ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA AGROPECUARIA DE MANAB

MANUEL FLIX LPEZ

CARRERA AGROINDUSTRIAS

SEMESTRE SPTIMO PERODO SEP./2017-

MAR./2018

GERENCIA EMPRESARIAL

TEMA:
LA GERENCIA Y LA GERENCIA EMPRESARIAL

AUTORA:
JOYCE N. ESPINOZA BRAVO
JENNIFER V. TORRES SACN
LIDIA M. SABANDO LOOR
MARIA L. VLEZ MENDOZA

FACILITADOR:
ING. EDITH M. MOREIRA CHICA

CALCETA, OCTUBRE 2017

1. GERENCIA GENERAL

La Gerencia General es el rgano administrativo, encargado de la direccin de

todas las actividades. Tiene como Finalidad la ejecucin de las polticas y
directrices emitidas por la junta Directiva que garanticen el correcto y eficaz
funcionamiento de la Empresa. La Gerencia est conformada por los siguientes
funcionarios:
Gerente General
Gerente de Desarrollo de Negocios
Gerente de Asuntos Corporativos
Gerente Corporativo de Recursos Humanos
Gerente Corporativo Legal
Gerente Corporativo de Finanzas.

2. FUNCIONES Y COMPETENCIAS GERENCIA GENERAL

La administracin de la empresa est a cargo del Gerente General, quien es

responsable de organizar, supervisar y coordinar las actividades de la empresa.
Adems, dirige la elaboracin de los planes estratgicos institucionales, los
planes operativos anuales, los presupuestos, inversiones y los estados
financieros de la empresa. Es responsable de asumir la representacin legal de
la empresa ante los distintos agentes que participan en el mercado y ante la
institucionalidad pblica sectorial (Loor, 2015).

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestin por
competencias, pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos
antes que otros. En base a lo expresado anteriormente, se podra definir el
modelo de gerencia o gestin por competencias. En qu consiste este
modelo? Este se define como un modelo de gerenciamiento que permite
evaluar las competencias personales especficas para cada puesto de trabajo y
favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal
de los empleados, aspectos que no pueden ser descuidados. Se trata de una
manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formacin del
capital intelectual de una empresa o institucin. (Mora, 2007).

La gerencia por competencias implica la adopcin de un enfoque que supere el

tradicional enfoque del rasgo de personalidad, lo que se fundamenta en una
serie de importantes ventajas, tanto para la organizacin como para la persona.
El concepto de competencia busca por un lado, una mayor exactitud en las
predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas y su
trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las tcnicas e instrumentos
de evaluacin, es como se llega a la adopcin del concepto de competencia en
el mundo empresarial (Mora, 2007).

Se nos advierte que hay que destacar que el enfoque de competencias no es

una moda pasajera, puesto hace parte de la base de formulacin de polticas
de formacin, a los planes institucionales y a las certificaciones profesionales.
Justamente dos componentes: formacin y valoracin, dan cuenta de esto;
permitiendo identificar: cualidades personales, actitudes o de los conocimientos
considerados como fundamentales para el ejercicio de una profesin. Se
destaca por tanto que una ocupacin es un agregado de competencias con
valores y significados en el empleo (Mora, 2007).

Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario

adoptar algunas premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales:

Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles

especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene
caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias.
Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables
de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas
competencias. .
Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de
nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo
de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos (Mora, 2007).
Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la
cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de
todos. Que existen unas etapas de implementacin del modelo. La gestin por
competencias se instala a travs de un programa que contempla los siguientes
pasos que se suceden de esta manera:

Sensibilizacin
Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que
gerencia los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de
un compromiso, es la primera etapa del proceso (Mora, 2007).

Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas

como:
Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y
adquisicin de nuevas competencias.
Focus de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del
modelo vigente.
Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema (Mora,
2007).

Anlisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas
clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este
momento:
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son
compatibles con la Misin de la empresa.
Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno (Mora, 2007).

