelas conexes pessoais, amizades entre
as partes ou extenso da relao (forte, mdio ou fraco).
115
De acordo com este autor, associada a cada cliente a empresa deve desenvolver uma
estratgia diferente, consoante ao quadrante em que se enquadre, procedendo a
diferentes alocaes de recursos.
Em 1983, Campbell e Cunningham apresentaram uma anlise de trs passos dos

clientes:
. 1 passo: classificao de ciclo de vida dos relacionamentos com os clientes. Nesta

fase, os clientes so classificados, de acordo com a fase do ciclo de vida em que se
encontram, em clientes de ontem, clientes actuais regulares, clientes actuais
especiais e clientes de amanh.
. 2 passo: anlise de cliente/concorrente por segmentos de mercado. Este tipo de anlise

permite empresa avaliar a sua posio competitiva em cada segmento de mercado,
bem como descobrir as ameaas e oportunidades.
. 3 passo: anlise de portfolio dos clientes chave. Nesta ltima fase, apenas se analisam
os clientes chave, tal como sucedia na 2 fase da abordagem de Fiocca (1982).
Yorke e Droussiotis (1993) procederam a um estudo emprico relativo aplicao da

teoria de portfolio de cliente a uma empresa txtil, e propuseram a utilizao em
simultneo de parte dos mtodos apresentados por Fiocca (1982) e por Campbell e
Cunningham (1983), introduzindo ainda outras variveis na anlise. Estes autores deram
especial importncia rentabilidade associada a cada cliente para proceder a este tipo de
anlise, que obtida pela alocao de custos e de receitas a cada cliente, por forma a
determinar a contribuio que dada por cada um para a gerao dos lucros globais da
empresa.
Shapiro e Bonoma (1984) classificaram os clientes com base em duas dimenses:

sensibilidade ao preo e custo em que a organizao incorre por servir o cliente.
116
Formaram assim uma matriz quadrada de ordem dois, sendo os clientes categorizados
de acordo com o quadrante em que melhor se enquadram.
A carteira de clientes de uma empresa pode ser analisada de inmeras formas que
apresentam diferentes graus de complexidade e de utilidade para a gesto. De acordo
com Ford et al. (1998), podem ser utilizadas das seguintes formas de anlise: por
contribuio da relao, pela extenso de integrao (Moller e Wilson, 1995) ou ainda
atravs da anlise tri-dimensional com base no custo da relao, valor da relao e preo
de rede alcanado (Turnbull e Zolkiewski, 1997)28.
Caber ento empresa alocar os recursos da empresa pelos diferentes relacionamentos

do portfolio de clientes, de acordo com o seu posicionamento (Fiocca, 1982; Campbell e
Cunningham, 1983; Yorke e Droussiotis, 1993), procedendo remoo dos clientes
menos adequados e adio de outros que revelem maior potencial (Ford et al., 1998).
Esta gesto de relacionamentos muito complexa, na medida em que resulta das aces
de todos os elementos da rede e implica avultados investimentos que, por vezes, tm
carcter irreversvel (Ford et al., 1998). Todas as empresas tm alguns clientes que so
mais importantes do que outros, em funo do volume ou do valor de compras (actual
ou potencial) ou em funo do seu prestgio ou da sua posio no mercado (Fiocca,
1982). A um bom cliente no corresponde necessariamente um bom relacionamento
(Hoekstra e Huizinngh, 1997), uma vez que um bom cliente contribui fortemente para
o volume de vendas (o que pode ser medido atravs de dados histricos) enquanto que
um bom relacionamento aquele que percepcionado como tal pelo cliente (
medido pelo grau de satisfao e de empenhamento).
3.4. Incertezas dos Compradores e Tcticas dos Vendedores
Como referido no Captulo 2, uma das possveis consequncias da formao de relaes

o surgimento de incertezas de diversos tipos, quer para os fornecedores, quer para os
clientes (Hakansson e Wootz, 1975; Hakansson, Johanson e Wootz, 1976; Cardozo,
28
Outras formas foram j apresentadas ao longo desta exposio.
117
1980). Uma forma vivel para analisar o modo como as empresas se relacionam
atravs da anlise dos problemas e da capacidade de resolver esses mesmos problemas
que cada uma das partes envolvidas leva para a relao (Ford et al., 1998) (fig 3.3.).
Empresa Vendedora Empresa Compradora
Capacidade de resolver Capacidade de exigncia

problemas
CAPACIDADES Capacidade de transferncia
Capacidade de transferncia
Incertezas de: Incertezas de:

INCERTEZAS - Capacidade - Necessidade
- Aplicao - Mercado
- Transaco - Transaco
Figura 3.3. As incertezas e capacidades dos vendedores e dos compradores

Fonte: Ford et al., 1998 , p. 18 (adaptado).
Neste captulo, e uma vez que se est a analisar gesto de relaes com clientes,
procede-se a uma anlise das incertezas dos compradores e das capacidades dos
vendedores de dissipar essas dvidas. No captulo seguinte, referente gesto de
relaes com fornecedores, analisa-se o outro ponto de vista.
3.4.1. Incertezas dos Compradores
Ao proceder a uma aquisio, os decisores de compra podem incorrer numa srie de

incertezas, na medida em que nem sempre sabem exactamente o que querem, no
conhecem qual o momento em que o mercado razoavelmente estvel ou quando que
existe um nmero razovel de fornecedores para tomar a sua deciso de escolha (Tabela
3.1.).
Incertezas De Necessidade De Mercado De Transaco Tcnicas De Aceitao
Clientes . Que produtos . Variaes na . Alteraes nas . Falha de produtos . Alteraes na

escolher estrutura da procura encomendas ou ou de aplicao estrutura de poder
do cliente termos de troca da unidade de
tomada de deciso
Tabela 3.1. Tipos e fontes de incerteza nos relacionamentos com clientes

Fonte: Hedaa, 1993, p. 200 (adaptado).
118
Caber organizao vendedora deter os meios necessrios para conhecer e

compreender essas incertezas, por forma a conceber uma soluo ideal para a sua
dissipao.
i) Incerteza de Necessidade
A incerteza de necessidade traduz uma dificuldade de avaliao da deciso de compra.

De facto, a empresa compradora nem sempre sabe exactamente aquilo que quer, tendo
dificuldades em especificar as caractersticas e a performance que o produto adquirido
dever ter. Este fenmeno verifica-se mais frequentemente quando se trata de uma nova
compra, quando o objecto da compra complexo ou quando o comprador est mais
preocupado com os aspectos funcionais e de qualidade do que com os aspectos de preo
(Hakansson, Johanson, e Wootz, 1976).
O comprador conta com o conhecimento e com o apoio do fornecedor para ser

esclarecido e elucidado. Neste tipo de situao, so elevadas as possibilidades do
comprador optar por interagir com fornecedores actuais, com os quais j tem um
relacionamento, ou por fornecedores que tm uma forte imagem de marca, raramente
recorrendo a fornecedores de pases distantes geogrfica ou culturalmente. Tentam
estabelecer uma relao de proximidade com um fornecedor individual, com base num
contacto intensivo (Ford et al., 1998).
ii) Incerteza de Mercado
As incertezas de mercado resultam da natureza dinmica e heterognea do mercado de

fornecimento em que os decisores de compra operam. Devido a essa natureza, o decisor
depara com constantes alteraes das condies de mercado provocadas pela constante
evoluo tecnolgica, que dificultam a deciso de compra. Por outro lado, so alvo de
119
uma oferta muito diversificada, quer em termos de fornecedores, quer em termos de

produtos (Hakansson, Johanson, e Wootz, 1976).
Perante uma situao de forte incerteza de mercado, o comprador tenta lidar com um
grande nmero de fornecedores, no revelando interesse no desenvolvimento de uma
proximidade com um nico ou em relacionamentos muitos extensivos (Ford et al.,
1998). A manuteno de contacto com fornecedores paralelos a nica forma que lhe
permite manter-se actualizado face s mutaes tecnolgicas que se verificam no
mercado.
iii) Incerteza de Transaco
A incerteza de transaco diz respeito incerteza relativa obteno do produto

provocada pelo facto de no conhecer ou no confiar nos fornecedores do produto ou do
servio, e s condies em que esse obtido, uma vez que podem no coincidir com as
que foram especificadas no acto da compra. Quanto menor o grau de standardizao e
de rotina associado compra, maior a complexidade do processo e maior a incerteza de
transaco (Hakansson, Johanson e Wootz, 1976).
Para ultrapassar esta situao e dissipar este tipo de incerteza, o comprador deve
proceder ao estabelecimento de relaes de proximidade com um fornecedor especfico,
por forma a poder recolher informaes completas e exactas relativas s condies de
fornecimento. Por outro lado, face a esta situao, normal que recorram a contactos
com fornecedores paralelos e que intensifiquem os contactos com os fornecedores antes
da entrega do produto ou da prestao do servio (Ford et al., 1998).
iv) Incerteza Tcnica
A incerteza tcnica resulta da possibilidade do produto adquirido, uma vez no ambiente

do comprador, no apresentar um desempenho apropriado. So vrias as causas que
120
podem provocar este tipo de situao, sendo de destacar o desempenho de uma

performance que esteja aqum das especificaes pr-estabelecidas, especificaes
insuficientes ou erradas, problemas ou falta de conhecimento quanto utilizao do
produto (Cardozo, 1980).
v) Incerteza de Aceitao
A incerteza de aceitao traduz relutncia na aquisio do produto, provocada pela falta

de consenso pelos elementos que compem o centro de compras (Cardozo, 1980). Este
fenmeno pode-se dever resistncia mudana por parte dos elementos do centro de
compras ou a alteraes na estrutura de poder da organizao.
As incertezas dos decisores de compras descritas, no so estveis ao longo do

relacionamento, apresentando determinadas variaes. A tendncia que se verifica
para uma diminuio das incertezas de mercado e de necessidade, provocada pelo
aumento do conhecimento da tecnologia em que o produto se baseia, das suas
utilizaes e de alternativas disponveis, e por outro lado para um aumento das
incertezas de transaco.
3.4.2. Tcticas dos Vendedores - Manipulao de Incertezas e Uso de Capacidades
Para lidar com as incertezas dos compradores, os fornecedores recorrem a uma srie de
tcticas estratgicas que lhes permitem tirar vantagens dessas mesmas incertezas. A
eficincia das tcticas aplicadas, que depender da situao de mercado e dos objectivos
pretendidos, consistem na manipulao de incertezas e no uso de capacidades.
121
i) Manipulao das Incertezas
Uma das possveis medidas que o fornecedor pode adoptar para tirar partido das
incertezas demonstradas pelos compradores ao longo do relacionamento, consiste na
manipulao dessas mesmas incertezas. Desta forma, o fornecedor pode tomar medidas
por modo a aumentar as incertezas de necessidade ou de transaco e simultaneamente
diminuir as incertezas de mercado, o que coloca o cliente numa situao de dependncia
face ao seu fornecimento (Ford et al., 1998).
ii) Uso das capacidades
O fornecedor pode optar por construir um relacionamento com um cliente que tem
determinadas incertezas, fazendo uso de dois tipos de capacidades:
. Capacidade de resolver problemas: esta capacidade mais apreciada perante incertezas

de necessidade ou de mercado, que levam o comprador a confiar no fornecedor, para
que este lhe proponha uma soluo apropriada. O cliente est a comprar, no s as
caractersticas do produto, como tambm a capacidade do fornecedor de resoluo de
problemas. Nestes casos, o fornecedor pode praticar preos mais altos porque os
compradores esto dispostos a pagar. A capacidade de resoluo de problemas exige
altos investimentos, na medida em que, para que esta estratgia seja rentvel,
necessrio proceder a vendas em grande escala, apoio ao cliente e desenvolvimento de
infra-estruturas de aplicaes na rea da engenharia.
. Capacidade de transferncia: medida que as incertezas de necessidade e de mercado

diminuem, ou seja, medida que se familiarizam com o produto, os compradores
passam a atribuir uma maior importncia capacidade dos fornecedores resolverem
incertezas de transaco, deixando de estar dispostos a pagar pelas capacidades de
resoluo de problemas e procurando fornecedores que garantam o fornecimento de
solues rpidas e eficientes. A capacidade de transferncia exige dos fornecedores
122
altos investimentos na logstica e na gesto de encomendas, mas todavia organizaes

mais simples e custos mais baixos.
O cliente no estar disposto a pagar ao fornecedor pela sua capacidade de resolver

problemas, caso j conhea bem o produto, nem estar disposto a pagar pela sua
capacidade de transferncia, caso ainda no conhea bem o mercado e o produto (Ford
et al., 1998).
3.5. A Gesto Electrnica das Relaes com Clientes
3.5.1. Conceito
Inerente ao modelo de interaco j aqui apresentado e ao conceito de marketing

individualizado e de gesto de relacionamentos, est a capacidade da empresa de
interagir com os seus clientes, actuais ou potenciais, por forma a recolher dados
pertinentes, de cuja anlise resulte o estabelecimento de estratgias de relacionamento
individualizadas, com a oferta de produtos customizados, adaptados s necessidades
especficas de cada cliente. Esta filosofia de actuao s possvel, mediante a
integrao de tecnologias de informao que permitam essa interaco com os clientes
em tempo real e a consequente anlise dos dados recolhidos, a uma grande escala, junto
dos mesmos.
nesta linha de aco que surgem os sistemas de Customer Relationship Management

(CRM) que, em ltima anlise e de acordo com a prpria nomenclatura, visam a gesto
de relacionamentos com os clientes. Esta abordagem j conhecida de outras datas, mas
integra agora tecnologias que permitem executar determinadas funes complementares
para o processo (Ferro, 1998b):
. analisar e melhorar a relao com o cliente atravs da melhor compreenso do

funcionamento da relao;
123
. segmentar os clientes atravs do conhecimento mais aprofundado dos padres de

comportamento e de compra;
. elaborar um planeamento de marketing atravs da definio de um plano, com base
na informao que foi recolhida e tratada.
De facto, a origem do termo CRM no de foro electrnico, sendo aplicado gesto de

relacionamentos com clientes muito antes de contemplar a possibilidade de integrar as
TIC nessa mesma gesto. Esse facto perceptvel em definies apresentadas por
inmeros acadmicos. Por exemplo, Evert Gummensson, numa recente conferncia
promovida pelo ISCTE29, afirmou que a noo de CRM na sua origem no inclui a
componente electrnica.
O que sucedeu foi que as empresas de informtica adulteraram o termo ao adopt-lo

para designar a perspectiva tecnolgica da gesto dos relacionamentos. Hoje em dia,
praticamente impossvel desassociar o CRM da vertente electrnica (Dych, 2002,
Swift, 2001), sendo esta noo de CRM electrnico que ser adoptada ao longo desta
dissertao.
Assim, de acordo com Galbreath (1998, p. 15), o CRM integra as funes de

marketing, vendas e servios atravs da automao do processo negocial, solues
tecnolgicas e recursos de informao, por forma a maximizar cada contacto com o
cliente. O CRM facilita os relacionamentos entre empresas, clientes, fornecedores de
servios e trabalhadores. A definio dada por este autor coloca em evidncia o facto
do CRM possuir duas componentes (Brito e Ramos, 2000; Dych, 2002):
. de marketing, pois o CRM tem por finalidade, no s a aquisio de novos clientes,

como tambm a manuteno dos clientes actuais de forma rentvel.
. tecnolgica, uma vez que tem por base o uso eficiente das tecnologias de informao.
Estas tecnologias permitem uma maior validade e rapidez da tomada de deciso de
gesto, implicando um maior nmero de pessoal para contacto com clientes ou
29
3 Conferncia de Marketing de Servios, Culturgest, Lisboa, 21 de Maro de 2002.
124
relacionados com a rea de informao, um maior nmero de funes de vendas e de

marketing, e a existncia de gestores com um sistema relativo aos seus clientes actuais
e potenciais mais informativo e completo (Swift, 2001).
O sistema de CRM fornece os meios tecnolgicos que permitem pr em prtica a

filosofia de marketing de relacionamento, sendo certo que no basta empresa integrar
as tecnologias nos seus processos, pois apenas mediante uma reorganizao da empresa
em torno do seu cliente que esta estratgia poder surtir efeitos (Thompson et al.,
2000).
3.5.2. Modelo de CRM
A partir das definies apresentadas, possvel delinear um modelo de CRM (Figura

3.4.) que abarca quatro fases interdependentes e cuja concretizao permite pr em
prtica uma poltica de marketing individualizado.
Compreender
Compreender
Mercados e r Desenvolver
Mercadosee Desenvolver
ec
A
Clientes aaOferta
Oferta
Clientes h
lv
n
Co
e ja
r
Ve
Se
nd
rv
Reter er Adquirir
Reter Adquirir
ir
Clientes
Clientes Clientes
Clientes
Figura 3.4. Modelo de CRM

Fonte: Brito e Ramos, 2000, p. 37 (adaptado).
De forma sucinta, estas fases consistem no conhecimento dos clientes atravs da

compreenso dos mercados e dos prprios clientes, na sua diferenciao ou alvejamento
com o desenvolvimento da oferta, na venda de produtos customizados que se traduzem
na aquisio de clientes, e por ltimo, na prestao de servios que conduzem sua
125
fidelizao ou reteno. Associadas a cada uma destas fases existem uma srie de
ferramentas tecnolgicas que possibilitam a sua concretizao30.
Swift (2001) argumenta que o CRM no se trata de um projecto, mas sim de um

processo iteractivo que transforma a informao sobre os cliente em relacionamentos
com os clientes atravs da utilizao activa e da aprendizagem dessa informao (p.
39). Este autor apresenta um modelo de CRM (Figura 3.5.) que traduz o processo de
gesto que lhe est associado.
Anlise e Descoberta de
Refinamento Conhecimento
Aprendizagem
Interaco com Aco Planeamento

o Cliente de Marketing
Figura 3.5. O processo de gesto de CRM.

Fonte: Swift, 2001, p. 35 (adaptado).
De acordo com este autor, a empresa tem que desenvolver uma equipa que aprenda e
que traduza o que aprendeu em aces reais de estratgia, processos, interaces,
medidas, conhecimento e de comunicaes, gerando desta forma relacionamentos de
longo pazo. Da a capacidade de aprendizagem e de aco da Figura 3.5.
possvel estabeler um paralelismo entre os dois modelos de CRM apresentados. A fase

de descoberta de conhecimento do segundo modelo, corresponde s fases de
conhecimento e de diferenciao propostas no modelo da Figura 3.4., enquanto que o
planeamento de marketing corresponde s fases de venda e de fidelizao dos clientes
30
Procede-se anlise de cada uma destas fases e respectivas ferramentas no ponto 3.5.4.
126
desse mesmo modelo. As fases de interaco com o cliente e de anlise e refinamento

esto inerentes s quatro fases do primeiro modelo proposto.
3.5.3. Componentes Tecnolgicos do CRM
Um sistema de CRM composto por uma srie de componentes tecnolgicos que

podem ser categorizados em trs grupos principais de ferramentas (Wilson, 2000; Cap
Gemini e IDC, 199931):
. Canais de Interaco com os clientes, que incluem os novos canais, tais como a
Internet, Call Center (CC), Contact Centers e os canais tradicionais (pontos de
venda e fora de vendas);
. Software de Front Office, com vendas, marketing, ps-venda e automao de funes

de apoio;
. Software de Back Office, consttuido essencialmente por bases de dados, sistemas de

Data Warehouse (DW), ferramentas de apoio deciso, data marts de marketing,
Data Mining (DM), solues de colaborao e de workflow.
Todas estas componentes esto interligadas na medida em que o output de uma

componente ser o input para uma outra componente, que por sua vez gerar um
resultado que ser input para outra. Os sistemas de CRM diferem, em termos
tecnolgicos, de outras iniciativas de mudana negociais tais como o TQM, o Enterprise
Resource Planning (ERP)32 ou o Business Process Re-engineering (BPR), na medida
em que, ao contrrio do que sucedia com essas medidas que lidavam principalmente
com os sistemas de back office e com processos internos, os de CRM baseiam-se
fundamentalmente nos sistemas de front office e em outros de nvel externo, uma vez
que tm por base o marketing relacional (Thompson et al., 2000). A Computer Sciences
31
Disponvel na Internet.
32
Para aprofundamento deste tema, ver Chorafas (2001).
127
Corporation (1999) desenvolveu uma estrutura do sistema de CRM que permite

visualizar como que as tecnologias, os processos e as novas capacidades podem ser
integradas nessa mesma estrutura, concretizando a filosofia de marketing
individualizado (Figura 3.6.).
Marketing Vendas Servio

ao Cliente
Front Office
Medidas Regras
de e
WorkFlow Sistemas de Data Mining e de Anlise
CRM de Ligao
CRM Fsica
Data Warehousing
Back Office e Sistemas Externos
Figura 3.6. Estrutura de um sistema de CRM

Fonte: Computer Sciences Corporation (1999), in Thompson et al., 2000, p. 3.
Esta estrutura permite, atravs da integrao das vrias componentes tecnolgicas

referidas, analisar a forma como o sistema de CRM se processa. A estrutura proposta
composta pelos seguintes elementos:
. O Front Office integrado: possibilita ao funcionrio da empresa (na rea de marketing,

vendas ou servio ao cliente) uma viso global do perfil individual do cliente e do
valor que esse representa para a empresa. As tecnologias de Front Office incluem os
CC, os Contact Centers, a automao da fora de vendas (Sales Force Automation), os
Help Desk (HD), o Front Office Software e a Internet.
. Um sistema de Business Intelligence: este sistema aprende com base nestas

interaces e em dados externos. Inclui as tecnologias de DW que produzem
informao, armazenando-a e preparando-a para utilizao no negcio, assim como de
DM ou de anlise, ferramentas que permitem compreender como que os clientes se
distinguem em termos de comportamento, motivao, custo e rentabilidade.
128
. Workflow e regras negociais: transmitem o resultado obtido, do sistema de Business

Intelligence para o Front Office Integrado. Desta forma, os funcionrios do Front
Office detm no momento e ponto de contacto, conhecimentos fulcrais sobre os
clientes, tendo possibilidade de resolver de imediato os seus problemas. Paralelamente,
esses funcionrios obtm linhas de orientao que lhes permitem compreender at
onde podem ir para satisfazer os requisitos dos clientes.
. Ligaes fsicas aos sistemas de Back Office: permitem ao Front Office inteligente
alcanar de forma profunda os sistemas de concretizao da empresa. O Front Office
possa assim interagir com os clientes e fazer propostas de negcio com base no
conhecimento mais recente relativamente aos produtos ou servios que a empresa pode
fornecer. A prtica do CRM presume uma interaco em tempo real entre o Back e o
Front Office.
. Sistemas de medida de performance apropriados: permitem gesto compreender,

quer o valor que cria para o cliente, quer o valor que o cliente cria para a empresa, por
forma a tomar medidas para manter o equilbrio.
3.5.4. Relao entre os Componentes Tecnolgicos e as Fases do Modelo de CRM
Ao longo deste ponto, pretende-se estabelecer a ligao entre as diversas fases do

modelo de CRM acima indicadas e as ferramentas tecnolgicas que so utilizadas em
cada uma delas. De realar que, embora a utilizao de determinadas ferramentas seja
mais intensiva em determinadas fases, na realidade, essas ferramentas esto presentes
em todas, sendo impossvel que se verifique uma fase sem a utilizao prvia ou
simultnea das tecnologias que esto associadas s outras fases.
129
3.5.4.1. Conhecer e Diferenciar os Clientes
As fases de conhecimento e de diferenciao dos clientes esto intimamente

interligadas, em termos de procedimentos e de utilizao de ferramentas tecnolgicas.
Como tal, procede-se a uma anlise conjunta destas duas fases.
i) Conhecimento Bases de Dados e Processo de Interaco
De acordo com Swift (2001, p. xviii), hoje em dia, a compreenso dos clientes
alcanada com a manuteno e aco sobre os seus dados histricos, muito detalhados,
que so obtidos atravs de inmeros mecanismos computacionais de pontos de contacto.
Os dados so cruzados, enriquecidos e transformados em informao significativa,
numa base de dados especializada. A info-estrutura33 de informao pode agora ser
utilizada numa perspectiva de gesto e anlise dos relacionamentos, pois atravs do
histrico de dados, de transaces e de comunicaes detalhadas e categorizadas, torna-
se possvel o conhecimento e compreenso de padres de comportamento e de compra,
bem como das caractersticas especficas dos compradores. Esta transformao da
informao em conhecimento proporciona o factor de diferenciao em termos de CRM
(Swift, 2001).
De acordo com Brito (2000), as bases de dados detidas pela empresa devem conter, no
mbito do B2B, informao detalhada relativamente a:
1. Perfil de cada cliente: com base em indicadores demogrficos, geogrficos e

psicogrficos, ou estilo de vida;
2. Transaces efectuadas entre o cliente e a empresa: atravs dos produtos adquiridos,

ocasio da compra, canal utilizado, frequncia da compra, forma de pagamento, entre
outros;
33
Estrutura, sistema de informao da empresa.
130
3. Aces de comunicao a que cada cliente for exposto e a sua reaco: quais as
mensagens transmitidas, aces de comunicao desenvolvidas, meios usados e
reaco do cliente;
4. Dados pessoais: nomeadamente a identificao pelo nome dos elementos de contacto

e a sua posio hierrquica, identificao dos restantes elementos do centro de
compras;
5. Dados sobre a organizao: dados relativos ao sector de actividade em que a

organizao opera, volume de negcios, nmero de funcionrios, estratgia e
estrutura organizacional.
Os contactos ou comunicaes estabelecidas pelo cliente com a empresa no devem ser

tratados de forma isolada, mas sim integradas com todas as funes da empresa, geridas
de forma apropriada e com uma componente interactiva. Desta forma, torna-se possvel
construir verdadeiros relacionamentos. A informao relativa aos clientes deve ser
colocada no centro da infra-estrutura de informao da empresa, por forma a dirigir-se
directamente aos requisitos do mercado e a fornecer solues especficas para as
necessidades concretas dos compradores (Swift, 2001).
ii) Diferenciao - Anlise de Portfolio e Investimento nas Relaes
O CRM visa melhorar o processo de comunicao com o cliente apropriado, oferecendo

o produto ou servio adequado, na altura certa e atravs dos canais apropriados. O
cliente apropriado no nada mais do que o cliente que detm maior capacidade de
transmitir, numa perspectiva de longo prazo, valor para a empresa por poder
proporcionar margens crescentes. Como j foi referido neste captulo, a empresa
procede gesto da sua carteira de clientes, de acordo com o valor actual ou estratgico
dos mesmos, realizando um maior investimento nos relacionamentos com os clientes
aos quais est associada uma maior capacidade de criao de valor.
131
Os gestores tm a necessidade de identificar e de se focarem nos clientes que so mais

rentveis e, possivelmente, retirarem-se do apoio a clientes que no so rentveis.
(Swift, 2001, p. xviii). A capacidade de conhecer e consequentemente diferenciar os
clientes individuais provm da criao da base de conhecimento ou do ambiente de
DW34, que possibilita, numa fase posterior, proceder a um tipo de comunicao e de
interaco que conduz a um nvel de satisfao para as duas partes envolvidas. Ao
alvejar os clientes que so mais rentveis, a empresa est a utilizar os seus recursos de
uma forma eficiente, podendo assim levar a cabo uma gesto de campanhas
especializadas, dirigidas a clientes individuais ou a segmentos muito pequenos de
clientes. A forma mais eficaz da empresa obter rentabilidade dos investimentos que leva
a cabo, ser com a reteno dos clientes mais rentveis e tirando partido das referncias
dadas por estes a outros eventuais clientes (Swift, 2001). Esta reteno alcanada,
como ser referido nos pontos seguintes, com a obteno da lealdade dos clientes.
iii) Tecnologias Associadas ao Conhecimento e Diferenciao dos Clientes
As tecnologias utilizadas neste mbito resumem-se s ferramentas de DW, DM e BI

(Business Intelligence), que pela transformao dos dados em informao til e
compatvel com os sistemas da empresa, permitem o conhecimento e diferenciao dos
clientes (Figura 3.7.).
Hoje em dia, fala-se em tecnologias de relacionamento quando se pretende fazer aluso

a estas cada vez mais sofisticadas tecnologias de DW, de DM e de BI, que proporcionam
s empresas a criao de relacionamentos duradouros com clientes, melhorando assim
a performance negocial (Swift, 2001, p. xx).
34
Este tema ser abordado no ponto seguinte, ao analisarmos as tecnologias aplicadas a estas duas fases
de CRM.
132
Business
Intelligence
TOMADA
DE
DECISO
Data Mining
EXTRACO
DE INFORMAO
Data
Warehouse
ARMAZENAGEM DE DADOS
Figura 3.7. Conhecer e diferenciar os clientes: ferramentas de apoio

a) Data Warehouse - Armazenagem de Dados
Os clientes dispem de um nmero cada vez maior de meios para interagir com a
empresa: os CC, os HD, os sites da Web, a televiso digital, a fora de vendas directa. O
DW no mais do que uma ferramenta que permite integrar todos os dados recolhidos
pelos diversos meios e relativos a cada cliente, possibilitando empresa obter uma
viso integrada de cada cliente. Desta forma, seja qual for o meio de interaco ou de
Front-Office utilizado para comunicar com o cliente, o interlocutor conhece todos os
dados referentes ao cliente, possibilitando o estabelecimento de um relacionamento
total. Mais do que contemplar o meio fsico, o DW abarca os procedimentos e os
instrumentos que o caracterizam e que possibilitam a sua utilizao para determinados
fins, via integrao, relao, explorao, tratamento e extraco de dados (Del Campo,
1999). Fornece os meios para um desenvolvimento futuro, medida dos utilizadores
(Ferro, 1998b), constituindo um back-end ideal para uma variedade de aplicaes de
servios ao cliente de front-office tctico, geralmente conhecidos como sistemas de
CRM (Newing, 2000, p. 23).
Esta ferramenta de apoio deciso, que possibilita o processamento da informao

armazenada nas bases de dados, constitui a infra-estrutura estratgica para o
desenvolvimento de relacionamentos com os clientes, na medida em que possibilita
133
empresa compreender o comportamento do cliente, analisando a sua rentabilidade,

conhecendo o seu ciclo de vida e os factores que proporcionam a sua lealdade (Newing,
2000). O cliente ento integrado e avaliado como um bem para a organizao, o que
conduz maximizao da sua rentabilidade e possibilidade de reteno.
Em termos tcnicos, o DW traduz a coleco de dados e as suas relaes, orientada por

temas, integrada, varivel no tempo e no voltil, acessvel para directores atravs de
um conjunto de ferramentas de acesso e manipulao a vrios nveis, para dar suporte
tanto tomada de decises, como execuo das aces (Lapena e Javier, 1995, p.
12). A tecnologia DW permite integrar e armazenar grandes volumes de informao.
Esses volumes so cada vez maiores, o que torna essencial que se desenvolvam estudos
na rea do hardware e do software que permitam o rpido e elevado volume de
armazenamento de dados. Neste campo, de referir que a integrao do DW com a Web
permite a obteno de resultados em tempo real, o que conduz a uma maior satisfao
dos clientes e aumenta a rentabilidade das transaces em tempo real de e-commerce
(Data Warehouse Institute35; Swift, 2001; Dych, 2002).
Del Campo (1999) estabelece um paralelismo entre um dos elementos

(Desenvolvimento de Informao) do Sistema de Informao de Marketing (SIM) e os
sistemas de DW, argumentando que este ltimo integra os elementos do
desenvolvimento da informao, nomeadamente, os registos internos36, a investigao
de marketing, a anlise de informao37 e a inteligncia de marketing38.
b) Data Mining - Extraco da Informao
Gordon (1998, p. 196) define DM como um processo que emprega tecnologia de

informao, software e hardware, para revelar padres de comportamento, tendncias e
35
36
Sistema operacional.
37
EIS (Executive Information System).
38
Capacidade de absorver, integrar e tratar informao do meio ambiente de marketing.
134
correlaes anteriormente desconhecidas que surgem do tributo da informao ware-

housed. Thearling (1998) acrescenta que os utilizadores deste software constroem
modelos para prever comportamento de compra, clientes com maior probabilidade de
cessar laos com a empresa, etc.
As principais ferramentas utilizadas pelo DM incluem redes neuroniais, rvores de

deciso, induo por regra, e software de visualizao de informao. Numa perspectiva
de marketing, nos dados fornecidos pelo DM, procuram-se (Ferro, 1998a):
. associaes - elementos que surjam em conjunto;
. sequncias - padres sequenciais;
. classificaes - so encontradas com base no historial do cliente, que permitir
construir um padro de comportamento;
. clusters - agrupamento de elementos com caractersticas comuns;
. previses - possvel aplicar modelos matemticos de previso aos dados do DW,
que esto por ordem cronolgica.
O conceito de DM no de todo recente. A inovao est na nova capacidade que

apresenta e que resultado da integrao de tecnologias avanadas que permitem a
obteno de resultados customizados a uma grande escala (Dych, 2002). Thearling
(1998) salienta o facto do DM possibilitar a distino os clientes de elevado potencial de
entre milhares que se encontram na base de dados da empresa.
3.5.4.2. Vender e Fidelizar os Clientes
Tal como sucedeu com a anlise das duas fases anteriores do modelo de CRM e pelos
mesmos motivos, vai-se proceder a uma exposio simultnea das fases relativas
venda e fidelizao dos clientes.
135
i) Vender Interagir e Customizar
A postura dos consumidores sofreu profundas alteraes ao longo dos ltimos anos e
contrariamente ao que sucedia na poca do denominado marketing de massas, mais do
que aceitar as imposies dos vendedores, os clientes transmitem as suas preferncias e
especificaes de produto ao mais nfimo pormenor39 e examinam cuidadosamente as
alternativas de fornecimento que lhes so colocadas. Para estes procedimentos, o
comprador utiliza formas cada vez mais avanadas do ponto de vista tecnolgico,
cabendo ao vendedor deter a capacidade para interagir com o comprador. Isto implica,
desde logo, o domnio adequado de um suporte tecnolgico e capacidade de tratamento
dos dados recolhidos (Swift, 2001).
Face a estes clientes cada vez mais exigentes, as empresas vem-se obrigadas a
desenvolver novas tcnicas que possibilitem descobrir os atributos exigidos, pois s
assim podero sobreviver num mercado em que as necessidades, comportamentos,
desejos e lealdades dos clientes esto em constante mutao. Se a empresa no tomar
medidas adequadas para satisfazer os seus clientes, vendendo-lhes os produtos mais
adequados, corre o risco de os perder para a concorrncia.
ii) Fidelizar
O CRM baseia-se na premissa de que muito mais rentvel, numa perspectiva de longo
prazo, reter os clientes existentes do que proceder aquisio de novos clientes. Assim,
a verdadeira rentabilidade no reside na capacidade de adquirir novos clientes, mas sim
em delinear partida quais os clientes que podero ser mais rentveis a longo prazo, ou
seja, clientes aos quais est associado um maior valor estratgico. Os clientes de
elevado valor, leais, com retorno, satisfeitos e rentveis constituem o ponto chave
central para empresas rentveis e com crescimento em todo o mundo (Swift, 2001, p.
39
Transmitem pretenses no que toca ao design, fonte dos produtos, combinao de servios e de
produtos, tipo de entrega e de manuteno, assim como relativamente ao preo que esto dispostos a
pagar pelo fornecimento.
136
2). De acordo com um estudo levado a cabo pela Universidade de Harvard, uma
melhoria de cinco por cento na reteno dos clientes pode conduzir a um aumento dos
lucros na ordem dos oitenta e cinco por cento (Taylor, 2000). Reichheld (1996)
argumenta que a lealdade conduz possibilidade de praticar preos premium, ao
beneficio de referncias dadas pelos seus clientes a outras entidades (o que constitui
uma das formas mais eficazes de publicidade) e a um possvel aumento das margens per
cliente consequncia da possibilidade de aumentar o pacote de servios prestados ao
cliente.
O factor que realmente diferencia os negcios no o produto central, mas sim o

servio prestado (Levitt, 1969), que constitui algo extra e que torna o negcio aliciante,
recompensador e uma experincia bem vinda. O servio adiciona valor aos seus
produtos ou servios bsicos de uma forma que os seus concorrentes no podem ou no
vo proporcionar (Swift, 2001, p.11). A informao partilhada entre os diferentes
departamentos possibilita aos funcionrios dos diversos departamentos uma informao
mais rica que possibilita lidar com os clientes certos, na altura certa e de forma
apropriada com os produtos ou servios adequados. As ferramentas de CRM tm por
objectivo final reter os clientes mais lucrativos, sendo que tal s possvel caso o
servio prestado esteja altura ou excedam as expectativas dos clientes. Esta a
condio mnima para levar o cliente actividade de recompra. A fraca qualidade de
interaco ou a falta de cumprimento dos padres especificados no acto da compra pode
conduzir a uma perda irrecupevel de um cliente. Numa perspectiva de rentabilidade, a
empresa deve ento tomar medidas para saber de que forma que podem manter os
clientes mais rentveis e aumentar o seu nvel de gastos ao longo do tempo, o que se
traduz num aumento sobre as margens individuais. S depois se deve preocupar com a
atraco de novos clientes.
iii) Tecnologias Associadas Venda e Fidelizao dos Clientes
As tecnologias de informao que possibilitam interagir com os clientes, por forma a

recolher informao pertinente para a sua satisfao e consequente venda e fidelizao,
137
resumem-se, em termos de canais de comunicao, s denominadas ferramentas de

Front Office de CRM (Figura 3.8.).
Os clientes dispem de cada vez mais meios para interagir com a empresa, sendo que
alguns meios s so oferecidos a determinados clientes, nomeadamente queles a que
pode ser associado uma maior valor actual ou estratgico.
Cliente Front office Back Office
Canais
CanaisTradicionais
Tradicionais
PC Compatible
Internet
Internet
Call
CallCenters
Centers
Porttil + GSM
Help
HelpDesks
Desks
Telefone GSM
Front
FrontOffice
OfficeSoftware
Software
Outros
Outros Sistemas de informao
Quiosque
de Back Office
Figura 3.8. Vender e fidelizar os clientes: ferramentas de apoio

