ARTIGO SistemaIndicadoresIntroducao

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______ _ ARTIGO
SISTEMAS DE INDICADORES: UMA INTRODUO
Rita de Cssia do Vale Caribe
Resumo:
Este artigo consiste numa reviso de literatura, traz uma introduo abordando os indicadores no
contexto da gesto da qualidade e da gesto por processos, apresenta conceitos referentes aos
indicadores, sua tipologia, critrios para a sua elaborao e indicativos de sua utilizao como
instrumento gerencial. Os indicadores so instrumentos gerenciais, podem ser decorrentes da gesto
estratgica (valores, misso, viso de futuro, fatores crticos para o xito e metas estratgicas), da
gesto operacional (macroprocessos e processos) e das partes interessadas (clientes, funcionrios,
sociedade, fornecedores etc.).
Palavras-chave:
Indicador; Gesto de unidade de informao; Instrumento gerencial
INDICATORS SYSTEM: AN INTRODUCTION
Abstract:
This article is a literature review, presents an introduction to indicators in the context of quality
management and of management by process. It presents also, concepts regarding to indicators, its
typology, criteria for elaboration and indicative of its use as a managerial instrument. Indicators are
managerial tools, that can be resulted from strategic management (values, mission, vision of future,
critical factors for the success and strategic goals), of the operational management (macro processes
and processes) and of the interested members (clients, employees, society, suppliers etc.).
Keywords:
Indicators; Information unit management; Management tool
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Revista Digital de Biblioteconomia e Cincia da Informao,Campinas, v.6, n. 2, p. 1-23 , jan./jun. 2009 ISSN: 1678-765X.
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1 INTRODUO
A informao se constitui em instrumento fundamental de apoio ao desenvolvimento das

atividades dos indivduos que integram as organizaes, por isso as unidades de
informao devem identificar as novas oportunidades propiciadas por um ambiente em
constante transformao, devem buscar incorporar atitudes e tecnologias gerenciais que
permitam respostas mais condizentes com a realidade atual. Devem lanar mo de
instrumentos, tcnicas e metodologias que permitam a gesto dos ativos tangveis e
intangveis (dados, informaes e conhecimento) com efetividade, eficcia e eficincia,
gerando produtos e servios com qualidade cada vez maior para seus clientes/usurios
(FELIU; PERMANYER, 2004).
Na dcada de 80, comearam a surgir uma srie de iniciativas gerenciais como o

movimento pela qualidade, a reengenharia, o gerenciamento de processos, que
demonstraram a necessidade de utilizao de indicadores, no somente os financeiros,
mas indicadores que pudessem conduzir s mudanas, ao fortalecimento dos negcios, e
ajudar a direcionar as atividades que geram os resultados da organizao (RAMPERSAD,
2004).
Termos como indicadores de qualidade, indicadores do desempenho, melhoria de

processos, caractersticas de produtos ou de servios, demanda dos clientes, julgamento
do cliente so termos que vm sendo utilizados e discutidos em diversas publicaes e
eventos relacionados administrao em geral e administrao pblica - considerando a
mudana de enfoque para o modelo gerencial, voltado para resultados e baseado em fatos
e dados.
Os indicadores se constituem em instrumento de gesto que possibilita a comparao

entre produtos e resultados alcanados com as metas propostas, permite aferir o
desempenho alcanado, se o cliente saiu satisfeito etc. Na rea de gesto de unidades e
sistemas de informao constata-se uma carncia na literatura quanto a abordagens
envolvendo o desenvolvimento e uso de indicadores. Existem duas normas internacionais
que tratam do tema estatsticas em bibliotecas e indicadores de desempenho em
bibliotecas, respectivamente as normas ISO 2.789 e ISO 11.620. Por outro lado, os
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profissionais da rea ainda no incorporaram a gerao e utilizao de indicadores em
suas prticas gerenciais cotidianas.
Este artigo tem como objetivo sistematizar os conceitos oriundos da rea de

administrao, da gesto da qualidade, a partir de reviso de literatura sobre indicadores,
sua elaborao, desenvolvimento e utilizao trazendo-os para a rea da informao de
forma que facilite o seu entendimento e uso. No pretende apresentar os indicadores, pois
muitos desses podem ser encontrados na norma ISO 11.620 especfica de indicadores
de desempenho de bibliotecas - mas critrios e metodologias que permitam a sua
construo.
2 OS INDICADORES NO CONTEXTO DA GESTO DA QUALIDADE
A gesto da qualidade apresenta-se como uma filosofia gerencial que, quando aplicada,
gera uma reestruturao nas organizaes. Tem como pontos bsicos: o foco no cliente, o
trabalho em equipe, a tomada de decises com base em fatos e dados, a busca constante
da soluo de problemas e a diminuio ou eliminao de erros (VALLS, 2004; LONGO;
VERGUEIRO, 2003).
A seguir apresentamos um breve histrico da gesto da qualidade, pois informaes