A filosofia de CRM implica que se preste um servio com qualidade a todos os clientes.
A consistncia desse servio atravs de mltiplos canais de comunicao pode ser um
forte obstculo concretizao desse objectivo. Como tal, a empresa deve dispor de
mecanismos que lhe permitam integrar a informao que obtida atravs dos inmeros
meios de contacto (Swift, 2001) e garantir a consistncia desses meios.
a) Canais tradicionais
O surgimento de tecnologias de informao mais avanadas no inviabilizaram a

utilizao dos denominados meios tradicionais de interaco com os clientes, como
forma de contacto entre cliente-vendedor. Os pontos de venda da empresa e as suas
138
equipas de venda continuam a ser ainda uma via muito utilizada pela empresa
vendedora para recolher informao, prestar servios e resolver eventuais problemas
face s empresas compradoras. Todavia apesar de constiturem uma forma
personalizada de interaco, a sua capacidade de processamento mais lenta e menor do
que aquela que est associada s outras formas de interaco, tecnologicamente mais
avanadas, e que sero objecto deste estudo.
Como se poder constatar nos pontos seguintes, tem-se assim verificado uma crescente
automao ao nvel destas formas tradicionais, nomeadamente com o sistema de Sales
Force Automation (Dych, 2002). Uma vez que se visa analisar as novas tecnologias de
informao utilizadas ao nvel da gesto de relacionamentos, estas formas tradicionais
no sero aprofundadas.
b) Internet
A Internet, conjunto interligado de redes tecnolgicas de informao, proporciona, a um

nvel mais bsico, o acesso instantneo e global a um nmero incrvel de organizaes,
indivduos e fontes de informao (Handfield e Nichols Jr., 1999, p. 33), traduzindo
um meio de comunicao global que alterou j de forma profunda a forma como
inmeras empresas conduzem os negcios (Swift, 2001).
A World Wide Web (Web) , de acordo com Handfield e Nichols Jr. (1999), o sistema
de Internet para a ligao hypertext de documentos multimedia, permitindo aos
utilizadores moverem-se de um site da Internet para outro e inspeccionar a informao
disponvel sem ter que utilizar complicados comandos ou protocolos (p. 35). A
tecnologia baseada na Web foi j aplicada a praticamente todas as reas de negcio,
possibilitando grandes avanos ao nvel das aplicaes negociais, sendo relevante e
crescente o nmero de sites da Web relativos ao CRM.
139
Ao associar os conceitos de Internet, Web e comrcio electrnico40, possvel falar na

noo de empresa aumentada (Vasconcelos, 2000; Swift, 2001). De acordo com
Vasconcelos (2000), so dois os factores que podem ser associado a esta noo de
empresa aumentada:
. a integrao ao nvel dos sistemas internos de informao das empresas, dos mesmos
ambientes e plataformas que so usadas no acesso externo;
. a conectividade com o exterior, que pode ser feita usando uma tradicional linha
telefnica ou outros meios mais inovadores. Esta conectividade podem disponibilizar
dados de qualquer natureza e origem.41
No que toca ao CRM, a Internet revolucionou a forma de relacionamento entre clientes

e vendedores, na medida em que proporciona uma fonte de informao rica e acessvel e
um tipo de comunicao interactiva pois ambas as partes tm a possibilidade de
interagir em tempo real. De acordo com Brito e Ramos (2000), ao ser usada de forma
interactiva, a Internet possibilita ao potencial cliente proceder a aces de pesquisa
especfica ou ampliada, respectivamente com a recolha de informao relativa a
produtos e empresas42 ou sobre produtos e servios complementares. A Internet
funciona ainda como meio que possibilita o dilogo e como servio de suporte, na
medida em que possibilita, em tempo real, o esclarecimento de dvidas relativas ao
produto ou servio e consequente resoluo de problemas, a diminuio do tempo de
espera entre o pedido e o recebimento da encomenda e possibilita ainda a obteno de
soluo para o problema sem a necessidade de contactar com um agente, nomeadamente
atravs da consulta do site da empresa vendedora (Brito e Ramos, 2000).
40
O comrcio electrnico o termo utilizado para descrever as vrias ferramentas e tcnicas que
possibilitam as aces negociais num ambiente sem papel (Handfield e Nichols Jr., 1999), incluindo
assim o Electronic Data Interchange (EDI) que consiste numa troca de computador-para-computador
de documentos negociais num formato standard, o correio electrnico (e-mail), o processamento de
imagem, a Internet e a Web.
41
Para aprofundar este tema, veja-se Vasconcelos (2000).
42
Esta recolha de informao possibilita ao potencial cliente a realizao de uma anlise comparativa face
a outras alternativas possveis.
140
Os dados que so obtidos pelas empresas devem ser posteriormente armazenados e

tratados, utilizando para as tal as j referidas ferramentas de DW e de DM, sendo s ento
possvel interagir com o cliente de uma forma personalizada. Do ponto de vista do
vendedor, a Internet possibilita uma diminuio dos custos por venda43, o conhecimento
dos seus produtos e servios e customiz-los de acordo com as necessidades dos clientes.
Implica benefcios como canal de distribuio e como canal de comunicao (Brito e
Ramos, 2000).
c) Call Centers
Os CC so centros de atendimento a clientes que permitem, de uma forma integrada,

atender e dar resposta a um vasto nmero de clientes, potenciais ou actuais. de
salientar que, melhor gesto de relacionamento com clientes no significa
necessariamente contacto mais frequente com os clientes pode significar menos
frequente. O objectivo o de alcanar maior qualidade, um contacto mais significativo,
atravs de uma melhor informao, de melhor timing, e acima de tudo, de uma cultura
empresarial mais pr-activa e com reaco (Cincom White Paper44). Cada contacto que
efectuado com os clientes decisivo, sendo os CC encarados como ferramenta de
cariz estratgico no que toca gesto de relacionamento, desempenhando um papel
central numa estratgia de CRM. Grande parte das interaces verificadas entre a
empresa e os seus clientes so originados por essa ferramenta, sendo um canal de
contacto primrio.
Ao adoptar uma filosofia de CRM, mais do que utilizar os CC para contactar os clientes
e discutir reclamaes, os CC so usados como um sistema de gesto que ouve os
clientes, documenta dos problemas e solues, e altera o comportamento dos
trabalhadores e as interaces do CC para construir realmente a relao (Swift, 2001,
p. 3).
43
Os custos por venda podem sofrer uma diminuio uma vez que o comprador passa a efectuar uma parte
das tarefas relativas ao processo de compra.
44
141
Quanto s tecnologias que so aplicadas ao nvel dos CC (solues de software), que

possibilitam ultrapassar possveis obstculos e prestar aos clientes o servio mais
apropriado, tm-se:
. Multimedia Comunication Centres ou Contact Centers: Para alm do tradicional

telefone, os clientes tm sua disposio cada vez mais meios para contactar com a
empresa tais como o fax, o voice-mail, o e-mail, Web, o WAP, entre outros. Estes meios
esto a provocar uma alterao na natureza dos CC e do CRM, constituindo uma
oportunidade de fortalecimento de relacionamentos. Os Contact Centers devem ser
encarados como uma evoluo natural dos CC, devendo as empresas dispor no s de
um Contact Center45 como tambm de ferramentas que permitam integrar a informao
disponibilizada por cada um dos meios de comunicao (caso das solues de
unificao de mensagens). As principais diferenas entre os Contact e os Call Centers
so apresentadas na Tabela 3.2.
Contact Center Call Center

. Opera com vrios canais de atendimento como o . O atendimento baseado no canal telefnico;
telefone, e-mail, chat, voz sobre IP (conversao
por voz na web durante a navegao);
. Encaminha chamadas, e-mail e demais solicitaes . Distribui as ligaes para o primeiro operador
para grupos especficos de operadores, de acordo disponvel, sem preocupao com o perfil do
com o perfil do cliente; cliente;
. Privilegia indicadores de eficcia do atendimento . Utiliza principalmente indicadores de eficcia de
(taxa de soluo de problemas no primeiro contacto Call Center (custo de chamada, tempo de durao
ou taxa de vendas de novos produtos geradas pelo dos contactos, nmero de atendimentos por
contacto); operador);
. Trabalha com armazenamento e gesto de . No utiliza sistemas de gesto de informaes do
informaes do cliente, o que, entre outros cliente.
benefcios, facilita o atendimento. Diante da
reclamao de uma embalagem danificada, o
operador pode, por exemplo, verificar se j houve
uma queixa idntica e o procedimento utilizado
para solucionar o problema com mais rapidez.
Tabela 3.2. Diferenas entre os Call Centers e os Contact Centers

Fonte: Estudo desenvolvido pela Ernest & Young, referido pela Exame Digital, 2001, p. 81.
Salvaguardando a hiptese do cliente optar por utilizar a Internet como meio de
45
Os Contact Centers viabilizam qualquer escolha de meio de contacto efectuada pelo cliente.
142
interaco, a empresa dever ainda integrar pginas da Web no CC, por forma a que o
cliente possa obter respostas em tempo real atravs da consulta do site ou atravs da
conversao com o elemento de contacto da empresa em causa (web chats, web call
back request, e-mail e voice over the net).
. CTI (Computer Telephone Integration): Consiste na integrao do sistema de desktop

do agente do CC com os sistemas de back office da empresa, onde toda a informao se
encontra registada, possibilitando assim ao agente ter acesso no seu terminal a toda a
informao de que necessita46 para responder rpida e eficazmente aos pedidos do
cliente.
. Ferramentas que permitem criar guias de orientao de fcil execuo: Possibilitam

que at os agentes mais inexperientes ou com falta de preparao, fiquem aptos a
atender eficazmente o cliente, permitindo determinado grau de consistncia na
qualidade do servio prestado. Saliente-se que, a grande dificuldade de integrar o CRM
no sistema de CC consiste na complexidade e nos avultados custos associados ao
recrutamento e treino de agentes qualificados.
. Tecnologias de Configurao de Vendas: Trata-se de uma tecnologia que permite ao

agente do CC identificar rapidamente o produto mais adequado para o cliente que est
em linha, tendo em conta a informao de que a empresa dispe relativa a esse cliente,
o que traduz uma automatizao do processo de venda.
. Software de Automatizao do Workflow: Este software possibilita que o agente se

mantenha permanentemente informado sobre o estado da encomenda, na medida em
que os pedidos podem assim ser iniciados e controlados automaticamente por esta
aplicao de desktop do agente do CC, integrando o trabalho que desempenhado pelos
vrios departamentos. Verifica-se um aumento da satisfao do cliente.
. Software de Gesto de Documentos: A conexo entre a informao que a empresa
46
Historial do cliente com a empresa, documentaes associadas ao cliente, entre outras informaes.
143
detm nos seus sistemas de back office47 e a informao que recolhe durante o contacto,
permitem ao agente desenvolver uma comunicao customizada com o cliente, o que
constitui uma pea vital numa estratgia de CRM.
Caso se considere a integrao do CTI, do software customizado e da Internet, mais do

que um CC, tem-se um CRM Center.
So inmeras as vantagens associadas aos CC: permite empresa tirar o mximo

partido de toda a informao que tem disponvel relativa aos clientes, podendo ento
captar novos clientes e manter os clientes mais rentveis na medida em que ao
compreender os seus padres de comportamento e as suas preferncias, fica apta a
desenvolver campanhas mais eficazes; permite diminuir o custo das vendas e o custo de
servio ao cliente (Dych, 2002). Estas vantagens conduzem a um aumento da
satisfao dos clientes, o que contribui para a sua lealdade e consequente aumento da
rentabilidade da empresa.
d) Help Desks
A funo bsica do HD consiste, de acordo com o Gartner Group, em providenciar um

nico ponto de contacto e de responsabilidade para uma rpida resoluo dos problemas
tecnolgicos do utilizador final (Fiering e Kirwin, 1992). Os HD constituem ento uma
fonte de informao que se encontra disponvel, 24 horas por dia, aos clientes que vem
desta forma os seus problemas resolvidos de forma rpida, econmica, eficiente, eficaz
e customizada, o que lhes proporciona uma maior satisfao relativamente ao servio
que lhes prestado pela empresa.
Tal como sucedia com os CC, os clientes podem utilizar inmeras formas para interagir
com a empresa: Internet, telefone, e-mail, fax, entre outras. Por forma a que o processo
47
Disponvel e visvel no desktop graas CTI.
144
seja ainda mais rpido, a empresa deve constituir uma base de dados com as questes
que so mais frequentemente colocadas, e com as respectivas respostas48.
Locke (2000, p. 3) argumenta ser necessria uma complexa infra-estrutura, que

abrange uma sofisticada combinao de pessoas, processo e ferramentas, para a
obteno de operaes eficientes de HD. De acordo com esta autora, so necessrias:
. Pessoas, devendo a empresa dispor de pessoal especializado e capaz para operar nesta
rea, tornando-se ento possvel dar rapidamente uma resposta aos problemas
colocados pelos clientes. O treino contnuo do pessoal e o seu acompanhamento das
inovaes tecnolgicas essencial.
. Processos, devendo estar instalados mecanismos que permitam identificar rapidamente

os problemas colocados e o grau de dificuldade associado sua resoluo, por forma a
que, caso seja necessrio, sejam reencaminhados para nveis de apoio de HD mais
avanados. Este procedimento implica a existncia de tecnologias que permitam
identificar os padres das chamadas e o consequente direccionamento das mesmas
para nveis de anlise apropriados.
. Tecnologia, pois para que o HD seja eficiente, a empresa deve dispor de uma
sofisticada e complexa infra-estrutura tecnolgica, composta pelas seguintes
ferramentas:
a. PBX: Possibilita o interface entre a rede de telefone pblico e o instrumento

telefnico do agente de HD. Inclui os instrumentos necessrios para localizar
chamadas telefnicas, analisar sinais de progresso de chamadas e conectar chamadas
telefnicas a agentes headsets.
b. Computer Telephony Integration (CTI): Possibilita a recuperao automatizada de

informao fornecida via chamada e juno dessa informao com a chamada
telefnica. O agente recebe no seu terminal informao relativa ao cliente que est a
48
Frequently Asked Questions (FAQ).
145
fazer a chamada, o que lhe permite diminuir o tempo de resposta ao cliente. Esta
questo j foi abordada no ponto anterior referente aos CC.
c. Software de Automatizao: Este software possibilita um apoio de 24 horas, a

reduo dos custos globais de suporte dos processos e um aumento da eficincia
associada resoluo de problemas.
Associadas implementao de uma operao de HD eficaz, verificam-se inmeras

vantagens, como o aumento da satisfao dos clientes com os servio obtido, a
diminuio dos custos dos servios e do suporte tcnico, a optimizao dos recursos e a
utilizao de tecnologias emergentes. Estas vantagens conferem aos HD a natureza de
arma competitiva.
e) Front Office Software - Vendas, Marketing e Servio ao Cliente
As tecnologias at agora abordadas at agora neste ponto (3.5.4.2.) constituem

ferramentas de Front Office que permitem, no mbito de um modelo de CRM, interagir
de uma forma mais ou menos customizada com os clientes. Paralelamente a estas
ferramentas, existem aplicaes informticas que servem de apoio a todo o sistema e
que se denominam por Front Office Software.
O Front Office Software proporciona solues a trs nveis genricos:
. Marketing - o software aplicado neste mbito possibilita actuaes ao nvel do

planeamento, execuo e controlo das aces de marketing, nomeadamente com
sistemas de pesquisa de mercados e de segmentao de clientes, gesto dos canais de
distribuio e de comunicao;
146
. Vendas - a este nvel, o software aplicado possibilita a denominada automatizao das

vendas que conduz a um aumento da eficincia da fora de vendas, e o consequente
aumento da satisfao do cliente no servio obtido. Este software abrange as fases de:
- pr-venda, com contactos com clientes, realizao de oramentos, entre outros;
- venda, com o acompanhamento das encomendas;
- ps-venda, relativa nomeadamente, anlise do grau de satisfao dos clientes e a
cobertura de garantias.
. Apoio ou servio ao cliente - o software aplicado possibilita a gesto automatizada dos

CC e HD, assim como a introduo de equipas de interveno e manuteno dos
equipamentos, que visam uma crescente eficincia no servio de apoio ao cliente.
3.5.5. Benefcios do CRM
Por tudo o que foi exposto no 3.5. relativo gesto electrnica de relacionamentos com
os clientes, no existe margem para dvidas de que as empresas que integram esta
funcionalidade ganham acesso a inmeras vantagens. Adoptando o modelo de CRM de
quatro fases proposto na Figura 3.4. (conhecimento, diferenciao, venda e fidelizao)
e tendo em conta as tecnologias que so aplicadas a cada uma dessas, torna-se possvel
estabelecer que tipo de benefcios advm desta ferramenta em cada uma das quatro
fases. Esses benefcios verificam-se no s para a empresa que tem o sistema
instaurado, como tambm para os seus clientes que so geridos atravs dessa
ferramenta (Tabela 3.3.).
Em termos genricos, Swift (2001) apresenta como benefcios de CRM a reduo de

custos no recrutamento de compradores, uma menor necessidade de recrutar
compradores para manter um nvel estabilizado, um reduzido custo das vendas, maior
rentabilidade dos compradores, aumento da lealdade e da reteno dos compradores e a
possibilidade de avaliar a rentabilidade dos compradores.
147
BENEFCIOS BENEFCIOS
PARA A EMPRESA PARA O CLIENTE
. Prever e influenciar o comportamento dos . Os cliente tm mltiplos pontos para aceder
CONHECER clientes. empresa.
. Potencializar e difundir o conhecimento dos . Os produtos e os servios esto mais adaptados

clientes por toda a empresa. s suas necessidades .
. Criar um nvel apropriado de capacidade de

data mining.
. Atingir novos segmentos de mercado de forma . Seja qual for a pessoa contactada pelo cliente
DIFERENCIAR eficaz. na empresa, a relao recomea no ponto em
que ficou no ltimo contacto.
. Criar ou melhorar produtos ou servios com os
desejados nveis de qualidade do ponto de . As necessidades individuais de cada cliente so
vista do cliente. conhecidas e compreendidas pela organizao.
. Realizar investimentos focalizados e racionais

no mbito do e-commerce.
. Racionalizao dos canais de comunicao e
VENDER distribuio. . dada informao relevante no ponto de venda
por forma a permitir ao cliente tomar uma
. Previso de vendas mais rigorosa. deciso mais fundamentada.
. Aumento da eficcia comercial atravs de . O cliente pode escolher como fazer a compra
solues de automao da fora de vendas. com base em preferncias pessoais.
. O cliente pode fazer uso do servio de cliente

FIDELIZAR . Integrar todos os contactos com os clientes. de 24 horas (com pessoal de servio, obtendo
informao de cliente pertinente e em tempo
. Acompanhar e dirigir encomendas, queixas, real).
pedidos, pistas e toda a informao do cliente
em tempo real. . Programas de lealdade so desenhados de
acordo com as necessidades dos clientes e suas
. Providenciar um servio de cliente com alta preferncias.
qualidade, usando um CC.
Tabela 3.3. Benefcios do sistema de CRM

Fonte: Estudo desenvolvido pela Cap Gemini (1999).
3.6. Concluso
Este captulo permite evidenciar a complexidade associada eficincia de gesto dos

clientes organizacionais. A categorizao dos clientes que compem a carteira de uma
qualquer empresa, um passo fundamental para gerir os recursos que sero alocados
pelos diferentes elementos do portfolio. Uma vez exposta a especificidade associada
gesto de relacionamentos com clientes, nomeadamente os componentes da funo de
valor de um cliente, as vertentes de uma estratgia de relacionamento, a gesto de
carteira e de incertezas, procedeu-se a uma aluso s TIC que podem ser utilizadas neste
domnio, referindo as componentes tecnolgica e de marketing que surgem associadas
148
ao conceito de CRM. Este um ponto crtico para a dissertao, uma vez que o trabalho
incide sobre a questo das tecnologias aplicadas gesto de relacionamentos.
A parte emprica que ser desenvolvida na segunda parte, abarca a aplicao da

ferramenta de CRM por parte de uma empresa, com o intuito de gerir os
relacionamentos com os seus clientes.
Com o captulo seguinte pretende-se aprofundar a temtica da gesto de

relacionamentos, mas agora a montante da empresa, ou seja, relativamente aos
fornecedores. Embora o objecto de estudo resida numa perspectiva de gesto de
relacionamentos com clientes, no possvel esquecer o facto de que, para os clientes
de uma organizao, essa organizao um fornecedor. Da a necessidade de incluir o
prximo captulo na redaco deste projecto.
149
Captulo 4.
Gesto de Relacionamentos com Fornecedores
Tal como o captulo anterior, tambm este tem por objectivo aprofundar a questo da
gesto de relacionamentos abordada no segundo captulo. Neste caso, analisamos
especificamente a gesto de relacionamentos com fornecedores, abordando as vrias
vertentes deste tipo de gesto.
A estrutura deste captulo semelhante do captulo anterior: analisam-se os

componentes da funo de valor de um fornecedor, as trs vertentes de uma estratgia
de relacionamento com fornecedores, nomeadamente o alcance, postura e estrutura da
base de fornecimento; a gesto de carteira, as incertezas geradas pelo relacionamento e
respectivas tcticas utilizadas pelos compradores para dissipar ou manipular essas
mesmas incertezas. Em termos estruturais, a nica diferena entre os dois captulos
reside na questo das TIC aplicadas gesto de relacionamentos, uma vez que por no
serem alvo de estudo, as ferramentas so, neste caso, apresentadas em anexo. Referimo-
nos Supply Chain Management (SCM).
4.1. Valor do Fornecedor
A gesto de relacionamentos com os fornecedores assume uma natureza e uma

importncia estratgica crescente na sociedade dos dias actuais (Gadde e Snehota, 2000;
Sheth e Sharma, 1997), pelo facto de constituir a forma pela qual as empresas
conseguem ter acesso a recursos compatveis com as suas competncias centrais
(Hagberg-Andersson, Kock e Ahman, 2000) e por trazer benefcios para ambas as partes
envolvidas (Ford et al., 1998).
150
De facto, muitos so os autores que argumentam que apenas atravs de um

relacionamento eficiente com os fornecedores ser possvel s empresas alcanar
vantagem competitiva (Sheth e Sharma, 1997).
Os compradores vem-se impelidos a avaliar a criao de valor associada a cada

potencial fornecedor, por forma a conseguirem gerir de forma eficaz as relaes chave
(Moller, 2000). Ford e McDowell (1999) alertam para a grande dificuldade associada a
esta avaliao, consequncia do facto da criao de valor de um potencial fornecedor
estar dependente dos outros relacionamentos da rede. Por outro lado, torna-se
complicado avaliar um potencial valor futuro criado pelos fornecedores (Moller, 2000).
4.1.1. Custos e Benefcios
Ao adoptar uma viso estratgica da gesto de relaes com os fornecedores, a empresa

toma conscincia que essas relaes, actuais ou potenciais, implicam custos e benefcios
para ambas as partes envolvidas (Figura 4.1.).
CUSTOS Directos
Relao de
Fornecimento Indirectos
BENEFCIOS Custos
Receitas
Figura 4.1. Custos e benefcios das relao de fornecimento

A gesto dos custos relacionados com as compras revela-se fundamental para a

empresa, na medida em que representam a maior percentagem dos custos totais da
empresa (Gadde e Hakansson, 1993; Ford et al., 1998). No que toca a este tema,
verificam-se ento:
151
. Custos directos de compra - so especficos de cada transao e englobam os

elementos dos custos: preo pago, os custos logsticos do transporte e alguns custos
administrativos relacionados com o processamento de encomendas, crditos e
descontos. sobre estes que, por regra, erroneamente, se focam os esforos, para
diminuir os custos.
. Custos de gesto da relao ou custos indirectos - embora dificilmente quantificveis,

estes no devem ser negligenciados pela empresa, podendo ser reduzidos atravs do
desenvolvimento de relaes de confiana com os fornecedores. Assumem duas formas:
a. Custos indirectos que podem ser atribudos a uma relao com um fornecedor
especfico - incluem os custos da adaptao dos processos internos da empresa para
se adaptar a determinado fornecedor, o custo de treino do fornecedor e de
desenvolvimento e resoluo de problemas da relao;
b. Custos indirectos que no podem ser atribudos a uma relao com um fornecedor
especfico - incluem os custos estruturais de manter os sistemas da organizao, de
comunicao e administrativos de compra da empresa, pesquisa de compras,
monitorizao de fornecedores e operaes de wharehouse.
Gronroos (1992) debruou-se sobre os custos relacionados apenas com gesto do

relacionamento e agrupou-os em trs conjuntos, definindo-os da seguinte forma: custos
directos de relacionamento aos custos resultantes da manuteno da relao; custos
indirectos de relacionamento aos custos subjacentes por exemplo aos atrasos nas
entregas de produtos; por ltimo, custos psicolgicos de relacionamento aos esforos
cognitivos necessrios por se preocuparem com a questo do fornecedor apresentar ou
no a performance esperada.
Em termos de benefcios da relao de fornecimento, e de uma forma sinttica,

possvel afirmar que a empresa compradora beneficia do acesso s capacidades e aos
recursos que so detidos pelos seus fornecedores (Ford et al., 1998). Os benefcios que
152
resultam da relao so dificilmente quantificveis pelo seu forte carcter subjectivo.

Verificam-se:
. Benefcios de custos - traduzem o conjunto de custos relacionados com outras reas de

actividade que so reduzidos devido relao com um fornecedor.
Alguns exemplos deste tipo de benefcios so a reduo dos custos de produo, graas
interveno de um fornecedor com um componente mais adequado, ou a reduo de
custos administrativos atravs de sistemas de informao mais integrados, entre outro
tipo de custos, como o de I&D. Sistemas como o Just-in-Time (JIT) tm efeitos sobre
diversos tipos de custos.
. Benefcios de receitas - traduzem o aumento da capacidade de gerao de receitas, a

curto ou longo prazo, que advm para a empresa compradora pelo facto de se relacionar
com o fornecedor (Kalwani e Narayandas, 1995). Com a relao de compra, a empresa
compradora tem a possibilidade de melhorar a sua performance e a qualidade dos
produtos, aumentando assim as vendas e consequentemente as receitas, podendo ainda
inovar o produto pela introduo dos recursos e tecnologias de processos dos
fornecedores.
4.1.2. Valor Estratgico dos Fornecedores
Os fornecedores podem levar criao de valor para os seus clientes, de inmeras

formas, sendo esse valor criado atravs dos relacionamentos cliente/fornecedor (Moller,
2000). Tal como sucede nas relaes com os clientes, o valor de uma relao com um
fornecedor avaliado em termos de valor actual, no que concerne aos benefcios e
custos que dela advm, e em termos de valor potencial relativo possibilidade de gerar
benefcios estratgicos a mdio/longo prazo. O conhecimento, anlise e compreenso do
valor actual ou potencial de cada fornecedor assume um papel fulcral na gesto
estratgica desses mesmos relacionamentos (Ford et al., 1998).
153
Moller (2000) prope que o valor providenciado por um fornecedor seja medido em
dimenses de eficincia e eficcia (Pfeffer e Salancik, 1978) e numa dimenso de rede
(Figura 4.2.), sendo que o valor potencial de um fornecedor relao directa das suas
inmeras capacidade de produo, de entrega, de melhoria de processos, de inovao
incremental, relacional, de rede, de inovao radical e de dominar os negcios dos
clientes (Penrose, 1959; Pralahad e Hamel, 1990; Day, 1994).
Funo de eficincia do fornecedor:

1. Funo de lucro atravs do nvel de preo;
2. Funo de volume atravs de processos
eficientes;
3. Funo de salvaguarda atravs de um portfolio
de clientes diversificado.
Funo de eficcia do fornecedor: Potencial criao

1. Funo de inovao;
de valor
do fornecedor
Funo de rede do fornecedor:

1. Funo de acesso a recursos;
2. Funo de escuteiro:
3. Funo de assinalar do mercado.
Figura 4.2. Dimenses de potencial de criao de valor de um fornecedor

Fonte: Moller, 2000, p. 5.
O modelo apresentado por Moller traduz uma adaptao do modelo de funes, que foi
apresentado no captulo anterior, relativo criao de valor pelo cliente para o
fornecedor, proposto por Ryssel, Ritter e Gemunden (2000). Tal como sucedia nesse
modelo original, tambm neste todas as funes esto interligadas, embora separadas
em termos conceptuais. De uma forma muito genrica, a funo de eficincia do
fornecedor traduz um uso eficaz dos recursos correntes, enquanto que a funo de
eficcia se refere capacidade de um actor para inventar e produzir solues que
possibilitem um maior valor para os clientes face s ofertas alternativas existentes. Por
ltimo, a funo de rede de fornecimento cobre todas as outras funes indirectas
propostas no modelo original.
O potencial de criao de valor do fornecedor deve ento ser analisado tendo em conta
as funes apresentadas no modelo anterior, assim como os custos inerentes obteno
154
das mesmas. Esta definio corresponde, nada mais nada menos, do que ao conceito de
valor percepcionado pelo cliente traduzido pelo rcio entre os benefcios
percepcionados e o correspondente sacrifcio percepcionado pelos clientes na obteno
desses mesmos benefcios (Ravald e Gronroos, 1996; Moller, 2000). A definio dada
por Zeithaml (1988) de valor percepcionado pelo cliente salienta ainda a natureza
subjectiva e individual do valor percepcionado, na medida em que esse varia entre
clientes e entre situaes. Ravald e Gronroos (1996) sugerem que para ser
verdadeiramente compreendido, este fenmeno tem que ser relacionado com os valores
pessoais, disponibilidade financeira e necessidades da cadeia de valor de cada entidade.
Estes autores introduziram ainda o conceito de valor total de um episdio, que ser
obtido pela aplicao da seguinte frmula:
(benefcios do episdio + benefcios da relao)

Valor total do episdio =
(sacrifcios do episdio + sacrifcios da relao)
De destacar que todos os benefcios e sacrifcios referidos nesta frmula resultam da

percepo dos acontecimentos por parte do cliente.
Jarillo (1988) d uma ateno especial, no mbito das relaes comprador/vendedor, ao

dilema entre comprar, argumentando que a deciso final resulta da anlise custos de
produo e de transaco relacionados com a utilizao de um fornecedor externo,
versus os custos internos do potencial cliente. Nesta ptica, a externalizao torna-se
atractiva caso se verifique:
CTc > CTf + CT, em que CTc representa o custo total da produo
interna, CTf o custo total do potencial fornecedor e CT o custo de transaco, sendo este
ltimo constitudo pelos custos de transaco operacionais relativos s actividades
necessrias para estabelecer relacionamentos comprador-vendedor e para gerir os
relacionamento, e pelos custos de transaco estratgicos que incluem o risco do
fornecedor perder a sua competitividade como produtor do produto especfico ou de
adoptar um comportamento oportunista (caso se tornem dependentes do mesmo).
155
O fornecedor pode utilizar inmeras tcnicas para fazer com que o valor percepcionado
pelo cliente aumente (Ravald e Gronroos, 1996), nomeadamente aumentando os
benefcios associados ao relacionamento ou diminuindo os sacrifcios relativos ao
mesmo, atravs do aumento da segurana, credibilidade e proteco que conduzem
construo de confiana, que por sua vez leva lealdade e consequente situao de
rentabilidade para ambas as partes envolvidas.
4.2. Estratgias de Gesto de Relacionamentos com Fornecedores
A empresa pode assumir diferentes atitudes de foro estratgico relativamente s relaes

que estabelece ao nvel do fornecimento. Ford et al. (1998) sugerem uma anlise a este
nvel semelhante estratgia de gesto de relacionamentos com clientes que foi
desenvolvida no captulo anterior, desenvolvendo um estudo no mbito da amplitude e
postura das relaes de fornecimento e estrutura da base de fornecimento.
4.2.1. Amplitude das Relaes de Fornecimento
A amplitude da relao de fornecimento traduz o grau de importncia das relaes de

fornecimento ou o recurso s compras para o negcio da empresa, sendo uma relao
directa da capacidade tecnolgica da empresa e da sua estratgia global. As empresas
podem optar por recorrer a empresas externas, atravs de outsourcing, para produzir
alguns componentes essenciais para as suas funes, ou podem optar por as desenvolver
internamente, diminuindo assim o seu grau de dependncia face a elementos externos
empresa. De um estudo levado a cabo por Blenker e Christensen (1995) concluiu-se que
as empresas de grande dimenso se esto a aperceber da importncia de estreitar as suas
competncias e procurar, atravs do outsourcing, aceder aos recursos detidos pelas
outras empresas e aumentar a sua eficincia face globalizao da concorrncia
(Moller, 2000). Para proceder a qualquer aco deste tipo, tem de haver um trabalho
prvio pela empresa que lhe permita estabelecer quais so os recursos a que pretende
156
aceder internamente e a quais que pretende aceder externamente (Gadde e Hakansson,

1993; Hagberg-Andresson, Kock e Ahman, 2000). Harland (1996) define que a empresa
deve proceder ao outsoucing de actividades no centrais e manter as centrais ao nvel do
desenvolvimento interno.
4.2.2. Postura das suas Relaes com os Fornecedores
A postura de relacionamento traduz a forma como a empresa lida com cada uma das
suas relaes com fornecedores. As empresas adoptam diferentes posturas consoante as
circunstncias e os objectivos, podendo existir um maior ou menor nvel de integrao
de actividades49, de proximidade, de relacionamento50 e de empenhamento de recursos
na relao51. A postura adoptada depende de vrios factores, tais como as experincias
anteriores de ambas as partes, o historial da relao, a amplitude das relaes de
fornecimento e a forma como a relao em causa se integra na estrutura de fornecimento
da empresa.
As empresas procuram cada vez mais relaes de colaborao com os fornecedores

(Harland, 1996; Araujo, Dubois e Gadde, 1999; Bengtsson e Kock, 1999), assim como
parcerias de longo prazo (Ellram, 1991; Harland, 1996; Bensaou, 1999). Estas duas
formas de postura de relacionamento implicam fortes investimentos por ambas as partes
envolvidas no processo (Ford e McDowell, 1999; Ritter, 1999).
No que diz respeito proximidade e integrao, saliente-se que as situaes de alta

proximidade no resultam da cooperao entre as empresas, sendo no entanto necessria
uma base de cooperao para que se possam desenvolver os processos. Contudo, em
todas as relaes verificam-se situaes de conflito de interesses e, quanto mais
prximas so as relaes, maior a probabilidade de existncia de conflitos.
49
Diferentes nveis de contacto entre as empresas.
50
Conhecimento das atitudes e preferncias da outra parte.
51
Grau de dependncia do fornecedor.
157
O grau de proximidade e de envolvimento depende antes do grau de integrao e

adaptao existente entre a empresa compradora e a empresa fornecedora no que toca
aos recursos, actividades e actores (Ford, 1984). Uma relao particular pode ser
altamente integrada simultaneamente nos trs aspectos, apenas em dois ou at num s.
i) Relaes de Alta Proximidade
As relaes de alta proximidade so relaes com um elevado nvel de integrao em

pelo menos uma das dimenses referidas. Alm de implicarem elevados investimentos,
conduzem a relaes de dependncia deliberada por parte do comprador. Todavia, as
vantagens que podem resultar deste tipo de situao so inmeras e incluem o aumento
de receitas, a diminuio dos custos directos e de produo (Ford, 1984), a melhoria dos
servios prestados e dos produtos produzidos e a combinao das capacidades dos
fornecedores e dos compradores, com o intuito de desenvolver produtos finais com
melhor performance. As adaptaes levadas a cabo no so sempre as mesmas,
assumindo diferentes graus ao longo do processo (Brennan e Turnbull, 1999).
ii) Relaes de Baixa Proximidade
As relaes de baixa proximidade so as que implicam uma baixa integrao entre as

duas empresas envolvidas. Este tipo de relaes ideal para os casos em que o bem
transaccionado estandardizado e em que as incertezas da empresa so baixas, no
havendo grande interaco entre as duas partes envolvidas. As empresas tm um baixo
grau de envolvimento o que implica baixos custos e, pelo facto de lidarem com um
grande nmero de fornecedores, tm um forte poder de negociao, podendo ainda
beneficiar das economias de escala subjacentes estandardizao dos relacionamentos.
Como desvantagens, so de apontar os custos que os clientes tm que suportar caso
queiram introduzir alguma alterao no produto fornecido, bem como os custos que
acarretam a gesto de muitas relaes em simultneo.
158
De referir que, ao contrrio do que se possa pensar, em termos financeiros, as relaes

de alta proximidade no so obrigatoriamente as mais importantes para uma empresa.
As relaes que representam a maior fatia dos custos de compra totais de uma empresa,
podem ser de alta ou baixa proximidade. A empresa deve empenhar mais recursos e
mais tempo nas relaes mais importantes, que no so obrigatoriamente as de maior
proximidade, nem as que representam a maior parte da fatia de custos de fornecimento
para a empresa. Nem sempre vantajoso para a empresa estabelecer relaes de alta
proximidade com todos os fornecedores.
Salienta-se ainda que no obrigatrio que a empresa estabelea relaes de elevada

proximidade com os fornecedores de elevada importncia financeira e relaes de baixa
proximidade com os fornecedores de baixa importncia financeira, havendo situaes
em que o ideal precisamente o contrrio.
4.2.3. Estrutura da Base de Fornecimento
A estrutura da base de fornecimento traduz o nmero e o tipo de fornecedores de uma

empresa, bem como a natureza das suas relaes com esses fornecedores.
No que diz respeito ao nmero de fornecedores, a empresa pode optar por ter, para
determinado produto, um nico fornecedor (fornecimento singular) ou vrios
fornecedores (fornecimento mltiplo). A grande vantagem do fornecimento singular
reside num provvel aumento de proximidade entre as empresas. Mas se a empresa
optar por um fornecimento mltiplo, tem a possibilidade de negociar, evitando tambm
situaes de dependncia e limitando o risco da no continuidade. Com este tipo de
relacionamentos de baixa proximidade, a empresa no beneficia de economias de escala
e, face escassez de recursos, pode no dar a devida ateno s relaes estabelecidas.
Tem-se assistido a uma tendncia, ao nvel das redes de fornecimento, para a reduo do
nmero de fornecedores em contacto directo e de longo prazo com a empresa
159
compradora (Harland, 1996; Hagberg-Andersson, Kock e Ahman, 2000). Gadde e

Hakansson (1993) apontam que a principal razo que justifica esta tendncia reside no
consequente aumento da possibilidade de estabelecer relaes de maior proximidade
com determinados fornecedores, enquanto que Dyer e Ouchi (1993) argumentam ainda
que essa reduo conduz a uma diminuio substancial dos custos e a um aumento da
qualidade dos produtos e servios obtidos, qualidade esta cuja existncia um dado
assumido partida, devido prtica do TQM (Moller, 2000). Uma das formas de
reduzir a base de fornecimento pela formao de sistemas de fornecimento (Hagberg-
Andersson, Kock e Ahman, 2000).
No que diz respeito ao tipo de relacionamento estabelecido, Nishiguchi (1994)

estabelece a existncia de uma estrutura hierrquica de quatro camadas (tiers) no
sistema de fornecedores, sendo que os fornecedores que se encontram na primeira
camada so os que apresentam maior sofisticao em termos de actividades,
competncias e performance (Sheth e Sharma, 1997; Christopher, 1998; Ford et al.,
1998; Moller e Halinen, 1999). Desta forma, a rede de fornecimento criada conduz a
uma maior especializao, em que cada fornecedor procurado pela actividade em que
revele maior apetncia e forte capacidade central (Moller, 2000). com os fornecedores
que se encontram na primeira camada que a empresa estabelece uma maior
proximidade, com contactos intensos e regulares.
Como tal, os clientes que impem as regras aos fornecedores, nomeadamente quanto
ao grau de adaptao, sendo certo que os fornecedores que no se revelem
estrategicamente importantes sero relevados para as camadas inferiores do sistema. Por
vezes, o turnover de um fornecedor depende, em mais de cinquenta por cento, de um
nico cliente (Hagberg-Andersson, Kock e Ahman, 1999).
A este nvel, assiste-se a um maior investimento no aprofundamento de relacionamento

com os fornecedores com que a empresa mantm relaes (Harland, 1996) e que se
traduz numa crescente importncia dos relacionamentos de fornecimento.
160
4.3. Gesto da Carteira de Fornecedores
A teoria de portfolio, que foi abordada no captulo anterior, relativa gesto de

relacionamentos com clientes, tambm pode ser aplicada gesto de relacionamentos
com fornecedores. Vrios so os autores que sugeriram a possibilidade de aplicar
modelos de portfolio a essa anlise e gesto (Turnbull, 1990; Olsen e Ellram, 1997;
Ford et al., 1998).
Ford et al. (1998) argumenta que a gesto de relacionamentos com fornecedores se

desenvolve num contexto de portfolio de relaes vasto e complexo, estando todos os
elementos interrelacionados numa situao de rede. Assim, qualquer deciso a tomar
neste mbito deve ponderar a influncia que essa reflectir sobre os outros
relacionamentos do portfolio global, sendo tambm essa afectada por esses mesmos
relacionamentos (Hakansson e Snehota, 1995).
Olsen e Ellram (1997) desenvolveram, com base numa reviso bibliogrfica e crticas a
modelos anteriores, uma proposta de modelo multi-fsico de portfolio de fornecedores
que visa possibilitar a compreenso desses relacionamentos. Estes autores propem a
seguinte abordagem:
1 Fase Anlise das compras da empresa: nesta fase, procede-se a uma categorizao
das compras da empresa de acordo com a importncia estratgica associada compra e
com a dificuldade associada a essa situao de compra especfica. Os autores
apresentam no referido artigo duas tabelas, no exaustivas, dos factores a considerar
quanto importncia estratgica (factores de competncia, econmicos, e de imagem) e
dificuldade de gesto (caractersticas do produto, do mercado fornecedor e do
ambiente). A considerao destas duas dimenses conduz seguinte matriz de anlise
(Figura 4.3.):
161
Alta
Gargalo Estratgica
Dificuldade de gerir
a situao de compra
No crtica Fora de alavanca