detalhadas podem ser facilmente encontradas na literatura. A busca pela qualidade e a
conscincia da necessidade de medir os resultados dos processos da organizao, no so
nenhuma novidade, desde o incio do sculo XX at a dcada de 1920 empresas que
seguiam os princpios tayloristas e fordistas j realizavam um tipo de controle de
qualidade com o objetivo de detectar defeitos ps-produo. Na dcada de 1950, W. E.
Deming e J. M. Juran implementaram o controle de qualidade visando compreender a
causa dos defeitos e como deveriam ser controlados. No Japo ps-guerra Deming
comeou a adotar o ciclo PDCA 1 e disseminou o seu uso. O conceito de gesto da
qualidade total, iniciado por W.E. Deming, em 1950, e por J.M. Juran, em 1954, foram
divulgados para o mundo a partir da dcada de 80, dando nfase aos seguintes aspectos:
menos diviso do trabalho, maior diferenciao das atividades, maior conhecimento
global dos objetivos da empresa, mais educao e mais participao. Na dcada de 1980,
visando facilitar o comrcio internacional, foi criada a norma ISO 9000, com o objetivo
1
Modelo P-D-C-A (Ciclo de Deming). P-plan planejar; D-do fazer; C-check verificar; A-act - agir
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inicial de permitir o reconhecimento internacional dos sistemas de qualidade,
principalmente quando as barreiras comerciais entre os pases da Europa comearam a ser
eliminadas (LONGO, 1996; LONGO; VERGUEIRO, 2003; VALLS, 2004).
Os indicadores e sua utilizao ganharam transcendncia a partir do auge dos sistemas de

gesto da qualidade total. As normas que integram a famlia ISO 9000 2 apresentam os
conceitos relacionados gesto da qualidade que consiste num conjunto de atividades
coordenadas para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito qualidade, que
por sua vez est relacionado ao atendimento das exigncias dos clientes. A gesto da
qualidade est fundamentada em uma viso integrada dos processos, sistemas e recursos
disponveis na organizao. A norma ISO 9000 apresenta oito princpios da gesto da
qualidade que devem ser utilizados com o objetivo de conduzir a organizao melhoria
do seu desempenho. Dentre esses princpios destacamos: o referente melhoria contnua
- afirma que a melhoria contnua do desempenho global da organizao deve ser um
objetivo permanente -, enfatiza o foco no cliente e exige o uso do modelo P-D-C-A. A
norma preconiza que a tomada de deciso deve adotar uma abordagem factual, nas quais
as decises eficazes devem estar baseadas na anlise de dados e informaes, portanto,
exige o uso de indicadores (LONGO; VERGUEIRO, 2003).
A gesto da qualidade, apesar de ter se originado na indstria, em decorrncia da

utilizao das idias de Deming e Juran no Japo do ps-guerra, vem sendo aplicada em
diversas reas inclusive em unidades e servios de informao (LONGO; VERGUEIRO,
2003). Nos cursos de graduao e ps-graduao na rea de biblioteconomia e cincia da
informao, sempre foi e enfatizada a necessidade de estudos de usurios, de estudo de
uso da informao, de avaliao de colees, de avaliao da recuperao em bases de
dados etc. Porm, isso se constitui em aplicaes parciais e localizadas, no abordando
por completo a filosofia de gesto da qualidade em servios e unidades de informao e
tambm no faz uso de indicadores.
2
NBR ISO 9000 Sistemas de gesto da qualidade fundamentos e vocabulrio: define os principais
conceitos utilizados nas normas da srie NBR ISO 9000
NBR ISO 9001 Sistemas de gesto da qualidade requisitos: define os requisitos bsicos para a
implantao de um sistema de gesto da qualidade. Essa a norma de certificao
ISO 9004 Sistemas de Gesto da qualidade diretrizes para melhoria de desempenho: fornece diretrizes
para a melhoria do desempenho de um sistema de gesto da qualidade e determina a extenso de cada um
de seus elementos. Juntamente com a NBR ISO 9001 forma o par consistente.
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Para o setor de servios, onde esto inseridas as unidades de informao, a qualidade ser
determinada pela qualidade percebida pelos clientes, ou seja, h uma forte tendncia para
se adotar a adequao ao uso como o mais apropriado ao setor, por esse motivo as
caractersticas bsicas do setor devero ser consideradas no planejamento da qualidade,
independentemente do perfil que a unidade possa ter ou dos produtos e servios que
venha a oferecer:
Comercializao direta oferecer qualidade para todos, mas pode-se criar um

atendimento personalizado para uma pequena clientela, quando esta estiver disposta a
pagar um preo diferenciado.
Contato direto e freqente com o cliente qualidade do contato est ligado
percepo que o cliente possui do servio prestado.
Tempo de atendimento este juzo de valor ser dado a partir da urgncia da ao a
ser desenvolvida a partir da informao requerida.
O principal resultado de um servio no necessariamente um produto fsico (Ex.
extenso tecnolgica, pergunta e resposta, servio de referncia etc.).
A prestao de servios se d sob a demanda muitos servios so produzidos na
presena do cliente, a partir da apresentao de uma demanda. Neste caso a produo e
aquisio so virtualmente inseparveis e a percepo da qualidade pelo cliente ser
afetada tambm pela qualidade dos processos, e no apenas pelo resultado obtido.
Aspecto cultural as diferenas culturais existentes entre o cliente e a prestadora do
servio podem alterar o padro da qualidade percebido pelo primeiro.
Aspecto ambiental conforto, higiene, decorao etc.
Shaughnessy (1987 apud BELLUZZO; MACEDO, 1993) sugere alguns requisitos para a
qualidade dos servios de informao: entendimento das necessidades e expectativas dos
usurios; segurana, incluindo confidencialidade; cortesia, comunicabilidade,
comunicao e formato; adoo de linguagem adequada, incluindo postura corporal,
meios e canais de distribuio; fatores fsicos tais como ambiente, facilidades, aparncia
pessoal tambm influenciam na qualidade percebida.
Para alcanar padres elevados de qualidade h a necessidade de conhecer o perfil e as

necessidades dos usurios. Em alguns casos as necessidades de servios de informao
so bvias e largamente apontadas pela literatura especializada em biblioteconomia e
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cincia da informao. No entanto, existem outras necessidades que sero identificadas
somente a partir do estudo dos clientes/usurios (quem so, quais so suas caractersticas,
qual o uso que ser dado informao, ou seja, para que e para quem se destina a
informao, pois, por exemplo, a informao para apoiar a tomada de deciso possui
especificidades que a diferenciam da informao de suporte para um trabalho cientfico).
3 A GESTO POR PROCESSO
A norma ISO 9001/2000, que apresenta o sistema de gesto da qualidade, trouxe novos
conceitos e fundamentos da gesto da qualidade, dentre os quais o enfoque por processos
cujo conceito bsico prev uma nova forma de estruturar e gerenciar as atividades
(processos) e as prprias organizaes, de forma sistemtica e integrada, alinhando as
expectativas dos clientes eficcia da organizao como um todo.
A gesto por processos consiste no enfoque administrativo aplicado por uma organizao
que busca a otimizao e a melhoria da cadeia de seus processos. desenvolvida para
atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor
desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do
mximo ndice de acerto. O foco no processo justificado pela regra dos 85/15, ou seja,
aproximadamente 85% dos problemas tm origem no processo e apenas 15% esto sob o
controle do funcionrio.
Os processos se concentram na entrega de produtos e servios a clientes internos 3 e

externos. Um processo uma organizao especfica de atividades atravs do tempo e do
espao com um incio e um fim, com inputs e outputs claramente identificados uma
estrutura para a ao integrada. um conjunto de atividades inter-relacionadas,
interativas, estruturadas e desenhadas que consomem recursos, transformando insumos
(entradas inputs podem ser materiais, equipamentos ou outros bens tangveis, mas
tambm podem ser informaes e conhecimentos, bens intangveis) em produtos ou
servios (sadas - outputs) que tm valor para um grupo especfico de clientes
3
Agregar nova cultura organizacional o conceito de cliente interno, quando se fala de atender s
necessidades do cliente, isto no se restringe apenas ao consumidor, refere-se ao entendimento de que todo
trabalhador o cliente dos trabalhadores que o precederam, portanto cada um tem clientes para os quais ele
passa o seu trabalho. Lembrar o conceito de processos em que o output de um processo pode ser o input de
um outro processo, ambos desenvolvidos por funcionrios diferentes.
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interessados. No enfoque por processos as atividades so integradas, e, nesse ciclo, a
sada de um processo pode ser o incio de outro.
Os elementos caractersticos dos processos de acordo com Hoyle (2005) so:
Clientes internos e externos a definio do processo comea com a identificao dos

clientes internos e externos. Os processos sem clientes so desnecessrios.
Inputs: pessoal, capital, materiais, recursos, informaes, opinies ou qualquer outra
coisa que alimente o processo em suas atividades de transformao.
Processamento: uma srie de atividades interconectadas.
Outputs: produtos, servios e informaes.
Um processo deve ser avaliado em todas as suas dimenses - recursos, aes e resultados
- como tambm deve ser estabelecida a sua integrao com outros processos do meio
onde se insere. A inovao de processos adquire um papel essencial porque obriga a
organizao a redesenhar os seus servios questionando a sua utilidade. fundamental
que sejam conhecidos os clientes de cada processos processos sem clientes so
desnecessrios -, os seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do
atendimento a esses requisitos. Os processos devem, tambm, estar alinhados com os
objetivos estratgicos da organizao.
Uma organizao convenientemente estruturada um conjunto de processos orientados e

articulados para obter um fim associado aos interesses dos clientes, quando alguns destes
processos colapsam toda a eficcia da organizao fica visvel. O fundamento do enfoque
por processos est em enxergar a organizao de forma horizontalizada, independente dos
setores ou funes envolvidas na sua realizao - sejam elas operacionais, tticas ou
estratgicas - deve ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu incio at o seu
trmino. Esta a chamada lgica horizontal, ou seja, o processo atravessa vrios setores
ou departamentos da organizao e deve ser descrito dessa forma (MARCELLI, 2000;
VALLS, 2004).
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Os processos so interfuncionais e podem ser classificados em:
Processos finalsticos aqueles que impactam diretamente o cliente externo, ou seja,

uma falha o cliente perceber imediatamente, pois resultam no produto ou servio que
recebido pelo cliente externo. So ligados essncia do funcionamento da organizao e
so apoiados por outros processos internos.
Processos de apoio ou processos-no-chave so centrados na organizao,
viabilizam o funcionamento dos vrios subsistemas da organizao, sustentam os
processos finalsticos e impactam diretamente o cliente externo, mas o cliente no
percebe as falhas imediatamente.
Processos de gesto so necessrios para coordenar as atividades de apoio e os
processos finalsticos ou primrios.
Processos-chave so os processos finalsticos, de apoio ou de gesto que tm
impacto direto no cumprimento da misso da organizao. Se houver falha num processo
desse tipo o sucesso da organizao estar comprometido. So principalmente para esses
processos que so desenvolvidos indicadores.
Os processos podem ser organizados hierarquicamente, podendo ser agregados em

macroprocessos. Os macroprocessos so dimenses de prestao de servio de uma
organizao, so centros de resultado lgico e autnomo, de fronteira a fronteira,
multidisciplinar e transfuncional, perpassam toda a organizao horizontalmente, ou seja,
vrias unidades ou departamentos podem ser responsveis pela execuo de processos
que integram um macroprocesso.
Os macroprocessos segmentam a organizao por grandes classes/grupos de clientes ou