Baixa
Baixa Alta
Importncia estratgica da compra
Figura 4.3. Modelo de portfolio

Fonte: Olsen e Ellram, 1997, p. 105.
A anlise desta matriz conduz a linhas orientadoras relativas gesto de

relacionamentos categorizados em cada uma das quatro clulas.
2 Fase Anlise dos relacionamentos com fornecedores actuais: para proceder a esta
anlise, os autores propem um outro modelo de portfolio (Figura 4.4.), que tem como
dimenses a atractividade relativa dos fornecedores52 e a fora associada aos
relacionamentos actuais de fornecimento53.
Alta
Atractividade
relativa dos Moderada
fornecedores
Baixa
Baixa Mdia Alta

Fora do relacionamento
Figura 4.4. Anlise dos relacionamentos com fornecedores

Fonte: Olsen e Ellram, 1997, p. 107.
52
Ponderando factores financeiros e econmicos, de performance, tecnolgicos, organizacionais,
culturais e estratgicos, entre outros.
53
Com base em factores econmicos, no carcter do relacionamento de troca, cooperao entre
comprador e vendedor e distncia entre eles.
162
Tal como sucede na primeira fase, tambm esta matriz conduz a linhas orientadoras
relativas gesto de relacionamentos categorizados nas nove clulas.
3 Fase Desenvolvimento de planos de aco: numa ltima fase, so propostas

prioridades quanto s aces possveis resultantes das duas fases anteriores. Uma vez
que no possvel estabelecer uma nica ordem de prioridades, propem trs planos de
aco distintos, devendo a empresa proceder implementao de aces de cada um dos
trs grupos, na medida em que cada um deles tem diferentes dimenses estratgicas.
Estes autores chamam a ateno para algumas fraquezas ou dificuldades que esto
associadas ao modelo apresentado, nomeadamente para a complexidade das dimenses
propostas, mas que pode ser simplificada e adaptada a situaes concretas. Salientam
ainda o facto do modelo proposto ultrapassar algumas limitaes que normalmente
surgem associadas aos modelos de portfolio e que j foram aqui referidos.
4.4. Incertezas dos Vendedores e Tcticas dos Compradores
4.4.1. Incertezas dos Vendedores
Ao longo do relacionamento estabelecido com os compradores, os fornecedores podem,

semelhana do que sucede com os compradores, incorrer numa srie de incertezas
(Tabela 4.1.).
Incertezas De Capacidade De Aplicao De Transaco Tcnicas De Aceitao
Fornecedores . Que produtos . Outros clientes . Desvios dos . Capacidades dos . Fornecimento de
sugerir solicitam capacidade horrios de entrega fornecedores no uso produtos e servios
de ocupao apropriado dos especialmente
produtos concebidos
Tabela 4.1. Tipos e fontes de incerteza nos relacionamentos com fornecedores

Fonte: Hedaa, 1993, p. 200 (adaptado).
163
Estas incertezas podem ser originadas pelo facto de se desconhecer a quantidade de

produtos que se vai conseguir vender ou at os seus destinatrios, podendo, para alm
disso, ver-se forados a introduzir alteraes nas caractersticas dos seus produtos
(Hakansson, e Wootz, 1975; Hakansson, Johanson e Wootz, 1976; Cardozo, 1980; Ford
et al., 1998).
i) Incerteza de Capacidade
A incerteza de capacidade est associada a mercados em que coexistem inmeros

produtores procedendo oferta de produtos indiferenciados, em que os clientes se
encontram fortemente concentrados e apresentam uma grande dimenso. Sob estas
condies, a empresa fornecedora desconhece a quantidade de produto que se vai
conseguir vender (Hakansson, Johanson, e Wootz, 1976).
Para ultrapassar este tipo de incerteza, os fornecedores optam pelo desenvolvimento de

relaes de proximidade com alguns clientes, o que lhes permite assegurar determinado
volume de vendas (Ford et al., 1998).
ii) Incerteza de Aplicao
Um cliente que adquire um produto para determinado fim pode, ao longo do tempo,
passar a utiliz-lo para um fim completamente distinto do inicial, o que afectar as suas
exigncias relativamente ao produto em causa (Hakansson, Johanson, e Wootz, 1976).
Este fenmeno d origem a um tipo de incerteza de aplicao por parte dos
fornecedores.
O fornecedor deve desenvolver capacidades que lhe permitam analisar as relaes

estabelecidas com os clientes, compreendendo as mudanas que os clientes enfrentam e
transmitindo os resultados da anlise aos elementos da empresa, para que se tomem as
164
medidas apropriadas (Ford et al., 1998). As medidas podem originar mudanas ao nvel
interno ou externo da empresa.
iii) Incerteza de Transaco
A incerteza de transaco surge como consequncia do fornecedor no ter a certeza de

que o cliente proceder ao pagamento da encomenda que efectuou, ou se a encomenda
do cliente corresponde mesmo ao que pretende obter. Este tipo de incerteza torna-se
mais grave quando o fornecedor tem poucos ou at um nico cliente, o que lhe d um
elevado grau de dependncia (Hakansson, Johanson, e Wootz, 1976).
Para diminuir ou mesmo eliminar este tipo de incerteza, o fornecedor deve desenvolver
relacionamentos de grande proximidade com o cliente (Ford et al., 1998).
iv) Incerteza Tcnica
O fornecedor pode incorrer neste tipo de incerteza caso o cliente no fornea instrues
suficientes quanto integrao que o produto fornecido ter no seu sistema operacional,
ou caso o produto desenvolvido no esteja de acordo com as especificaes pr-
estabelecidas, traduzindo uma qualidade inferior do servio prestado (Cardozo, 1980).
O fornecedor deve primar por uma intensificao de contactos com o cliente, por forma
a que as especificaes do cliente sejam devidamente registadas.
v) Incerteza de Aceitao
O fornecedor pode demonstrar relutncia ou falta de vontade em aceitar determinadas

encomendas de fabrico, pelo facto de essas implicarem, logo partida, alteraes nas
suas condies standard de fornecimento ou ainda por exigirem produtos especialmente
adaptados, implicando a mobilizao de um montante substancial de recursos internos
(Cardozo, 1980).
165
4.4.2. Tcticas dos clientes Manipulao de Incertezas e Uso de Capacidades
Para tirar partido destas incertezas, o cliente pode fazer uso de duas tcticas,
nomeadamente pela manipulao das incertezas encontradas ou pelo uso de
capacidades.
i) Manipulao das incertezas
O comprador pode tentar diminuir as suas incertezas de capacidade, manipulando o

fornecedor e convencendo-o a produzir determinado produto de que necessita. Pode
ainda tentar reduzir a incerteza de aplicao, argumentando que determinado produto
que pretende obter ir sofrer poucas ou nenhumas alteraes, relativamente aos produtos
standard do fornecedor (Ford et al., 1998). O comprador pode ainda tentar aumentar a
incerteza de transaco do fornecedor relativamente a outros compradores.
ii) Uso das capacidades
Os compradores tm algumas capacidades que podero utilizar no seu relacionamento

com os fornecedores e cuja validade depender da altura em que so postas em prtica.
. Capacidade de exigncia (demand): a capacidade de exigncia permite ao comprador

adquirir junto do fornecedor a quantidade de produto que este necessita de fornecer,
resolvendo assim a sua incerteza de capacidade. Pode ainda resolver a incerteza de
aplicao do fornecedor, especificando apropriadamente o tipo de produto que
pretende, dando instrues ao fornecedor sobre as alteraes que dever introduzir na
sua oferta, por forma a que essa esteja de acordo com as necessidades do mercado.
. Capacidade de transferncia: a capacidade de transferncia do comprador traduz a sua

apetncia para desempenhar o papel de parceiro de uma relao, nomeadamente a sua
166
capacidade e garantia de transferncia de informao (em termos de volume e de

timing), a sua capacidade de logstica, a sua capacidade para pagar as facturas, entre
outras.
A importncia atribuda pelos fornecedores s capacidades do cliente vo-se alterando

ao longo do tempo, tal como sucede na situao inversa. Numa fase de lanamento no
mercado, um fornecedor procura compradores com um grande potencial de capacidade
de procura, especificando exactamente aquilo de que necessita. Porm, numa fase mais
adiantada d certamente mais importncia a compradores que tenham uma boa
capacidade de transferncia.
4.5. Concluso
Este captulo permite evidenciar a importncia crescente que a gesto de relaes com
os fornecedores assume no mbito do B2B . O portfolio de fornecedores gerido tendo
em conta o valor associado a cada um dos elementos que compem a carteira, valor esse
que medido pelo confronto entre os benefcios e os custos, directos e indirectos, que
advm do relacionamento com cada fornecedor especfico. de acordo com esse
mesmo valor que a empresa vai delinear as estratgias de gesto dos relacionamentos,
definindo qual o grau de integrao, de proximidade, de empenhamentos de recursos, de
profundidade e de contacto que vai estabelecer com cada um dos seus fornecedores.
Deve ainda tomar decises quanto ao nmero de fornecedores com os quais se pretende
relacionar, especificando ainda qual a natureza de relacionamentos que visa
desenvolver.
Tudo o que foi referido ao longo deste captulo tem por suporte determinadas TIC mas,
tal como j foi referido, uma vez que essas tecnologias no so alvo deste estudo,
releva-se para anexo o material relativo ao conceito e aos princpios de SCM54.
54
Para um desenvolvimento mais detalhado, consultar o Anexo 1.
167
Uma vez terminada a exposio relativa aos fundamentos tericos da gesto de

relacionamentos numa vertente de marketing B2B, prope-se no captulo seguinte um
modelo conceptual de anlise, que tem por base a integrao entre esses fundamentos
tericos e as denominadas tecnologias de relacionamento. Este modelo ser utilizado na
segunda parte desta dissertao, relativa investigao emprica.
168
Captulo 5.
Modelo Conceptual de Anlise
Para alm da vertente terica, a dissertao tambm composta por uma vertente
prtica. Assim, apresenta-se um modelo cuja aplicao a um caso dar origem vertente
emprica deste trabalho. Este captulo tem por objectivo propor o modelo de anlise que
servir de base para o estudo apresentado nos captulos seguintes.
O captulo apresenta quatro seces, comeando por indicar a base conceptual do

modelo. A segunda seco apresenta todas as variveis que compem o modelo e
respectiva sub-diviso em duas dimenses: dimenses de base conceptual e dimenses
filtro. Na seco seguinte expe-se de forma esquemtica o modelo global de anlise. O
captulo termina com uma breve concluso alusiva ao modelo conceptual.
5.1. Base Conceptual de Anlise
Como foi referido nos captulos anteriores, nos ltimos anos tem-se assistido a uma
alterao da abordagem sobre o mercado organizacional, tendo-se passado de uma viso
de troca transaccional para uma de marketing relacional, tornando-se ento cada vez
mais bvio que a gesto de relacionamentos, a montante e a jusante da empresa, assume
um importante carcter estratgico.
Por outro lado, tem-se verificado um forte investimento em tecnologias de informao

por parte das empresas. Este fenmeno justifica-se essencialmente pelos ganhos de
competitividade, melhorias na performance financeira, ou pelo impacto positivo em
inmeras reas, como compras, vendas e marketing (Stump e Sriram, 1997). De acordo
com Ryssel, Ritter e Gemunden (2000, p. 4), a tecnologia de informao uma
expresso que engloba todas as formas de tecnologia utilizadas para criar, capturar,
169
manipular, comunicar, trocar, apresentar e usar informao nas suas variadas formas
(informao negocial, dilogos verbais, imagens estcticas, filmes, apresentaes
multimedia e outras formas, incluindo aquelas ainda no concebidas). Actualmente, a
maior parte dos computadores encontra-se ligado em rede, com todas as oportunidades
que advm dessa ligao. Estes mesmos autores classificam as TIC, que podem ser
encontradas numa organizao negocial moderna, tendo em conta os seus objectivos e a
natureza da sua aplicao na organizao. De acordo com os objectivos, existem
tecnologias de informao, de comunicao ou de suporte deciso. Quanto natureza
da sua aplicao:
. Tecnologia de informao interna diz respeito a todos os sistemas de informao que
no envolvem directamente organizaes externas empresa, sendo utilizadas apenas
dentro das suas fronteiras. Abrange aplicaes como o DW, DM, intranets, ERPs,
entre outras.
. Tecnologia de informao partilhada a Internet e outras redes externas, de longo

alcance (Wide Area Netwoks - WAN), constituram a base tecnolgica que possibilitou
a ligao entre organizaes externas e a prpria rede computacional interna da
empresa. A tecnologia partilhada abrange todos os sistemas que so usados fora das
fronteiras da empresa, sendo utilizada por forma a suportar as suas interaces com
outras organizaes, nomeadamente com clientes, fornecedores, centros de
investigao, entidades concorrentes ou consultoras. As fronteiras da empresa ficam
desta forma mais alargadas. Abrange o EDI, as extranets e sistemas inter-
organizacionais.
O sucesso empresarial depende, em grande parte, do alinhamento entre a estratgia

empresarial e a estratgia de tecnologia de informao (Groenfeldt, 1997, p. 37). A
parceria entre o pessoal dos sistemas de informao e o lado negocial da empresa, bem
como a criao de um bom ambiente na empresa, traduzem algumas das medidas
essenciais para garantir que os elevados investimentos em tecnologias de informao
originem os efeitos desejados. A situao ideal consiste no desenvolvimento de um
sistema nico que integre a tradicional funo de tecnologis de informao com todas as
170
outras funes da empresa, originando fluxos de informao mais eficazes, rpidos,

consistentes e, acima de tudo, sem fronteiras entre departamentos (Groenfeldt, 1997).
Estes investimentos efectuados em tecnologias, nomeadamente em ferramentas de CRM

e de SCM, tambm visam surtir efeitos, que se esperam positivos, sobre a natureza dos
relacionamentos estabelecidos com os parceiros de negcio (Hammer e Mangurian,
1987; Stump e Sriram, 1997; Ryssel, Ritter e Gemunden, 2000). Embora este facto nos
parea uma constatao bvia, poucos so os estudos que tenham focado esta questo e
que demonstrem a verdadeira dimenso deste fenmeno.
Nos Captulos 3 e 4, procedeu-se a uma anlise exaustiva das caractersticas dos

relacionamentos entre a empresa e os seus clientes e fornecedores, tendo-se tambm
procedido, de forma abreviada, a uma apresentao das ferramentas de CRM que podem
ser aplicadas na gesto desses relacionamentos. Com base na literatura revista, procede-
se proposta de um modelo conceptual, que servir de base para um estudo emprico
apresentado nos captulos seguintes e que visa evidenciar a importncia que o
investimento em tecnologias de informao desempenha sobre a alterao da natureza
dos relacionamentos com clientes e com fornecedores. Embora esse estudo emprico
incida essencialmente sobre relacionamentos com clientes e no especificamente com
fornecedores, foi redigido um captulo relativo aos relacionamentos com fornecedores55.
A incluso deste captulo na dissertao pode ser adequadamente justificado com base
em duas razes:
1. Razo de foro prtico: do ponto de vista dos clientes que vo ser entrevistados, a
PostLog EMS, empresa que vai ser alvo do estudo, um fornecedor;
2. Razo de foro conceptual: importante adoptar uma viso mais ampla do

relacionamento, analisando quer o ponto de vista de quem vende, quer o ponto
de vista de quem compra. Para estudar uma relao, no se deve analisar s um
dos lados.
55
Veja-se o Captulo 4.
171
O ponto seguinte apresenta as dimenses consideradas no modelo conceptual de anlise

e o prprio modelo conceptual.
5.2. Dimenses de Anlise e Modelo Global
5.2.1. Dimenses de Anlise
Nesta seco d-se a conhecer as dimenses de anlise que uma vez relacionadas,
traduzem o contedo da investigao cujo desenvolvimento proposto. So cinco as
dimenses em causa:
. Tecnologias de informao e comunicao;
. Criao de valor ao nvel dos relacionamentos;
. Estratgias de gesto de relacionamentos;
. Atmosfera dos relacionamentos;
. Incertezas inerentes aos relacionamentos.
Estas dimenses esto fortemente interligadas e formam o modelo conceptual de anlise

que ser proposto neste captulo e que servir de base ao estudo emprico, cuja
metodologia de investigao ser exposta no captulo seguinte. As duas primeiras
dimenses apresentadas, as TIC e a criao de valor ao nvel dos relacionamentos,
constituem a base do modelo conceptual. As restantes trs dimenses constituem uma
espcie de filtro face anlise base do modelo, j que constituem condicionantes face a
essa base.
5.2.1.1. Tecnologias de Informao e Criao de Valor ao Nvel dos

Relacionamentos
Nos Captulos 2, 3 e 4, procedeu-se a uma reviso do conceito de criao e medida de

valor dos relacionamentos com clientes e com fornecedores e constatou-se que existem
vrios mtodos para proceder a essa avaliao consoante a perspectiva adoptada. Optou-
172
se por uma perspectiva operacional, segundo a qual o valor que um cliente ou um

fornecedor constitui para uma empresa avaliado pelo confronto entre as receitas e os
custos associados gesto do relacionamento com essa entidade. As receitas e os custos
so medidos pela percepo das partes envolvidas. possvel ento afirmar que se
verifica criao de valor ao nvel dos relacionamentos quando a entidade em causa
percepciona uma diminuio de custos e / ou um aumento de receitas na gesto dos
relacionamentos.
Por outro lado, verificou-se que a implementao de tecnologias de informao na

gesto de relacionamentos com clientes e com fornecedores visa, entre outros
objectivos, alterar a natureza desses relacionamentos. Em termos de benefcios e de
custos directos, a anlise bastante simples e resulta da anlise de factos numricos.
Porm, quando se pretende conhecer os benefcios e os custos indirectos, necessrio
proceder a uma anlise das percepes das partes envolvidas.
Esta problemtica constitui a questo base do modelo de anlise conceptual do estudo

em causa (Figura 5.1). O que se visa compreender , num primeiro plano, o motivo pelo
qual as tecnologias de informao geram valor ao nvel dos relacionamentos com
clientes e com fornecedores. Para alm de se pretender compreender o motivo dessa
criao, visa-se especificar a natureza do valor criado, ou seja, visa-se conhecer o tipo
de custos e o tipo de receitas ou benefcios que so afectados pelo facto de se terem
introduzido tecnologias de informao na gesto dos relacionamentos a jusante e a
montante das actividades de explorao.
Tecnologias Valor
de do
Informao Qual o impacto? Relacionamento
Como?
Porqu?
Figura 5.1. O impacto das tecnologias de informao ao nvel da criao de valor nos relacionamentos
173
Quando se fala em tecnologias de informao, est-se a fazer referncia s ferramentas

de CRM que foram analisadas no Captulo 3 e que, como j foi referido, so utilizadas
directamente na gesto de relacionamentos com clientes.
As ferramentas de CRM permitem estabelecer interaco em tempo real com os clientes

e proceder anlise dos dados recolhidos a uma grande escala56. Como foi salientado,
apenas com este tipo de procedimento possibilita-se o desenvolvimento de uma
estratgia sustentada de customizao de massas, prpria de uma poltica de marketing
one-to-one. Como tal, o que se espera que este tipo de medida57 conduza, a
mdio/longo prazo, a um aumento dos benefcios e/ ou a uma diminuio de custos no
que diz respeito aos relacionamentos com clientes.
Atravs da anlise deste tipo de tecnologia associado gesto de relacionamentos,

pretende-se tirar ilaes quanto criao de valor gerado pela implementao de
tecnologias de informao genricas que estejam de alguma forma relacionadas com a
interaco entre as contra-partes.
5.2.1.2. Dimenses Filtro
Os relacionamentos com clientes e com fornecedores so, como foi referido nos
Captulos 3 e 4, desenvolvidos de acordo com determinada estratgia que pode ser
subdividida em trs nveis de anlise, traduzindo decises quer em termos de amplitude
e de postura de relacionamento, quer em termos de estrutura da base de fornecimento ou
de compras. Do ponto de vista do vista do cliente, as decises estratgicas de
relacionamento com os fornecedores resumem-se importncia assumida pelas relaes
de fornecimento para o negcio da sua empresa, ao contedo da procura (tecnologia de
produto / processo / mercado), forma como o relacionamento gerido e s abordagens
assumidas face a cada relao especfica (tipo de interaco, padro de contacto entre os
56
57
Integrao de sistemas do tipo CRM na gesto de relacionamentos com clientes.
174
actores envolvidos, profundidade dos contactos, grau de integrao das actividades,

grau de proximidade e de adaptao dos recursos, actividades e actores) e por ltimo, ao
nmero e ao tipo de relacionamentos estabelecidos e s diferentes contribuies
esperadas de cada58.
Cada estratgia estabelecida para o relacionamento com cada entidade delineada tendo
em conta as tecnologias de informao de gesto de relacionamentos implementadas,
bem como os objectivos a que a empresa se prope alcanar. O que se pretende ser
analisar e compreender at que ponto a estratgia assume diferentes contornos como
consequncia directa das tecnologias de CRM implementadas. Esta dimenso relativa
estratgia de gesto de relacionamentos constitui uma das dimenses filtro do modelo
conceptual de anlise.
Por outro lado, face a cada relacionamento possvel caracterizar a atmosfera

predominante59 e que se traduz em diferentes graus de poder60 ou de dependncia, de
cooperao ou de conflito, de proximidade61 ou de distncia, de confiana ou de
oportunismo 62, de expectativas, de compreenso63 e de empenhamento64. A atmosfera
constitui uma outra dimenso filtro do modelo conceptual base e a este nvel visa-se
compreender de que forma que a atmosfera em que as partes coexistem
condicionada e condiciona as TI implementadas para a gesto de relacionamentos.
A ltima dimenso filtro do modelo diz respeito s incertezas inerentes aos

relacionamentos e est intimamente relacionada com a dimenso relativa estratgia de
relacionamento. Como j foi referido e analisado nos Captulo 3 e 4, os relacionamentos
entre clientes e fornecedores conduzem a incertezas de capacidade, de aplicao, de
transaco, de ordem tcnica e de aceitao. O que se pretende analisar at que ponto
58
59
60
Capacidade de influenciar as aces da contra-parte.
61
Social, cultural, tecnolgica, temporal e geogrfica.
62
Aces em benefcio de si prprio.
63
Boa vontade para compreender situaes de trabalho.
64
Nvel de investimento realizado durante o relacionamento, grau de adaptao efectuado e percepo do
mesmo.
175
a capacidade de resolver os eventuais problemas dos clientes afectada e as incertezas

ou dvidas dissipadas ou manipuladas, em funo da estratgia de relacionamento
utilizada, estratgia essa que resulta do tipo de TI implementada.
5.2.2. Modelo Global
As quatro dimenses apresentadas ao longo deste ponto e as respectivas interligaes

do origem ao modelo conceptual de anlise da Figura 5.2.
Incertezas
Estratgia de
Tecnologias Gesto Valor
de de Relacionamento do
Informao - Alcance Relacionamento
- Estrutura
- Postura
ATMOSFERA
- Poder / Dependncia
- Cooperao / Conflito
- Proximidade / Distncia
- Confiana / Oportunismo
- Expectativas
- Compreenso
- Empenhamento
Figura 5.2. Modelo conceptual de anlise

Este o modelo que ser aplicado ao estudo emprico relativo aos relacionamentos
estabelecidos entre vendedor/comprador e que sero alvo da anlise da dissertao. Na
Figura 5.2., possvel visualizar no s a questo base que reside na interligao entre
176
as TIC e a criao de valor no seio de um relacionamento, como tambm as

denominadas dimenses filtro que esto subjacentes a qualquer relacionamento entre
cliente e vendedor.
5.3. Concluso
A reviso bibliogrfica que foi exposta nos captulos anteriores suficiente para realar
alguns dos fenmenos e pressupostos bsicos associados gesto de relacionamentos:
as TIC podem ser aplicadas gesto de relacionamentos, o estabelecimento de relaes
conduz criao de valor, as relaes so geridas de acordo com determinadas
estratgias e num contexto relacional especfico que se denomina por atmosfera do
relacionamento e o surgimento/dissipao de incertezas constitui um fenmeno inerente
a qualquer relao. Uma questo se coloca: at que ponto e de que forma que a
aplicao de TIC ao nvel da gesto de relacionamentos conduz criao de valor?
Com base nestas observaes, foi possvel delinear o modelo conceptual de anlise
exposto na Figura 5.2., que tem por questo de fundo a problemtica referida e que
embora constitua um tema actual, no tem sido suficientemente analisada pelos estudos
cientficos desenvolvidos at data.
Para utilizar um modelo conceptual de anlise numa investigao emprica, torna-se

necessrio, priori, estabelecer qual a metodologia que ser utilizada nessa mesma
investigao. No captulo seguinte, a escolha da metodologia devidamente justificada,
com o intuito de viabilizar o estudo emprico desenvolvido nos captulos seguintes.
177
Parte II
Investigao Emprica
178
Captulo 6.
Metodologia de Investigao
O objectivo deste captulo reside em expor a metodologia de investigao que vai ser
utilizada na abordagem emprica, dando assim a conhecer todos os aspectos
relacionados com a forma como a investigao emprica desta dissertao foi
desenvolvida.
Pretende-se explicar, numa primeira etapa, o que se entende por metodologia da

investigao e numa segunda etapa, quais os determinantes que condicionaram as
escolhas metodolgicas, abarcando para tal as seguintes questes: objectivos da
investigao, contedo e contexto do projecto de investigao e constrangimentos
inerentes a essa mesma investigao. Posteriormente, visa discutir a estratgia e o
prprio design de investigao utilizado na escolha da unidade de anlise, na seleco
da amostra e na recolha e anlise dos dados da investigao emprica.
6.1. Base Conceptual
Hudson e Ozanne (1988, p. 508) utilizaram a expresso metodologia de investigao

para referir a forma como algum responde a questes de investigao. A metodologia
inclui, no s as tcnicas de recolha de dados, como tambm o desenho de investigao,
o enquadramento, os assuntos, a elaborao de relatrios, entre outros. De acordo com
Easton (1995), a abordagem adoptada por estes autores pode ser classificada de
analtica, na medida em que subdivide a metodologia em vrias dimenses, sendo que
cada metodologia traduz meramente o perfil das posies dessas mesmas dimenses.
Easton (1995) argumenta ainda que a definio dada por estes autores no contempla a
provvel possibilidade de se verificarem relacionamentos entre as posies ou
dimenses das metodologias, relacionamentos esses que fazem com que determinados
perfis de posies sejam mais frequentes. No trabalho desenvolvido por este autor, a
179
metodologia abordada como conceito posicional, desenvolvendo para o efeito uma

hierarquia de metodologias que so agrupadas ao longo de cinco nveis de anlise,
interligados65. O posicionamento e a identificao das metodologias de investigao
resultam de questes empricas.
Easton (1995) prope um modelo de anlise de metodologia de investigao, que abarca

duas dimenses de anlise:
1. Hierarquia de decises para o projecto de pesquisa: epistemologia66, a

metodologia e os mtodos de investigao;
2. Factores bsicos que so considerados de forma implcita nas decises de

metodologia que Brito (1999) classificou como determinantes das escolhas
metodolgicas.
6.2. Determinantes das Escolhas Metodolgicas
Como j foi referido, existem determinados factores que condicionam as escolhas

metodolgicas. A categorizao desses factores no universal, cabendo a cada autor
identificar os denominados determinantes que afectaram as suas decises e que podem
traduzir valores, crenas ou constrangimentos. Easton (1995) define como factores
determinantes a axiologia e a ontologia67, o contexto e contedo do estudo e os
constrangimentos68. Mais tarde, Brito (1996) argumenta que so basicamente trs os
determinantes da metodologia e do mtodo de investigao:
. Objectivos da investigao;
65
As metodologias de investigao so agrupadas de forma hierrquica (crescente) pelos seguintes nveis:
axiologia, contexto, comunicao, amostra e tempo (Easton, 1995, p. 453).
66
A epistemologia afecta as escolhas relativas ao processo de investigao, mas tambm constitui uma
das escolhas a efectuar nesse processo. Traduz a natureza, derivao e amplitude do conhecimento e
garante a sua fiabilidade.
67
Estes dois factores (axiologia e ontologia) esto implcitos nas escolhas efectuadas, raramente sendo
explcitos. A axiologia traduz os valores do investigador e seus objectivos no que toca quela
investigao em particular e a ontologia diz respeito s assunes que so tomadas como certas no
decorrer da investigao.
68
Estes determinantes so explcitos na metodologia adoptada.
180
. Contedo e contexto do projecto de investigao;

. Constrangimentos.
Seguindo a linha de pensamento de Brito (1996), apresentam-se de seguida as

consideraes relativamente a cada um destes factores.
6.2.1. Objectivos da Investigao
O objectivo base desta dissertao consiste em compreender o impacto que a

implementao de TI na gesto de relacionamentos com clientes e com fornecedores
causa ao nvel da natureza e ao nvel da criao de valor nesses relacionamentos.
Este objectivo de estudo conduziu a uma reviso bibliogrfica em torno dos temas que
possam de alguma forma servir de base terica e cientfica ao estudo do fenmeno em
causa. A reviso bibliogrfica constitui um meio para atingir um fim e no [...] um fim
por si s (Yin, 1994, p. 9), permitindo determinar quais as questes que so mais
significativas para determinado tpico e aumentar a preciso da formulao das
questes. Tendo por base esta reviso bibliogrfica e o objectivo de estudo que nos
conduziu investigao, tornou-se possvel definir as questes base de investigao,
definio esta que de acordo com Yin (1994, p. 7) provavelmente o passo mais
importante a tomar num estudo de investigao:
1. Qual o facto que ocorre mediante a implementao de tecnologias de informao

na gesto de relacionamentos com clientes e com fornecedores?
2. Por que que e como que a implementao de TIC na gesto de

relacionamentos com clientes e com fornecedores conduz criao de valor ao
nvel desses mesmos relacionamentos?
181
3. Como que as TI implementadas provocam alteraes na natureza dos

relacionamentos estabelecidos pelas organizaes ao nvel das vendas e das
compras?
4. Como que a implementao das TI afecta a atmosfera inerente aos

relacionamentos desenvolvidos com entidades externas empresa
(nomeadamente com clientes e com fornecedores)?
Por outro lado, o objectivo de estudo e as questes de investigao sugeridas

conduziram ao esboo de uma matriz de anlise concreta, que foi apresentada no
captulo anterior.
O objectivo de estudo pode ento ser considerado como um determinante, uma vez que
condicionou, logo partida, decises metodolgicas especficas no que toca ao teor dos
dados a recolher, caractersticas da amostra e metodologia (Brito, 1996). Em termos de
dados a recolher, e atendendo s questes base de investigao apresentadas, j
conhecido partida o contedo das questes a colocar. Relativamente amostragem,
fica desde j definido o tipo de actor que dever ser contemplado na anlise efectuada.
Quanto metodologia, pelo facto do objectivo de investigao pretender responder a
questes do tipo Por que que e Como que, o mtodo de investigao mais
pertinente o de estudo de casos (Yin, 1993 e 1994), escolha que ser desenvolvida nos
pontos seguintes. Para alm disso, o estudo a desenvolver tem simultaneamente carcter
exploratrio e explicativo, o que conduz uma vez mais escolha de estudo de casos
como metodologia de investigao.
6.2.2. Contedo e Contexto do Projecto de Investigao
Para muitos autores, o contedo de projecto de investigao traduz o nico determinante

explcito a considerar na escolha metodolgica, pois assume uma importncia
fundamental neste campo de aco. O contedo da investigao em causa tem por base
determinadas dimenses que esto representadas na matriz de anlise e que esto
182
fortemente interligadas, nomeadamente: a implementao de TI, a criao de valor ao

nvel dos relacionamentos, a estratgia de gesto dos relacionamentos e a abordagem de
interaco inter-empresarial.
O contexto um outro determinante da metodologia. Neste caso em concreto, possvel

afirmar que o contexto no qual a investigao se desenvolve se traduz no processo de
interaco entre os actores. No entanto, e uma vez que as interaces inter-empresariais
se enquadram num contexto mais abrangente de rede industrial, interessa analisar todas
as questes relacionadas com as redes industriais que possam, de alguma forma,
conduzir a condicionantes na estratgia e no desenho da metodologia. Easton (1995)
debruou-se sobre este tema, apresentando o que considerou como caractersticas
principais no mbito do estudo das redes industriais, que provavelmente exercem
influncia sobre determinadas escolhas metodolgicas da investigao desenvolvida
nessa rea:
. Conectividade: este conceito inerente prpria definio de rede industrial69. Os

actores envolvidos nos processos de interaco esto fortemente interligados. O autor
argumenta que a definio em si no traduz um constrangimento, na medida em que
existe a possibilidade de encontrar uma nica rede global70. O problema consiste na
impossibilidade de estudar toda a rede e todas as interaces, o que se traduz num
determinante relativamente amostragem em termos de:
a. Representatividade uma vez que se torna impossvel estudar todas as unidades

de anlise da rede industrial, nestes estudos so sempre assumidos compromissos
em termos de representatividade. Tm que ser adoptadas metodologias que
garantam determinado nvel de representatividade. Neste caso em concreto, vai ser
analisado apenas um nmero reduzido de unidades da rede.
b. Inferncia da amostra as unidades de anlise da rede esto interligadas e so

interdependentes o que impossibilita, logo partida, a prtica de teorias de
69
70
183
inferncia estatstica71. Logo, no possvel aplicar o conceito de inferncia

estatstica que possibilitaria extrapolar os resultados obtidos na amostra para toda
a populao.
c. Escolha da unidade de amostra quanto mais pequena for a unidade de anlise

escolhida, maior a perda da caracterstica de conectividade que est subjacente ao
conceito de rede industrial e de interaco inter-empresarial, que no deve ser
perdido. Este trade-off tem que ser considerado no momento de escolha da
dimenso da unidade de anlise e pode variar entre uma organizao focal, dades
ou pequenas redes. Neste caso em concreto, optou-se por investigar dades
especficas, o que traduz uma situao intermdia quanto dimenso da unidade
de amostra.
. Interdisciplinaridade os conceitos de rede industrial e de interaco abarcam

questes de foro econmico, social, poltico e tecnolgico, entre outros. Verifica-se uma
forte dificuldade na tentativa de integrar componentes das diferentes disciplinas, na
medida em que se podem verificar conflitos em termos de conceitos e de teoria de
disciplina para disciplina. Torna-se ento fundamental, em termos metodolgicos,
esclarecer logo partida exactamente qual o tipo de conhecimento que se pretende
alcanar, por forma a escolher metodologias que revelem com maior clareza
determinados campos no mbito da multi-disciplinariedade. Nesta investigao em
concreto, o objecto de estudo incide de forma mais profunda sobre questes de foro
social e tecnolgico.
. Complexidade os relacionamentos estabelecidos entre os actores da rede envolvem,

como foi referido anteriormente, relaes de mdio ou longo prazo s quais esto
subjacentes diferentes graus de adaptao e de investimento. Esta apenas uma face da
questo associada complexidade das redes industriais. Mais uma vez, tm que ser
feitos trade-offs em termos de escolhas com a rede como unidade de anlise. Os
aspectos relacionados com a rede so inmeros e a caracterizao das suas diferentes
71
Um dos pressupostos da teoria de inferncia estatstica que as variveis em anlise sejam
independentes entre si.
184
dimenses pode ser muito complexa. vivel optar por analisar ligaes num nmero
limitado de dimenses que se concentra num aspecto limitado da rede ou por analisar a
riqueza de um relacionamento de uma ligao, que s pode ser analisado para um
nmero restrito de casos. Neste segundo caso, a escolha dos actores muito importante
(procurar por nets localmente condensadas de tamanho suficientemente pequeno, ou
optar pela concentrao em trades como unidades de anlise)72.
. Importncia exercida pelo factor tempo so dois os motivos que atribuem a este
campo de estudo das redes uma maior importncia relativa do factor tempo
relativamente a outras cincias sociais. Em primeiro lugar o facto da unidade de
anlise ser dinmica e susceptvel mudana por natureza e em segundo lugar o facto
das ligaes exercerem, ao nvel das redes, um papel predominante face aos actores. De
destacar que as ligaes so mais instveis do que os actores. Significa isto que o
carcter dinmico das redes industriais e das interaces, que conduz a inmeros
estudos das mudanas que se verificam ao nvel das mesmas, exerce tambm uma forte
influncia sobre as escolhas metodolgicas, sendo certo que no susceptvel de anlise
atravs de mtodos estticos comparativos. O objecto de estudo incide precisamente
sobre este dinamismo associado s interaces sociais. Como tal, as escolhas
metodolgicas so tambm condicionadas por este facto.
A unidade de anlise tem por base a interaco que se verifica entre a entidade
compradora e vendedora, estando assim a investigao emprica associada condicionada
por todos os factores que aqui foram expostos no que toca ao contedo e ao contexto do
estudo, e que conduzem a trade-offs em termos de profundidade e extenso da anlise:
pretende-se alcanar uma forte profundidade, em detrimento da extenso da anlise.
72
A questo da amostragem no se traduz em termos de quanto maior a unidade menor os erros standard
significativos, na medida em que os actores da amostra no so independentes, no sendo assim
susceptvel de inferncia estatstica.
185
6.2.3. Constrangimentos
Easton (1995) define que os constrangimentos podem ser de natureza tcnica ou

tecnolgica na medida em que so relativos, podendo ser ultrapassados de inmeras
formas. Abarcam diversas dimenses tais como o tempo disponvel para conduzir a
investigao, o conhecimento, a criatividade, os estudos desenvolvidos nesta rea e a
capacidade dos investigadores. Estes factores podem conduzir escolha de
determinadas metodologias.
Na investigao em questo, sentiu-se um condicionamento provocado pelo factor

tempo, na medida em que este projecto teve o prazo limite de um ano. Os recursos
disponveis constituram um outro constrangimento para a investigao. Tambm se
verificaram dificuldades ao nvel de conhecimentos possudos sobre determinadas reas
de estudo, mas que se tentou superar com uma extensa reviso bibliogrfica. No
entanto, a grande dificuldade residiu em encontrar organizaes portuguesas passveis
de anlise, ou seja, que se enquadrassem no mbito pretendido. Verificou-se que em
Portugal, as ferramentas do tipo CRM e SCM encontram-se numa fase embrionria de
implementao, sobretudo ao nvel B2B. Este facto constitui um forte obstculo a
investigao na medida em que, se por um lado se torna praticamente impossvel medir
impactos de TICs introduzidas h relativamente pouco tempo, por outro lado as
pessoas demonstram alguma relutncia em falar do assunto. Esta dificuldade foi sentida
aps vrias tentativas falhadas de contacto com empresas que fornecem solues desta
natureza73 e que argumentaram no ter nenhum cliente nessa situao ou uma
impossibilidade de fornecer informao. Se num projecto inicial se havia estipulado
proceder a um estudo de casos mltiplos, procedendo por um lado anlise de uma caso
relativo ao CRM e por outro a um estudo relativo ao SCM, essa ideia foi abandonada
73
So de referir empresas como a Oracle Portugal Sistemas de Informao Lda, Baan Business
Systems, IBS Portugal (International Business Systems), Siebel, Cisco Portugal, Quatro Sistemas de
Informao, IG Informtica e Gesto SA, Influe, PHC Servios de Tecnologia Industrial, Adonix
Portugal, Informtica e Gesto SA, Intentia Consulting Portugal, Altitude Software, IDC - Portugal,
NovaBase Sistemas de Informao, Minimal, Tecnidata Servios e Equipamentos de Informtica
SA, a ih-Tech, a CPCis Portugal Companhia Portuguesa de Computadores, Informtica e Sistemas,
entre outras.
186
pois aps uma profunda investigao no mercado nacional, concluiu-se que no havia
ainda em Portugal nenhuma organizao que tivesse implementado os mdulos da
ferramenta de SCM necessrios para viabilizar a investigao74.
6.3. Estratgia de Investigao
Uma vez apresentados os determinantes das escolhas metodolgicas efectuadas,

procede-se exposio da abordagem que foi seguida, da abordagem interactiva do
modelo IMP, assim como da estratgia75 e do desenho da metodologia adoptados. Ao
longo deste captulo salientam-se ainda as adaptaes que foram efectuadas sobre estas
dimenses, por forma a garantir uma melhor adaptao s caractersticas especficas do
estudo aqui desenvolvido.
6.3.1. Abordagem de Interaco Inter-empresarial num Contexto de Rede