clientelas globais. Desdobram-se em processos, subprocessos, atividades e tarefas, que
podem ser aperfeioados, modificados ou eliminados nas avaliaes peridicas que
devem ser submetidos os macroprocessos. Os macroprocessos determinam a maneira
como a organizao opera para cumprir a sua misso e conseqentemente alcanar seus
objetivos, portanto, so da organizao como um todo. Os macroprocessos normalmente
so perenes, transcendem a uma ou mais gestes, embora estejam sujeitos a melhorias e
inovaes.
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4 INDICADORES: ALGUNS CONCEITOS
Os resultados definidos para uma organizao so, na maioria dos casos, representaes
de conceitos, de desejos e de objetivos que ela pretende obter. Para ajudar a entender um
resultado, sempre necessria a atribuio de um ou mais indicadores, que deixam o
resultado mais objetivado (palpvel) e, por conseqncia mais comparvel. Os
indicadores so essenciais ao planejamento e ao controle dos processos, pois permitem o
estabelecimento de metas e seus respectivos desdobramentos, ao mesmo tempo em que
possibilita uma anlise crtica subsidiando o replanejamento ao longo da gesto.
Os indicadores so ferramentas de gesto que permitem desenvolver um processo de

avaliao, por isso devem estar vinculados com o sistema de gesto da organizao,
levando em considerao suas metas e seus objetivos. Os indicadores so sinais vitais da
organizao, pois, conforme afirma Carregaro (2003), comunicam o que importante
para toda a organizao, a estratgia do primeiro escalo para os demais nveis, resultados
dos processos, o controle e a melhoria dentro dos processos no sentido inverso. Os
indicadores devem interligar a estratgia, os recursos e os processos de uma organizao.
Por esse motivo os indicadores no podem ser apenas copiados, importados de uma
organizao para a outra, mesmo que similar (ex. biblioteca universitria ou biblioteca
pblica).
No contexto de uma organizao indicador pode ser definido como sendo um elemento
informacional de sntese, obtido a partir de um modelo de relacionamento de variveis,
cujo produto, seja ele numrico ou simblico, frente a uma escala ou parmetros de
referncia, mostra a situao relativa de um determinado problema/oportunidade ou
aspecto da realidade considerado importante ou relevante, em funo do que lhe
possvel estabelecer e orientar decises, aes e atividades.
De acordo com diversos autores como Tironi (1991, 1992), Takashina; Flores (2005),
Heredia lvaro (2001), Kardec; Flores; Seixas (2005), Stubbs (2004) dentre outros
podemos sintetizar os seguintes conceitos: indicador provm da combinao de dois ou
mais dados estatsticos que formam uma relao. Indicador um valor quantitativo
realizado ao longo do tempo (uma funo estatstica) que permite obter informaes
sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto ou servio, sistema ou
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processo. Indicador o dado informacional que, correlacionado com um referencial de
anlise, traduz uma informao de valor em uma apreciao relativa, para mais ou
para menos, na qual pode interpretar-se e traduzir-se um ou mais aspectos de uma
realidade e decidir (ou no) aes ao seu respeito. As organizaes precisam definir
metas de prazo, de qualidade e de desempenho e servios, para depois converter essas
metas em indicadores especficos.
Os indicadores, conforme enfatizam Takashina e Flores (2005), so utilizados pela

organizao para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos,
servios e processos ao longo do tempo e consideram indicadores como formas de
representao quantificveis das caractersticas de produtos, servios e processos.
Os indicadores podem ser decorrentes da gesto estratgica (valores, misso, viso de

futuro, fatores crticos para o xito e metas estratgicas), da gesto operacional
(macroprocessos e processos) e das partes interessadas (clientes, servidores, sociedade,
fornecedores etc.). Toda atividade de uma organizao geradora de resultados que por
sua vez so avaliados por meio de indicadores, que podem ser obtidos durante a
realizao de um processo ou ao seu final (MCCLURE, 199?).
Os indicadores, com base em Kardec; Flores; Seixas (2005), servem para mostrar
problemas e oportunidades, subsidiar a realizao de avaliaes, apontar possveis
solues e informar, de forma qualificada, sobre processos tais como:
Indicar o aparecimento ou desaparecimento de um aspecto organizacional;

Mostrar a variao de um aspecto organizacional ao longo do tempo;
Mostrar as tendncias de um processo;
Alertar sobre situaes atingindo pontos crticos;
Apontar diferenas entre categorias comparveis sejam elas de produtos, servios,
informaes ou outras;
Avaliar disponibilidade, limitaes e potencialidade de recursos;
Apoiar decises estratgicas;
Avaliar o desenvolvimento de uma organizao.
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Um indicador pode ser utilizado para medir:
Eficcia qualidade (caractersticas tcnicas asseguradas ao produto/servio);

Custo - conjunto de valores retirados da sociedade e, aos quais se agrega valor para
esta mesma sociedade;
Atendimento - garantia de entrega dos produtos/servios no prazo, local e quantidade;
Moral - nvel mdio de satisfao das pessoas da organizao;
Segurana - segurana fsica das pessoas e usurios em relao aos produtos/servios;
Desempenho - conseqncias dos produtos/servios em relao ao cliente e/ou
sociedade. Fazer a coisa certa do jeito certo;
Eficincia produtividade;
Efetividade impacto;
tica cumprimento de normas, regulamento, leis e cdigos de conduta.
A ISO produziu a norma 11.620, editada inicialmente em 1998 e atualizada em 2003, que
trata de indicadores para bibliotecas. De acordo com essa norma indicador uma
expresso numrica, simblica ou verbal usada para caracterizar atividades (eventos,
objetos ou pessoas) tanto em termos quantitativos como qualitativos para avaliar o valor
das atividades caracterizadas e o mtodo associado (ISO 11.620, 1998, p.2).
Essa mesma norma define indicador de desempenho como uma expresso numrica,
simblica ou verbal derivada das estatsticas da biblioteca e os dados usados para
caracterizar o desempenho de uma biblioteca (ISO 11.620, 1998). Provm da combinao
de dois ou mais dados estatsticos que formam uma relao.
Stubbs (2004) chama a ateno para a diferena entre estatstica e indicadores, pois a
mera coleta de dados, a quantificao de uma determinada atividade (n de livros
emprestados) no fornece informao sobre a qualidade e o desempenho da mesma.
Apresenta que a IFLA realizou estudo na tentativa de apontar as diferenas entre
estatsticas e indicadores.
5 TIPOLOGIA DE INDICADORES
Da mesma forma em que h uma grande quantidade de definies, tambm h uma