Industrial
Como j foi referido, a abordagem de interaco inter-empresarial desenvolvida pelo

Grupo IMP (1982) constitui o contexto em que a investigao emprica foi desenvolvida
e, como referido no Captulo 2, visa compreender a complexa natureza dos mercados
industriais, tomando como unidade de anlise as relaes estabelecidas entre a empresa
vendedora e a empresa compradora.
Este tipo de abordagem coaduna-se perfeitamente com os objectivos do estudo, na

medida em que, ao se pretender compreender o impacto causado pela implementao de
TI na gesto de relacionamentos com clientes e com fornecedores ao nvel da natureza e
ao nvel da criao de valor desses relacionamentos, visa-se compreender a dinmica
verificada pela introduo dessas TI ao nvel empresarial. E, inerente ao modelo de
interaco empresarial, verifica-se uma forte componente de mudana e de dinamismo,
74
Esta situao verificou-se com a empresa Vicaima que na altura em que foi pessoalmente contactada,
no tinha ainda procedido implementao dos mdulos de SCM relativos gesto de relacionamentos
com fornecedores, uma vez que foi deu prioridade ao mdulo relativo produo interna.
75
Metodologia de estudo de casos.
187
uma vez que constantemente se verificam alteraes e adaptaes entre recursos,

actividades e actores.
Por outro lado, para que a investigao atinja o objectivo de estudo pretendido, torna-se
necessrio analisar o impacto que a implementao das TI exerce sobre cada uma das
partes envolvidas, assim como sobre o processo de interaco das mesmas. Visa-se o
conhecimento de processos, neste caso relaes, e no de resultados dos processos. E,
mais uma vez, ao se adoptar uma abordagem de interaco, existe a possibilidade de
conduzir este tipo de anlise. Acrescente-se ainda que os casos aqui estudados vo
incidir sobre organizaes especficas e sobre as relaes particulares estabelecidas por
essas mesmas organizaes.
6.3.2. Mtodo de Estudo de Casos
So vrias as metodologias possveis para levar a cabo uma investigao emprica,

dependendo a escolha do tipo de questo de investigao colocada, da extenso de
controlo de um investigador sobre os eventos comportamentais e do grau de focus de
investigao sobre eventos contemporneos como oposio a eventos histricos (Yin,
1994, p. 4). Associadas a cada metodologia verifica-se uma srie de vantagens,
desvantagens e pressupostos que condicionam a sua aplicabilidade.
Uma vez expostos os determinantes desta investigao particular, metodologias

relativas por exemplo inferncia estatstica, ficaram logo partida eliminadas, uma
vez que no se coadunavam com as caractersticas especficas do objecto, contedo e
contexto deste estudo.
De acordo com Yin (1994, p. 1) em geral, o estudo de casos constitui a estratgia

preferencial quando questes do tipo Por que que ou Como que so colocadas,
quando o investigador exerce pouco controlo sobre os eventos e quando o focus incide
sobre um fenmeno contemporneo no seio de um algum contexto da vida real. Tal
188
estudo de casos explicativos pode ser complementado por dois outros tipos estudo de
casos exploratrios e descritivos.
Por outro lado, os estudos de casos surgem do desejo de compreender fenmenos

sociais complexos, permitindo reter as caractersticas holsticas e significativas dos
acontecimentos da vida real (Yin, 1994, p. 3).
O estudo de casos adaptado a esta investigao tem simultaneamente carcter

explicativo e exploratrio. possvel afirmar que explicativo, na medida em que
pretende-se compreender relacionamentos do tipo causa-efeito, explicando as causas
que produzem os efeitos76, e por outro lado exploratrio, pois visa-se simultaneamente
definir as questes e as hipteses de estudos futuros, bem como determinar at que
ponto que os procedimentos aplicados a esta anlise so viveis (Yin, 1993). At
data poucos so os estudos que se debruaram sobre o fenmeno que se visa analisar
(Ryssel, Ritter e Gemunden, 2000). Pelos motivos apresentados, adopta-se a
metodologia de anlise de estudo de casos e com um tipo de design de caso nico77. O
casos estar directamente associado a uma organizao empresarial especfica:
. PostLog EMS - A implementao de tecnologias de informao do tipo CRM na

gesto de relacionamentos com clientes.
Uma vez que se pretende analisar o impacto da introduo de TIC na gesto de

relacionamentos com clientes e com fornecedores, parece pertinente analisar este caso,
na medida em que retracta de forma directa, essa mesma realidade.
Na prtica, e de acordo com Easton (1995, p. 480), a maior parte dos estudos de redes
industriais adoptaram, consciente ou inconscientemente, uma abordagem de estudo de
casos. Isto porque esta metodologia permite captar a complexidade das interaces que
se verificam entre os actores e os diferentes aspectos que as condicionam. Para alm
76
Os casos de estudo explicativos conduzem utilizao de casos de estudo, histrias e experincias como
estratgias de investigao preferenciais, na medida em que as questes Como que e Porque
que esto relacionadas com ligaes operacionais que necessitam de ser traadas ao longo do tempo, e
no apenas meras frequncias ou incidncias (Yin, 1994).
77
Esta deciso ser justificada nos pontos seguintes.
189
disso, permitem investigar as respostas dos indivduos ou dos grupos face s mudanas
(Westgren e Zering, 1998).
6.4. Design de Investigao
O design da investigao pode ser definido como uma espcie de guia para o processo
de recolha, anlise e interpretao dos dados, devendo ento ficar definido o domnio de
generalizao a diferentes situaes dos resultados obtidos com a investigao
(Nachmisa e Nachmias, 1999). O estudo de casos exige, relativamente a outras
metodologias, cuidados especiais relativamente ao seu design, devendo ser o mais
meticuloso possvel, por forma a que no seja colocada qualquer dvida relativamente
sua veracidade cientfica e sua robustez (Eisenhardt, 1991, Westgren e Zering, 1998).
Isto porque se verificam frequentemente uma srie de preconceitos contra esta
metodologia, nomeadamente no que diz respeito sua possvel falta de rigor, fraca base
para a generalizao cientfica e durao demasiado extensa (Yin, 1994).
Neste ponto, procede-se a uma reflexo sobre a unidade de anlise do objecto de estudo
e so abordadas todas as questes relacionadas com a seleco, recolha e anlise dos
dados.
6.4.1. Unidade de Anlise
Uma vez definidas as questes especficas de investigao, possvel especificar de

modo concreto a unidade de anlise desta investigao. Yin (1993, p. 10) argumenta que
nenhuma questo mais importante do que definir a unidade de anlise. Qual o meu
caso? a questo colocada com mais frequncia por quem realiza casos de estudo.
Sem uma tentativa de resposta, no se saber como limitar as fronteiras do estudo.
A unidade de anlise consiste na dade verificada entre a empresa vendedora e a

empresa compradora. Partindo de uma abordagem de interaco inter-empresarial (IMP,
190
1982), pretende-se indagar determinados processos que se verificam a este nvel. com
base nesta unidade de anlise que se visa proceder ao desenvolvimento de teoria, o que
pode ser uma tarefa muito demorada e difcil (Eisenhardt, 1989), sendo que os estudos
j existentes podem constituir uma boa base terica de trabalho para desenhar um caso
de estudo especfico. Tal como sugerido por Cooper (1984), procede-se a uma reviso
bibliogrfica relacionada com este tema.
6.4.2. Seleco da Amostra e Recolha de Informao
6.4.2.1. Dados
Neste ponto, pretende-se expor todas as decises que foram tomadas quanto s fontes
utilizadas para recolher os dados necessrios para levar a cabo a investigao em causa.
i) Fontes Mltiplas
A evidncia para o estudo de casos pode ter origem em documentos, registos de

arquivo, entrevistas, observao directa, observao participativa ou em artefactos
fsicos (Yin, 1994). Associada a cada uma destas fontes verifica-se uma srie de
vantagens e de desvantagens, sendo de realar que todas as fontes so altamente
complementares entre si.
De acordo com Yin (1994), um dos princpios que deve ser posto em prtica para que a
validade e confiana da metodologia de estudo de casos fiquem asseguradas, consiste na
utilizao de mltiplas fontes de evidncia. Eisenhardt (1989) refora esta ideia ao
argumentar que a utilizao de mltiplas fontes permite uma substanciao mais
profunda das edificaes.
Estes so os motivos que nos levaram a optar por uma recolha mltipla de evidncia na
investigao emprica que foi desenvolvida e que se traduziu, por um lado, na recolha
191
de dados primrios atravs de entrevistas e, por outro lado, na recolha de dados

secundrios atravs de informao e de documentao adicional.
ii) Dados Primrios
As entrevistas foram utilizadas como fonte principal para recolha de informao. Este o
caminho aconselhado por muitos autores quando a metodologia em causa a de estudo
de casos (Yin, 1994), na medida em que habitualmente retractam situaes sociais que
s podem ser captadas atravs de entrevistas especficas.
Aps certificao de que a PostLog EMS apresentava as caractersticas necessrias para

ser alvo do estudo emprico, mediante um contacto telefnico, sondou-se qual seria a
disponibilidade dos seus elementos para colaborar no estudo. Verificou-se de imediato
que estariam dispostos a cooperar, tendo os elementos contactados revelado um forte
interesse quanto ao trabalho que estava a ser desenvolvido, reforando a ideia de que a
empresa aposta numa poltica de abertura ao exterior. Procedeu-se ento a uma srie de
contactos pessoais dos quais derivaram entrevistas que visavam captar o fenmeno em
estudo e que foram devidamente registadas em suporte magntico.
Foram entrevistados elementos considerados chave78, no s da organizao em causa

como tambm das contra-partes com as quais essa organizao interage no processo de
venda (Tabela 6.1.). Visa-se com esta medida assegurar que a dade fosse integralmente
analisada.
Relativamente seleco das contra-partes a entrevistar, aps compreender a dinmica e

a parte tcnica da ferramenta de CRM implementada na PostLog EMS, concluiu-se que
mediante a segmentao efectuada pela empresa (que tem por nica base o nvel de
facturao dos clientes), seria necessrio entrevistar clientes do tipo B, C e D79, na
78
Consideramos como elementos chave os trabalhadores das empresas analisadas que se encontram
directamente envolvidos na utilizao da tecnologia de informao na gesto de relacionamentos com
os clientes ou fornecedores.
79
Esta classificao ser explicada no Captulo 7.
192
medida em que apenas estes poderiam ter sentido os efeitos dessa implementao ao
nvel dos relacionamentos que mantm com a empresa. Assim, foi solicitada uma
listagem com a referncia de alguns clientes desse tipo e procedeu-se a cinco entrevistas
junto de clientes do tipo B e a cinco entrevistas a clientes do tipo C e D80. Mediante um
primeiro contacto telefnico, todos os clientes mostraram disponibilidade em colaborar
com a anlise. Algumas das entrevistas foram conduzidas telefonicamente pelo facto de
no constiturem fonte de informao suficientemente rica para o objecto de anlise, no
justificando como tal uma entrevista pessoal. O nmero de entrevistas conduzidas foi
suficiente para compreender at que ponto que a percepo dos elementos da PostLog
EMS relativamente reaco dos clientes ferramenta de CRM estava ou no correcta e
completa. Em alguns casos constatou-se que a realidade era um pouco diferente daquilo
que nos havia sido exposto pelos entrevistados da PostLog EMS.
PostLog EMS Clientes da PostLog EMS

. Director do Departamento de Marketing . Clientes do Tipo B:
. Director do Departamento Informtico # 1. Modelo Continente
. Responsvel pelo Contact Center # 2. Europginas
de Assistncia a Clientes # 3. Arquivo Internacional da Cor
. Responsvel pelo Contact Center # 4. Classe e Distino - Comrcio de Vesturio
de Vendas (Representantes oficiais da Mike Davis)
. Tcnico Informtico # 5. Joo Enacer & Nuno Comrcio de Vesturio
. Clientes do Tipo C e D:
# 6. Fundao de Serralves
# 7. INESC Porto
# 8. Mida Mquinas Industriais do Ave
# 9. Livraria Byblos Lus C. R.M. Rola
# 10. Grafinal Artes Grficas, Lda
Tabela 6.1. Entrevistados

Colocaram-se questes relativas no s a factos, como tambm s suas percepes face

ao fenmeno estudado. De acordo com Brito (1999), o facto de um estudo de um caso
ter carcter exploratrio e explicativo e o facto da investigao ter como objecto a
interaco entre actores, realam a importncia das percepes dos intervenientes face
ao fenmeno em causa.
80
Por uma questo de confidencialidade, os nomes dos elementos entrevistados nestas organizaes, no
so mencionados.
193
iii) Dados Secundrios
Como fonte de dados secundrios, recorreu-se recolha de documentao e de

informao, de carcter interno e externo. Estes dados adicionais foram utilizados
sobretudo com o objectivo de possibilitar a denominada triangulao, que consiste no
processo de utilizar mltiplas percepes para clarificar significado, verificando a
repetitividade de uma observao ou interpretao (Stake, 1994). Assegura-se desta
forma a validade e a confiana da investigao na medida em que qualquer descoberta
ou concluso de um estudo de caso ser provavelmente mais convincente e precisa se se
basear em vrias fontes de informao (Yin, 1994, p. 92).
Procedeu-se anlise de informao relativa ao processo de implementao e ao teor

das TIC utilizadas pela PostLog EMS, e que foi obtida junto das instituies que
forneceram essas solues de tecnologia (designadamente a SAP). Recorreu-se s
entrevistas com elementos que participaram na implementao das referidas tecnologias
nas empresas estudadas e a informao disponibilizada em sites da Web ou em panfletos
promocionais relativos s tecnologias em causa. Foram tambm utilizadas informaes
recolhidas em publicaes da especialidade. Por ltimo, utilizou-se a documentao
disponibilizada pela organizaes em causa, a PostLog EMS que incluiu documentao
relativa a seminrios em que a empresa participou e relativos ferramenta de CRM.
A direco de marketing disponibilizou ainda os resultados de uma srie de estudos que

foram levados a cabo por esse mesmo departamento e que visavam analisar a
performance das vrias seces do Contact Center, assim como o grau de satisfao dos
clientes com essa ferramenta. Para alm disso, foram facultados panfletos relativos aos
produtos oferecidos pela empresa e panfletos relativos a campanhas levadas a cabo pela
empresa com o intuito de promover, junto dos seus clientes, esta nova ferramenta.
194
6.4.2.2. Amostragem
i) Estudo de Caso nico
De acordo com Yin (1994), so quatro os tipos de design de estudo de casos possveis
(Figura 6.1), podendo cada um destes quatro tipos de design ter natureza exploratria,
descritiva ou explicativa (Yin, 1993).
Em termos genricos, o autor argumenta que a utilizao de design de caso nico

justificvel sobre determinadas circunstncias, nomeadamente se o caso constituir um
teste crtico teoria existente, se raro ou se constitui um evento nico, ou ainda se tem
por fim um objectivo revelador81. O design de caso nico pode ainda ser utilizado como
preldio para um futuro estudo de casos mltiplos (Yin, 1994).
Designs de Designs de
Caso nico Casos Mltiplos
Holsticos
(Unidade de anlise singular)
TIPO 1 TIPO 3
Embebidos TIPO 2 TIPO 4

(Unidades de anlise mltiplas)
Figura 6.1. Tipos bsicos de designs para estudo de casos

Fonte: Yin, 1994, p. 39.
Se nenhuma destas condies se verificar, deve-se proceder a um design de casos

mltiplos que se caracterizam pelo facto do mesmo estudo conter mais do que um caso
singular. Cada concluso de cada caso individual procura replicao nas concluses dos
outros casos individuais82. O design de casos mltiplos, no pretende de forma alguma
aumentar a representatividade estatstica do estudo. Com este tipo de design, pretende-
se alcanar uma lgica de replicao semelhante que seguida numa ptica de
81
Esta situao surge quando um investigador tem a oportunidade de observar e analisar um fenmeno
previamente inacessvel investigao cientfica.
82
Este tema ser desenvolvido no ponto seguinte.
195
experincias mltiplas (Hersen e Barlow, 1976) e no a lgica de amostragem que est

associada aos mltiplos indivduos que respondem num inqurito83. Os casos de estudo
mltiplos so encarados como uma ferramenta poderosa para criar teoria porque
permitem a replicao e a extenso entre casos individuais. (Eisenhardt, 1991, p. 620).
A replicao significa que os casos individuais podem ser utilizados para corroborao
independentes de proposies especficas. Estas corroboraes ajudam os
investigadores a compreender mais facilmente os padres e a eliminar associaes de
hiptese (Eisenhardt, 1991, p. 620). Por outro lado, a extenso refere-se ao uso de
mltiplos casos para desenvolver teoria mais elaborada. Diferentes casos enfatizam
aspectos complementares de um fenmeno. Ao penetrar simultaneamente nos padres
individuais, o investigador pode esboar uma imagem terica mais completa.
Em termos comparativos, o design de casos mltiplos considerado como sendo mais

robusto do que o design de caso nico (Herriott e Firestone, 1983), mas exige mais
recursos e pode no ter aplicabilidade em determinadas situaes84. Esta problemtica
de riqueza subjacente a cada um dos tipos de design de casos de estudo foi analisada por
Eisenhardt (1991) e por Dyer Jr. e Wilkins (1991), tendo os ltimos argumentado que o
caso de estudo nico revela ser aquele que d origem a uma anlise mais rica e
profunda.
Neste caso em concreto, e tal como j foi referido no ponto 6.2.3. (relativo aos
constrangimentos inerentes ao estudo), o nmero de organizaes portuguesas que
tivessem j procedido, num mbito B2B e data deste estudo, implementao de TI do
tipo CRM ou SCM na gesto de relacionamentos (a montante ou a jusante das suas
operaes), era praticamente nulo. Como tal, foi necessrio limitar a anlise ao design
de caso nico, tendo por base a raridade do objecto no contexto em causa. De facto, e
mediante o contacto com as principais instituies fornecedoras deste tipo de solues
tecnolgicas, chegou-se concluso que o design de casos mltiplos no teria
83
A lgica de amostragem no vlida para os casos de estudos, porque por um lado os casos de estudo
no devem ser usados para aceder incidncia de um fenmeno, por outro lado os casos de estudo
teriam que abarcar o fenmeno e o seu contexto, o que implicaria um nmero infinito de casos
individuais, e por ltimo porque com este tipo de lgica determinadas questes pertinentes no
poderiam ser analisadas.
84
Nomeadamente nos casos que foram apontados como especficos do design de caso nico.
196
aplicabilidade nesta situao especfica. Nesta investigao proposta, procede-se a um

estudo profundo de um caso e no a um estudo extenso de casos. Espera-se
proporcionar um anlise rica e profunda, tal como sugerido por Dyer Jr. e Wilkins
(1991).
ii) Generalizao e Amostra Terica
No que diz respeito generalizao cientfica, Yin (1994) argumenta que o estudo de
casos, tal como sucede com as experincias, so generalizveis a proposies tericas e
no a populaes ou universos, no representando ento o caso estudado uma unidade
de amostra, pretendendo a investigao a generalizao analtica85 e no a
generalizao estatstica86. Como tal, o caso no deve ser escolhido como representando
amostras do universo mais global, nem devem ser entendidos como pequeno
tamanho de amostra de casos.
Torna-se ainda necessrio definir quantos elementos devem ser entrevistados. Neste
caso concreto, adoptou-se o conceito de amostra terica definida por Strauss e Corbin
(1990) segundo o qual se devem entrevistar tantos elementos quantos os necessrios
para garantir a descoberta e relacionamento de categorias relevantes, suas propriedades
e dimenses (p. 178), por forma a que as categorias estudadas fiquem saturadas,
garantindo assim a relevncia terica dos conceitos. Como j foi referido, os
entrevistados foram seleccionados pelo facto de serem considerados como elementos
chave para as interaces em questo.
85
Traduz-se na generalizao de teorias. De acordo com esta generalizao, uma teoria previamente
desenvolvida utilizada como um modelo padro, com o qual se comparam os resultados empricos de
um caso de estudo. Se dois ou mais casos suportam a mesma teoria, podemos ento proceder
replicao.
86
Corresponde enumerao de frequncias. feita uma inferncia sobre uma populao (ou universo)
com base nos dados empricos recolhidos relativamente amostra. Trata-se de um mtodo reconhecido
no meio cientfico, pois existem frmulas que garantem o grau de confiana da generalizao, tendo em
conta o tamanho e variao interna no seio da amostra e do universo.
197
6.4.2.3. Entrevistas
As entrevistas realizadas so do tipo semiestruturado com questes abertas. Optou-se

por este modelo de entrevista com o objectivo de dar alguma liberdade de resposta ao
entrevistado, de forma a evitar a perda de qualquer informao adicional e relevante que
o entrevistado pudesse trazer para a investigao, utilizando-se simultaneamente um
guio de entrevista para que todas as questes de investigao fossem abordadas87.
Antes de proceder entrevista propriamente dita com os denominados elementos

chave, procedeu-se sempre a uma breve introduo, na qual se garantiu a
confidencialidade das respostas dadas. Nessa altura, foram ainda expostos de forma
resumida os objectivos do estudo e todas as entrevistas pessoais foram gravadas em
suporte magntico. De referir ainda que todas as entrevistas foram levadas a cabo no
local de trabalho dos entrevistados.
Em termos de teor, as questes colocadas visavam, acima de tudo, responder s

questes de investigao j expostas. Numa primeira fase, foi colocada uma srie de
questes de mbito genrico, por forma a introduzir o entrevistado no tema em questo
e a captar as primeiras impresses relativamente implementao da TIC na empresa.
Numa segunda fase, colocaram-se questes no sentido de captar o principal objecto do

estudo, ou seja, a criao de valor nos relacionamentos provocada pela introduo de
tecnologias na gesto electrnica desses relacionamentos.
Numa terceira fase, as questes visaram averiguar os efeitos que a introduo das
tecnologias exerceu sobre a funo, substncia e estratgia de relacionamentos.
Por ltimo, foram colocadas questes com o intuito de analisar de que forma a
atmosfera do relacionamento, que traduz o contexto em que a interaco se verifica,
87
Veja-se o Anexo 2.
198
assim como as incertezas inerentes aos relacionamentos, sofreram alteraes com a

implementao das tecnologias de relacionamento.
No que toca aos clientes que foram entrevistados, tambm foi mantida uma forte
coerncia com o guio acima apresentado, na medida em que as questes colocadas
foram basicamente as mesmas, mas sobre o ponto de vista da contra-parte. A grande
diferena verificou-se ao nvel da primeira parte do guio, na medida em que foi
colocada uma s questo de mbito genrico relativa ao motivo pelo qual integrou o seu
sistema de informao com aquele que proposto pelo seu fornecedor88.
6.4.3. Anlise dos Dados
O estudo de caso no deve ser confundido com uma investigao meramente qualitativa
(Strauss e Corbin, 1990), podendo ter por base um mix de evidncia de ordem
qualitativa e quantitativa. No entanto, autores como Lincoln (1991) argumentam que a
investigao qualitativa se distingue da quantitativa, no pela base de evidncia, mas
antes pelos princpios filosficos que lhe esto subjacentes. Yin (1994) defende que
existe um forte ponto comum entre essas duas filosofias. A natureza dos dados que
foram recolhidos na investigao emprica tem sobretudo carcter qualitativo. Essa
natureza condicionou a anlise efectuada aos dados recolhidos.
De acordo com Yin (1994) e Eisenhardt (1989), mediante uma design de mltiplos
casos, deve-se proceder anlise dos dados em duas etapas: numa primeira etapa
procede-se ao estudo individual de cada caso (Within-case analysis) sendo ento
gerados relatrios finais para cada um dos casos individuais, procedendo-se
posteriormente a uma anlise cruzada dos resultados obtidos (Cross-case analysis),
anlise essa que dar origem a um relatrio final e global. com base neste relatrio
final que se pretende dar resposta s questes de investigao colocadas.
88
Veja-se o Anexo 3.
199
Quando se trata de um design de caso nico, procede-se redaco de um relatrio

nico em que se analisam, de forma aprofundada, as relaes estabelecidas entre as
variveis do modelo conceptual de anlise para o caso concreto (Yin, 1994). Esta
anlise efectuada tendo por base no s os dados primrios recolhidos, como tambm
os dados secundrios que permitem a j referida triangulao que visa assegurar a
validade e confiana da investigao em causa. Pretende-se desta forma responder s
questes do tipo como que e por que que subjacentes anlise, bem como
explorar novas questes que, no sendo alvo do estudo, se revelem associadas ao
fenmeno em questo e possam constituir base para posteriores investigaes.
200
Captulo 7.
O Caso PostLog EMS - Servios Postais e Logstica, S.A.
Neste captulo apresenta-se o caso relativo empresa PostLog EMS, procedendo-se a

uma mera descrio da sua situao e da forma como a ferramenta de CRM foi
implementada. O objectivo deste captulo reside no esclarecimento da vertente
operacional da PostLog EMS, pois sem o conhecimento apropriado do seu
funcionamento no seria possvel proceder anlise e compreenso do caso que ser
desenvolvida no captulo seguinte.
Na primeira seco, procede-se a uma apresentao da empresa com uma breve

caracterizao do sector em que a PostLog EMS actua e do prprio negcio da empresa.
Posteriormente, apresentada uma perspectiva da rede industrial em se insere e em que
se relaciona com outras entidades. De seguida, e dada a importncia dos clientes e da
concorrncia para o negcio da empresa, retrata-se a composio tpica de um centro de
compras de clientes da PostLog EMS e caracteriza-se a concorrncia com que a
empresa se depara. Por fim, realiza-se uma exposio da parte tcnica da ferramenta de
CRM implementada, com a sua caracterizao, anlise dos mdulos implementados e
das dificuldades sentidas na implementao, finalizando-se com algumas perspectivas
futuras da empresa no que concerne utilizao desta ferramenta e com uma breve
concluso do caso.
7.1. Breve Caracterizao do Negcio
Neste ponto procede-se a uma breve caracterizao do sector e do prprio negcio da

PostLog EMS, com a respectiva anlise das trs dimenses que permitem essa
caracterizao, nomeadamente: dimenso produto/servio, dimenso cliente e dimenso
tecnologia.
201
A PostLog EMS opera com cerca de 523 trabalhadores, processando aproximadamente

sete milhes de encomendas por ano, o que corresponde a um volume de vendas de
EUR 1.014.030,0089.
i) Funo do Produto / Servio
A PostLog EMS uma empresa especializada em servios de correio urgente e que

procede, no mercado nacional e internacional, gesto estratgica e operacional de
Express Mail Service (EMS) e de encomendas prioritrias. Apresenta uma oferta
integrada de servios, desde a logstica e gesto de stocks ao servio de ps-venda,
assim como um dinmico e flexvel servio de distribuio. fundamentalmente o peso
da encomenda que determina o limite da sua actividade.
Sendo considerada a maior empresa de courrier instalada em Portugal, foi criada no ano
de 2000 a partir da unidade de encomendas do Grupo CTT. Essa unidade criou os
alicerces nos quais assenta a PostLog EMS. Sendo detida a 100% pelo Grupo CTT,
todavia apresenta autonomia suficiente para tomar a medidas que levem melhoria dos
procedimentos de gesto.
O sector em causa muito atractivo, com um nvel de crescimento forte e superior ao da

prpria economia nacional. As empresas que actuam no mercado nacional de correios
so frequentemente alvo de presso por parte de trs foras: clientes, concorrentes e
novos sistemas de informao. Todas estas foras condicionam e reforam a
89
Dados relativos a 2001.
202
necessidade de fornecer valor aos clientes e as empresas que actuam neste mercado tm
conscincia de que s conseguem fidelizar os clientes pelo aumento do valor dos
produtos e servios que lhes oferecem.
ii) Clientes
Em termos de volume de vendas, oitenta por cento dos clientes da PostLog EMS so
empresas de grande dimenso, sendo os restantes vinte por cento constitudos por
particulares ou por PMEs.
Os clientes so ainda classificados de acordo com a modalidade de servios que

utilizam. Assim, os clientes so ocasionais ou contratuais. Os clientes classificam-se de
ocasionais quando os seus envios so espordicos e em pequenas quantidades, no
tendo qualquer tipo de contrato com a PostLog EMS. Os clientes classificam-se de
contratuais quando os seus envios so regulares e em grande quantidade, podendo neste
caso beneficiar de determinadas vantagens90. A estes clientes atribudo um carto, por
forma a que, quando efectuam expedies, lhes esteja associado um nmero. De acordo
com o director de marketing da PostLog EMS, necessrio fidelizar no s os clientes
contratuais bem como os ocasionais, defendendo que a empresa apresenta vrios
produtos e servios que so bastante atractivos para este ltimo tipo de cliente.
A PostLog EMS procede segmentao de clientes em funo do seu volume de

facturao, efectuando uma classificao do tipo A, B, C e D. Numa anlise desta
natureza, os clientes do tipo C e D so os que apresentam um menor volume de
facturao, estando-lhes associado um baixo potencial de vendas e margens baixas. Os
clientes do tipo A e B, representam aproximadamente vinte porcento dos clientes e
correspondem a cerca de oitenta porcento da facturao. No caso da PostLog, para que o
cliente seja classificado como sendo do tipo A ou B, condio necessria que atinja
uma facturao de aproximadamente EUR 3.500,00/ano. Caso contrrio, classificado
como sendo do tipo C ou D.
90
A estes clientes exigido um mnimo de facturao de EUR 125,00/ms.
203
Os clientes da PostLog EMS apresentam uma srie de expectativas relativamente aos

servios da empresa, tais como a obteno de uma entrega rpida e pontual, assim como
o acesso a informao sobre o estado dos seus pedidos, informaes rpidas sobre
novos servios, segurana, uma gama completa de solues logsticas e, em especial,
preos atractivos. Os clientes deste tipo de negcio esto cada vez mais sofisticados e as
suas necessidades so cada vez mais difceis de satisfazer.
Os servios ao cliente da PostLog EMS abrangem a satisfao de pedidos de

informao sobre o estado das encomendas, a recolha de encomendas e das requisies
ao domiclio ou em estaes dos CTT, a facturao, o registo e o esclarecimento de
reclamaes relativas a perdas, roubos ou atrasos, bem como visitas da fora de vendas
externa da PostLog EMS.
Os clientes deste tipo de negcio so cada vez mais exigentes, sendo as empresas de
correio obrigadas a prestar um servio cada vez mais completo e a colocarem o
cliente no centro das suas operaes.
iii) Tecnologia
Mediante a solicitao por parte de um cliente de um determinado servio, a PostLog

EMS d incio aos trmites operacionais para dar uma resposta adequada. A PostLog
EMS conta no s com as centenas de postos dos CTT no territrio nacional onde os
clientes se podem dirigir para solicitar determinado servio, como tambm dispe, para
os clientes que apresentem determinada dimenso, de um servio de recolha ao
domiclio.
Para alm da central operacional que se localiza em Lisboa, a PostLog EMS conta com
cerca de dezasseis centros de operaes distribudos por vrios pontos do pas, que
possibilitam e asseguram a recolha e distribuio do trfego fsico das encomendas dos
204
seus clientes91. Alm fronteiras, a empresa dispe de alguns centros de recolha em

pontos estratgicos que lhe permitem actuar no mercado internacional
Por vezes, o servio de transporte e de entrega das encomendas subcontratado a outras

empresas que tambm actuam no negcio de entrega de correio em sistema de express
mail.
Tem-se assistido neste sector a uma intensificao da componente tecnolgica, que

revolucionou os princpios de operacionalidade e de gesto com sistemas de informao
avanados. Se uma empresa no apresentar capacidade para acompanhar as rpidas
evolues tecnolgicas, a sua sobrevivncia e a sua capacidade competitiva ficam desde
logo condicionadas.
7.2. A Rede da PostLog EMS
Tal como sucede com todas as empresas, tambm a PostLog EMS se encontra inserida
numa teia de relaes com entidades distintas. Embora a anlise da rede propriamente
dita no seja objecto deste estudo, apresenta-se a Figura 7.1. em que possvel verificar
quais os principais elementos que pertencem rede desta empresa.
Esta referncia pertinente na medida em que, e tal como foi referido no Captulo 2,
no possvel compreender a verdadeira dimenso de um fenmeno de relacionamento
sem ter em considerao a rede em que as empresas actuam.
91
Esses centros de operao situam-se em St. Tirso, Maia, Devesas, Coimbra, Aveiro, Viseu, Fundo,
Leiria, Lisboa (St Iria, Memmartins, Corroios, Aeroporto, Sacavm), Guia e Faro.
205
Cliente
B CTT
Lojas do
Cliente
B PostLog
EMS
Cliente
A
Cliente
do
Cliente
A
Concorrentes
Fornecedores
Figura 7.1. A rede da PostLog EMS (elementos principais)