diversidade de tipos de indicadores, que podem ser diferenciados pelo foco (na
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organizao ou no cliente), pela unidade de controle (dinheiro, tempo e exatido), pela
dimenso ou perspectivas etc. Com base em Tironi (1991, 1992), Takashina; Flores
(2005), Heredia lvaro (2001), Kardec; Flores; Seixas (2005), Stubbs (2004) dentre
outros, pode-se constatar que existem inmeras formas de classificao, tipologia,
categorizao, viso e dimensionamento de indicadores:
Desempenho: Caracterstica primria e fundamental da qualidade. Ela est associada

finalidade do produto 4 , ou seja, suas caractersticas operacionais bsicas.
Caractersticas secundrias: Aspectos secundrios que suplementam o funcionamento
bsico do produto. Referem-se, portanto, aos atributos que, vistos pelo cliente,
diferenciam o produto de qualquer um dos seus concorrentes.
Confiabilidade: Caracteriza a probabilidade de bom funcionamento de um produto
num determinado perodo antes de ele vir a falhar.
Conformidade: o grau em que as caractersticas operacionais de um produto esto
de acordo com padres preestabelecidos.
Durabilidade: Consiste numa medida da probabilidade de vida til de um produto,
vista tanto pelos seus aspectos tcnicos (exausto fsica) quanto econmicos (nova
aquisio prefervel ao reparo).
Atendimento: Caractersticas de rapidez, cortesia e facilidades oferecidas ao cliente
quando do conserto ou reparo de um produto apresentando alguma anormalidade.
Esttica: Dimenso bastante subjetiva, formada por julgamentos pessoais e reflexos
de preferncias pessoais dos consumidores.
Qualidade percebida: Dimenso tambm bastante subjetiva, sendo deduzida com base
em diversos aspectos tangveis e intangveis do produto, refletindo a impresso/imagem
que os consumidores tm do produto.
Custo: Esta dimenso, bem vista pelos financeiros, vislumbra o custo final do produto
ou servio, incluindo os custos intermedirios.
Moral: Esta caracterstica mede o nvel de satisfao de um grupo de pessoas que
pode ser o grupo de empregados que fazem uma tarefa.
Carregaro (2003) apresenta em sua reviso de literatura um levantamento dos diferentes

tipos de classificaes de indicadores:
4
Inicialmente elaborados para produtos manufaturados, estes conceitos podem ser adequados tambm para servios.
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Indicadores de qualidade so aqueles que medem diretamente os desempenhos
relacionados s necessidades e satisfao dos clientes, por meio dos quais medido o
resultado do trabalho na tica dos usurios (SEBRAE, 1995 apud CARREGARO, 2003).
Indicadores de produtividade medem o desempenho dos diferentes processos da
organizao, est relacionado ao modo como so utilizados os recursos. a relao entre
inputs e outputs.
o Produtividade tcnica medida de desempenho dos processos da empresa,

considera os fatores de produo, produtividade do trabalho, produtividade do
equipamento;
o Produtividade econmica medida global da organizao, relaciona lucro e
capital da organizao, rentabilidade (SEBRAE, 1995 apud CARREGARO, 2003).
A Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FNPQ) conforme apresenta Carregaro

(2003) classifica os indicadores de desempenho em quatro categorias: de satisfao do
cliente; de desempenho financeiro; de desempenho operacional e de clima
organizacional.
De acordo com Camargo (2000 apud CARREGARO, 2003) os indicadores podem ser
agrupados em nove grupos:
Indicadores tendo o cliente como referencial medio da atitude dos clientes em

relao aos produtos ou servios oferecidos;
Indicadores centrados no projeto mede a qualidade do projeto a partir da anlise que
se faz do produto, em termos da qualidade, a partir da estruturao do projeto;
Indicadores centrados no valor para o cliente centrar a qualidade no valor para o
cliente melhorar os processos da organizao, eliminando as atividades que no
agregam valor;
Indicadores centrados no produto medio a partir da quantidade de elementos ou
atributos que o produto possui;
Indicadores centrados na organizao aferir resultados e processos;
Indicadores centrados no processo atividades que compe o processo, envolve
melhoria contnua, correo e eliminao de erros e defeitos, retrabalho, minimizao de
custos;
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Indicadores centrados nos resultados a qualidade que deve satisfazer os clientes
internos e externos, acionistas e stakeholders;
Indicadores centrados na responsabilidade pblica e cidadania medio de
atividades que demonstrem bom desempenho do ponto de vista da tica, sade e
segurana pblica e do meio ambiente;
Indicadores centrados nos recursos humanos medio das atividades relacionadas
ao desenvolvimento de pessoas na organizao.
Outras reflexes relativas a dimenses e tipologia podem orientar-se mais na percepo

do cliente em relao organizao, assim so consideradas dimenses de:
Imagem: A empresa se preocupa em satisfazer as necessidades dos clientes;

Produto: O produto ou servio atender aos requisitos dos clientes;
Preo: O produto tem uma relao preo/benefcio adequado;
Distribuio: O atendimento bem localizado, a distribuio gil;
Servio: O cliente ser bem atendido.
Alguns autores tais como Tironi (1991, 1992), Takashina; Flores (2005), Heredia lvaro
(2001) e Kardec; Flores; Seixas (2005) afirmam que quando se fala de desempenho de
uma atividade esta pode ser medida em relao a uma unidade de controle - as unidades
mais importantes so dinheiro, tempo e exatido -, distinguem os indicadores em 3
categorias: eficincia; eficcia e custo-efetividade. Outros autores como Niederauer
(1998) e Carregaro (2003) classificam os principais indicadores de desempenho como
indicadores de eficincia, de produtividade e de eficcia. Ressalta a diferena entre os
indicadores de produtividade e os de eficincia. Afirma que os indicadores de eficincia
relacionam insumos e produtos de modo a obter uma combinao tima, de produzir com
o menor custo. J os indicadores de produtividade consistem na relao entre insumos e
produtos medidos em unidades fsicas, porm no levam em considerao a qualidade do
produto.
Diante do exposto constata-se que existem vrios tipos de indicadores, porm trs se
destacam pela sua utilidade e facilidade de interpretao, bem como sua rea de
percepo no ambiente organizacional:
___________________________________________________________________________________________________________ 14
______ _ ARTIGO
Indicadores de inputs (entradas)
Indicadores de outputs (sadas)
Indicadores de eficincia (relao entre as sadas e as entradas)
Indicadores de eficcia (relao entre realizado e previsto, qualidade e satisfao do
cliente)
Indicadores de outcome (efetividade / impacto)
Os indicadores so imprescindveis para interpretar corretamente o desempenho da

organizao e so os elementos de medio que proporcionam informaes necessrias
para apoiar as tomadas de decises, sejam estratgicas, tticas ou operacionais. De acordo
com Kaplan e Norton (1997) os indicadores estratgicos originam no nvel mais elevado
e decompem-se em indicadores especficos de nvel operacional.
Kaplan e Norton (1997; 2004, 2004a) desenvolveram, nos anos 90, o Balanced Scorecard
(BSC). um sistema de gesto estratgica onde foram introduzidas outras dimenses que
devem ser utilizadas para acompanhar a organizao uma vez que os relatrios
financeiros tradicionais no ofereciam fundamentos para a mensurao e gesto do valor
criado pelo aumento das habilidades dos ativos intangveis 5 da organizao. Esse sistema
de gesto estratgica utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros e no-
financeiros, estabelece relaes de causa e efeito entre esses indicadores e os descreve em
mapas estratgicos.
O BSC tem como objetivo traduzir a misso e a estratgia das organizaes em um

conjunto abrangente de objetivos e medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medio e de gesto estratgica, organizados em 4 perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Os objetivos e as medidas
utilizadas no BSC no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho
financeiro e no financeiro, pois derivam de um processo hierrquico (top-down)
norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios.
6 CRITRIOS E REQUISITOS DE UM INDICADOR
5
Ativos Intangveis Representam 75% do valor da organizao, portanto, a formulao e a execuo da
estratgia deve tratar explicitamente da mobilizao e alinhamento dos ativos intangveis. So ativos
intangveis: capital humano, capital da informao e capital organizacional; bancos de dados e sistemas de
___________________________________________________________________________________________________________ 15
______ _ ARTIGO
Para desenvolver um indicador necessrio que o mesmo atenda a uma srie de

requisitos e possua algumas caractersticas. Autores como Tironi (1991, 1992), Trzesniak
(1998) e Caldas (1994 apud CARREGARO, 2003), dentre outros, apresentam
alternativas diversas, porm complementares, por esse motivo, a seguir apresentamos
uma sntese que foi elaborada a partir dos critrios SMART:
a) S (Specific) - especficos definidos com o propsito especfico de tambm

influenciar o comportamento.
b) M (Measurable) - mensurveis formulados de maneira a medir o objetivo.
c) A (Archievable) - atingveis realistas, factveis, viveis e aceitveis.
d) R (Result-oriented) - orientados para resultados relacionados com resultados
concretos.
e) T (Time-specific) temporais sujeitos a limitaes de tempo, de modo que seja
possvel acompanhar sua consecuo ao longo do tempo.
f) Facilidade - os dados devem ser facilmente coletados.
g) Simplicidade - deve ser facilmente formulado, compreendido por todos os
envolvidos.
h) Baixo custo - o custo de obteno dos dados do indicador deve ser baixo, inferior ao
benefcio produzido.
i) Seletividade/relevncia - deve referir-se s etapas, aspectos, atividades (resultados
intermedirios) ou resultados essenciais ou crticos dos processos, produtos, servios e
informaes da organizao. O indicador deve retratar um aspecto importante, essencial,
crtico do processo/sistema.
j) Representatividade - deve representar a atividade, processo ou resultado a que se
refere.
k) Univocidade o indicador deve retratar com total clareza um aspecto nico e bem
definido do processo/sistema.
l) Rastreabilidade - a forma de obteno dos dados coletados e dos clculos efetuados
na gerao do indicador devem poder ser verificados; os dados em que a obteno do
indicador baseada, os clculos efetuados e os nomes dos responsveis pela apurao
devem ser registrados e preservados.
informaes; processos de alta qualidade, sensveis s necessidades dos clientes relacionamentos com os
clientes e gesto de marcas; recursos e inovao e cultura.
___________________________________________________________________________________________________________ 16
______ _ ARTIGO
m) Estabilidade/padronizao/normalizao: Os procedimentos rotineiros de obteno
dos dados necessrios ao indicador devem perdurar ao longo do tempo. A gerao do
indicador deve basear-se em uma norma, um procedimento nico, bem definido e estvel
no tempo. Os resultados devem ser traduzidos para uma escala adimensional, permitindo
uma comparao entre diferentes indicadores.
n) Gradao de intensidade o indicador deve variar suficientemente no espao dos
processos/sistema de interesse.
o) Comparabilidade deve permitir a comparao temporal e espacial.
p) Disponibilidade da informao as bases de dados devem ser acessveis e, de
preferncia, devem constituir sries histricas, para permitir a comparao entre fatores e
evoluo.
q) Quantificveis devem ser expostos em nmeros.
Para um indicador desejvel que possua as caractersticas de cobertura, abrangncia ou