Fonte: Elaborao Prpria.
Como se constata, a PostLog EMS est inserida no universo dos CTT. No que respeita
concorrncia, pode-se afirmar que o mercado em questo extremamente exigente, pelo
que as empresas que nele actuam tm que ser geis, flexveis e tm que ter capacidade
de resposta face s mudanas tecnolgicas impostas. O nmero de empresas
concorrentes altamente competitivas tende a aumentar, o que condiciona a
sobrevivncia das empresas que actuam neste negcio. Essas empresas so
essencialmente empresas estrangeiras que tambm actuam no mercado nacional.
Tambm a PostLog EMS tem enfrentado o aparecimento de novos operadores e
integradores nacionais e internacionais. Assim, tem-se assistido ao aumento da
competitividade em termos de preo e a uma maior variedade na oferta de servios pelas
empresas concorrentes. Por outro lado, importa destacar a tendncia para a concentrao
das empresas de transporte, concentrao essa que conduz a um reforo da vantagem
competitiva das mesmas.
206
O Grupo CTT criou a PostLog EMS como empresa instrumental para actuar no
mercado altamente competitivo do correio urgente, onde coexistem empresas tais como
a DHL Wordwide Express, a UPS United Parcer Service of America, a Chronoposte,
entre outras, que no trabalham de acordo com as regras nacionais. Estas empresas
funcionam com as regras de um mercado internacional, mais competitivo mas tambm
muito mais rentvel. A PostLog EMS v-se assim obrigada a competir com estas
empresas utilizando um conjunto de regras de difcil aplicao no mercado portugus,
por no fazerem parte da sua cultura. De facto, em Portugal, no existe ainda uma
cultura empresarial de exigncia deste nvel ou uma estrutura de computao integrada
com os clientes92, vendo-se a PostLog EMS a competir com empresas para as quais a
computao integrada algo de trivial.
Em qualquer dos casos, como j foi referido, os clientes assumem uma importncia cada
vez mais central para a operacionalidade da PostLog EMS e de todas as empresas que
actuam neste sector. Este facto remete a exposio para o ponto seguinte, relativo
composio tpica do centro de compras dos clientes da empresa.
7.3. Funcionamento do Centro de Compras dos Clientes
Como referido no primeiro captulo referente ao marketing B2B, o processo de deciso

de compra organizacional, envolve uma srie de elementos da empresa compradora e
que representam diferentes seces e funes. Cada um desses elementos tem um papel
especfico no processo de compra. O nmero de elementos envolvidos e a natureza do
papel de cada um, varia em funo da situao de compra, isto , consoante se trate de
uma nova compra, de uma compra de rotina ou de uma recompra modificada93.
Saliente-se que, por regra, o tratamento do correio relevado para o servio
92
Com este sistema de computao integrado, se o cliente quer incumbir a empresa de fazer uma
determinada entrega, d a ordem electronicamente. Este sistema no est generalizado em Portugal de
parte a parte e as pessoas continuam a emitir os pedidos atravs do telefone e dirigirem-se s estaes
de correio para entregar a encomenda.
93
207
administrativo e de contabilidade, sendo que a maior parte dos contactos feitos com a
empresa que pratica este tipo de prestao de servio, efectuada pelos elementos que
pertencem a esse servio administrativo. Tudo depender da dimenso da empresa,
sendo que existem determinadas empresas que tm um departamento prprio para a
expedio de documentos e encomendas.
No caso dos clientes da PostLog EMS, mediante uma situao de nova compra, que
aquela que implica a participao do maior nmero de possveis intervenientes no
processo de deciso de compra, verifica-se que entidades como os funcionrios do
servio administrativo e de contabilidade, do departamento de expedio de
encomendas e do departamento comercial, pelo facto de contactarem directamente com
as empresas de expedio de courrier na modalidade EMS, podem desempenhar o papel
de influenciadores. Influenciam a deciso da compra, definindo especificaes e
propondo solues alternativas. Tambm os clientes, pelas experincia que detm pela
sua prpria expedio de correio em sistema EMS ou pela recepo de documentos ou
de encomendas provenientes de outras entidades, podero influenciar a escolha final.
Embora o servio que a PostLog EMS presta aos seus clientes no seja muito complexo,
pode afectar de forma irreversvel o relacionamento desses clientes com outras
organizaes com as quais, de alguma forma, interagem. De facto, um nico episdio de
uma relao pode, como j foi referido nos Captulos 1 e 2, afectar toda uma relao.
Como tal, pela importncia estratgica que assume, a deciso final no que toca s
especificaes do servio e escolha da fonte de fornecimento caber ao director geral.
Por regra, o director financeiro que desempenha o papel de comprador, procedendo

assinatura do contrato com a PostLog EMS.
Sempre que o potencial cliente necessite despachar alguma encomenda ou enviar algum
documento em servio de EMS para alguma cliente ou para qualquer outra entidade com
a qual interage, reconhece a existncia de uma necessidade no seio da sua organizao.
O papel de iniciador pode ento ser desempenhado pelos funcionrios do servio
administrativo e de contabilidade ou do departamento comercial, pelo director de
208
produo, ou at mesmo por uma qualquer organizao externa que comunique

empresa determinada necessidade de expedio.
Os utilizadores podem desempenhar vrias funes na organizao, nomeadamente os

funcionrios do departamento de logstica e de expedio que procedem ao
acondicionamento das encomendas dos clientes, as entidades do servio administrativo
e de contabilidade, ou qualquer outra entidade da empresa que redija um documento e
que tenha a necessidade de o expedir em sistema de EMS.
Quando se trata de um servio desta natureza, as secretrias, recepcionistas e

funcionrios do servio administrativo e de contabilidade, desempenham muitas vezes a
funo de filtro.
Depois de o contrato estar assinado e aps alguns episdios de interaco, so os

iniciadores, os filtros e os utilizadores que desempenham um papel mais activo no
relacionamento, mais ou menos aprofundado, com a PostLog EMS.
7.4. A Criao de Um Sistema de CRM
O negcio de transporte de objectos caracteriza-se fundamentalmente pela garantia de

entrega. A PostLog EMS oferece um portfolio de produtos com padres de entrega
distintos e, ao definir o padro para uma encomenda e um cliente especfico, pretende
que esse realmente se verifique. Visa desta forma colocar o cliente no centro do
negcio, de modo a conseguir atingir nveis de fidelizao considerveis. Assim, de
particular importncia analisar e melhorar as relaes com os clientes, segment-los e
elaborar um planeamento de marketing.
Foi neste contexto que a PostLog EMS decidiu introduzir um conjunto de mudanas
tecnolgicas, que tm como pano de fundo o conceito de CRM e cuja implementao
teve por objectivo converter a empresa numa instituio tecnologicamente avanada,
capaz de vencer os desafios que representam estar neste mercado. Este projecto traduziu
209
um investimento por parte da PostLog EMS na ordem dos EUR 500.000,00 em 2001,
mas de acordo com o director de marketing da empresa vale a pena pensar quanto vale
um cliente satisfeito e deixar de falar definitivamente para o abstracto.
O projecto foi desenvolvido com o apoio de uma equipa multidisciplinar constituda por
elementos da empresa94 e por tcnicos especializados de empresas de consultoria como
a SAP Portugal95, a Altitude e a Erickson. Este sistema foi implementado num tempo
considerado recorde de nove semanas. A empresa recorreu a um projecto do tipo chave
na mo e ferramenta mySap.com CRM (software desenvolvido pela SAP Portugal).
A utilizao desta visava atingir os objectivos de responder mais rapidamente aos
clientes, conhecer melhor os clientes, identificar oportunidades para venda cruzada
(cross-selling)96 e para venda vertical (up-selling)97, melhorar os interfaces entre os
clientes e os servios internos, a gesto de clientes C e D e a integrao mais eficaz de
algumas aplicaes detidas pela empresa98.
O mySap.com CRM constitui uma ferramenta de acompanhamento nas interaces

com os clientes em vrias fases do ciclo de relacionamento, apresentando uma srie de
funcionalidades. A PostLog EMS integrou duas reas funcionais desta ferramenta:
. Centro de Interaco de Clientes (CIC Customer Interaction Center), com sistemas

de:
. Front Office Financeiro, fora de vendas e servio ao cliente, com um total de
8 pontos de assistncia;
. Back Office Servio ao cliente com um total de 8 pontos de assistncia.
94
Envolvendo pessoas das reas de informtica, vendas, financeira, marketing (departamento que lidera o
projecto) e de outras reas de operaes.
95
Empresa que forneceu as solues informticas.
96
A venda cruzada consiste no acto de vender um produto ou um servio a um cliente, como resultado de
outra compra.
97
A venda vertical tem por filosofia a motivao dos clientes actuais a adquirir mais produtos rentveis.
98
Estas aplicaes, de que so exemplo o sistema de Track & Trace, o sistema de reclamaes, a Internet
e o SAP R/3, sero abordadas no ponto seguinte relativo parte tcnica do sistema de CRM da PostLog
EMS.
210
. Televendas Gesto de clientes do tipo C e D.
Com a implementao destas duas funcionalidades, a empresa usufrui de benefcios, tais

como a existncia de uma nica ficha de cliente, a manuteno do histrico de contactos
dos clientes, a criao de front-offices especializados para as reas de vendas e
financeira, a criao de uma base de dados de suporte a campanhas de vendas e de
marketing.
7.4.1. Caracterizao da Plataforma CRM
A PostLog EMS, como qualquer outra empresa, viveu durante algum tempo custa de
sistemas denominados por Legacy Systems (sistemas legados) que tinham como
objectivo integrar um conjunto de funcionalidades que implementassem as regras de
negcio de cada departamento da empresa. Por este motivo, a PostLog EMS possui
sistemas de ERP destinados a gerir as suas operaes da rea financeira (mdulo FI), da
rea de vendas (mdulo SD), da rea de logstica (mdulo MM) e da rea de recursos
humanos (mdulo RH). Este sistema foi fornecido pela SAP Portugal, tratando-se o
ERP de um R/399 puro, clssico, acessvel a qualquer empresa.
O principal objectivo desta empresa consiste, como j foi referido, em distribuir

encomendas em EMS e assegurar uma boa qualidade de servio, que passa pela
prestao da informao aos seus clientes sobre as entregas que efectuam. Esta
necessidade de prestar informao conduziu criao do que se denomina por sistema
de Track & Trace (T&T), que permite o acompanhamento informtico permanente do
objecto ao longo do seu percurso fsico. Este sistema possibilita assim que os clientes
possam obter, a partir do seu escritrio100, informao sobre o estado das suas
99
O R/3 um software de homogeneizao, que permite a cobertura, numa base comum, das vrias
funcionalidades da empresa. Surge num ambiente de grande integrao e de coerncia global de todo o
software necessrio pelas empresas para assegurar a harmonia organizacional aos mais variados nveis.
O R/3 permite reformular os processos de negcio, dos fluxos de trabalho e da organizao funcional,
apelando a uma maior competncia atravs da descentralizao do poder de deciso e do controlo do
desempenho.
100
Inicialmente atravs do contacto telefnico para a PostLog EMS e mais tarde, com a implementao da
ferramenta de CRM, atravs da plataforma Internet ou contactando o Contact Center.
211
encomendas, tornando-se possvel verificar se o padro especificado foi ou no

cumprido101.
Para alm do sistema de T&T, a PostLog EMS tem outros sistemas internos. A
organizao desenvolveu um sistema para gerir as reclamaes dos clientes e o
consequente processo de indemnizaes102 (SIGAP103) e um outro sistema para
coordenar a logstica externa, que denominam por SILOG104. Estes trs sistemas foram
desenvolvidos in-house105.
A PostLog EMS tinha assim, at determinada fase, um conjunto de quatro sub-sistemas

isolados. Cada um deles tinha uma funcionalidade bem definida e fora concebido para
um determinado centro. Contudo, como originalmente no existiam quaisquer relaes
entre si, perante qualquer problema com os clientes, a empresa no estava em condies
de, numa nica plataforma e num nico posto de trabalho, ter uma viso de todas as
relaes com o cliente106. Face necessidade de ligar esses quatro sistemas e aps uma
anlise profunda, a empresa partiu para a implementao do denominado conceito ou
tecnologia de CRM, pois essa era a nica forma de obter um ambiente centrado no
cliente e no na tecnologia propriamente dita (Figura 7.2.).
101
Entrega no local, dia e hora estipulados.
102
A PostLog EMS garante a devoluo da quantia paga, aps anlise casustica, caso se prove o no
cumprimento do padro de servio estipulado no acto do pedido. Para alm disto, todas as mercadorias
expedidas so abrangidas por um seguro at ao limite de EUR 997,06, sem encargos adicionais para o
cliente, para cobertura de prejuzos resultantes de perda, extravio ou roubo da encomenda. Note-se que
praticamente impossvel que no se verifiquem perdas de encomendas, na medida em que se trata de
um processo fsico ao qual est sempre associado erro. necessrio que esses erros sejam controlados e
que a margem em que ocorrem seja uma margem operacional aceitvel e conhecida.
103
Sistema de Gesto Aps Venda (Claims and Refunds).
104
Sistema de Logstica (Logistics).
105
Os sistemas T&T, SIGAP e SILOG foram totalmente desenvolvidos pela equipa informtica da
empresa, no tendo recorrido a empresas externas. A PostLog EMS possui uma forte componente de
desenvolvimento tecnolgico interno, que permite trabalhar em colaborao com a SAP, com a
Microsoft, com a Oracle e outros. J o ERP R/3 foi desenvolvido por uma empresa externa, a SAP
Portugal.
106
Para ter a capacidade de resoluo de problemas, a empresa tem que poder conhecer, face a um cliente
especfico, o historial de relacionamento (saber se alguma encomenda j se perdeu ou se o cliente
deixou por pagar alguma factura, entre outras informaes).
212
Track & Trace ERP ( R/3)
PLATAFORMA CRM
(MySAP.com)
Back-Office
Front end
SILOG SIGAP
(Logstica) (Aps-Venda)
Telefone / Fax Web Contacto Directo
Cliente
Figura 7.2. Plataforma CRM da empresa PostLog EMS

Fonte: PostLog EMS.
A partir desse momento, a empresa passou a ter uma srie de canais de comunicao
com os clientes, canais esses que passam pelo telefone ou fax, Web107 e contacto directo.
Todos esses canais derivam da plataforma de CRM, uma plataforma nica que permite
manter actualizada toda a informao e todos os eventos ou contactos que ocorrem com
cada cliente. Deste modo, toda a informao relativa a cada cliente fica armazenada em
bases de dados.
107
O site da PostLog EMS possibilita contactar a empresa atravs de e-mail para trs pontos de contacto:
gestor do produto, assistente comercial e assistncia a clientes do Contact Center. Com a criao do
site, a empresa possibilitou ainda aos seus clientes a realizao da pesquisa on-line dos seus objectos
(com o acesso ao sub-menu pesquisa de objectos e identificao do objecto com a introduo do seu
cdigo da encomenda) e o conhecimento rpido e completo de todos os servios e solues que
disponibiliza, podendo o cliente escolher a que mais se adapta s suas necessidades.
213
7.4.2. Mdulos Implementados
Para implementar o CRM, a empresa recorreu, como j foi referido, ao mySap.com

CRM que possibilitou a ligao dos quatro sistemas referidos. Ao nvel do
mySap.com CRM, como tambm j foi referido, foram implementados dois mdulos,
de duas reas funcionais: uma componente de CIC e um mdulo de televendas. Este
sistema funciona integrado com o sistema R/3 (interface nativo) o que significa que toda
a informao que estiver nas bases de dados da empresa, de todas as reas, passa
automaticamente para este sistema atravs do interface nativo.
i) Contact Center
O Contact Center ou CIC uma plataforma nica para todos os canais de

comunicao do cliente, que disponibiliza automaticamente toda a informao a
todos os departamentos da empresa108. O principal objectivo associado criao
desta funcionalidade residiu, de acordo com o director do departamento de
marketing da empresa, na criao de um canal de comunicao forte. O Contact
Center est ao dispor dos clientes da empresa das 8:30 s 19:00 horas durante os
dias teis da semana e acedido atravs de um nmero azul109. O custo da chamada
transferido para a PostLog EMS.
Nas suas campanhas publicitrias, a empresa associa a este sistema a ideia de

Comodidade e Simplicidade110, apresentando aos seus clientes as funcionalidades
do Contact Center com o seguinte slogan:
108
O perfil do cliente fica desta forma acessvel aos vrios departamentos, o que permite desenvolver
cenrios perfeitamente integrados entre si.
109
O nmero azul em causa o 808200118. Os clientes pagam apenas a chamada local e a empresa
suporta o restante custo da chamada, independentemente do local nacional onde o cliente se encontra.
No dado acesso directo a telemveis ou a chamadas internacionais.
110
Slogan de panfleto institucional da PostLog EMS.
214
sua espera est uma equipa de profissionais apoiada pela mais recente
tecnologia CRM e pronta a prestar-lhe o melhor servio. Atravs do
nmero azul pode pedir informaes, fazer reclamaes, pesquisar
objectos, consultar produtos e servios, tomar conhecimento das normas
de utilizao e ainda usufruir de outros servios de apoio ao cliente. Saber
tudo sobre as melhores solues para o seu transporte urgente e seguro dos
seus documentos e mercadorias nunca foi to fcil111.
O Contact Center da PostLog EMS encontra-se dividido em trs reas:
Assistncia a clientes ou ps-venda: funciona em regime de inbound112 e integra as

funcionalidades dos mdulos de SIGAP, SILOG, T&T e de Gesto de Actividades.
Actua com quatro elementos ao nvel do front office e com oito elementos ao nvel
do back office. Se necessrio, dois dos elementos do back office esto preparados
para actuar em regime de front office. Todos os clientes, quer sejam do tipo A, B,
C ou D, quer sejam contratuais ou ocasionais, utilizam esta rea do Contact
Center.
A gesto de reclamaes efectuada por esta rea funcional e constitui uma das
maiores utilidades do Contact Center. Permite uma rpida transferncia do cliente
para os departamentos que lhe podero dar melhor resposta. O sistema regista
todas as chamadas e o encaminhamento que tiveram desde o front office ao back
office dos vrios departamentos, o que permite um rasteio completo de todo o fluxo
de trabalho associado a cada processo.
tambm nesta rea que se disponibilizam informaes imediatas quanto fase do

processo em que se encontra a encomenda que aguardam ou que enviaram. ainda
possvel localizar rapidamente o objecto, dar informaes sobre quem o recebeu,
111
Citao de panfleto institucional da PostLog EMS.
112
Significa que so os clientes que ligam para o centro, o que implica reactividade por parte da empresa.
215
onde e em que condies. Cerca de cinquenta por cento dos clientes usam a linha
azul com este objectivo.
Procede-se ainda denominada gesto de actividade para cada cliente, que consiste
na abertura de uma actividade para cada problema que seja apresentado pelo
cliente, actividade essa que s considerada encerrada depois de ser dada soluo
ao problema em causa. As actividades podem ser visualizadas no ambiente de
trabalho e esto reflectidas como objectos para efeitos de integrao com o CIC,
permitindo a atribuio de responsabilidades relativamente recepo do pedido.
Existe um software que permite analisar se foi dada resposta imediata a essa
actividade, identificar o funcionrio que a registou e constatar se se trata de uma
reclamao ou de um pedido de informao. Caso no seja dada resposta, analisa-
se a situao do cliente. Se for dada resposta, analisa-se o tempo que a empresa
demorou nesse procedimento.
Vendas: funciona em regime de inbound e de outbound113 e neste Contact Center

existem trs assistentes ao nvel do front office. atravs deste ponto de contacto
que se procedem s aces de televendas com contactos programados mensais aos
clientes do tipo C e D.
Financeira: funciona em sistema de inbound e de outbound, sendo constitudo por

um nico assistente que actua ao nvel do front office. Este assistente d
informaes relativamente conta corrente do cliente.
De acordo com os indicadores de gesto do Contact Center disponibilizados,

relativos a Outubro de 2001 e resultantes de um estudo levado a cabo pela direco
de marketing da empresa, a grande fatia de chamadas efectuadas para o Contact
Center tm por objecto a rea de assistncia a clientes.
113
Os assistentes do centro contactam os clientes o que implica pr-actividade por parte dos assistentes do
Contact Center.
216
Os procedimentos de utilizao do Contact Center so sempre os mesmos para

todos os clientes. Usam a linha azul depois de aceder ao sistema de Interactive
Voice Response (IVR)114 e tm que escolher qual a opo que pretendem, ou seja,
se pretendem contactar a assistncia, a direco financeira ou a direco de vendas.
De acordo com essa escolha, a chamada reencaminhada para uma das trs reas do
Contact Center.
Em Abril de 2001, data em que o Contact Center foi instalado, a estimativa

apontava para um atendimento mdio de cento e cinquenta chamadas por dia,
enquanto que, logo nos primeiros dias, se verificaram duzentas e cinquenta a
trezentas chamadas dirias na linha azul. A justificao para este facto reside na
gesto de fluxo de chamadas e no canal aberto do Contact Center que anulam o no
atendimento do cliente justificado com a ocupao da linha convencional. De facto,
o que se verificava at ento era que o cliente esperava tanto tempo que acabava por
desistir do contacto, antes mesmo que a empresa tivesse conhecimento de que o
cliente estava em linha. Essas chamadas no previstas j existiam no perodo
anterior ao Contact Center, mas no eram do conhecimento da empresa.
Associados a esta ferramenta temos benefcios tpicos de uma medida de Customer

Care, nomeadamente a maximizao do nvel de satisfao do cliente atravs da
resposta rpida aos pedidos recepcionados, a melhoria do conhecimento do
cliente115, a identificao de oportunidades de venda cruzada e venda vertical116e
ainda a melhoria do interface entre os clientes e os sistemas internos. Permite ainda
baixar o tempo de espera em linha do cliente e reduzir o nmero de dias necessrios
para resolver falhas tcnicas. Por outro lado, trouxe melhorias ao nvel da gesto da
114
A introduo do IVR permitiu diminuir o tempo de espera de atendimento e tornar o processo menos
complexo com a escolha da opo mais apropriada, o que tambm gera satisfao por parte do cliente.
115
Se o cliente ligar sempre do mesmo telefone, o computador identifica o nmero de telefone e
disponibiliza a ficha do cliente antes mesmo de ele falar com o assistente: de quem se trata, quantas
vezes j contactou a empresa, quantas reclamaes fez e de que tipo foram essas reclamaes. No caso
do cliente ligar de um nmero que no seja o habitual, identificado pelo nmero de conta que lhe
solicitado no momento do contacto (isto no caso de se tratar de um cliente contratual), ficando assim
identificado. Os clientes ocasionais tambm tm ficha, mas nesse caso, solicitado o nome que
permitir a referida identificao.
116
A venda cruzada e a venda vertical ainda no foram postas em prtica pela empresa, mas essa
implementao est prevista para breve.
217
PostLog EMS, que deixou assim de visitar pessoalmente os clientes de menor

dimenso, passando a contact-los por telefone, reduzindo desta forma os custos em
meios de transporte e em chamadas via telemvel.
Para dar a conhecer aos seus clientes a existncia da linha azul, a empresa apostou
numa forte campanha de comunicao com a divulgao em folhetos referentes
linha azul, utilizando o site para promover o nmero, colocando-o nas carrinhas de
distribuio de encomendas e em tudo o que constitusse pea promocional. Citando
o director de marketing da empresa, a morada fsica da empresa desapareceu quase
por completo, passando a ser a linha azul a nova morada.
ii) Televendas
O mdulo de televendas utilizado, como j foi referido, ao nvel do Contact

Center de vendas, que funciona em regime de outbound. Os trs assistentes desta
rea do Contact Center contactam os clientes contratuais do tipo C e D117 que se
encontram divididos pelos trs assistentes de acordo com a rea geogrfica em que
se encontram118. Desta forma, o cliente sempre contactado pelo mesmo assistente,
o que assegura determinado nvel de personalizao, verificando-se um
relacionamento mais directo do que aquele que se verificava antes da
implementao deste sistema.
Este mdulo consiste numa assistncia a clientes atravs do telefone, que vem
substituir a visita ao domiclio. Os assistentes procedem assim ao estabelecimento
de contactos mensais pr-programados com os clientes, por forma a terem
117
Os clientes do tipo A e B continuam a ter assistentes pessoais, no sendo alvo de televendas. Saliente-
se que ao constatar via telefone que determinado cliente poder apresentar um elevado potencial de
vendas, a empresa dispe de um mecanismo que permite reencaminhar esse cliente para um assistente
pessoal.
118
Os clientes atendidos nas televendas esto agrupados por cdigo postal. Quando contactam a empresa e
lhes solicitado o cdigo de cliente, o sistema automaticamente associa o cdigo de cliente ao cdigo
postal, sendo ento reencaminhado para o assistente responsvel pelos clientes dessa rea geogrfica.
218
conhecimento dos seus problemas, das suas dvidas119, do seu grau de satisfao, de
possveis sugestes, da existncia de lacunas e da possibilidade de resoluo de
eventuais anomalias.
Posteriormente, foi desenvolvido um conjunto de interfaces que permitiu implementar o

Contact Center. Embora o mySAP.com por si s vincule efectivamente esta
integrao ao nvel dos Legacy Systems, todavia no faz a componente de telefonia. Por
este motivo, procedeu-se integrao de uma Computer Telephone Integration (CTI),
que controla a central telefnica120 e que faz o interface atravs da tecnologia SAP.
Implementaram ainda um IVR, software que comanda as chamadas registando as
transaces e que faz computao telefnica inteligente de baixo nvel (Figura 7.3.).
CIC
(Customer Interaction Center) S
A Rede
P CTI
SAP SIC Erickson
R/3 (Service Interaction Center) Tecno-
logia
Televendas
(mySap.com)
Interface ASP
Track&Trace SIGAP SILOG
Figura 7.3. Ferramentas usadas na implementao da plataforma de CRM da PostLog EMS

Fonte: Elaborao prpria com base em dados disponibilizados pela PostLog EMS.
Atendendo a que era necessrio fazer a integrao com os sistemas j existentes da

empresa (sistemas T&T, SIGAP e SILOG), foi necessrio fazer uma interface de
Aplication Service Providers (ASPs) para ligar todos os sistemas. Os ASPs tambm
foram desenvolvidos in-house.
119
Referncia a pedidos de esclarecimento quanto a preos, alteraes ao nvel dos produtos e a questes
especficas dos prprios clientes.
120
A central telefnica tem por base a Rede Erickson.
219
O sistema funciona assim de uma forma perfeitamente integrada, sobre uma plataforma
nica de mySAP.com, que permite estabelecer todos os contactos com todos os
clientes. Actualmente, a empresa encontra-se ainda na fase de estabilizao, pois houve
uma srie de interfaces que tiveram que ser desenvolvidos de propsito para a PostLog
EMS, o que se traduziu em pequenos problemas nas fases de desenvolvimento e de
adaptao. Assim, o sistema est em funcionamento e comea agora a ser consolidado.
Refira-se que, de acordo com o director do departamento informtico da PostLog EMS,

impensvel falar em CRM sem informtica, sem as tecnologias. No entanto, o CRM
no s a tecnologia ou apenas a componente informtica que o suporta. O CRM um
conceito que tem que ser implementado de uma forma concreta, segura e bem feita, que
implica uma fase de desenvolvimento de processos muito alargada, uma fase de
especificao que deve envolver a empresa toda. No nosso caso, at a Administrao da
PostLog EMS foi envolvida.
Na Figura 7.4., apresenta-se um esquema que permite visualizar a funcionalidade da

aplicao de CRM que foi implementada pela PostLog EMS.
Solues de Comrcio
Electrnico
Contact Centers
CLIENTES
Informao de Back Office
Clientes
e- Service Marketing
Figura 7.4. Aplicao de CRM da PostLog EMS

220
7.4.3. Dificuldades na Implementao
Relativamente s possveis dificuldades ao nvel interno e externo121 na integrao da

tecnologia CRM, constatou-se uma unanimidade na percepo dos inquiridos de que o
grau de dificuldade sentido foi muito elevado, pelo facto de se tratar de uma tecnologia
nova e pelo facto da PostLog EMS de ter sido a primeira empresa a implementar este
sistema em Portugal.
O trabalho de equipa que foi desenvolvido com a empresa SAP Portugal com o intuito
de perceber como que o sistema poderia funcionar e at que ponto que a ferramenta
de CRM no seu formato standard teria que ser adaptada s caractersticas especficas da
PostLog EMS, foi coordenado pelo director do departamento informtico. Mas a
implementao da tecnologia foi, tal como j foi referido, levada a cabo por todos os
departamentos da empresa.
De acordo com o director de marketing, a implementao do sistema conduziu a

problemas de natureza variada: problemas comportamentais, problemas de definio do
projecto122 e at mesmo a problemas tcnicos relacionados com questes. Os problemas
comportamentais foram os mais evidentes, tendo esta situao obrigado a empresa a
conduzir uma operao de difcil gesto e a uma grande escala. Esta operao teve que
ser feita com muita persuaso e consistiu na alterao ao comportamento das partes
envolvidas, ou seja, os clientes e os funcionrios da empresa. Relativamente aos
clientes, verificaram-se no incio muitas reclamaes pelo facto de estarem muito tempo
em espera para serem atendidos pela linha azul, ou por no quererem ser atendidos por
essa via, uma vez que estavam habituados a um atendimento personalizado,
pretendendo como tal permanecer fora desse canal de comunicao. So abrangidos por
121
Grau de receptividade face ferramenta de CRM, por parte dos funcionrios ou por parte dos clientes,
respectivamente.
122
medida que se ia implementando o projecto, que os intervenientes se foram apercebendo das
situaes, levando a cabo uma espcie de reconhecimento do terreno.
221
123
esta situao os grandes clientes (clientes do tipo A e B) e alguns clientes de
dimenso mdia124. Quanto aos trabalhadores, viram-se repentinamente geridos de uma
forma diferente, pois a partir de ento a gesto do fluxo de chamadas passou a ser feita
no pelos assistentes mas antes por um sistema informtico. Disponibilizaram-se, entre
outros, indicadores de sensibilidade para o nmero de chamadas perdidas ou atendidas,
para o tempo de espera de cada cliente. Lentamente as partes envolvidas foram-se
habituando a esta nova situao.
7.4.4. Perspectivas futuras
Actualmente, o sistema est montado, ainda numa fase de arranque e a empresa, em

conjunto com os utilizadores que se encontram numa fase de aprendizagem125, comea
agora a tirar partido das possveis funcionalidades do CRM. A ferramenta
disponibilizada permite gerir o contacto com os clientes e ajudar a empresa a dar o
salto tecnolgico com a prestao de um servio total completamente integrado, que
conduzir satisfao total do cliente.
Tanto a PostLog EMS como os seus clientes tm que evoluir e que se adaptar ao novo
sistema. A PostLog EMS vai implementar outros mdulos de CRM, como o caso do
telemarketing. Num futuro muito breve, vo proceder implementao de um mdulo
123
Para este tipo de clientes, a empresa teve que manter, no propriamente um gestor de conta, mas um
assistente de atendimento personalizado. Esses clientes ligam directamente com o assistente, sem entrar
na linha azul, a no ser que se trate de algum tipo de assistncia ps-venda tendo nesse caso de ligar
com o Contact Center de assistncia ps-venda. As instituies bancrias e as empresas de
telecomunicaes constituem a grande fatia dos clientes do tipo A, existindo na empresa um
departamento especfico para o seu atendimento e que composto por duas assistentes comerciais. Os
clientes do tipo B so visitados pessoalmente pelo gestor de cliente da sua zona.
124
Alguns clientes do tipo C tambm reclamaram, uma vez que deixaram de ser visitados pessoalmente e
foram reencaminhados para a linha azul. Os clientes do tipo D passaram, por sua vez, a ter a
possibilidade de serem contactados por uma assistente comercial concreta, ao contrrio do que sucedia
anteriormente implementao da ferramenta. Estes clientes nunca apresentaram dimenso suficiente
para serem visitados no seu domiclio.
125
De acordo com o director informtica da empresa, cabe PostLog EMS ajudar os clientes a utilizar e a
usufruir da ferramenta em questo.
222
de Mobile Sales126 e ainda de um sistema de Business Information Warehouse (BW)127.

Tudo isto com base na ferramenta mySAP.com.
Pretendem ainda proceder a aces de DM, mas essa infra-estrutura ter que ser
contemplada num outro centro tcnico que est directamente ligado empresa me
CTT, e que permitir tirar partido das utilidades da empresa ao nvel da automao.
Apesar da autonomia de gesto detida, a prpria PostLog EMS que se quer associar
casa me para tirar partido da sua componente tecnolgica.
7.5. Concluso
Aps uma profunda pesquisa ao sector empresarial nacional e s empresas que actuam
ao nvel de B2B, determinou-se que a empresa PostLog EMS possua as caractersticas
adequadas para uma anlise no domnio do CRM.
Com o que foi exposto neste captulo, possvel concluir que o caso da PostLog EMS
muito rico, enquadrando-se perfeitamente no mbito deste estudo: na altura em que o
trabalho de campo foi desenvolvido, a PostLog EMS havia procedido, h relativamente
pouco tempo, implementao da ferramenta de CRM para gerir os relacionamentos
com os seus clientes (o que possibilita a anlise dos efeitos que provocou) e no s num
mbito do marketing B2C como tambm B2B; constatou-se uma forte disponibilidade e
vontade dos seus elementos em colaborar; a estratgia da empresa passa pela
implementao de novos mdulos de CRM no seio da empresa, com o intuito de tirar
um maior partido da ferramenta desenvolvida.
126
Este mdulo vai permitir agilizar a fora de vendas. O vendedor leva um computador porttil, com uma
componente de SAP e conseguir trabalhar como se estivesse no escritrio, pois o computador estar
ligado via Internet ao servidor central. Desta forma, os vendedores iro dispor de uma maior
capacidade de negociao e de argumentao.
127
Este sistema suporta as anlises vitais para a empresa, tais como anlises de vendas e de recursos
humanos. As anlises so efectuadas sobre a base de dados de BW. Este sistema de BW recebe os dados
do sistema de R/3 e do servidor CRM. Aps recolha de informao, so produzidos relatrios que
estaro disponveis nos computadores dos vendedores, atravs da soluo de Mobile Sales.
223
Por todos os motivos apresentados, procedeu-se aplicao do modelo conceptual de

anlise apresentado no Captulo 5, ao caso da empresa mencionada. Essa aplicao e a
respectiva anlise, de contorno qualitativo, so expostas no captulo seguinte.
224
Captulo 8.
Anlise do Caso
Neste captulo procura-se analisar o caso da PostLog EMS com base no modelo
conceptual desenvolvido no Captulo 5 (Figura 8.1128).
Incertezas
Estratgia de
Tecnologias Gesto Valor
Informao Relacionamento
ATMOSFERA
Figura 8.1. Modelo conceptual de anlise (simplificado)

Com esta aplicao, pretende-se determinar qual o impacto sob cada uma das variveis
que compem as dimenses do modelo em resultado da implementao do sistema de
TIC na gesto dos relacionamentos, evidenciando desta forma a importncia que o
investimento nessas tecnologias desempenha sobre a alterao da natureza das relaes
com clientes e fornecedores. Este captulo, corresponde portanto ao core do estudo
emprico desenvolvido.
128
O modelo detalhado apresentado no Captulo 5, na Figura 5.2.
225
No sexto captulo procedeu-se a uma exposio da metodologia de investigao

subjacente ao estudo emprico, tendo ento sido justificada a opo pelo mtodo de
estudo de casos e pelo design de caso nico. Por outro lado, no stimo captulo
procedeu-se descrio da PostLog EMS e da forma como a ferramenta de CRM foi
implementada. Ao longo deste captulo, procede-se a uma anlise qualitativa de cada
uma das dimenses do modelo. Analisam-se no s as dimenses base, como tambm
as denominadas dimenses filtro, estruturando-se o captulo em cinco seces, sendo as
quatro primeiras dedicadas a cada uma dessas dimenses: criao de valor, estratgias
de relacionamento, atmosfera e incertezas. O captulo termina com uma breve concluso
da anlise do caso.
8.1. Criao de Valor
A grande questo de fundo deste trabalho consiste em apreender at que ponto a

introduo de novas TIC aplicadas gesto de relacionamentos, e neste caso gesto de
relacionamentos com clientes, conduz criao de valor ao nvel desses mesmos
relacionamentos. Neste sentido, foram colocadas questes a todos os entrevistados, por
forma a compreender qual a natureza dos custos e dos benefcios percepcionados pelas
partes envolvidas e que surgem como resultado da nova situao tecnolgica.
8.1.1. Custos Directos e Indirectos que Sofreram Alteraes
Em termos de custos de implementao, a empresa efectuou avultados investimentos na

nova ferramenta, ao nvel dos dois mdulos: Contact Center e Televendas. Tratou-se de
um investimento directo na ordem dos EUR 400.000,00, feito essencialmente atravs da
SAP Portugal.
A empresa procedeu ainda a uma transferncia de custos do cliente para si prpria,

passando a suportar o custo telefnico das chamadas efectuadas pelos clientes para a
226
empresa (atravs do nmero azul). Nas anlises levadas a cabo pela empresa, esse custo
ainda no foi completamente isolado, no podendo pois ser quantificado. A este nvel,
os clientes que foram entrevistados argumentam que esta medida conduziu a uma
diminuio dos seus custos de contacto com a PostLog EMS. A ttulo de exemplo, um
dos clientes entrevistados respondeu que:
Investigador: Verificou-se alguma alterao nos custos da sua empresa no que

diz respeito ao relacionamento com a PostLog EMS ?
Entrevistado: Houve de facto uma diminuio dos custos ao nvel do fax e das
chamadas telefnicas. O custo de utilizao da Internet muito
baixo e fica mais barato recorrer a esse meio do que contactar o
comercial.
Cliente do tipo B, Entrevistado # 1
No entanto, constatou-se que a maioria dos clientes prefere recorrer Internet para
localizar os seus objectos em vez de utilizar a linha azul, evitando assim o tempo de
espera em linha que continua a ser, em algumas situaes, muito elevado. De uma
forma geral, so da opinio de que mesmo sendo a PostLog EMS a suportar o custo da
chamada no se justifica o tempo de espera em linha.
Para alm disto e como j foi referido, a PostLog EMS teve que desenvolver uma srie
de aces por forma a suportar as alteraes comportamentais, quer dos trabalhadores,
quer dos clientes, que so exigidas numa situao deste tipo. Suportou elevados custos
com a formao, treino e motivao dos seus trabalhadores, que tiveram de adoptar uma
nova postura de trabalho e de atendimento ao cliente. Quanto aos clientes, iniciou uma
forte campanha educacional, que tem por objectivo elucidar os mesmos quanto s
potencialidades da ferramenta disponibilizada e quanto forma como essa deve ser
utilizada. Actualmente, esta campanha continua a envolver elevados investimentos.
Estes factos so confirmados pela seguinte declarao do director do departamento de
marketing da PostLog EMS:
227
Ainda hoje se verifica resistncia na transio do modelo de trabalho anterior

para este novo e, claro, no incio houve clientes que reclamaram [...] porque
estavam habituados a um atendimento personalizado, por isso no queriam ser
abrangidos por este canal. Tivemos tambm que tomar algumas medidas a esse
nvel, e posteriormente procedeu-se a uma operao de grande dimenso, qual
est subjacente uma complexa gesto e um forte poder de persuaso e que reside
na alterao comportamental dos trabalhadores da empresa. As pessoas viram-se,
repentinamente, geridas de uma forma diferente. Eu no digo controladas;
controladas um termo muito agressivo, mas geridas de uma forma
diferente.[...]Fizemos uma srie de alteraes para suportar esta mudana
comportamental, a que por fim as pessoas se vo habituando. No entanto,
continua a ser um pouco doloroso estarem muito bem sentadas e ouvirem
Liga-te que tens uma chamada em espera!.
Director de Marketing da PostLog EMS
Relativamente gesto de relacionamentos com clientes propriamente dita, a opinio

generalizada entre os elementos da empresa de que nessa matria se verificou uma
reduo de custos, reduo essa que ainda no est determinada. De qualquer forma,
quantificar essa diminuio pode ser muito complicado, na medida em que se est a
falar de investimentos em tecnologia de CRM, da qual surtem sobretudo efeitos de
ordem qualitativa, directos ou indirectos, sendo praticamente impossvel aplicar
indicadores universais de retorno de investimento a resultados desta ordem. O
importante ser analisar at que ponto os objectivos foram atingidos, sendo de destacar
que a maior parte desses objectivos tem natureza qualitativa, nomeadamente ao nvel da
melhoria do atendimento a clientes. De acordo com o director do departamento de
marketing da empresa:
Investigador: Mas em termos de relacionamentos com os clientes, verificou-se

um aumento ou uma diminuio dos custos?
Entrevistado: No se verificou um aumento dos custos com a gesto dos
relacionamentos, verificando-se antes uma rentabilizao dos
recursos disponveis e uma maior produtividade dos trabalhadores.
Isto porque a empresa continua a dispor do mesmo nmero de
pessoas e do mesmo espao fsico, atendendo agora o dobro dos
clientes que atendia na fase anterior implementao desta
tecnologia.
228
Por outro lado, a implementao do mdulo de televendas conduziu a uma diminuio

de custos ao nvel da prestao de servio ao cliente. Os clientes mais pequenos, que
no apresentam dimenso suficiente para serem visitados pessoalmente por um
assistente, passaram a ser visitados pelo telefone atravs do Contact Center de
vendas. Quando questionado quanto possibilidade desse tipo de clientes preferirem a
soluo anterior, foi obtida a seguinte resposta do director do departamento de
marketing da PostLog EMS:
Investigador: Mas ser que os clientes no prefeririam ser visitados

pessoalmente? Agora h um contacto mais impessoal por parte da
empresa, no verdade?
Entrevistado: No sei se preferiam, mas necessrio ter em conta dois factores:
por um lado, se detemos a tecnologia, devemos utiliz-la e por
outro lado, o facto de serem ou no visitados depende tambm da
sua dimenso. Provavelmente, alguns dos que tm pequena
dimenso gostariam de ser visitados pessoalmente, mas a sua
dimenso no o justifica e a empresa tem que ter ateno a esse
facto.
Este desvio de clientes das vendas directas para o Contact Center de vendas possibilitou
a reduo de parte das despesas quantificveis, relativas aos trs assistentes que
andavam a visitar os clientes, tais como despesas com viatura, deslocaes, alimentao
e outras. Os elementos da PostLog EMS percepcionam que se a empresa detm as
tecnologias que permitem melhorar o servio aos clientes, ento estes esperam que a
empresa as ponha em aco e como tal, priori e de uma forma generalizada,
compreendem o facto de terem sido reencaminhados para o nmero azul. Este facto foi
confirmado nas entrevistas efectuadas aos clientes do tipo C e D (que so abrangidos
por esta situao), como demostram as citaes seguintes:
229
Investigador: No perodo anterior implementao do CRM pela PostLog EMS,

como que resolviam os vossos problemas com a empresa?
Entrevistado: Qualquer problema que tivssemos, teria que ser tratado numa
estao de correios dos CTT.
Investigador: Mas no eram visitados pessoalmente por um assistente da
empresa?
Entrevistado: Supostamente isso deveria suceder mas, na realidade, e penso que
em parte devido ao baixo volume de encomendas que enviamos
em regime de express mail, raramente ramos visitados pelo nosso
assistente pessoal. Este , sem dvida, uma das vertentes de
servio que melhorou pela introduo do CRM porque agora,
quando ligo para a empresa para falar com um assistente, falo
sempre com a mesma pessoa, o que ptimo. Por regra, essa
assistente resolve os meus problemas e revela elevada preocupao
e cuidado.
Cliente do tipo C/D, Entrevistado # 9
Investigador: Acha que neste momento os problemas da sua empresa com a

PostLog EMS so resolvidos mais rapidamente?
Entrevistado: Ter um contacto numa empresa algo de muito positivo. No
perodo anterior implementao do CRM, tnhamos um assistente
que vinha c pessoal e esporadicamente, mas que estava sempre
sobrecarregado de trabalho. Desde que me comunicaram que a D.
Ftima Escovinha era a nossa assistente, falei sempre com ela.
Nunca a vi pessoalmente, porque o contacto sempre atravs do
telefone ou atravs de correspondncia ou fax. No entanto,
deposito uma grande confiana nos seus servios e tenho agora
muito mais certezas do que no perodo em que ramos visitados
pessoalmente pelo assistente.
230
8.1.2. Benefcios Funes de Valor Directo e Indirecto
Quanto aos benefcios gerados pela utilizao da ferramenta de CRM, verificou-se que
neste caso especfico nem todas as funes de valor directo e indirecto que foram
mencionadas no Captulo 3 se verificam. Esse facto deve-se prpria natureza do
negcio da PostLog EMS, assim como natureza dos dois mdulos da ferramenta de
CRM que foram implementados at ao momento, que no permitem ainda tirar partido
da potencialidade total deste conceito.
Em termos de funo de valor directo ou primrio, um dos grandes benefcios da

tecnologia de CRM traduz-se na utilizao do mdulo de televendas como forma de
aumentar o volume das transaces. Verificam-se ento as denominadas funes de
volume e de lucro129. Os assistentes do Contact Center de vendas que cuidam dessa
carteira contactam regularmente os seus clientes, tentando compreender os seus
problemas e procedendo a sugestes de servios por forma a incrementar as vendas.
Este tipo de aco conduz a uma melhoria da qualidade do servio prestado. Ao
acrescentar valor ao servio prestado, parte desse valor regressa para a empresa, na
medida em que o cliente se mostra predisposto a despender uma maior quantia de
dinheiro no servio em causa.
No que diz respeito s funes de valor indirecto ou secundrio, o mdulo de televendas

conduz denominada funo de escuteiro, na medida em que o sistema outbound
utilizado neste centro permite, tal como j foi referido, obter informaes sobre o
desenvolvimento futuro do mercado do cliente e tomar as medidas necessrias para
acompanhar esse desenvolvimento.
Por outro lado, a ferramenta de CRM desempenha uma funo de mercado, pois
constitui o estabelecimento de um canal de comunicao forte entre os clientes e a
Postlog EMS, sendo dada a possibilidade aos clientes de entrarem em contacto com a
empresa atravs de canais de diversas naturezas. Desta forma, para alm de se atrarem
129
231
novos clientes, cria-se a possibilidade de entrar em novos mercados. Os clientes

entrevistados argumentaram ter percepo desta panplia de canais disponibilizados e
encaram essa situao como uma mais-valia para o seu negcio, na medida em que,
caso no consigam obter resposta atravs de um canal, podem recorrer a outros meios
para ver a sua situao resolvida. Um dos clientes da categoria B entrevistados afirmou
inclusiv que:
Investigador: Qual a sua opinio relativamente medida tomada pela PostLog

de implementar um sistema deste tipo para gerir relacionamentos
com outras organizaes?
Entrevistado: Acho uma medida prudente. A PostLog deve ter um elevado
nmero de clientes e lidar com um elevado volume de
encomendas. Com esta ferramenta, ns, clientes da PostLog, temos
a vida facilitada pois se algum dos nossos prprios clientes
reclama pelo facto de no ter recebido a nossa encomenda, em vez
de ligar para o nosso assistente da PostLog EMS na tentativa de
localizar o objecto, efectuamos directamente uma consulta na
Internet, conseguindo desta forma dar uma resposta mais rpida
reclamao registada.
Porm, o grande benefcio da utilizao desta ferramenta consiste na possibilidade de

fidelizar os clientes. Um dos objectivos primordiais desta empresa consiste na
manuteno da sua carteira de clientes, sendo certo que se torna cada vez mais
complicado angariar novos clientes. Este facto concretiza-se numa resposta do director
do departamento de marketing da PostLog EMS:
232
Investigador: Qual o principal objectivo da PostLog EMS com a introduo do

CRM: vender a um maior nmero de clientes ou vender mais a
cada cliente?
Entrevistado: O sector em que actuamos muito atractivo e apresenta um forte
crescimento, e como tal, tentamos manter os clientes que temos,
tentando simultaneamente ganhar clientes novos (o que cada vez
mais complicado). Estamos atentos aos novos sectores de
actividade que se vo desenvolvendo e que precisam da nossa
actividade. Mas o grande objectivo efectivamente o de aumentar
o nvel de satisfao dos nossos clientes, criando canais mais
fiveis de contacto, pois para alm da entrega fsica dos objectos,
os clientes querem saber informaes sobre a situao dos
objectos. Transmitindo este nvel de satisfao para os clientes e
tendo sido dada resposta ao nvel operacional, temos os clientes
fidelizados. Depois o trabalho do coordenador da rede de vendas,
que trabalha com uma carteira de clientes atravs do Contact
Center, com o grande objectivo de fidelizar esses clientes,
levando-os a efectuar mais compras. O Contact Center visa
melhorar o nvel de satisfao dos clientes, melhorando o nvel de
comunicao e de interaco com os clientes.
A declarao da responsvel pelo Contact Center de vendas, refora esta ideia:
Investigador: Em termos genricos, que valor foi criado? Que custos e que
benefcios resultaram do CRM?
Entrevistado: Ao nvel dos custos no fao a mnima ideia pois sou da rea
comercial. Mas ao nvel da satisfao do cliente verifica-se que
houve grandes melhorias e com o objectivo de fidelizao, claro.
Responsvel pelo Contact Center de Vendas
A implementao do sistema de CRM melhorou o nvel de satisfao pela criao de

canais de contacto fiveis, melhorando a rapidez e a amplitude de atendimento130.
Ao garantir fiabilidade de comunicao e qualidade de servio131, a empresa consegue

criar satisfao132 e fidelizar os seus clientes. Como j foi referido, o investimento
130
Como j foi referido, com o novo sistema, o nmero de chamadas atendidas aumentou
substancialmente, traduzindo uma melhoria significativa de qualidade.
233
efectuado na ferramenta de CRM visa melhorar o nvel de satisfao dos clientes,

melhorando o nvel de comunicao com os mesmos.
Quando os clientes da PostLog EMS foram questionados relativamente aos benefcios

que resultaram da implementao da ferramenta de CRM, a resposta mais comum
residiu na possibilidade adquirida de ganharem tempo na obteno de resposta para os
problemas, argumentando que a parte relativa ao correio deve ser o mais autonomizada
possvel, na medida em que no constitui o core do seu negcio, mas apenas uma
forma de fazer chegar o seu produto aos seus clientes. Um dos clientes entrevistados
afirmou que:
Investigador: Quais so os principais benefcios da ferramenta implementada?

Entrevistado: Como conseguimos pesquisar a situao e a localizao dos
objectos, conseguimos dar uma resposta mais rpida aos nossos
clientes, o que se traduz numa melhoria dos relacionamentos com
esses clientes.
Um outro entrevistado confirma este facto, argumentando que:
Investigador: Quais so os principais benefcios que advm para a sua empresa,

pelo facto da Postlog ter implementado o CRM nas suas
operaes?
Entrevistado: O principal benefcio reside no facto de ganharmos tempo. Trata-se
de um mero apoio nossa actividade principal e pretende-se, como
tal, que seja o menos consumidor de tempo possvel.
possvel concluir que, relativamente gesto de relacionamentos com os clientes, o

sistema de CRM levou ao incremento do valor percepcionado, tanto para a empresa
131
Neste tipo de negcio de entrega rpida, surpreendentemente o factor rapidez, que era o grande critrio
de escolha, foi completamente ultrapassado pelo factor cumprimento dos prazos de entrega. A rapidez
j um dado adquirido e o cliente agora exige saber se a encomenda cumpriu ou no o padro pr-
estabelecido.
132
De facto, para alm da entrega fsica dos objectos, os clientes querem saber informaes sobre a
situao dos objectos, sendo portanto impossvel para uma empresa deste tipo no dispor de canais de
comunicao fiveis com os seus clientes.
234
como para os clientes. A filosofia da empresa para a gesto desse valor consiste na
transferncia integral do valor gerado no relacionamento para o cliente, o que provoca
alteraes no volume de vendas e na sustentabilidade do crescimento do volume de
encomendas.
Existe j um projecto em curso que visa tirar um maior partido das potencialidades do
Contact Center e utiliz-lo, por exemplo, para questionar os clientes quanto a possveis
formas de melhorar o produto. Dessa forma, o CRM apoiar as funes de inovao e de
acesso. Por enquanto, os dois mdulos implementados no permitem este tipo de aco,
estando vocacionados para outras reas de desempenho.
8.2. Estratgias de Relacionamento
8.2.1. Estrutura da Base de Compras
No que diz respeito estrutura da base de compras, e como j seria de esperar, a

integrao da tecnologia CRM na gesto de relacionamentos com os clientes conduziu a
um aumento do nmero de contactos estabelecidos. Como agora possvel medir o
nmero de chamadas que no atendido, os assistentes dos Contact Centers so mais
controlados pela empresa, tornando-se mais simples para os clientes contactar com a
empresa. O director do departamento de marketing da PostLog EMS argumenta que:
Investigador: E relativamente estrutura da base de compras? O nmero de

relacionamentos aumentou? Agora tm mais clientes que
conseguem falar com a empresa, no verdade?
Entrevistado: Eu no sei se temos mais clientes. Temos clientes que
conseguem falar melhor com a empresa. [...]Verificou-se alguma
melhoria pelo facto de se tentar perceber a razo que leva os
clientes a contactar a empresa, e pelo facto de existirem agora
vrios operadores habilitados para responder s questes
colocadas.
235
De facto, actualmente so vrios os trabalhadores da empresa que podem dar resposta s

dvidas do cliente e, como tal, no pelo facto de determinado elemento estar ausente
da empresa, ou no poder atender a chamada, que a empresa deixa de dar resposta ao
cliente. O nmero de clientes at pode ser o mesmo, mas os clientes conseguem agora
comunicar melhor com a empresa. Esta ideia reforada pela seguinte declarao da
responsvel pelo Contact Center de assistncia a clientes:
O nmero de contactos aumentou com o CRM, mas esse fenmeno j estava

previsto porque no perodo anterior implementao desta tecnologia, o que
acontecia que o telefone estava a tocar e se o operador no se encontrava no
local, no atendia e no se conseguia medir o nmero de chamadas que no era
atendido. Agora, uma vez que possvel medir esse nmero de chamadas no
atendido, atravs de software adequado, mais fcil ter uma percepo do
nmero de clientes que tenta contactar com a empresa.
Responsvel pelo Contact Center de Assistncia a Clientes
Verifica-se um maior nmero de clientes a contactar a empresa, at porque, ao terem

conhecimento do servio que disponibilizado pela empresa que facilita os processos,
os clientes recorrem mais vezes a esses mesmos servios.
De acordo com o director do departamento de marketing da empresa, no existe ainda

um software que permita construir uma base de dados de comportamentos de contacto
de clientes e, como tal, neste momento no possvel obter informao quanto ao
nmero de vezes que o mesmo cliente contacta a empresa no mesmo dia133. No entanto,
a responsvel pelo Contact Center de assistncia a clientes afirma que:
133
J se iniciaram as negociaes com a SAP Portugal no sentido de implementar esse software.
236
Investigador: Verificou-se alguma alterao quanto ao nmero de contactos que

efectuado pelo mesmo cliente?
Entrevistado: Aumentou, pois no perodo anterior ao CRM, o cliente ligava uma
nica vez ou enviava um nico fax para reclamar ou para obter
determinada informao. Agora, o mesmo cliente capaz de ligar,
no mesmo dia, duas ou trs vezes. Quer saber onde est a
encomenda, em que estado e no caso de ter procedido a uma
reclamao, exige uma resposta. Se dizemos que lhe ligamos mais
tarde com uma soluo para o seu problema e se no o fizermos
at ao final do dia, o cliente volta a ligar, exigindo uma resposta.
Do testemunho desta responsvel pelo Contact Center, possvel concluir que no s

existe um maior nmero de clientes que contactam a empresa, como tambm uma maior
intensidade de contacto por cada cliente. Por parte da prpria PostLog EMS, tambm se
constatou um aumento do nmero de clientes contactados (sistema outbound), devido
aos contactos programados e peridicos por parte das televendas a todos os clientes do
tipo C e D.
8.2.2. Postura das Relaes com os Clientes
Numa primeira fase, a PostLog EMS estabeleceu um mecanismo em que a abordagem

de relacionamento seria semelhante para todos os tipos de cliente. Contudo, os grandes
clientes mostraram-se insatisfeitos com o novo sistema, o que levou a empresa a
proceder a adaptaes na poltica de gesto de contactos. Actualmente, consoante se
tratem de grandes ou de pequenos clientes, a empresa pode assumir dois tipos de
abordagens de relacionamento:
- Para os grandes clientes existem assistentes comerciais prprios e como tal o

contacto assume, mais do que um carcter profissional, um carcter pessoal. Esta
ideia est presente na seguinte resposta da responsvel pelo Contact Center de
assistncia a clientes:
237
Investigador: Qual o novo padro de contacto pessoal com os clientes?

Entrevistado: O contacto pessoal , neste momento, mnimo. S alguns clientes
que ainda o mantm e sobretudo os grandes clientes em que o
contacto quase deixa de ser profissional para ser quase pessoal.
Temos uma pessoa que trata exclusivamente dos grandes clientes,
conferindo desta forma uma natureza pessoal aos contactos
efectuados, que pode ser muito til.
Este contacto personalizado muito til para a empresa porque, embora todas as
actividades com os clientes estejam registadas sobre a aplicao de CRM, este tipo de
contacto permite conhecer de forma mais aprofundada o ponto de vista do cliente,
adquirindo ento a empresa uma maior capacidade de dissipar as eventuais incertezas
do cliente e de efectuar, no servio prestado, as adaptaes necessrias a cada
situao concreta.
No entanto, supostamente estes assistentes comerciais no tratam de reclamaes,

tendo nesse caso o cliente que contactar, atravs da linha azul, com o Contact Center
de assistncia a clientes ao qual est associado um elevado grau de impessoalidade.
Assim, para o mesmo tipo de clientes, a empresa desenvolve duas abordagens

especficas de relacionamento consoante se trate de uma situao de venda ou de uma
situao de reclamao.
Contudo, o testemunho dos clientes do tipo B que foram entrevistados apontam num
outro sentido, pois o que se verifica na realidade que, na maior parte dos casos, em
vez de utilizar a ferramenta que est sua disposio, este tipo de clientes continua a
preferir falar directamente com o seu assistente pessoal que prontamente contacta a
PostLog EMS e resolve o problema. O contacto obtido assim mais personalizado do
que aquele que obteriam no caso de ligarem para a linha azul, para alm de evitarem
o tempo de espera em linha. O cliente entrevistado # 4, que se enquadra no segmento
B, afirmou que:
238
Investigador: No utiliza a linha azul em nenhuma situao?

Entrevistado: J tenho ligado para o 808, mas o tempo de espera demasiado
longo. O processo automtico e podemos digitar para confirmar
se somos ou no clientes. [...] J cheguei a estar meia hora ao
telefone para ver um assunto resolvido. Como acho que este
servio no bom, prefiro ligar directamente com o Sr. Paulo, meu
assistente comercial, que me resolve de imediato o problema. Do
meu ponto de vista, o 808 no funciona.
Esta declarao foi confirmada pela resposta de um outro entrevistado do tipo B:
Embora a PostLog tenha disponibilizado novas ferramentas para comunicarmos

com a empresa, na realidade, preferimos um contacto mais personalizado, e por
isso, contactamos muitas vezes directamente com o nosso assistente comercial.
Se a PostLog EMS pretende que os clientes de grande dimenso recorram linha azul
para tratar de reclamaes, ter que diminuir o tempo de espera que est a associado
ligao desse nmero e que leva estes clientes a recorrerem via alternativa, que o
seu assistente comercial. Os clientes que disseram recorrer ferramenta, fazem-no
com o intuito de no sobrecarregar o seu assistente comercial. Um dos clientes
entrevistados argumenta que:
Investigador: Por que motivo que utilizam a linha azul e a Internet para
contactar com a PostLog EMS?
Entrevistado: Temos conscincia de que o gestor comercial tem muito trabalho,
uma vez que tem muitos clientes sobre a sua alada. Utilizamos
estas ferramentas para no sacrificar o comercial. Este sistema
prefervel para ambas as partes em termos de ganhos de tempo.
Investigador: O nmero de vezes que contacta a empresa, sofreu alguma
alterao?
Entrevistado: Os contactos pessoais diminuiram, uma vez que recorremos menos
vezes ao comercial. Apenas o contactamos para verificar se est
tudo bem e para tratar de questes de facturao. No entanto,
recorremos muitas vezes s novas ferramentas disponibilizadas,
nomeadamente para obter informaes quanto localizao dos
objectos, o que se traduz num aumento de contactos no pessoais
com essa empresa.
239
Neste tipo de situao, os clientes percepcionam que o contacto pessoal diminuiu,

uma vez que contactam menos vezes o seu assistente comercial, tendo no entanto
intensificado o nmero de contactos com a PostLog EMS, mas de cariz impessoal.
- Para os pequenos clientes, o contacto feito atravs da linha azul e, no caso do

Contact Center de assistncia a clientes, o processo de atendimento entre assistentes
disponveis aleatrio, o que torna o contacto pessoal muito reduzido. No entanto,
em termos de Contact Center de vendas, o cliente contactado e contacta sempre
com a mesma assistente, o que confere algum grau de personalizao relao. No
perodo anterior implementao da ferramenta, este tipo de cliente dificilmente era
contactado pelos assistentes comercias externos, pois a sua pequena dimenso
relevava-os para um patamar secundrio em termos de prioridade de contacto pelo
assistente. Com o novo sistema, eles esto mais acessveis e mais facilmente
contactam com o seu assistente, o que, de acordo com a responsvel pelo Contact
Center de vendas:
Investigador: Percepciona que a implementao do CRM provocou um aumento

do nvel de contacto pessoal?
Entrevistado: Antes da implementao do sistema de CRM, alguns dos clientes,
nomeadamente os de pequena dimenso, praticamente no eram
contactados pela PostLog por no constiturem prioridade para o
assistente comercial. Mas agora, efectivamente, os clientes so
mais contactados. No existe uma situao de presso, tendo-se
antes verificado antes uma aceitao positiva por parte dos
clientes. O relacionamento agora mais directo e personalizado.
Esta ideia reforada pelo director do departamento de marketing da PostLog EMS,

que argumenta:
Sou da opinio de que a forma que temos agora mais profissional, e como tal,
no significa que retiramos personalizao de atendimento, pois os clientes
continuam a ser atendidos por um profissional da PostLog, habilitado para dar
resposta a qualquer questo colocada.
240
Os clientes no deixam de manifestar o valor que atribuem ao contacto pessoal. Este

facto perceptvel na seguinte declarao de um dos clientes, do tipo C,
entrevistados:
Investigador: Percepciona que de alguma forma, a PostLog est a tentar impr

estas novas ferramentas aos seus clientes?
Entrevistado: No sei se est a tentar impr. Mas a realidade que a informtica
ainda algo de muito complexo para muitas organizaes e que o
contacto pessoal continua a ser fundamental.
Pelo facto de o assistente mensalmente contactar o cliente para saber se est tudo
bem, o cliente percepciona preocupao por parte da PostLog EMS ao nvel da sua
satisfao.
De acordo com a responsvel pelo Contact Center de assistncia a clientes, de uma

forma genrica o contacto agora mais impessoal mas tambm mais profissional.
Quando questionado quanto possibilidade dos clientes preferirem ser atendidos de
uma forma mais pessoal ao nvel da assistncia, o director do departamento de
marketing da empresa argumentou que:
Investigador: O contacto agora mais impessoal?

Entrevistado: O geral gere o atendimento de chamadas para o atendedor que
estiver disponvel. O processo aleatrio, podendo falar com a
Maria Joo ou com a Ana. Isto ao nvel da assistncia aos clientes.
Investigador: E os clientes no prefeririam um contacto mais pessoal, com
pessoas especficas?
Entrevistado: Isso uma matria que j se coloca h muitos anos. Para o tipo de
negcio em que actuamos, os clientes pretendem um atendimento
rpido e no um atendimento de forma personalizada. Com o
sistema antigo, verificavam-se por vezes dificuldades em encontrar
disponvel um agente especfico, o que criava algum nvel de
insatisfao por parte dos clientes. Actualmente, existe um sistema
aberto para prestar informao no mnimo espao de tempo
possvel, independentemente do contacto estabelecido. Mas como
j lhe disse, este problema surgiu com os grandes clientes e para
esses ns fizemos adaptaes. Esses j estavam muito habituados a
falar com o seu assistente comercial, resolvendo muitos dos seus
problemas com esse assistente e por isso, procedemos sua
remoo do 808 e disponibilizamos para esses clientes um
atendedor personalizado.
241
8.2.3. Alcance das Relaes com os Clientes
i) Extenso da oferta
. Relativamente extenso da oferta, constatou-se que a ferramenta de CRM no

provocou qualquer alterao ao nvel do valor financeiro da oferta ou ao nvel da
importncia da oferta da PostLog EMS para as operaes do cliente.
ii) Contedo da oferta
De acordo com o director do departamento de marketing da empresa, em termos de

contedo da oferta, embora em termos reais o portfolio de servios oferecidos pela
empresa tenha sofrido algumas alteraes134 no perodo posterior implementao do
CRM, no existe uma relao directa entre o CRM e esta alterao de portfolio. As
alteraes foram efectuadas, independentemente da existncia do CRM, no sendo
possvel estabelecer uma relao com as alteraes sentidas ao nvel da tecnologia de
produto.
O que de verificou foi uma alterao na percepo dos clientes relativamente ao

contedo da oferta da PostLog EMS. De facto, no perodo anterior ao CRM, o nmero
de contactos estabelecidos para pedido de informaes sobre servios era muito raro, na
medida em que os clientes no tinham noo da actividade a empresa. Quando se
dirigiam aos correios, mantinham-se numa fila de atendimentos e no eram
assediados por novos produtos como acontece agora. Uma vez que no dispunham da
informao necessria, optavam por enviar a encomenda por correio azul e no por
EMS. Este facto confirmado pela resposta da responsvel pelo Contact Center de
134
Procedeu-se criao de um pacote de produtos que oferece vrias horas de entrega distintas a serem
efectuadas no prprio dia. Esta medida foi tomada como estratgia de diferenciao face
concorrncia.
242
Investigador: Verificou-se, com a implementao do CRM, alguma alterao no

contedo da oferta?
Entrevistado: Verificou-se um aumento do contedo, pois por mnimo que seja o
nmero de contactos que temos nesta rea de Contact Center a
solicitar informaes sobre objectos, no perodo anterior
implementao do CRM, esses contactos eram praticamente nulos.
No existia pelos clientes, uma percepo dos produtos que
disponibilizamos.
A responsvel pelo Contact Center de vendas refora esta ideia ao responder:
Investigador: E relativamente ao contedo da oferta, o CRM provocou alguma

alterao a esse nvel?
Entrevistado: Verificou-se um aumento de contedo ao nvel dos servios, com a
possibilidade do cliente obter um esclarecimento imediato, junto
do assistente comercial, das suas dvidas.
possvel afirmar que se verificaram alteraes ao nvel da tecnologia de processo, na

medida em que a empresa desenvolveu novas formas de transmitir valor para o
cliente135.
Por outro lado, verificaram-se tambm alteraes ao nvel da tecnologia de mercado,

pois a PostLog EMS desenvolveu formas mais eficazes de comunicao e de anlise de
mercados, que lhe conferem uma maior capacidade de adaptao ao mercado. Ao nvel
da comunicao, o CRM obrigou a empresa a pensar de forma vertical no canal de
comunicao, tendo procedido a avultados investimentos nesta rea, melhorando a
central telefnica de atendimento, implementando a linha azul e integrando todos os
canais de comunicao num s sistema. De facto, e por tudo o que aqui j foi dito, para
alm de empresa de transportes, a PostLog EMS tem que ser uma empresa de
comunicao.
135
Esta questo foi abordada no ponto relativo criao de valor, neste mesmo captulo.
243
8.3. Atmosfera
8.3.1. Poder / Dependncia
De acordo com a responsvel pelo Contact Center de assistncia a clientes, estes

exercem sem dvida um maior poder sobre a aco da empresa. Isto pelo facto da
PostLog EMS estar mais pressionada pelos clientes devido ao facto dos clientes
exigirem um atendimento rpido e a obteno de uma resoluo rpida e eficaz do seu
problema. Esta responsvel de Contact Center afirmou que:
Investigador: Percepciona ento que a PostLog est mais dependente dos seus
clientes?
Entrevistado: Estamos um pouco mais dependentes deles devido sua presso.
Antigamente, como ligavam apenas para o seu assistente, se a
linha estivesse ocupada, resolviam o seu problema de outra forma
ou apresentavam queixa no dia seguinte. Mas agora no assim,
pois os clientes ficam em linha de espera para serem atendidos. E
quanto mais esperam mais desesperam. No uma questo de
precisarmos deles; sentimos que os minutos de espera de ligao
com a empresa constituem um factor de presso sobre os
assistentes.
Os clientes reclamam aquilo que lhes oferecido, o que os leva a exercer uma maior
presso sobre a PostLog EMS. A empresa no necessita mais dos clientes, mas o que
sente uma maior presso da sua parte no que toca qualidade do servio prestado, que
no se resume simples entrega da oferta. Verifica-se uma maior interdependncia
entre as partes envolvidas. Os clientes percepcionam a presso que exercem sobre a
empresa e assumem uma posio de poder, pois exigem que a tecnologia que detida
pela empresa seja completamente funcional e que seja colocada sua disposio. Este
facto perceptvel na seguinte resposta de um dos clientes entrevistados:
244
Investigador: E no que diz respeito capacidade da sua empresa influenciar as

aces da PostLog EMS? Exercem agora um maior poder sobre a
empresa? Tm maiores expectativas por saberem que o CRM est
implementado?
Entrevistado: Sim, temos mesmo que ter maiores expectativas, at porque a
capacidade de resposta da empresa tem que ser cada vez maior.
Ns exigimos um servio cada vez melhor.
Um outro cliente entrevistado, mas do tipo C, concordou com esta argumentao:
Investigador: Exercem agora uma maior presso sobre a PostLog EMS?

Entrevistado: Sim, sem dvida alguma. Exigimos e reclamamos tudo aquilo que
disponibilizam .
Quanto capacidade da PostLog EMS influenciar as aces dos seus clientes, tal como
j foi referido, o CRM implementado no tem ainda por objectivo proceder a aces de
venda. No entanto, a existncia da linha azul divulgada como forma de influenciar os
clientes a optarem por esta soluo integrada de entrega de encomendas em sistema de
EMS. O Contact Center proporcionou um melhor atendimento e uma melhor divulgao
dos servios.
8.3.2. Cooperao / Conflito
Os elementos da empresa percepcionam um aumento da vontade de cooperar por parte

dos clientes, consequncia da simplificao dos processos. Os clientes tm
conhecimento de que j no tm que fazer a formalizao de enviar por fax os seus
pedidos e sabem que obtero um feedback imediato ao seu contacto, mostrando como
tal maior disponibilidade em termos de tempo e de informao. Esta constatao
perceptvel na seguinte afirmao da responsvel pelo Contact Center de assistncia a
clientes:
245
Investigador: E quanto predisposio para a cooperao pelos clientes?

Entrevistado: Agora, demonstram uma maior vontade de cooperar, pois tm
percepo de que os processos esto simplificados e que a resposta
ser mais rpida, o que os leva a disponibilizar mais informaes.
Por outro lado, os clientes percepcionam que tambm por parte da PostLog EMS se
verifica, neste momento, uma maior vontade de cooperar. No entanto, nem sempre foi
assim, pois na fase de implementao do CRM e nos meses que se seguiram, muitos
clientes mostraram relutncia em trabalhar com a empresa de acordo com as novas
regras. Esta relutncia conduziu a nveis de insatisfao muito elevados, que se
reflectiram nos indicadores utilizados nos estudos de mercado da empresa relativos aos
seus clientes. Mas a taxa de abandono de chamadas tem sido cada vez mais reduzida, de
trimestre para trimestre, situando-se j abaixo do que tinha sido estipulado como
objectivo. Relativamente aos indicadores de satisfao dos clientes no que diz respeito
ao Contact Center, o director do departamento de marketing afirma que:
Investigador: Os clientes percepcionam uma maior vontade de cooperar por

parte da Postlog?
Entrevistado: Com o Contact Center?
Investigador: Sim, tambm.
Entrevistado: Logo de incio [...] em Junho, tivemos uma taxa de abandono de
chamadas efectuadas de aproximadamente vinte por cento, e desde
Junho at Setembro essa taxa j se situava abaixo daquilo que
fixamos numa primeira fase como objectivo: no perder mais do
que vinte por cento do valor acumulado de chamadas por
abandono (cerca de cinco mil chamadas atendidas por ms).
evidente que existem clientes que abandonam ao fim de meia hora
e outros que abandonam ao final de trinta segundos. O tempo
mdio de abandono ronda o minuto e meio e o tempo mdio de
espera para ser atendido inferior a um minuto. Tudo nos leva a
crer que est a haver uma melhor aproximao do cliente ao
nmero azul.
246
Tendo por base as reclamaes qualitativas relativas ao novo sistema de contacto e

indicadores de satisfao, tudo indica que se est a verificar uma melhor aproximao
do cliente ao novo sistema e que se est a registar um bom nvel de satisfao, o que
demostra um aumento da percepo dos clientes da vontade da empresa em evoluir para
uma forma de relacionamento mais avanada. Este fenmeno pode ser confirmado pela
declarao da responsvel pelo Contact Center de assistncia a clientes:
Investigador: Percepciona que as expectativas dos clientes sofreram alguma

alterao com a utilizao do Contact Center?
Entrevistado: [...]Com a nova postura face aos clientes que a PostLog decidiu
tomar, foi-lhes dada a possibilidade de acederem a um nmero
azul, tendo ento os clientes um nico ponto de contacto para tratar
de problemas com as diversas reas. De incio, sentiram alguma
diferena e tivemos alguns clientes que no gostaram do novo
sistema. Foi o caso do senhor de St M da Feira que tem uma
fbrica de sapatos e que est habituado a falar com a Sandra, uma
vez que essa j sabe que ele vende sapatos, qual o peso dos seus
envios e outras caractersticas. No compreendia porque que
tinha que falar para uma linha em que existe um tempo de espera,
ouvir uma msica e depois ser atendido umas vezes pela Fernanda,
outras vezes pela Joo e por a fora. Isto fez-lhe, de incio, alguma
confuso. Em termos de eficincia de servio, parece-me que
alguns clientes gostaram muito mais, principalmente os que esto
ligados a esta rea ou que tambm j tm o seu prprio Contact
Center e que entenderam isto como uma mudana positiva. Foi
uma fase de habituao, quer para os clientes quer para ns. De
uma forma geral, embora refilem pelo tempo de espera, o Contact
Center para eles um stio onde despejam tudo.
Em termos informticos, a cooperao um pressuposto do sistema de CRM e traduz-se

em termos prticos, na denominada computao partilhada. Este pressuposto
confirmado pelo director do departamento informtico da PostLog EMS ao afirmar que:
247
Investigador: E em termos de cooperao?

Entrevistado: Num negcio destes em que a componente logstica muito forte,
a computao partilhada assume uma funo crtica. Muitas vezes,
os sistemas informticos dos clientes entram na nossa casa e ns
tambm entramos no seu sistema informtico. Ao nvel do CRM e
na nossa empresa, este tipo de computao j existe,
nomeadamente com os grandes clientes e atravs do sistema EDI.
Apenas este tipo de cliente apresenta capacidade para estabelecer
um tipo de ligao desta natureza.
Director do Departamento Informtico da PostLog EMS
No que diz respeito s situaes de conflito, tal como seria de esperar, constata-se uma
melhor resoluo deste tipo de eventualidades. A PostLog EMS tem agora uma maior
percepo do conflito, pois os clientes conseguem mais facilmente estabelecer contacto
com a empresa. Esta observao reforada pela responsvel pelo Contact Center de
assistncia a clientes que constata uma estabilizao das situaes de conflito com um
maior nmero de situaes resolvidas:
Investigador: Verificou-se alguma melhoria ao nvel da resoluo de conflitos?

Entrevistado: Melhorou e neste momento, temos uma maior percepo do
conflito.
Investigador: Foi a percepo de conflito ou o prprio conflito que aumentou?
Entrevistado: O conflito continua a ser o mesmo, tendo-se verificado uma
estabilizao. Quantos mais clientes esto na rede, mais
reclamaes podem existir e como h cerca de um ano atrs,
tnhamos cento e tal mil envios e agora temos duzentos e tal mil,
normal que se verifiquem mais reclamaes. Mas a minha
percepo que agora, em termos de resoluo de conflitos, os
clientes so mais exigentes. Tm uma linha que sabem que existe
com o objectivo de os servir e fazem uso dos seus direitos
adquiridos.
De facto, embora o nmero de clientes tenha aumentado nos ltimos tempos, o que
poderia levar a uma maior existncia de reclamaes, verifica-se a referida
estabilizao. Da declarao da responsvel por esta rea de Contact Center, ainda de
salientar o aumento da exigncia por parte de alguns dos clientes nos que diz respeito
248
resoluo de conflitos, dado que agora tm conhecimento das potencialidades da

ferramenta de CRM detida pela PostLog EMS.
Mas nem todos os clientes tm conhecimento da existncia da ferramenta e nem todos

esto satisfeitos com o servio prestado pela PostLog EMS. Por exemplo, um dos
clientes entrevistados afirmou estar bastante insatisfeito:
Ao apresentar uma reclamao junto do Contact Center de assistncia a clientes

e ao exigir um documento que justificasse o no cumprimento do padro pr-
estabelecido para a entrega de uma encomenda, obtive como resposta que caso
fosse enviado esse documento, o seu contedo no seria perceptvel.
Este tipo de situao no coerente com a filosofia inerente ao CRM, da que as

adaptaes tenham que continuar a ser feitas de parte a parte.
8.3.3. Proximidade / Distncia
Segundo a responsvel pelo Contact Center de assistncia a clientes, existem duas

perspectivas de encarar os efeitos que a ferramenta de CRM surtiu sobre a proximidade
com os clientes:
- Por um lado existe a percepo de que o cliente est mais distante do assistente
que trata de determinado assunto, uma vez que, e de uma forma generalizada, os
contactos se tornaram menos pessoais e mais profissionais. A responsvel pelo
Contact Center de assistncia a clientes afirma que:
Investigador: Em termos de contactos sociais com a mesma pessoa, possvel

afirmar que os laos sociais diminuram?
Entrevistado: Sim, diminuram um pouco com aquela pessoa especfica. Passou
a existir uma postura mais profissional.
249
Saliente-se no entanto que os clientes contratuais, de pequena ou grande

dimenso, continuam a ter os seus assistentes comerciais para tratar das questes
das vendas. Para as outras questes tm obrigatoriamente que recorrer ao Contact
Center de assistncia a clientes, pois os assistentes comerciais no tm acesso s
ferramentas adequadas no seu local de trabalho para prestar esse tipo de
informao.
Verifica-se uma maior distncia social, havendo agora uma postura mais
profissional. O cliente afastou-se da pessoa com quem lidava, mas na realidade
nem sequer sabia se esse funcionrio era da PostLog EMS ou se era dos CTT, se
esse funcionrio se encontrava na estao de correios ou em qualquer outro local.
Havia um profundo desconhecimento dessa situao.
- Por outro lado, existe a percepo de que o cliente est agora mais prximo da
empresa, pois entende melhor como que essa funciona. Sente-se mais prximo,
mas tambm mais exigente. Os elementos da empresa afirmam que os clientes
agora at esto demasiado prximos, o que se pode revelar num problema. De
acordo com o director do departamento informtico, esta maior proximidade
deve-se ao facto dos clientes exercerem agora um maior controlo sobre as aces
da empresa, que perdeu assim a capacidade de usar o factor tempo para responder
s dvidas colocadas. Este fenmeno est claro na seguinte declarao:
Investigador: Pensa que o CRM fez com que os clientes se tornassem mais
prximos ou mais distantes da Postlog?
Entrevistado: Acho que o sistema de CRM fez com que os clientes se tornassem
demasiado prximos, o que um problema.
Investigador: Porqu demasiado prximos? Pelo facto de exercerem um maior
controlo?
Entrevistado: Exactamente. Quando os clientes colocam uma questo, exigem
uma resposta imediata, no existindo tempo sequer para despoletar
processos de back office ou processos burocrticos para tentar
perceber o que que correu mal. como se o cliente estivesse
fsica e permanentemente com o operador
Director de Informtica da PostLog EMS
250
Esse facto valorizado pelo cliente, mas obriga a empresa a despender um maior
esforo, na medida em que perdeu o controlo que detinha sobre o factor tempo,
para tentar perceber a situao.
Esta ideia confirmada por um dos clientes entrevistados, ao argumentar que:
Investigador: Acha que o CRM possibilitou uma aumento da proximidade?

Entrevistado: Sim, como se estivssemos dentro da empresa. Sentimo-nos
clientes preferenciais, na medida em que temos acesso a
determinadas informaes que no so disponibilizadas quando
lidamos com outras empresas de correio expresso.
Esta resposta revela um claro aumento de proximidade na medida em que os

clientes ganharam o acesso directo a um tipo de informao que noutras empresas
s est disponvel para uso interno. As responsveis pelos Contact Centers
argumentam ter a percepo de que o cliente se sente mais prximo da empresa,
porque agora os elementos da empresa conseguem ter noo imediata e on-line
daquilo que ele reclama e do motivo pelo qual ele reclama. Vrias pessoas, das
mais variadas reas, tm agora conhecimento desse facto. Esta ideia visvel na
seguinte declarao da responsvel pelo Contact Center de assistncia a clientes:
Investigador: E em termos de proximidade?

Entrevistado: [...]Para ns, elementos da empresa, parece que o cliente est mais
prximo. Temos uma noo daquilo que ele reclama e da razo
pela qual reclama. E no s uma pessoa que o sabe, existindo
muitas pessoas que tm conhecimento da ocorrncia, inclusiv
elementos de outras reas que se relacionam mais ou menos
connosco.
Em termos de distncia temporal, verificou-se uma diminuio, no do tempo que

decorre entre o contacto e a entrega da encomenda, mas sim do tempo que decorre
251
entre o contacto do cliente com a empresa e o tempo de resposta ao problema do

cliente. A resposta mais imediata e este processo agora controlado com uma
maior exactido. A responsvel pelo Contact Center de assistncia a clientes
exprimiu a seguinte opinio relativamente a este tema:
Investigador: E em termos de distncia temporal, ou seja, quanto ao perodo de

tempo que decorre entre o contacto e a entrega da encomenda?
Entrevistado: No se verificou qualquer alterao. Aqui podemos controlar com
mais exactido a capacidade de resposta que a empresa tem para o
problema do cliente. O produto com que trabalhamos aqui, no a
venda do produto em si, mas sim a resposta que damos ao cliente,
que acaba por ser mais imediata.
8.3.4. Confiana/Oportunismo
Com a implementao da ferramenta de CRM, verificou-se um aumento da

credibilidade, da competncia e da previsibilidade de comportamento por parte da
empresa, condies necessrias para que se gere confiana num relacionamento. Com o
novo sistema, os clientes tm uma melhor percepo do objecto da empresa, mostrando-
se mais disponveis para fornecer informaes. Por sua vez, a empresa apresenta uma
maior capacidade para prestar informaes e esclarecimentos e desta forma melhorar a
qualidade do servio prestado. De acordo com a responsvel do Contact Center de
importante analisar o teor das reclamaes anteriores de um cliente, por forma

a que no se voltem a repetir. Ao constatar, por exemplo, que determinada
reclamao apresentada vrias vezes pelo mesmo cliente (exemplo: o
permanente no cumprimento de prazos de entrega), pode ser dado um benefcio
ao cliente, corrigir a anomalia ou prestar um servio sem cobrar. De facto,
possvel que exista, neste caso, um problema qualquer ao nvel do canal de
distribuio, o que da responsabilidade da empresa.
252
O novo sistema de front office obriga os funcionrios da Postlog EMS a serem

polivalentes e a ter conhecimento das ferramentas disponveis nesse front office. Este
fenmeno confirmado pelo director do departamento de marketing da PostLog EMS:
Investigador: Verificou-se com o CRM um aumento de credibilidade e de

competncia e o consequente aumento de confiana por parte
dos clientes relativamente PostLog?
Entrevistado: Sim, o Contact Center obrigou as pessoas a serem mais
polivalentes e isso era uma coisa que no queriam. Tendo os
clientes conhecimento que determinado operador s tratava de
determinado assunto, solicitava um contacto com esse assistente
especfico. Neste novo modelo, em que temos front office e back
office, o front office obriga a que efectivamente as pessoas que
esto no atendimento sejam polivalentes e saibam manejar as
ferramentas disponveis a esse nvel. At o tempo de
atendimento tem que ser rpido pois o seu custo sai do nosso
bolso.
Os clientes percepcionam que a empresa vai agir de acordo com os padres pr-
estabelecidos, pelo facto de conferir aos seus clientes a qualquer momento informao
em tempo real sobre o estado e a localizao das encomendas. De acordo com a
responsvel pelo Contact Center de vendas:
Investigador: E os clientes tm percepo de que o CRM visa a sua satisfao?