amplitude, a portabilidade ou transferabilidade e a invarincia de escala. Essencialmente,
os trs dizem respeito a poder-se aplicar o indicador a processos/sistemas diversos
daqueles para os quais ele foi inicialmente concebido, sem que seja perdida a sua
validade, o seu significado, a sua fidedignidade relativamente informao que retrata.
A amplitude aumenta quando a nova aplicao corresponde a processos/sistemas de

natureza diferente, porm dentro da mesma (sub) rea do conhecimento na qual o
indicador usualmente empregado;
A portabilidade significa que o uso do indicador pode ser estendido com sucesso para
o estudo de sistemas/processos de outras (sub) reas do conhecimento contguas a alguma
em que ele funciona adequadamente;
A invarincia de escala est presente quando o indicador mantm sua validade e sua
interpretao, mesmo que as dimenses do processo ou sistema examinado sejam
acentuadamente diferentes.
A ISO 11.620 (1998, 2003) estabelece os critrios para a criao de indicador de

desempenho (ID) distinguindo 5 pontos fundamentais:
Contedo da informao o indicador deve ser informativo como ferramenta para

medir a atividade, para identificar os ganhos e problemas no desempenho da biblioteca e
___________________________________________________________________________________________________________ 17
______ _ ARTIGO
Confivel o indicador deve ser confivel no sentido de que produza o mesmo

resultado quando se usa repetidamente sob as mesmas circunstncias.
Vlido deve medir o que se prope a medir, ou se quer medir.
Apropriado deve ser apropriado para a proposta que se quer aplicar. dizer que as
unidades, as escalas e as operaes necessrias para implementar o processo de medio
devem ser compatveis com o procedimento da biblioteca.
Prtico devem ser utilizados os dados disponveis na biblioteca com esforo
razovel quanto ao tempo dos funcionrios, o custo e o tempo e pacincia dos clientes.
7 COMO CONSTRUIR UM INDICADOR
De acordo com Vaz (1994), tambm citado por Carregaro (2003), os indicadores podem
ser simples ou compostos. Os indicadores compostos so aqueles que apresentam de
forma sinttica um conjunto de aspectos da realidade, ou seja, agrupam em um nico
nmero vrios indicadores simples, estabelecendo algum tipo de mdia entre eles. J os
indicadores simples so aqueles que espelham um determinado aspecto da realidade.
Os indicadores podem se referir totalidade da populao (censo) ou a grupos especficos

(amostragem), dependendo do interesse da organizao. Podem ser expressos como taxas,
propores, mdias, ndices, distribuio por classes e tambm por cifras absolutas.
Segundo Tironi (1991, 1992) as unidades de medida de um indicador podem ser:
Proporo ou percentual: Relao entre ocorrncias com falhas e ocorrncias sem

falhas, ou ainda a relao entre um realizado e um previsto;
Tempo: Tempo de espera de ocorrncia ou de realizao de um evento (atividade,
processo etc.);
Nmero: Nmero absoluto de ocorrncias num determinado perodo de tempo;
Relao: Relao entre insumos e produtos gerados.
A seguir apresentamos algumas recomendaes de possveis atributos, adaptados e

complementados a partir de trabalhos de Takashina e Flores (2005):
___________________________________________________________________________________________________________ 18
______ _ ARTIGO
a) Abreviatura: sigla ou ttulo simplificado do indicador.
b) Nome/Ttulo: Nome por extenso designando o indicador.
c) Tipo: Primeira classificao do indicador, por exemplo, efetividade, eficcia ou
efetividade.
d) Descrio: Descrio do indicador, eventualmente com curtas informaes sobre sua
utilidade.
e) Definio/Mtrica: A frmula que possibilita obter um resultado numrico ou
simblico, facilmente comparado com valores predeterminados, posteriores ou anteriores,
para possibilitar as tomadas de deciso. Observa-se a necessidade de especiais cuidados
para que o resultado da frmula seja sempre de valores finitos, no caso de divises entre
dados correlacionados.
f) Unidade: Unidade de medida do indicador, se percentagem, proporo etc.
g) Valores: Valores ou faixas servindo de referenciais (pontos crticos) de avaliao do
indicador.
h) Estratificao: Uma indicao de possveis diferentes espaos de mensurao dos
resultados.
i) Periodicidade: freqncia da disponibilizao dos dados ou resultados o intervalo
recomendado entre duas mensuraes do indicador.
j) Reviso: data da ltima atualizao do indicador.
k) Tipo-chave: classificao segundo os grupos de indicadores.
l) Arquivo: local de armazenamento dos dados ou resultados.
m) Pblico: Os interessados em conhecer os valores e avaliaes gerados pelo indicador.
n) Referenciais de comparao: marco zero, melhor concorrente, padro internacional;
mdia do ramo, referencial de excelncia.
o) Fontes: Fontes, internas ou externas organizao, informatizadas ou manuais, de
dados vinculados frmula de clculo do indicador.
p) Metodologias: Metodologias aplicadas na obteno dos dados relacionados ao
indicador e a sua anlise e avaliao.
q) Decises sustentadas: Linhas de decises que possam ser sustentadas quando o valor
resultante da medio do indicador estiver fora dos valores contemplados como
satisfatrios.
r) Responsveis: Pessoas ou unidades organizacionais envolvidas com os diversos
momentos do indicador (medio, anlise, deciso...).
___________________________________________________________________________________________________________ 19
______ _ ARTIGO
8 CONCLUSO
Um equvoco que diversos profissionais geralmente cometem importar indicadores