Entrevistado: Do meu ponto de vista, uma das mais-valias do CRM consiste
exactamente em termos a possibilidade de saber qual o ponto da
situao, a um nvel on-line: o que que os outros departamentos
j fizeram ou que esto prestes a fazer relativamente a cada
situao de cada cliente. Por exemplo, se o cliente diz ter um
processo pendente, ns conseguimos de imediato ter acesso
situao, o que antigamente no era possvel pelo facto dos
departamentos serem individualizados. O cliente sente-se seguro
porque percepciona coordenao ao nvel da organizao.
253
Esta ideia reforada pela declarao do director do departamento de marketing da

PostLog EMS:
[...] No obstante, se nessas visitas por telefone, for detectado um elevado

potencial de negcio, o cliente conduzido para um assistente comercial, o que
demostra alguma sincronia entre as diferentes reas.
De acordo com a responsvel do Contact Center de vendas, verificou-se um substancial

aumento de confiana por parte dos clientes do tipo C e D, na medida em que esses, e
no que diz respeito ao Contact Center de vendas, passaram a contactar sempre com a
mesma assistente comercial especfica:
Investigador: E quanto percepo de confiana que o cliente tem face

PostLog?
Entrevistado: Tem uma maior confiana, porque agora fala com um assistente
especfico. Fala com a D. Eufmia, D. Ftima Escovinha ou D.
Ftima Virgnia. Agora mais simples e verifica-se um contacto
directo que antigamente no existia. Era complicadsssimo para o
assistente externo dar assistncia a todos os clientes da sua
carteira.
De facto, apesar de por vezes o sistema apresentar falhas, nomeadamente com a no

disponibilidade de informao na Internet quanto localizao dos objectos ou com o
excessivo tempo de espera em linha para a linha azul, os clientes dizem ter confiana no
sistema implementado pela empresa, mas lamentam o facto destas falhas serem
persistentes. Este facto perceptvel na seguinte resposta obtida junto de um dos
clientes entrevistados:
Investigador: A confiana que depositam na PostLog EMS, foi de alguma forma

afectada pelo CRM?
Entrevistado: Tenho confiana na PostLog e tambm na nova ferramenta. Acho
que as coisas funcionam, embora por vezes se verifiquem algumas
falhas, quer pelo facto da pesquisa de objectos na Internet no
estar a funcionar, quer pelo longo tempo de espera no 808.
254
Um outro cliente confirmou esta confiana nos procedimentos da PostLog EMS e

acrescentou que:
Investigador: Relativamente sua confiana nos procedimentos da PostLog

EMS, sofreu alguma alterao com o CRM?
Entrevistado: Essa confiana aumentou, essencialmente pelo facto da resoluo
das minhas dvidas se ter tornado mais rpida.
Relativamente s falhas verificadas, compreendem que, pelo facto de o sistema ter sido
implementado h relativamente pouco tempo, se verifiquem estas falhas que so
inerentes ao processo inicial de aperfeioamento de uma qualquer ferramenta
tecnolgica. Esta compreenso est presente na resposta obtida junto de um dos
entrevistados do tipo C:
Investigador: A que que acha que se devem estas falhas sistemticas no

sistema?
Entrevistado: Julgo ser algo normal para uma empresa que implementou uma
ferramenta h relativamente pouco tempo, que est ainda numa
fase de adaptao. Para alm disso, o servio tem melhorado de dia
para dia. A PostLog est a analisar e a compreender o que que
funciona mal e a tomar as devidas medidas para melhorar o
sistema.
Verificou-se que a nova situao no s aumentou o nvel de confiana dos clientes

sobre a empresa como simultaneamente os tornou mais exigentes, obrigando a empresa
a apresentar uma capacidade de resposta cada vez mais rpida e com maior qualidade.
No obstante, a maior parte dos clientes argumentou que j na fase anterior
implementao desta ferramenta, a confiana que depositavam nos servios da PostLog
EMS era j bastante elevada, apresentando uma estrutura suficiente para cumprir os
servios e uma grande segurana de suporte que garantida pelos CTT. Alguns dos
clientes entrevistados consideram que a PostLog EMS a empresa a actuar no mercado
nacional que apresenta melhores condies, mas esta opinio no foi unnime.
255
Relativamente possibilidade dos clientes percepcionarem o investimento efectuado

pela PostLog EMS como uma forma de oportunismo, de acordo com a responsvel pelo
Contact Center de assistncia a clientes:
Investigador: Este investimento no CRM de alguma forma percepcionado pelo

cliente como uma forma de oportunismo ou encarado como um
meio para gerar benefcios para ambas as partes?
Entrevistado: Penso que os clientes no percepcionam o investimento efectuado
como uma forma de oportunismo para a obteno de benefcios
prprios, percepcionando antes que os benefcios resultantes so
teis para ambas as partes pois sentem a melhoria resultante do
novo sistema. Mesmo os grandes clientes sentiram uma melhoria,
pois embora tenham um atendimento personalizado, entendem que
se verifica esse benefcio mtuo.
A responsvel pelo Contact Center de vendas refora esta ideia, argumentando que:
Investigador: At que ponto que esta nova forma de interagir com os clientes
percepcionada pelos clientes como uma forma de oportunismo por
parte da PostLog? Benefcio em prol de si prpria ou benefcio
para o cliente?
Entrevistado: O CRM sempre implementado na ptica de benefcio do cliente.
No entanto, e uma vez que nem todos os clientes se aperceberam das alteraes que se
verificaram na empresa, nem dos princpios que esto subjacentes a essa mudana,
poderiam no ter essa percepo. Por este motivo, os clientes foram questionados
quanto a esta situao e todos os entrevistados afirmaram que nunca se poderia
percepcionar as alteraes efectuadas como uma forma de oportunismo pela empresa,
mas antes como um investimento realizado em prol da melhoria do relacionamento. Um
dos clientes respondeu da seguinte forma questo colocada relativa a uma eventual
situao de oportunismo:
256
Investigador: Percepciona o investimento efectuado como uma forma de

oportunismo da PostLog, em prol de benefcios para si prpria?
Entrevistado: No, de forma alguma. O investimento foi feito em benefcio das
partes e para que tudo funcionasse melhor. Estamos na era da
tecnologia e essas medidas tm que ser tomadas.
Esta ideia foi reforada por um outro entrevistado que argumentou que:
A tecnologia foi implementada em benefcio das partes e para que tudo funcione
melhor. Os procedimentos das empresas tm que assumir esta natureza. A
empresa agarrou a oportunidade com o intuito de gerar sinergias recprocas.
8.3.5. Expectativas
O modelo de assistncia a clientes que vigorava na PostLog EMS, no perodo anterior

implementao do sistema de CRM, no apresentava uma boa performance. Caso
contrrio, no se teria efectuado tal investimento ao nvel do atendimento. A empresa
estava dividida por assistentes e cada assistente era responsvel por um produto e por
um servio. O cliente contratual contactava directamente com o assistente, atravs do
telefone ou pessoalmente. O cliente ocasional no era sensibilizado para a existncia da
empresa e acabava por se dirigir estao, solicitando informao atravs de um pedido
escrito que era depois enviado para a empresa, seguindo um longo processo burocrtico.
Com o novo sistema, a performance de atendimento melhorou substancialmente e a

rapidez de resposta tambm. Uma vez que os clientes tm conscincia de que a empresa
detm agora a tecnologia para aumentar a qualidade do servio prestado,
disponibilizando solues cada vez mais satisfatrias, os clientes apresentam cada vez
257
maiores expectativas e maiores exigncias de performance pela PostLog EMS. A

responsvel pelo Contact Center de assistncia a clientes afirma que:
Investigador: Verificou-se, com o CRM, alguma alterao na percepo de

confiana dos clientes?
Entrevistado: Os clientes comeam a ser mais exigentes, o que se reflecte ao
nvel do nosso funcionamento interno em termos dos
procedimentos, por forma a dar resposta a cada cliente especfico.
Verifica-se uma maior presso em termos de performance de
desempenho. Temos que ter capacidade para dar resposta a essas
expectativas.
Embora a maior parte das expectativas dos clientes sejam satisfeitas, algumas so
goradas, o que, de acordo com o director do departamento informtico, se deve ao facto
de alguns clientes no terem conscincia de que as capacidades da empresa, apesar de
consideravelmente melhores, tm limites e como tal no podem dar resposta a todas as
exigncias de todos os clientes, sobretudo aos de pequena dimenso, especialmente no
caso de no conseguirem adaptar o seu negcio forma de operar da PostLog EMS136.
Existem sempre clientes insatisfeitos, o que normal tendo em conta o elevado nmero
de encomendas que a empresa processa anualmente. No meio de tudo isto, preciso
encontrar um ponto de equilbrio e actuar com bom-senso.
Ao entrevistar os clientes da empresa, constatou-se que a maioria apresentava uma forte

confiana no desempenho da empresa, compreendendo perfeitamente as limitaes da
empresa face ao elevado nmero de encomendas que supostamente transaccionam e ao
seu elevado nmero de clientes. No entanto, como o desempenho da PostLog EMS
tinha vindo a melhorar substancialmente, as expectativas dos clientes so tambm
maiores. Cada vez se torna mais fcil e mais rpido obter informao detalhada, o que
poupa tempo no despacho e tratamento das encomendas, o que possibilita uma resposta
mais rpida aos seus clientes. Este facto perceptvel na resposta de um dos clientes
entrevistados:
136
No tm capacidade para proceder computao integrada ou para utilizar o software fornecido pela
empresa com o intuito de facilitar o contacto e o envio de pedidos atravs de e-mail.
258
Investigador: Tornaram-se mais exigentes?

Entrevistado: De facto, desde que tivemos conhecimento que a PostLog EMS
disponibilizava novas ferramentas, ficamos mais exigentes. Por
exemplo, agora muito mais simples confrontar a factura que
recebida detalhada e mensalmente, com as nossas prprias guias e
verificar ento se foram ou no todas enviadas.
No devemos esquecer a natureza do negcio da PostLog EMS na medida em que, ao

adoptar a posio de intermedirio entre o seu cliente e os clientes desse, poder
condicionar a satisfao dos ltimos.
Um servio que muito dos clientes entrevistados esperam obter num futuro prximo o
de serem avisados pela PostLog EMS mediante qualquer anomalia que seja constatada
no padro de entrega pr-estabelecido no acto da compra do servio. Esse aviso poderia
ser efectuado, por exemplo, atravs de e-mail. Segundo um dos clientes entrevistados:
J que a PostLog EMS detm esta ferramenta informtica, poderia efectuar as

adaptaes necessrias por forma a que os clientes no tivessem que consultar a
Internet, ligar para a empresa ou serem avisados pelos seus prprios clientes para
terem conhecimento que a sua encomenda no havia sido entregue no local, data
ou hora pr-estabelecida.
Existem empresas a actuar neste negcio que fornecem j este tipo de servio.
8.3.6. Compreenso
Constatou-se que os elementos da PostLog EMS percepcionam um maior grau de

compreenso pelos clientes relativamente forma como a empresa trabalha,
demonstrando curiosidade e vontade de aprender mais sobre o novo sistema da empresa,
por terem conscincia de que a nova forma de trabalhar da PostLog EMS pode gerar
259
benefcios ao nvel do servio obtido. O testemunho de um dos clientes refora esta

ideia:
Ao obtermos uma resposta imediata para eventuais questes, conseguimos

compreender melhor o funcionamento da PostLog EMS.
Este aumento de compreenso implica uma resoluo mais rpida de eventuais

conflitos, o que refora a constatao que foi feita na anlise da situao de cooperao /
conflito.
Se por um lado compreendem melhor, por outro lado tambm exigem mais, criando
maiores expectativas em termos de performance. Sabem que a empresa detm a
tecnologia e por isso esperam que d uma resposta altura da sua capacidade. Esta
constatao foi confirmada pela declarao da responsvel pelo Contact Center de
Investigador: E em termos de grau de compreenso das partes relativamente

forma como trabalham?
Entrevistado: Eles compreendem melhor mas tambm exigem mais. Sabem que
uma vez que temos a tecnologia, temos que dar resposta, o que
principalmente complicado na minha rea que trata muito de
reclamaes, parte desagradvel do contacto com o cliente. Nas
chamadas que temos, noventa e cinco por cento so reclamaes.
Constatou-se que embora a PostLog EMS continue ainda hoje a despender avultados
montantes em campanhas promocionais do Contact Center, existe a possibilidade de se
estarem a verificar falhas nestas aces. Isto porque, se por um lado a maior parte dos
clientes desconhece a existncia do nmero azul e a possibilidade de efectuar consultas
na Internet, muitos dos clientes que esto ao corrente da sua existncia no esto
verdadeiramente elucidados quanto aos princpios subjacentes ferramenta de CRM e
260
s suas reais possibilidades137. Por isso, alguns dos clientes usam a ferramenta sem se
aperceberem da dimenso do fenmeno. Um dos clientes entrevistados afirmou que:
Investigador: A PostLog realizou avultados investimentos ao nvel da gesto de

relacionamentos com os seus clientes. Tem percepo da
verdadeira dimenso do investimento envolvido?
Entrevistado: Nem por isso. Embora utilizemos algumas das ferramentas, o valor
do investimento efectuado e a capacidade dos novos instrumentos,
passa-nos um pouco ao lado. No fomos convenientemente
elucidados quanto a esse facto.
Aps ter entrevistado alguns dos seus clientes, chegou-se concluso que, ao transmitir
as potencialidades da ferramenta de CRM, a PostLog EMS teria a possibilidade de obter
um retorno mais elevado face ao investimento efectuado.
8.3.7. Empenhamento
A percepo dos entrevistados na PostLog EMS de que os clientes tm noo e

compreendem que a empresa est a desenvolver um grande esforo para racionalizar os
processos e para se modernizar por forma a oferecer as melhores condies do mercado.
Esta ideia reforada por uma declarao do director do departamento de informtica
da PostLog EMS:
Os clientes percepcionam o nosso esforo e percebem que estamos a fazer um

investimento de modernizao, no sentido de oferecer as melhores condies do
mercado ou para, pelo menos, mostrar ao mercado a nossa vontade de evoluir.
Director de Informtica da PostLog EMS
137
De facto, e como confirmado por um estudo levado a cabo pela Postlog EMS em Novembro de 2001,
denominado por Barmetro do Contact Center, muitos so os clientes que desconhecem a existncia da
linha azul. O estudo referido foi realizado pelo departamento de marketing da empresa, que levou a
cabo entrevistas junto a cerca de quatrocentos dos seus clientes. Da anlise efectuada, concluram que
cerca de sessenta e sete por cento dos inquiridos desconheciam a existncia do Contact Center. De
acordo com os autores do estudo, o desconhecimento do nmero azul pode ser encarado de uma forma
positiva pois, se a maior parte dos contactos feitos para a linha azul so para efectuar reclamaes,
ento porque os clientes no tm tido grandes motivos para reclamar.
261
Por sua vez, os clientes percepcionam o investimento efectuado como uma manifestao
de boa-vontade da empresa de garantir a continuidade dos relacionamentos. De acordo
com o testemunho de um dos clientes da empresa:
Com o novo sistema, verificou-se uma descentralizao dos servios da PostLog

EMS, por forma a ser possvel dar uma resposta mais rpida aos clientes, o que
traduz uma dinmica essencial por parte de uma empresa que actua neste tipo de
negcio. Os clientes j no tm que esperar tanto para ver as suas situaes
resolvidas.
Um outro entrevistado afirmou no ter qualquer dvida quanto ao facto da Postlog EMS
estar empenhada no relacionamento, argumentando que:
Se existe uma melhoria, porque a PostLog EMS consegue ter uma melhor
percepo das situaes relativas a cada cliente e, por outro lado, pelo facto dos
prprios clientes conseguirem mais rapidamente saber qual a sua situao.
Alguns dos clientes entrevistados interpretam as modificaes efectuadas pela empresa

como uma medida crtica para garantir a sua sobrevivncia e competitividade numa rea
de negcio cada vez mais internacional, em que as empresas concorrentes
apresentavam, j h bastante tempo e em termos de assistncia a clientes, solues mais
avanadas do que aquelas que eram disponibilizadas pela PostLog EMS. Estes clientes
que, por regra, j interagiram com couriers internacionais, conhecem a verdadeira
dimenso do mercado e tm noo que a Postlog EMS estava atrasada face oferta da
concorrncia.De acordo com a responsvel pelo Contact Center de vendas:
Investigador: Quanto ao empenhamento, os clientes percepcionam que vocs

esto empenhados, que fazem adaptaes?
Entrevistado: Estamos empenhados na resoluo das situaes porque temos
acesso, conhecimento directo e on-line desse problema. Como
temos esse conhecimento, o cliente tem a percepo de que
estamos empenhados na resoluo dos problemas.
262
Ao efectuar adaptaes especficas a cada tipo de cliente, a empresa est a manifestar a

opinio clara de que o relacionamento vai ser duradouro. Os clientes tambm
demonstram estar empenhados no processo de aprendizagem de utilizao da nova
ferramenta. A percepo de empenhamento pelo cliente leva sua fidelizao
empresa.
8.4. Incertezas
De acordo com o director do departamento de marketing da PostLog EMS, as principais

razes pelas quais os clientes contactam a empresa consistem na apresentao de
reclamaes138 ou no pedido de informao sobre as mais variadas questes: localizao
de objectos, dvidas quanto a facturas139 ou pedido de contacto com a sua agente
comercial. possvel ento afirmar que os clientes actuais ou potenciais da PostLog
EMS revelam incertezas aos mais variados nveis. O que se constatou foi que, com a
nova ferramenta de CRM, para alm dos clientes terem uma maior facilidade em
transmitirem essas incertezas empresa, esta revela uma maior capacidade para dissipar
essas mesmas incertezas. Como j foi referido, de acordo com o testemunho da
responsvel pelo Contact Center de vendas, pelo facto da informao relativa aos
procedimentos nos vrios departamentos estar disponvel on-line para os restantes
departamentos, ao contactar a empresa com o intuito de ver determinada situao
resolvida, o cliente depara-se com um assistente que est a par da situao e que, pelo
facto de ter conhecimentos sobre as vrias reas ao nvel interno da empresa, estar apto
a dar uma resposta apropriada. Esta ideia confirmada pela responsvel pelo Contact
Center de vendas:
138
Neste caso, j sabem qual o seu problema, pretendem reclamar e saber quais so os seus direitos.
139
Circularizao de documentos.
263
Investigador: Os clientes podem apresentar incertezas quanto ao produto mais

adequado s suas necessidades, quanto forma como vai usar o
produto, quanto s alternativas e evolues tecnolgicas, entre
outras. Vocs tentam de alguma forma dissipar essas incertezas?
Entrevistado: Sim e tentamos ter um pouco de informao sobre tudo o que se
passa nos outros departamentos, por forma a poder dar resposta s
questes. Qualquer dvida que o cliente coloque pode ser
esclarecida na altura. Por exemplo, a informtica est muito
interligada com a rea comercial e temos que estar informados no
sentido de utilizar a tecnologia para beneficiar o cliente.
Tendo em conta o tipo de negcio em causa, no parece que a empresa pretenda, de

forma alguma, manipular as incertezas apresentadas pelos clientes e tirar partido dessas
incertezas. Pretende com a nova ferramenta de CRM usufruir das suas novas
capacidades e esclarecer, praticamente em tempo real, qualquer incerteza que os clientes
revelem. De facto, de acordo com o director do departamento de marketing da PostLog
EMS:
Investigador: Que tipo de incertezas que conseguem dissipar com a nova

tecnologia?
Entrevistado: So dadas informaes quanto ao cumprimento das especificaes
do produto, servios que lanamos, disponibilizamos informao
quanto legislao e damos resposta a eventuais dvidas quanto
ao cumprimento das especificaes: chegada na hora e no local
apropriado. No caso de a encomenda no ter chegado ao destino,
tranquilizamos o cliente comunicando que faremos todos os
esforos para localizar o objecto ou descobrir o que que se
passou e logo lhe daremos resposta. No caso de se verificar algum
problema, asseguramos que vamos tratar do assunto e
estabelecemos um processo para manter o cliente informado.
Face a uma incerteza de necessidade, que se traduz no facto do cliente no saber

exactamente aquilo que pretende adquirir, apresentando dificuldades em especificar a
performance pretendida, o cliente agora pode, atravs da linha azul, contactar facilmente
264
com o Contact Center de vendas ou com o Contact Center de assistncia a clientes140,

sendo prontamente elucidado pelo assistente quanto s alternativas de servios
disposio. Os operadores esto habilitados para dar essas informaes, uma vez que
foram sujeitos a diversas aces de formao. Este facto perceptvel na seguinte
afirmao do director do departamento de marketing da Postlog EMS:
Investigador: Quanto a possveis problemas ou incertezas que os clientes possam

ter relativamente ao servio que vocs prestam, a vossa capacidade
de os esclarecer sofreu, com o CRM, algum tipo de alterao?
Entrevistado: Ns disponibilizamos informaes pelo Contact Center pois os
operadores esto preparados para dar essas informaes uma vez
que so alvo de diversas aces de formao.
Investigador: O cliente tem a percepo de que o operador conhece as suas
caractersticas?
Entrevistado: O operador j o conhece, existindo um registo do todos os
contactos que efectuou previamente, assim como as actividades
que foram criadas em funo desse cliente.
Director do Departamento de Marketing da PostLog EMS
No caso de se tratar de um cliente contratual e de pequena dimenso, ao ser

reencaminhado para o Contact Center de vendas, o assistente prope solues com
tarifrio prprio, tendo em conta o perfil do cliente, cuja informao disponibilizada
no visor do seu terminal. No caso de se tratar de um pedido de informaes sobre a
forma como o produto funciona, o assistente obtm informaes sobre a actividade do
cliente e d todas as informaes sobre o produto que pretende adquirir. Perante este
tipo de incerteza, por regra, o cliente pretende interagir com os fornecedores actuais,
podendo no entanto recorrer a novos fornecedores de solues.
Como j foi referido, a rea de negcio em que a PostLog EMS actua muito dinmica,
com uma oferta muito diversificada e em que se verificam constantes alteraes nos
servios oferecidos. Por estes motivos, normal que os seus clientes apresentem o que
se denomina por incertezas de mercado. Com a integrao dos sub-sistemas da empresa
numa plataforma nica de CRM, a PostLog EMS revela uma grande capacidade de
resoluo de problemas, o que pode conduzir a uma diminuio deste tipo de incertezas
140
A ligao reencaminhada para um destes Contact Centers, consoante o tipo de cliente em causa.
265
e a um aumento no grau de confiana pelo cliente neste relacionamento. Desta forma, o

cliente pode ser conduzido a optar pela oferta desta empresa. O mdulo de televendas,
com os contactos mensais que pretendem conhecer o grau de satisfao dos clientes e os
potenciais focos de insatisfao que possam ser corrigidos, desempenha aqui um papel
importante.
Ao oferecer um servio a um determinado cliente, a empresa compromete-se a cumprir

um determinado padro de servio, comprometendo-se simultaneamente a reembolsar o
cliente no caso de esse padro no ser cumprido. Com a ferramenta de CRM, o cliente
pode prontamente saber se o padro de entrega foi ou no cumprido pela empresa. Esta
disponibilidade de informao conduz a uma diminuio das incertezas de transaco
dos clientes, que passam a confiar mais no fornecedor pelo facto das condies em que
o servio foi prestado coincidir com as especificaes do acto da compra. Ao manter
relativa proximidade com esta empresa especfica, o cliente consegue facilmente obter
informaes completas quanto s condies de entrega, factor crtico nesta rea de
negcio. Este tipo de capacidade de resoluo de problemas muito importante para
clientes actuais que, em princpio, apresentam j um baixo nvel de incertezas de
necessidade e de mercado e procuram solues eficientes, que s podem ser obtidas face
a elevados investimentos por parte das empresas fornecedoras na rea da logstica e no
sistema de gesto de encomendas.
No caso da performance do servio prestado ficar aqum das especificaes que foram
pr-estabelecidas no acto do acordo, para alm do cliente ter prontamente conhecimento
desse facto atravs do Contact Center de assistncia a clientes, pode apresentar de
imediato uma reclamao e obter a restituio do montante pago. Este tipo de incerteza
tcnica, est intimamente ligada com a incerteza de transaco e consiste na
possibilidade do produto, uma vez no ambiente do comprador, no apresentar um
desempenho apropriado. Como a empresa dispe de um sistema cada vez mais estreito
de controlo das encomendas, nomeadamente com o sistema de T&T integrado na
plataforma de CRM, cada vez mais os clientes confiam na empresa para cumprir
completamente as especificaes, dispondo de mais informao quanto forma de
utilizar o sistema da empresa. Se se verificar algum problema com a encomenda
266
enviada, a empresa informa o cliente dessa ocorrncia, assegurando averiguao e

resposta situao. De facto, o CRM faz agora parte integrante do servio oferecido
pela empresa, estando os clientes a ser alvo de uma forte campanha de esclarecimento
quanto utilizao deste sistema.
A PostLog EMS tem procedido a uma forte campanha promocional da sua linha azul e
das novas potencialidades que esta apresenta. Este tipo de aco pode ter alguns efeitos
sobre possveis incertezas de aceitao apresentadas por alguns potenciais clientes que
se revelem de alguma forma relutantes na aquisio dos servios desta empresa. Esta
campanha elucidativa, para alm de pretender dar a conhecer as vantagens do envio de
encomendas em servio de EMS, publicita os diversos tipos de produtos oferecidos pela
empresa e revela as vantagens associadas ferramenta de CRM. Este tipo de aco pode
reduzir a resistncia mudana de alguns clientes que ainda optam por enviar as suas
encomendas pelos sistemas mais tradicionais, com todos os problemas que da podem
advir.
8.5. Concluso
Neste captulo, procedeu-se aplicao do modelo conceptual de anlise ao caso da

PostLog EMS, nomeadamente aos relacionamentos entre a empresa e os respectivos
clientes, o que permitiu um maior conhecimento e compreenso do impacto que a
implementao da ferramenta de gesto de relacionamentos com clientes (CRM) teve
sobre as variveis que compem esse modelo. Embora a empresa se encontre ainda
numa fase inicial de utilizao do CRM, foi j possvel identificar algumas das
principais consequncias da utilizao dessa tecnologia ao nvel da criao de valor nos
relacionamentos. A anlise foi totalmente efectuada num mbito qualitativo141. Todas as
dimenses do modelo foram devidamente analisadas: criao de valor, estratgias e
atmosfera de relacionamento e eventuais incertezas.
141
A natureza qualitativa de anlise foi devidamente justificada no Captulo 6, relativo metodologia de
investigao.
267
Relativamente criao de valor, fazendo um balano entre os custos e os benefcios

percepcionados e que so resultado da implementao da ferramenta de CRM,
possvel afirmar que as tecnologias de relacionamentos conduzem criao de valor ao
nvel da gesto de relacionamentos. Essa criao pode ser medida em funo do
incremento do valor percepcionado, pelos clientes servidos e pela prpria empresa que
detm a tecnologia.
Quanto s estratgias de relacionamento, o CRM surte efeitos, que se podem dizer

positivos, ao nvel da estrutura da base de compras (maior nmero de clientes que
contactam e que so contactados, bem como uma maior intensidade de contacto por
cada cliente), ao nvel da postura (predominncia de intensificao da personalizao
dos contactos) e, por ltimo, quanto ao alcance das relaes (percepo por parte dos
clientes de uma estabilizao da extenso da oferta e simultaneamente de um aumento
no contedo da oferta da PostLog).
possvel afirmar que o CRM provocou efeitos sobre a atmosfera em que os

relacionamentos se desenvolvem, sendo que, em termos genricos, essa melhorou
qualitativa e significativamente. Constatou-se uma maior vontade de cooperao entre
as partes, uma maior facilidade de resoluo de eventuais conflitos, um predominante
aumento da proximidade, uma maior confiana nas aces da contra-parte e um forte
empenho e boa-vontade das partes envolvidas em dar continuidade aos relacionamentos.
O CRM proporciona ainda uma maior rapidez e uma maior capacidade de resoluo de
todos os tipos de incertezas pela organizao. Este aumento de performance conduz a
um aumento de confiana e a uma consequente melhoria da atmosfera de
relacionamento.
268
Captulo 9.
Concluso
A dissertao procurou estudar o impacto que a implementao de TIC na gesto de

relacionamentos com clientes e com fornecedores no mercado organizacional pode ter
ao nvel da natureza e da criao de valor nesses mesmos relacionamentos. Neste
captulo apresentam-se as concluses relativas ao estudo desenvolvido.
Na primeira seco, procede-se a uma sntese dos resultados do estudo emprico

realizado, que consistiu na aplicao do modelo conceptual de anlise ao caso da
PostLog EMS. Na segunda seco, abordam-se as contributos deste estudo ao nvel da
investigao cientfica e tecem-se consideraes quanto s suas implicaes prticas. Na
seco seguinte debatem-se algumas das limitaes inerentes ao estudo e a ltima
encerra o captulo com vrias sugestes de investigaes futuras neste campo de anlise.
9.1. Sntese de Resultados
Na primeira parte da dissertao, foram expostos alguns dos fundamentos bsicos da

gesto de relacionamentos. Essa reviso constitui a base de trabalho terica e cientfica
para o estudo emprico realizado na segunda parte e cujos resultados se pretendem
expor, de forma sintetizada, neste ponto. A reviso bibliogrfica permitiu delinear o teor
das questes mais significativas para o mbito do estudo e precisar a formulao das
questes.
O estudo foi desenvolvido com o intuito de encontrar resposta para as questes base de
investigao que foram apresentadas no captulo 6, relativo metodologia de
investigao. A principal questo residiu na compreenso do por que que e como
que a implementao de TIC na gesto de relacionamentos com clientes e com
269
fornecedores, conduz criao de valor ao nvel desses mesmos relacionamentos, bem

como ao nvel da rede na qual esses relacionamentos se inserem. Paralelamente, visou-
se conhecer de que forma que essas tecnologias provocam alteraes na natureza dos
relacionamentos estabelecidos pelas organizaes ao nvel das vendas e das compras,
assim como na atmosfera inerente aos relacionamentos desenvolvidos com entidades
externas empresa (nomeadamente com clientes e com fornecedores).
A escolha da metodologia foi determinada pelos objectivos, contedo e contexto do

projecto de investigao e pelos constrangimentos encontrados142. Pelo facto do
objectivo de investigao pretender responder a questes do tipo por que que e
como que, e uma vez que o estudo a desenvolver teve simultaneamente carcter
exploratrio e explicativo, o mtodo de investigao escolhido foi o de estudo de casos.
Com a constatao de que o nmero de organizaes portuguesas que tinham procedido,
data deste estudo, implementao de TI do tipo CRM na gesto de relacionamentos
era praticamente nulo, foi necessrio limitar a anlise ao design de caso nico. Nesta
investigao pioneira, procede-se ao estudo profundo e rico de um caso e no a um
estudo extenso de casos.
Mediante pesquisa ao sector empresarial nacional e s empresas que actuam ao nvel de

B2B, determinou-se que a empresa PostLog EMS Servios Logsticos e Postais, S.A.,
empresa especializada em servios de correio urgente, possua as caractersticas
adequadas para anlise no domnio do CRM, enquadrando-se perfeitamente no mbito
do estudo. Em termos de tecnologias de CRM, a PostLog EMS, integrou duas reas
funcionais da ferramenta mySap.com CRM, fornecida pela instituio SAP Portugal,
nomeadamente uma componente de Centro de Interaco de Clientes (CIC Customer
Interaction Center) e um mdulo de televendas.
As entrevistas foram utilizadas como fonte principal para recolha de informao, sendo
esta a forma mais apropriada para recolha de dados, dada a metodologia de investigao
adoptada. Foram entrevistados elementos considerados chave, no s da organizao
em causa, como tambm das contra-partes com as quais a PostLog EMS interage no
142
270
processo de venda, nomeadamente os clientes. Pretendeu-se assim garantir a anlise

integral da dade.
Mediante o tratamento qualitativo de todos os dados recolhidos, quer primrios, quer

secundrios, redigiu-se um relatrio com todas as constataes verificadas face a cada
uma das variveis que constituem as dimenses do modelo conceptual de anlise que foi
apresentado no captulo 5. O resultado da anlise efectuada foi apresentado no Captulo
8. As Figura 9.1. a 9.4 sintetizam as principais concluses resultantes do estudo
emprico.
Deve-se desde j chamar a ateno para os seguintes aspectos:

1. Cada figura aborda um dos quatro elementos essenciais do modelo:
estratgia de gesto de relacionamentos, atmosfera da relao, incertezas e
criao de valor do relacionamento;
2. Todas as figuras apresentam a mesma estrutura. Com efeito, o seu

contedo divide-se em trs pontos: alteraes ao nvel do fornecedor (a
PostLog EMS), alteraes ao nvel dos clientes e consequncias dessas
mesmas alteraes.
Esta abordagem procura assegurar a mxima consistncia com o modelo desenvolvido,

bem como evidenciar o carcter exaustivo da anlise efectuada.
271
Incertezas
Estratgia de Gesto
Tecnologias Valor
ATMOSFERA
ESTRATGIA DE GESTO DE RELACIONAMENTO

A. Estrutura
Alteraes ao nvel operacional e percepcional da PostLog EMS:
- crescente exigncia e controlo sobre os seus funcionrios;
- menor dependncia dos funcionrios como entidades individuais (funcionrios polivalentes).
Alteraes ao nvel da percepo dos clientes:
- percepo de uma maior facilidade em contactar / comunicar com a empresa;
- crescente exigncia face PostLog perante conhecimento dos servios disponibilizados;
- solicitao de mais servios.
Consequncias sobre a estrutura:
. Nmero de contactos: maior nmero de clientes contactam (sistema inbound) e so contactados
(sistema outbound) pela empresa.
. Intensidade de contacto: o mesmo cliente contacta e contactado mais vezes.
B. Alcance
B.1. Extenso da Oferta
- no se verificaram alteraes a este nvel.
B.2. Contedo da oferta
- alterao ao nvel do portfolio de produtos mas por mera coincidncia (tecnologia de produto);
- novas formas de transio de valor para o cliente (tecnologia de processo);
- formas mais eficazes de comunicao e de anlise de mercados e aumento no contedo dos servios
de assistncia e venda com crescente disponibilizao de informao (tecnologia de mercado).
- percepcionam um aumento do contedo da oferta da PostLog;
- maior nmero de contactos solicitando informaes quanto a servios (melhor noo da actividade);
- maior assdio pela PostLog EMS com propostas de novos produtos / servios.
Consequncias sobre o alcance:
. Extenso da Oferta: inalterada.
. Contedo da Oferta: substancialmente superior pelo crescente nvel da tecnologia de mercado.
C. Postura
- rea vendas: contacto de carcter de pessoal;
- rea assistncia: contacto de carcter profissional e no pessoal.
- grandes clientes: preferncia em recorrer ao assistente comercial; percepcionam diminuio no
nmero de contactos pessoais e aumento no nmero de contactos com a empresa, mas de natureza
impessoal;
- pequenos clientes: percepcionam um contacto mais directo, personalizado e profissional;
percepcionam uma forte preocupao com o sua satisfao por parte da empresa; atribuio de forte
importncia ao contacto com um assistente especfico.
Consequncias sobre a postura:
. Contacto: mais impessoal e mais profissional.
Figura 9.1. Sntese das principais concluses ao nvel da gesto de relacionamentos

272
Incertezas
Estratgia de Gesto
Tecnologias Valor
ATMOSFERA
ATMOSFERA
A. Poder / Dependncia
- maior presso exercida pelos clientes;
- tentativa de influenciar os clientes atravs da disponibilizao de um servio melhorado.
- assumem posio de poder sobre a PostLog;
- exigncia crescente: atendimento mais rpido e solues mais rpidas e eficazes;
- expectativas crescentes.
Consequncias:
. Maior interdependncia.
B. Cooperao / Conflito
- computao partilhada;
- percepo de uma crescente vontade dos clientes em cooperar;
- crescente percepo do conflito e maior capacidade de resoluo dos conflitos.
- percepo da crescente vontade da PostLog EMS em desenvolver aces de cooperao para evoluir
no relacionamento;
- crescente exigncia de uma resoluo mais eficaz dos conflitos.
Consequncias:
. Cooperao crescente e conflito decrescente.
C. Proximidade / Distncia
Alteraes ao nvel operacional da PostLog EMS:
- disponibilizao de um maior volume de informao;
- perda do poder sobre o factor tempo para dar resposta aos clientes;
- operadores com acesso directo e on-line situao do cliente.
- sentem-se dentro da empresa, exercendo maior controlo sobre as aces da empresa;
- crescente acesso a informao preferncial;
- melhor compreenso sobre a forma como a empresa trabalha;
Consequncias:
. Proximidade aumenta e distncia diminui.
Figura 9.2. Sntese das principais concluses ao nvel da atmosfera da relao

273
D. Confiana / Oportunismo
- funcionrios polivalentes;
- obrigatoriedade de conhecimento profundo da tecnologia disponvel no Front Office;
- necessidade de tornar os processos mais rpidos (forma de diminuir os custos);
- maior coordenao;
- contacto de vendas feito sempre com e pela mesma pessoa;
- resoluo dos problemas mais rpida e eficaz;
- percepciona que os clientes no encaram o investimento como forma de oportunismo.
Alteraes ao nvel da percepo dos Clientes:
- percepcionam maior credibilidade, competncia e previsibilidade de comportamento da PostLog
EMS, o que gera confiana;
- apesar de falhas no sistema, acreditam no sistema;
- melhor percepo do objecto da empresa;
- maior disponibilidade para prestar informao;
- percepo de coordenao;
- percepo de que a empresa vai cumprir os padres pr-estabelecidos porque prestam informao
em tempo real sobre o estado e a localizao das encomendas;
- percepcionam o investimento efectuado como medida em prol da melhoria do relacionamento.
Consequncias:
. Crescente confiana recproca e ausncia de percepo de oportunismo.
E. Expectativas
- melhorias significativas na performance de atendimento;
- maior rapidez de resposta;
- necessidade de desenvolver uma maior capacidade de resposta.
- percepo da tecnologia detida pela empresa;
- crescentes exigncias e expectativas de um servio aumentado;
- perda de noo por alguns clientes do limite de capacidade da empresa;
. Expectativas crescentes.
F. Compreenso
- resoluo mais rpida de eventuais conflitos;
- melhor compreenso das necessidades dos clientes;
- necessidade de transmitir as potencialidades da ferramenta aos clientes.
- melhor compreenso da forma como a empresa trabalha e maiores expectativas geradas;
- curiosidade e vontade de aprendizagem do novo sistema da empresa;
- percepo de que o novo sistema pode gerar benefcios no servio obtido.
Consequncias:
. Crescente compreenso recproca.
G. Empenhamento
Alteraes ao nvel operacional e precepcional da PostLog EMS:
- descentralizao dos servios;
- integrao dos sistemas numa plataforma nica e acesso informao on-line;
- maior dinmica empresarial;
- empenho com o intuito de garantir relaes duradouras (adaptaes).
- percepciona um elevado empenho e esforo de modernizao por parte da empresa;
- investimento percepcionado como uma forma de garantir a continuidade dos relacionamentos;
- empenho no processo de aprendizagem de funcionamento e potencialidades da ferramenta.
Consequncias:
. Empenhamento recproco.
Figura 9.2. Sntese das principais concluses ao nvel da atmosfera da relao (continuao)
Fonte: Elaborao prpria. 274
Incertezas
Estratgia de Gesto
Tecnologias Valor
ATMOSFERA
INCERTEZAS
A. Incerteza de necessidade
- disponibiliza informaes, tendo em conta o perfil do cliente;
- elucidados quanto s alternativas disponveis, pelo contacto com o Contact Center.
B. Incerteza de mercado
- integrao dos sub-sistemas numa plataforma nica de CRM (maior capacidade de resoluo de
problemas);
- mdulo de televendas permite actualizao das necessidades dos clientes;
- crescente confiana na empresa e diminuio das incertezas de mercado.
C. Incerteza de transaco
- disponibilizao de informao no sentido de diminuir as incertezas de transaco;
- crescente capacidade de resoluo de problemas.
- conhecimento imediato do cumprimento ou no do padro pr-estabelecido;
- confiana crescente na PostLog;
- maior acesso a informaes preferenciais;
D. Incerteza de tcnica
- o sistema integrado de T&T permite um controle cada vez mais rigoroso;
- o CRM faz parte do servio oferecido;
- prestao de informao ao cliente no caso de se verificar algum problema com a encomenda;
- o no cumprimento das especificaes conduz restituio do montante pago.
- crescente confiana na empresa pelo cumprimento das especificaes.
E. Incerteza de aceitao
- forte campanha educacional e promocional relativa ao CRM.
- desenvolvimento de esforos no sentido de diminuir a resistncia mudana de alguns clientes.
- menor relutncia na aceitao dos servios da empresa.
Consequncias:
. Capacidade crescente de resoluo dos problemas pela PostLog EMS e diminuio das
incertezas;
. Facilidade crescente na comunicao das incertezas pelos clientes.
Figura 9.3. Sntese das principais concluses ao nvel das incertezas

275
Incertezas
Estratgia de Gesto
Tecnologias Valor
ATMOSFERA
VALOR DO RELACIONAMENTO
A. Custos
A.1. Directos
- custos com a implementao dos mdulos de Contact Center e de televendas;
- custos de chamadas telefnicas;
- custos com formao e educao dos trabalhadores e dos clientes.
- diminuio dos seus custos directos;
A.2. Indirectos
- diminuio dos seus custos (no quantificada);
- o investimento conduz a efeitos qualitativos;
- rentabilizao dos recursos disponveis e maior produtividade dos trabalhadores;
- diminuio de custos na prestao de servios aos clientes com o seu reencaminhamento para o
Contact Center..
Alteraes ao nvel da percepo dos Clientes:
- compreendem o facto de serem reencaminhados para o Contact Center;
- diminuio de custos de relacionamento;
B. Benefcios
B.1. Funes de valor directo ou primrio
Funo de volume e de lucro:
- uso do mdulo de televendas para aumentar o volume de transaces;
- gesto de carteira de clientes pelo Contact Center de vendas;
- melhor servio que demonstra maior vontade da PostLog EMS em cooperar.
B.2. Funes de valor indirecto ou secundrio
Funo escuteiro:
- o sistema outbound permite obter informao quanto ao desenvolvimento futuro do mercado do
cliente;
Funo de mercado:
- com o canal de comunicao forte com os clientes, estes podem entrar em contacto com a empresa
atravs de inmeros canais.
Fidelizao dos clientes:
- objectivo principal da empresa.
- medidas tomadas: canais de comunicao fiveis, disponibilizao de informao e gesto de
carteira de clientes.
Consequncias:
. Aumento do valor percepcionado para ambas as partes envolvidas.
Figura 9.4. Sntese das principais concluses ao nvel do valor do relacionamento

276
Em suma, as principais concluses desta dissertao so:
Criao de Valor
No que diz respeito criao de valor, verificou-se que, se por um lado a empresa
suporta elevados custos, resultado do avultado investimento efectuado na aquisio e
implementao da tecnologia (inclui o custo directo da ferramenta, o custo da formao,
treino e motivao dos trabalhadores e ainda o custo da campanha educacional sobre os
clientes), por outro lado prevalece a percepo de que o custo genrico relativo gesto
dos relacionamentos e prestao de servios aos clientes diminuiu. Relativamente aos
benefcios, verificam-se, ao nvel de funes de valor directo, as funes de volume e de
lucro e, ao nvel de valor indirecto, as funes escuteiro e de mercado, sendo que
muito em breve, atravs da maximizao da utilizao da funo de televendas, se vise
alcanar as funes inovao e acesso. No entanto, o grande benefcio que resulta da
utilizao do CRM, reside na possibilidade de fidelizar os clientes. ento possvel
afirmar que o CRM conduz criao de valor ao nvel da gesto de relacionamentos,
sendo essa criao medida pelo incremento do valor percepcionado, tanto para os
clientes, como para a empresa.
Estratgias de Relacionamento
Tambm ao nvel das estratgias de relacionamento, foi possvel verificar que o CRM
surtiu efeitos. No que concerne estrutura da base de compras, constatou-se um
aumento do nmero de clientes que contactam e que so contactados pela empresa,
assim como uma maior intensidade de contacto por cada cliente. Relativamente
postura, a PostLog EMS adopta diferentes estratgias consoante a dimenso do cliente
e, mesmo para os clientes da mesma dimenso, so desenvolvidas diferentes abordagens
consoante se trate de uma situao de venda ou de reclamao: ao contrrio do que
sucede com as reclamaes, verifica-se ao nvel da situao de venda uma
intensificao da personalizao dos contactos. Por ltimo, o alcance das relaes foi
277
afectado apenas no que diz respeito ao contedo da oferta, pois no se constatou

qualquer alterao ao nvel da extenso da oferta. Os clientes percepcionam um
aumento no contedo da oferta pela PostLog, na medida em que tm uma melhor noo
da actividade que essa desenvolve, devido ao incremento das tecnologias de processo e
de mercado da empresa.
Atmosfera da Relao
O impacto do CRM sobre as sete dimenses de anlise que permitem classificar a

denominada atmosfera da relao, foi tambm analisado, tendo-se constatado um
aumento do nvel de interdependncia, um incremento do poder que os clientes exercem
sobre a empresa, uma maior vontade de cooperao entre as partes, uma maior
facilidade de resoluo de eventuais conflitos (resultado sobretudo da maior facilidade
de comunicao entre as partes), uma aumento da distncia em determinadas reas,
constatando-se no entanto uma maior proximidade em termos globais. Constatou-se
ainda uma maior confiana por parte dos clientes, que conduz ao aumento do grau de
exigncia de capacidade de resposta e das expectativas geradas. Verificou-se tambm
uma total ausncia de percepo de oportunismo ou de aces em prol de benefcio
prprio, um aumento do grau de compreenso da forma como a empresa trabalha (o que
conduz a uma resoluo mais rpida de eventuais conflitos e a uma maior expectativa de
performance) e, por ltimo, um forte empenhamento e boa-vontade das partes em dar
continuidade aos relacionamentos, o que conduz fidelizao. Mediante a constatao
dos impactos provocados pela implementao do CRM sobre as variveis que permitem
classificar a atmosfera dos relacionamentos, possvel afirmar que esta melhorou.
Incertezas
Relativamente incertezas, constata-se uma maior facilidade dos clientes comunicarem

PostLog EMS o teor das suas incertezas, bem como uma maior rapidez e capacidade
de resoluo das mesmas por parte da empresa. Esta melhor capacidade de resoluo de
278
problemas verifica-se em todos os eventuais tipos de incertezas que foram mencionados

no captulo 3, conduzindo a uma maior confiana e a uma atmosfera mais salutar.
Mediante a anlise aprofundada do caso da PostLog EMS, torna-se possvel averiguar

que a aplicao de tecnologias de relacionamento gesto da interaco com clientes,
conduz de facto criao de valor para as partes intervenientes. As vrias vertentes de
valor criadas pela utilizao do CRM, foram devidamente analisadas e compreendidas.
Tambm as consequncias dessa utilizao sobre as estratgias e a atmosfera do
relacionamento e sobre a reduo de incertezas dos clientes, reduo esta que pode ser
interpretado como uma forma de criao de valor (para o cliente que v os seus
problemas resolvidos e para o fornecedor que, ao criar satisfao no cliente, alcana a
sua fidelizao), foram alvo de anlise.
9.2. Principais Contributos
Em termos cientficos, a dissertao contribui para o aprofundamento de conhecimentos

na rea das tecnologias de informao e de comunicao aplicadas gesto de
relacionamentos, contribuindo ainda para uma compreenso mais exacta do prprio
conceito de criao de valor ao nvel dessa mesma gesto.
Por outro lado, a criao de valor tem sido alvo de diversos estudos ao longo dos
ltimos anos, mas raramente numa perspectiva de integrao com as TIC. De facto,
embora se assista a um aumento significativo, por parte das empresas, de investimentos
em tecnologias de informao, poucos so os estudos que tenham por objectivo analisar
os efeitos que essas tecnologias provocam na natureza dos relacionamentos. A nossa
opinio que o principal ponto forte do estudo desenvolvido reside no seu carcter
interdisciplinar que resulta da ponte estabelecida entre o marketing (nomeadamente no
mbito do B2B) e algumas questes de foro tecnolgico, o que, tal como j foi
mencionado, se traduz num campo muito pouco analisado.
279
Tambm as organizaes podem beneficiar do estudo apresentado. Atendendo a que a

tecnologia de CRM um conceito relativamente recente no mercado organizacional
portugus, natural que as empresas demonstrem alguma relutncia em aplicar essa
ferramenta aos seus procedimentos. Embora os fornecedores de solues nesta rea
apresentem sempre uma srie de vantagens para as empresas, que podero advir da
integrao dessa tecnologia, resta saber at que ponto esses benefcios no so mais do
que um mero argumento comercial sem qualquer adeso realidade. Com este estudo,
as organizaes tm acesso a uma investigao imparcial e vlida do ponto de vista
cientfico.
Por ltimo, face dinmica tecnolgica que se tem constatado no mbito

organizacional, parece pertinente aprofundar esta questo, uma vez que reflecte
tendncias negociais, cujo conhecimento e compreenso se tornam quase obrigatrios
para uma qualquer organizao que pretenda assegurar uma posio sustentada no
mercado.
9.3. Limitaes do Estudo
Tal como j foi referido no captulo relativo metodologia de investigao, constatou-

se uma srie de constrangimentos no estudo desenvolvido que limitaram a abrangncia
da anlise efectuada. Esta situao sucede com todos estudos e em diferentes nveis de
intensidade. Procurou-se ultrapassar esses constrangimentos com algumas tcnicas
apresentadas no Captulo 6.
A primeira limitao residiu no factor tempo, na medida em que foi imposto partida o
prazo limite de um ano para a elaborao e redaco da dissertao. Para alm disso, os
recursos disponveis eram limitados, como tambm os prprios conhecimentos da
autora da tese que, como qualquer investigador, teve que proceder a um levantamento
terico to exaustivo quanto necessrio.
280
Por outro lado, verificaram-se srias dificuldades no mbito da seleco de casos.

Constatou-se uma deficitria implementao de TIC na gesto de relacionamentos,
sobretudo na vertente B2B (objecto do estudo), o que se traduziu numa dificuldade
acrescida em encontrar empresas portuguesas passveis de anlise.
Uma outra limitao residiu na falta de disponibilidade das entidades contactadas143

para falar sobre o tema, o que se prende sobretudo com o facto de se tratar de um
assunto muito recente e pelas pessoas terem relutncia em discuti-lo. Esta relutncia
justifica-se pela sua falta de conhecimento ou eventual receio de perder clientes para a
concorrncia. Ao nvel da prpria PostLog EMS, embora os seus elementos se tenham
mostrado altamente motivados para colaborar com o estudo, foi complicado obter
referncias dos seus clientes, tendo esse facto sido justificado por uma questo de tica
e de sigilo profissional.
Devido a esta falta de dados e indisponibilidade das entidades contactadas em debater

a questo, verificou-se uma limitao de cariz metodolgico: o estudo foi conduzido
para uma situao de design de caso nico. O caso nico foi utilizado como preldio
para um futuro estudo de casos mltiplos144. No entanto e de acordo com Yin (1994),
quando o caso nico utilizado nesta perspectiva, no poder ser encarado como um
estudo completo. Como tal, o design utilizado constitui uma outra limitao ao estudo
desenvolvido.
Por outro lado, a aplicao de tcnicas metodolgicas de cariz quantitativo foi

praticamente impossvel, na medida em que as referncias obtidas na PostLog EMS
relativas aos seus clientes, que foram posteriormente entrevistados, no eram em
nmero suficiente para viabilizar a representatividade da amostra em termos estatsticos.
De qualquer forma, tal como foi exposto no Captulo 6 e de acordo com os objectivos
da dissertao, uma situao de estudo de casos surge como sendo a metodologia
cientfica mais apropriada.
143
Nomeadamente as organizaes que fornecem solues informticas nesta rea.
144
Veja-se o ponto 6.4.2.2.
281
9.4. Sugestes para Investigao Futura
Esta dissertao aborda um tema actual cabendo, em parte, ao mbito acadmico fazer
uso dos seus conhecimentos e da sua capacidade de investigao cientfica para fornecer
ferramentas que permitam esclarecer eventuais dvidas de cariz prtico ou cientfico
neste campo de actuao.
Tendo em conta as limitaes que foram expostas no ponto anterior e que foram
sentidas pelos investigadores ao longo do trabalho desenvolvido, torna-se desde j
possvel apresentar uma srie de sugestes para eventuais trabalhos futuros. Tratam-se
de variantes e formas interessantes de aprofundar o estudo apresentado.
Como j foi referido, verificou-se uma limitao de cariz metodolgico, que se traduziu
na utilizao de um design de caso nico. Seria interessante alargar este estudo a
mltiplos casos, at porque, e tal como j foi referido, o estudo do caso da PostLog
EMS foi utilizado como uma espcie de preldio para um estudo futuro de casos
mltiplos. Este tipo de design no era vivel na altura do estudo, na medida em que no
foram encontrados mais casos passveis de anlise. O design de caso mltiplo ser
vivel numa ptica de mdio/longo prazo, na medida em que inmeras empresas se
encontram em fase inicial de implementao de tecnologias dessa natureza. Como tal,
muito em breve ser possvel analisar qual o impacto das TIC sobre a gesto de
relacionamentos, ao nvel de mltiplas empresas.
No ponto anterior, fez-se referncia no aplicabilidade de tcnicas de cariz

quantitativo ao estudo desenvolvido. Sugere-se que a utilizao de metodologias de
mbito quantitativo sejam aplicadas em estudos futuros. De facto, uma vez que esto a
surgir mais empresas que podem ser alvo de estudo, o que possivelmente se traduzir
tambm numa maior disponibilidade das pessoas em falar no assunto, este tipo de
tcnica ser vivel.
282
Em suma, nossa opinio que esta dissertao deve ser encarada como uma porta de
entrada para uma multiplicidade de estudos que, nesta rea, visem aprofundar e alargar
a base de conhecimento, designadamente atravs da utilizao de outros casos bem
como de outras metodologias de investigao cientfica.
283
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303
ANEXOS
304
ANEXO 1
Gesto Electrnica da Cadeia de Fornecimento
1. Conceito
Handfield e Nichols Jr. (1999, p. 2) argumentam que a cadeia de fornecimento abarca

todas as actividades associadas ao fluxo e transformao de bens, desde a fase de
extraco das matrias primas at ao utilizador final, assim como os fluxos de
informao que lhe esto associados. Os fluxos de informao e de materiais fluem
verticalmente na cadeia de fornecimento. De acordo com estes autores, a SCM
consiste na integrao destas actividades atravs de relacionamentos de cadeia de
fornecimento aperfeioados, por forma a alcanar uma vantagem competitiva
sustentvel. A definio assumida pelo Global Supply Chain Forum acrescenta que
essa integrao adiciona valor para os clientes e accionistas (Lambert, Stock e Elram,
1998, p. 504). Por outro lado, diminui as ineficincias associadas aos fornecedores
(Sheth e Sharma, 1997) e conduz a um aumento da performance ao nvel do canal
(Cavinato, 1991).
Alvarado e Kotzab (2001) debruaram-se sobre a integrao da logstica ao nvel do

marketing, argumentando que mais do que traduzir a gesto das transaces entre
actores, a SCM tambm tem que considerar a gesto dos relacionamentos entre os
membros do canal. Freire (2000, p. 18) refora esta ideia, afirmando que as solues
[...] permitem integrar electronicamente as funes de compras, gesto de stocks,
planeamento da produo, logstica e distribuio, na interaco da organizao com os
seus fornecedores de produtos e servios. No limite, a SCM possibilita mesmo a
coordenao de todas as operaes dos parceiros.
De uma forma mais abrangente, possvel afirmar que a SCM traduz a gesto
electrnica da rede de relacionamentos e de mltiplos negcios, ao longo da cadeia de
fornecimento (Lambert e Cooper, 2000). A criao destes sistemas integrados de
305
logstica e o desenvolvimento de produo conjunta, que traduzem relaes de alta

proximidade e de mdio/longo prazo, so hoje em dia uma prtica vulgar (Ford et al.,
1998).
Nas empresas existem dois tipos de cadeias de fornecimento:

. a cadeia ao nvel interno (intra-empresa);
. a cadeia ao nvel externo (inter-empresas).
A cadeia de fornecimento interna pode ser definida como a poro de uma determinada
cadeia de fornecimento que ocorre no seio de uma organizao individual (Handfield e
Nichols Jr., 1999, p. 42), podendo assumir formas bastante complexas. De facto, a
dimenso desta cadeia pode ser to extensa, abarcando inmeras divises da empresa,
que as entidades que dela fazem parte podem visualizar as outras entidades com que se
relacionam, como que se de entidades externas se tratassem. Por outro lado, a cadeia de
fornecimento externa corresponde poro externa da cadeia de fornecimento (i.e.,
fornecedores e clientes chave) (Handfield e Nichols Jr., 1999, p. 43). essencial que
todas as entidades que fazem parte da organizao compreendam os mecanismos
inerentes a estes dois tipos de cadeias de fornecimento, por forma a viabilizar uma
implementao de um sistema eficiente de SCM.
2. Componentes da SCM
Os componentes bsicos da SCM resumem-se a dois grandes grupos:

. fluxos;
. nveis de deciso.
Apresenta-se seguidamente uma breve aluso a estes dois componentes.
2.1. Fluxos
Mais do que os complexos fluxos fsicos de materiais verificados entre cliente e
306
fornecedor, que incluem a anlise relativa durao do ciclo de fornecimento, dos

nveis de inventrio e de servio ao cliente, dos nveis de eficincia da distribuio e das
falhas nos servios, a gesto electrnica da cadeia de fornecimentos integra fluxos de
informao e de conhecimento relativos quer gesto integrada da procura, de que
exemplo o planeamento das compras, quer execuo e acompanhamento das
encomendas (Handfield e Nichols, Jr, 1999). Estes fluxos so perceptveis pela anlise
da figura A1.1.
Gesto Integrada da Procura

(FLUXO DE INFORMAO)
FLUXO FSICO DOS MATERIAIS
Execuo & Tracking

(FLUXO DE INFORMAO)
Figura A1.1. Componentes bsicos da SCM Fluxos

Fonte: Life Sciences Group, Cap Gemini (1998), adaptado de brochura institucional.
O fluxo global da procura da cadeia de fornecimento inclui todos os processos de

planeamento tradicionais, nomeadamente o planeamento da produo e de materiais, a
calendarizao das operaes, a previso e o re-aprovisionamento.
2.2. Nveis de Deciso
Por outro lado, a gesto da cadeia de valor abarca todos os nveis de deciso da empresa
(Figura A1.2.):
. o nvel operacional;
. o nvel tctico;
. o nvel estratgico.
307
Nvel Estratgico Anlise Competitividade

estratgica
Planeamento
Nvel Tctico e apoio deciso Eficcia
SCM Gesto das transaces

Nvel Operacional e operaes Eficincia
Fornecedor Produtor Cliente
Figura A1.2. Componentes bsicos da SCM - Nveis de deciso da SCM

Fonte: Anderson, Britt e Favre (1997), Anderson Consulting (adaptado).
Desta forma, mais do que visar a eficincia e a eficcia, que traduzem objectivos ao
nvel operacional e tctico, a gesto integrada da cadeia de valor pretende levar a um
reforo de competitividade da empresa, objectivo relativo ao nvel estratgico. Significa
isto que todos os nveis hierrquicos contribuem, de alguma forma, para o salutar
desenvolvimento dos processos relativos SCM.
3. Gesto Integrada da Cadeia de Fornecimento
Para se alcanar a gesto integrada da cadeia de fornecimento, que possibilitar

empresa beneficiar de vantagens aos nveis operacional e estratgico, essencial que se
tomem medidas, por forma a alcanar uma integrao global dos componentes da cadeia
de fornecimento. Assim, deve-se proceder a uma integrao entre os fluxos fsicos de
materiais e os fluxos de informao, bem como a uma integrao entre estes e os vrios
nveis de deciso associados (Brito e Ramos, 2000). Na figura A1.3., apresenta-se uma
viso global e integrada dos vrios componentes da gesto integrada da cadeia de
fornecimento.
308
Nveis de Deciso Objectivos
Objectivos Princpios da
Estratgico Estratgicos Produto Mercado cadeia de valor
Competitividade
Desenvolvimento da estratgia de SC
Tctico Introduzindo Solues Integradas de SCM Eficcia

Gesto Integrada da procura (Fuxo de Informao)
Fluxo Fsico dos materiais
Execuo e Acompanhamento da encomenda (Fluxo de Informao)
Optimizao Operacional
Comprar Fazer Enviar Encomenadar
Actividades
Recursos
Operacional Eficincia
Actores
Figura A1.3. Viso global e integrada dos componentes da SCM

Fonte: Life Sciences Group, Cap Gemini, 1998 (adaptado).
4. Modelo de Anlise da SCM
O novo desafio das empresas consiste ento na capacidade de gerir os negcios

individuais como parte integrante de cadeias de fornecimento e no como entidades
independentes, beneficiando das sinergias de gesto e de integrao intra e inter-
empresas (Lambert e Cooper, 2000). A gesto dos processos inerentes SCM muito
complexo, tornando-se quase impossvel integrar todas os membros da cadeia na
poltica de gesto da empresa.
Lambert e Cooper (2000) propem um modelo de anlise de SCM, que composto por
trs elementos interligados:
. Estrutura de rede da cadeia de fornecimento corresponde a todos as empresas

membro e s ligaes entre essas. A questo que se coloca a de saber at que ponto
determinados actores e ligaes merecem especial ateno na gesto efectuada ao
nvel da coordenao e integrao, tendo em conta quer os objectivos e capacidades
309
da empresa, quer a importncia dessas entidades para as actividades da empresa. Cabe

ao gestor definir o nvel de gesto apropriado para ligaes particulares da cadeia de
fornecimento;
. Processo negocial da cadeia de fornecimento denominao dada s actividades que

produzem um resultado especfico de valor para o cliente. Tal como j foi referido, a
empresa tem que desenvolver a capacidade de integrar as actividades nos processo
chave da cadeia de fornecimento;
. Componentes de gesto da cadeia de fornecimento so as variveis objecto de

gesto, atravs das quais os processos negociais so integrados e geridos ao longo da
cadeia de fornecimento. Introduzir um maior nmero de componentes de gesto pode
conduzir a um maior nvel de integrao da ligao de negcio empresarial. Com base
numa reviso bibliogrfica relativa a este tema e em entrevistas a noventa gestores,
Lambert e Cooper (2000) identificaram nove componentes de gesto que permitem
uma SCM de sucesso: planeamento e controlo, estrutura de trabalho, estrutura de fluxo
de informao, mtodos de gesto, estrutura de poder e de liderana, estrutura de
risco, estrutura de recompensa, a cultura e por fim a atitude.
5. Componentes Tecnolgicos
So basicamente dois os componentes tecnolgicos que possibilitam uma gesto

electrnica e integrada da cadeia de fornecimento:
. A Internet - esta tecnologia possibilita a obteno de fluxos de informao em tempo

real, com comunicao inter-empresas mais rpida e com maior contedo;
. As ferramentas Advanced Planning and Scheduling (APS), cuja integrao com os

produtos de tecnologia de informao possibilitam a optimizao na tomada de
decises ao longo cadeia de fornecimento.
310
5.1. Internet
De acordo com Handfield e Nichols Jr. (1999, p. 34), a Internet oferece um potencial
tremendo para os membros da cadeia de fornecimento para partilhar informao de uma
forma eficiente em termos de custos e de prazos, com relativa facilidade. Sem uma
tecnologia que permita conectar de forma sincronizada todos os clientes, fornecedores,
empresas, armazns, distribuidores, transportadores e outros parceiros de negcio, no
possvel gerir de forma eficiente a cadeia de fornecimento (Oracle145). Com a integrao
desta tecnologia emergente na gesto da cadeia de fornecimento146, tornou-se possvel
gerir fluxos em tempo real, acelerando desta forma os processos para todas as partes
envolvidas, alcanando-se desta forma um maior nvel de eficincia.
Tal como sucede ao nvel do CRM, tambm ao nvel do SCM se tem assistido a um
aumento do nmero de sites da Web, sites estes que fornecem informaes relativas
capacidade de resposta dos potenciais parceiros de fornecimento de produtos ou
servios, ou ainda informaes genricas relativas ao sistema de SCM (Handfield e
Nichols Jr., 1999). Estes sites so classificados como educacionais e so desenvolvidos
como ferramentas de referncia. A Web possibilita aos utilizadores proceder a pesquisas
orientadas sobre temas concretos ou navegar e descobrir os recursos que esto
disponveis atravs do computador.
5.2. Ferramentas APS
As ferramentas APS so tecnologias que utilizam novas tcnicas de calendarizao e de

planeamento, que uma vez integradas com o sistema de ERP da empresa, conduzem
optimizao da cadeia de fornecimento (SAP147). Estas ferramentas permitem produzir
um plano ptimo, uma vez que tm em linha de conta uma srie de constrangimentos
relativos aos materiais, instalaes da fbrica e outras regras negociais, tais como
disponibilidade de materiais, capacidade das mquinas e de trabalho, exigncias de
145
146
Conceito de e-suplly-chain.
147
311
servio pelos clientes, nveis de segurana de stocks, custos e exigncias de

distribuio. Esta optimizao permite minimizar o custo total e maximizar as
operaes globais das instalaes de acordo com as solicitaes dos clientes.
As ferramentas APS incluem (SAP148) as funes de planeamento estratgico e de longo

prazo, de desenho da rede da SC (Supply Chain Network Design), de previso e
planeamento da procura (Demand Planning and Forecasting), de planeamento das
vendas e das operaes (Sales and Operations Planning - SOP), de planeamento de
inventrio (Inventory Planning), de planeamento da cadeia de fornecimento (Suplly
Chain Planning - SCP), de disponibilidade para entrega (Available-to-Promise - ATP),
de planeamento de produo (Manufacturing Planning), de planeamento de distribuio
(Distribuition Planning), de planeamento de transporte (Transportation Planning), de
calendarizao da produo (Production Scheduling), de calendarizao de envio de
encomendas (Shipmment Scheduling) e de colaborao inter-empresarial (Intercompany
Collaboration).
Estas funes traduzem diferentes etapas do processo de planeamento da cadeia de

fornecimento, que so levadas a cabo a diferentes nveis, ou seja por departamentos
distintos e em alturas distintas. No existe qualquer ferramenta informtica que consiga
optimizar simultaneamente todos esses nveis, cabendo direco da empresa
estabelecer um plano de aco que permita a integrao de todos os nveis num nico
sistema comum.
Em suma, ao proceder gesto electrnica da rede de relacionamentos, que abrange

todas as entidades que interajem nessa cadeia (clientes, transportadores, fornecedores e
a prpria estrutura interna de produo), a empresa tem a possibilidade de aumentar a
eficcia dos processos organizacionais. De facto, esta gesto pressupe o planeamento
integrado de todos os fluxos da organizao, integrao essa permite maximizar as
mais-valias resultantes da utilizao dos recursos detidos pela prpria empresa, como
tambm optimizar o acesso e utilizao dos recursos das organizaes com que se
relaciona.
148
312
ANEXO 2
Guio de Entrevista PostLog EMS - Servios Postais e
Logstica, S.A.
1 Componente
Objectivo:
Introduzir o entrevistado no tema em questo e captar as primeiras
impresses relativamente implementao das TIC na empresa.
Questes:
Por que motivos introduziram as TIC para gerir os relacionamentos com

os clientes?
Tiveram muitas dificuldades na implementao dessas tecnologias:

. Ao nvel interno?
. Ao nvel externo (por parte dos clientes). Que tipo de adaptaes
foram efectuadas (as mesmas para todos os clientes)?
Aplicam as mesmas ferramentas na gesto de relacionamentos a todos os

clientes e da mesma forma? Como que diferenciam os clientes em
termos de valor que esses representam para a empresa?
E relativamente a um cliente particular, os procedimentos so sempre os

mesmos (em todas as situaes)?
313
2 Componente
Objectivo:
Captar o principal objecto do estudo, ou seja, a criao de valor nos
relacionamentos provocada pela introduo de tecnologias na gesto
electrnica desses relacionamentos.
Questes:
Que tipo de custos so afectados por esta nova forma de gesto de
relacionamentos, e em que sentido? Por que esses custos so afectados?
Quais os benefcios que resultam da introduo dessas TIC (a um nvel

genrico e ao nvel especfico dos relacionamentos)? Por que que se
verificam esses benefcios?
3 Componente:
Objectivo:
Averiguar os efeitos que a introduo das TIC exerceu sobre a funo,
substncia e estratgia de relacionamentos.
Questes:
Quais os efeitos que as TIC exercem relativamente:
. Ao relacionamento com os clientes;
. Para a sua empresa;
. Sobre outras entidades com as quais a sua empresa se relaciona
(efeitos indirectos).
Quais os efeitos das TIC sobre as actividades (tcnicas, comerciais,

administrativas), os intervenientes (de conhecimento tipo de
314
informao partilhada) e os recursos (tecnolgicos, materiais, de

conhecimento...)?
Em que medida que a implementao das TIC afecta:

. A importncia do valor financeiro da oferta e a importncia da oferta
do fornecedor para as operaes do cliente.
. O contedo, o teor da sua procura (tecnologia de produto / processo /

mercado).
. A forma como o relacionamento gerido e as abordagens assumidas

pelo cliente face a cada relao especfica (tipo de interaco, padro
de contacto entre os actores envolvidos (contactos pessoais),
profundidade dos contactos, grau de integrao das actividades, grau
de proximidade e de adaptao dos recursos, actividades e actores).
. O nmero e tipo de relacionamentos estabelecidos e diferentes

contribuies esperadas de cada.
4 Componente
Objectivo:
Analisar de que forma que a atmosfera do relacionamento (que traduz o
contexto em que a interaco se verifica) assim como as incertezas
inerentes aos relacionamentos, sofreram alteraes.
Questes:
De que forma que a capacidade da empresa de resolver os eventuais
problemas dos clientes afectada e as incertezas ou dvidas dissipadas
ou manipuladas, em funo da nova estratgia de relacionamento
utilizada?
315
Pelo facto de se utilizarem TIC na gesto de relacionamentos:

. De que forma que a vossa capacidade de influenciar as aces dos
clientes alterada? Como que o grau de interdependncia afectada
e afecta as estratgias utilizadas e o grau de investimento efectuado?
. Sentem-se mais prximos ou mais distantes dos clientes (social,

cultural, tecnolgica, temporal e geograficamente) ?
. Verificou-se alguma alterao no grau de percepo de confiana

relativamente aos clientes? At que ponto o investimento efectuado
percepcionado, pelas contra-partes, como forma de oportunismo
(aces em benefcio de si prprio)?
. As expectativas aumentaram ou diminuram?
. Verificou-se alterao ao nvel do grau de compreenso das partes

(que se traduz na boa vontade para compreender situaes de
trabalho)?
A utilizao das TIC percepcionada como uma forma de aumentar a

cooperao e diminuir o conflito?
O empenhamento de uma parte no relacionamento pode ser analisado a

trs nveis:
. nvel de investimento realizado durante o relacionamento;
. grau de adaptao efectuado;
. percepo do mesmo.
At que ponto que cada uma destas dimenses foi afectada pela
introduo das TIC?
316
ANEXO 3
Guio de Entrevista aos Clientes da PostLog EMS - Servios
Postais e Logstica, S.A.
1 Componente
Objectivo:
Introduzir o entrevistado no tema e captar as primeiras impresses
relativamente implementao das TIC pela PostLog EMS.
Questes:
Por que motivos integraram o vosso sistema de informao com aquele
que proposto pela PostLog EMS?
2 Componente
Objectivo:
Conhecer qual a natureza do valor criado nos relacionamentos
estabelecidos com a PostLog EMS, como consequncia da integrao da
ferramenta proposta por essa empresa.
Questes:
Que tipo de custos so afectados por esta nova forma de gesto de
relacionamentos, e em que sentido? Por que esses custos so afectados?
Quais os benefcios que resultam para a vossa empresa pelo facto da

PostLog EMS ter integrado uma nova TIC? Por que que se verificam
esses benefcios?
317
3 Componente:
Objectivo:
Averiguar os efeitos que a introduo das tecnologias exerceu sobre a
funo, substncia e estratgia de relacionamentos.
Questes:
Quais os efeitos que as TIC exercem relativamente:
. Ao relacionamento com a PostLog EMS;
. Para a vossa empresa;
. Sobre outras entidades com as quais a vossa empresa se relaciona
(efeitos indirectos).
Quais os efeitos das TIC da PostLog EMS sobre as actividades (tcnicas,

comerciais, administrativas), os intervenientes (de conhecimento tipo
de informao partilhada) e os recursos (tecnolgicos, materiais, de
conhecimento...)?
Em que medida que a implementao das TIC afecta:

. A importncia do valor financeiro da oferta e a importncia da oferta
da PostLog EMS para as vossas operaes.
. O contedo, o teor da vossa procura (tecnologia de produto / processo

/ mercado).
. A forma como o relacionamento gerido e as abordagens que

assumem face a cada relao especfica (tipo de interaco, padro de
contacto entre os actores envolvidos, profundidade dos contactos, grau
de integrao das actividades, grau de proximidade e de adaptao dos
recursos, actividades e actores).
318
. O nmero e o tipo de relacionamentos estabelecidos com a PostLog

EMS e diferentes contribuies esperadas de cada.
4 Componente
Objectivo:
Analisar de que forma que a atmosfera do relacionamento, assim como as
incertezas inerentes aos relacionamentos, sofreram alteraes.
Questes:
De que forma que a capacidade da PostLog EMS de resolver os vossos
eventuais problemas foi afectada e as incertezas ou dvidas dissipadas ou
manipuladas, em funo da estratgia de relacionamento utilizada?
Pelo facto da PostLog EMS recorrer utilizao de TIC para a gesto de

relacionamentos:
. De que forma que a sua capacidade de influenciar as vossas aces
alterada? Como que o grau de interdependncia afectada e afecta as
estratgias utilizadas e o grau de investimento efectuado? Vocs
exercem um maior poder sobre a empresa em causa?
. Sentem-se mais prximo ou mais distante da PostLog EMS (social,

cultural, tecnolgica, temporal e geograficamente) ?
. Verificou-se alguma alterao no grau de percepo de confiana

relativamente empresa? At que ponto percepcionam que o
investimento efectuado pela PostLog EMS se traduz numa forma de
oportunismo (aces em benefcio de si prprio)?
. As vossas expectativas face empresa aumentaram ou diminuram?
319
. Verificou-se alterao ao nvel do grau de compreenso das partes

(que se traduz na boa vontade para compreender situaes de
trabalho)?
Percepcionam a utilizao das TIC como uma forma de aumentar a

cooperao e diminuir o conflito?
O empenhamento de uma parte no relacionamento pode ser analisado a

trs nveis:
. nvel de investimento realizado durante o relacionamento;
. grau de adaptao efectuado;
. percepo do mesmo.
At que ponto que cada uma destas dimenses foi afectada pela
introduo das TIC?
320

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O IMPACTO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAO

AO NVEL DA GESTO DE RELACIONAMENTOS

Carla Sofia Dias Moreira Ramos

Tese de Mestrado em Cincias Empresariais

Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito

Breve Nota Biogrfica

A candidata licenciou-se em Gesto de Empresas na Universidade Portucalense Infante

co-autora do livro Comrcio Electrnico - Relao com Parceiros de Negcio, bem

Ao Professor David Ford, cujas aulas e experincia me motivaram a enveredar por um

Aos funcionrios da Biblioteca da Faculdade de Economia e de todas as outras

Instituto Superior de Economia e Gesto e das Universidades Catlica do Porto e de

Actualmente assiste-se a uma forte evoluo das tecnologias, nomeadamente de

Ao longo desta dissertao pretende-se explicar, no mbito de Business-to-Business,

Focusing on the Business-to-Business, this dissertation aims to understand the

Breve Nota Biogrfica ........................................................................ i

ndice de Figuras ................................................................................ xiii

ndice de Tabelas ................................................................................ xv

Listagem de Siglas .............................................................................. xvi

1.1. Natureza e Complexidade do Marketing Business-to-Business ................ 6

1.2. O Processo de Compra e o Comportamento do Comprador

1.3. Segmentao dos Mercados Organizacionais ............................................. 22

1.4. O Carcter Relacional do Marketing B2B .................................................. 32

1.5. Concluso ....................................................................................................... 41

2.1. Modelo de Interaco Comprador-Vendedor ............................................. 42

2.1.6.4. Fases de Desenvolvimento do Relacionamento Comprador-

2.2. O Modelo de Rede Inter-Organizaciona...................................................... 70

2.3. Concluso ....................................................................................................... 87

3.1. Valor do Cliente ............................................................................................. 89

3.2. Estratgias de Gesto de Relacionamentos com Clientes .......................... 95

3.3. Gesto da Carteira de Clientes ..................................................................... 97

3.4. Incerteza dos Compradores e Tcticas dos Vendedores ............................ 101

3.5. A Gesto Electrnica das Relaes com Clientes ....................................... 107

3.6. Concluso ....................................................................................................... 132

4.1. Valor do Fornecedor ..................................................................................... 134

4.2. Estratgias de Gesto de Relacionamentos com Fornecedores ................. 140

4.3. Gesto da Carteira de Fornecedores ........................................................... 145

4.4. Incerteza dos Vendedores e Tcticas dos Compradores ............................ 147

4.5. Concluso ....................................................................................................... 151

5.1. Base Conceptual de Anlise .......................................................................... 153

5.2. Dimenses de Anlise e Modelo Global ....................................................... 156

5.3. Concluso ....................................................................................................... 161

6.1. Base Conceptual ............................................................................................. 163

6.2. Determinantes das Escolhas Metodolgicas ................................................ 164

6.3. Estratgia de Investigao ............................................................................ 171

6.4. Design de Investigao .................................................................................. 174

7.1. Breve Caracterizao do Negcio ................................................................ 185

7.2. A Rede da PostLog EMS ............................................................................... 189

7.3. Funcionamento do Centro de Compras dos Clientes ................................. 191

7.4. A Criao de Um Sistema de CRM .............................................................. 193

7.5. Concluso ....................................................................................................... 207

8.1. Criao de Valor ............................................................................................ 210

8.2. Estratgias de Relacionamento ..................................................................... 219

8.3. Atmosfera ....................................................................................................... 228

8.4. Incertezas ........................................................................................................ 247

8.5. Concluso ....................................................................................................... 251

9.1. Sntese de Resultados .................................................................................... 253

9.2. Principais Contributos .................................................................................. 263

9.3. Limitaes do Estudo .................................................................................... 264

9.4. Sugestes para Investigao Futura ............................................................ 266

Referncias ............................................................................ 268

ANEXOS ............................................................................... 288

Anexo 1. Gesto Electrnica da Cadeia de Fornecimento ................................ 289