elaborados por ou para outras organizaes ou definidos por normas internacionais, sem
fazer uma anlise e reflexo crtica, sem verificar a sua pertinncia e aplicabilidade sua
realidade, sem verificar se estes indicadores atendem, se esto relacionados com os
processos e resultados desenvolvidos pela unidade. Os indicadores devem ser
desenvolvidos para atender a uma determinada organizao, esta pode utilizar indicadores
produzidos por ou para outras organizaes apenas como subsdio, antes disso deve
proceder a uma anlise criteriosa no sentido de verificar se esses indicadores atendem
efetivamente a suas necessidades.
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Rita de Cssia do Vale Caribe

Graduada em biblioteconomia pela UFMG (1979), mestre em biblioteconomia e documentao
pela UnB (1989), doutoranda em Cincia da Informao na UnB, inicio em 2006. Analista do
IBAMA. rita.caribe@gmail.com
Recebido em: 23/08/2007

Aceito para publicao em: jul/2008
___________________________________________________________________________________________________________ 23

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INDICATORS SYSTEM: AN INTRODUCTION

A informao se constitui em instrumento fundamental de apoio ao desenvolvimento das

Na dcada de 80, comearam a surgir uma srie de iniciativas gerenciais como o

Termos como indicadores de qualidade, indicadores do desempenho, melhoria de

Os indicadores se constituem em instrumento de gesto que possibilita a comparao

Este artigo tem como objetivo sistematizar os conceitos oriundos da rea de

2 OS INDICADORES NO CONTEXTO DA GESTO DA QUALIDADE

A seguir apresentamos um breve histrico da gesto da qualidade, pois informaes

Os indicadores e sua utilizao ganharam transcendncia a partir do auge dos sistemas de

A gesto da qualidade, apesar de ter se originado na indstria, em decorrncia da

Comercializao direta oferecer qualidade para todos, mas pode-se criar um

Para alcanar padres elevados de qualidade h a necessidade de conhecer o perfil e as

3 A GESTO POR PROCESSO

Os processos se concentram na entrega de produtos e servios a clientes internos 3 e

Os elementos caractersticos dos processos de acordo com Hoyle (2005) so:

Clientes internos e externos a definio do processo comea com a identificao dos

Uma organizao convenientemente estruturada um conjunto de processos orientados e

Processos finalsticos aqueles que impactam diretamente o cliente externo, ou seja,

Os processos podem ser organizados hierarquicamente, podendo ser agregados em

Os macroprocessos segmentam a organizao por grandes classes/grupos de clientes ou

Os indicadores so ferramentas de gesto que permitem desenvolver um processo de

Os indicadores, conforme enfatizam Takashina e Flores (2005), so utilizados pela

Os indicadores podem ser decorrentes da gesto estratgica (valores, misso, viso de

Indicar o aparecimento ou desaparecimento de um aspecto organizacional;

Eficcia qualidade (caractersticas tcnicas asseguradas ao produto/servio);

Da mesma forma em que h uma grande quantidade de definies, tambm h uma

Desempenho: Caracterstica primria e fundamental da qualidade. Ela est associada

Carregaro (2003) apresenta em sua reviso de literatura um levantamento dos diferentes

o Produtividade tcnica medida de desempenho dos processos da empresa,

A Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FNPQ) conforme apresenta Carregaro

Indicadores tendo o cliente como referencial medio da atitude dos clientes em

Outras reflexes relativas a dimenses e tipologia podem orientar-se mais na percepo

Imagem: A empresa se preocupa em satisfazer as necessidades dos clientes;

Os indicadores so imprescindveis para interpretar corretamente o desempenho da

O BSC tem como objetivo traduzir a misso e a estratgia das organizaes em um

6 CRITRIOS E REQUISITOS DE UM INDICADOR

Para desenvolver um indicador necessrio que o mesmo atenda a uma srie de

a) S (Specific) - especficos definidos com o propsito especfico de tambm

Para um indicador desejvel que possua as caractersticas de cobertura, abrangncia ou

A amplitude aumenta quando a nova aplicao corresponde a processos/sistemas de

A ISO 11.620 (1998, 2003) estabelece os critrios para a criao de indicador de

Contedo da informao o indicador deve ser informativo como ferramenta para

Confivel o indicador deve ser confivel no sentido de que produza o mesmo

7 COMO CONSTRUIR UM INDICADOR

Os indicadores podem se referir totalidade da populao (censo) ou a grupos especficos

Proporo ou percentual: Relao entre ocorrncias com falhas e ocorrncias sem

A seguir apresentamos algumas recomendaes de possveis atributos, adaptados e

Um equvoco que diversos profissionais geralmente cometem importar indicadores

BELLUZZO, R. C. B.; MACEDO, N. D. A gesto da qualidade em servios de

CALDAS, Eduardo Lima. Indicadores de desempenho de arrecadao. DICAS, n. 24,

CAMARGO, Lenidas Lopes de. Uso de indicadores da qualidade para o gerenciamento

CARREGARO, J. C. Proposta de indicadores de desempenho s distribuidoras de

FELIU, T.; PERMANYER, J. De como las estadisticas y los indicadores ayudam a

HEREDIA LVARO, J. A. Sistema de indicadores para la mejora y el control

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