Definicin del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea
y delinear los perfiles en base a ello (Mora, 2007).
 Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles
El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito
del modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y
desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de
insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o
encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a
desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un
desempeo por debajo
2.1.1. GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA GERENCIA
GENERAL
Velar por el cumplimiento de la Normativa y Procedimientos internos,
mediante la aplicacin de los manuales y polticas establecidas, con el
objetivo de normar el funcionamiento de la Gerencia.
Supervisar el buen uso de los bienes, equipos e insumos de oficina u otros
requeridos por la Gerencia, a fin de garantizar su mantenimiento, uso
adecuado y racionalizacin de los mismos.
Elaborar el Plan de Trabajo de la Gerencia segn las metas, objetivos
proyectados y lineamientos estratgicos proporcionados por las instancias
superiores, a travs de la revisin y recopilacin de informacin, con el
objetivo de establecer los objetivos y las actividades a desarrollar.
Elaborar el presupuesto de la Gerencia, a travs de la revisin del Plan de
Trabajo, objetivos, metas trazadas y los recursos existentes, con el objetivo
de asegurar el buen funcionamiento y el logro de objetivos en coordinacin
con las Gerencias que conforman la Direccin.
Coordinar el trabajo realizado por el personal a cargo, mediante reuniones
de seguimiento y revisin de documentacin generada, con el fin de
mantener el control directo del avance de los resultados esperados, as
como el cumplimiento de metas de trabajo establecidas.
Elaborar la memoria de labores, recopilando la informacin de las diferentes
dependencias a su cargo, con el propsito de presentar las actividades ms
relevantes a la Direccin de Operaciones.
 Asistir a reuniones de trabajo con los Titulares de la Institucin, con el
objetivo de rendir informes sobre la gestin de recursos humanos y
administracin (Hernndez, 2014).

3. FUNCIONES, RESPONSABILIDADES Y ATRIBUCIONES:

Mantener actualizadas las funciones y responsabilidades de las diferentes
organizaciones de su dependencia, de acuerdo a los procesos operativos y
administrativos en que ellas estn involucradas, los que deben estar
reconocidos en el Reglamento de Rgimen Interno (R.R.I), el cual debe ser
conocido, comprendido y aplicado por el personal.
Controlar el cumplimiento de la misin de las Divisiones y de la
Administracin de ellas.
Administrar los recursos humanos, financieros y materiales que le sean
asignados para el cumplimiento de la planificacin anual de la Empresa y
las funciones y procesos que le son propios.
Mantener las mejores relaciones laborales con todo el personal bajo su
cargo velando por el cumplimiento del Reglamento Interno de Orden,
Higiene.
Seguridad Industrial y del Cdigo de Conducta de ENAER, obteniendo el
mayor compromiso de dicho personal con la empresa.
Establecer, la matriz de riesgos de los procesos de sus organizaciones.
Proponer los planes de mitigacin de los riesgos que afectan a los procesos
de sus organizaciones.
Cumplir con las tareas especficas que les asigna el Manual de Gestin de
Calidad de la Empresa, Manual de Procedimientos de Mantenimiento del
CMA-121 y los procedimientos internos relacionados con las actividades.
Gerencia de Operaciones, proponindola actualizacin de estos
documentos, cuando sea requerido.
Integrar, segn lo indicado en el ROF, los diferentes Comits que cumplen
tareas asesoras y/o resolutivas, sin perjuicio de sus funciones habituales.
Tales como Comit de Gerentes, Normativo-
Tcnico, Bipartito de Capacitacin y Comit de Cotizaciones y Contratos.
 Nombrar al personal con las competencias y atribuciones que les
corresponda, para integrar los diferentes comits, ya sean permanentes o
transitorios, en que la Gerencia de Operaciones debe participar.
Definir los planes, polticas y objetivos de la Gerencia, revisar los resultados
de indicadores, cumplimiento de metas y evaluar la eficacia y oportunidad
de las acciones determinadas.
Lograr los niveles de eficiencia productiva que permitan, entregar los
productos y servicios en la oportunidad y calidad acordados con los clientes
y dentro de los costos establecidos, controlando que se cumplan los ciclos
tanto de sus procesos productivos como administrativos.
Velar por el mejoramiento continuo de los procesos y capacidades de los
estamentos bajo su mando, administrativos y operativos.
Promover el desarrollo de nuevas capacidades, en los productos y servicios
establecidos en su misin.
Velar por la correcta alineacin de la planificacin estratgica, con la
planificacin tctica y operativa de la Gerencia de Operaciones, as como, la
alineacin de sus procesos de negocios con la estructura organizacional y
de apoyo de los sistemas de informacin.
Evaluar la incorporacin de nuevas tecnologas en todos los mbitos de la
Gerencia de Operaciones, propiciando un ambiente adecuado para la
innovacin y desarrollo
Estudiar la mantencin, aumento y disminucin de capacidades, para
proyectar el desarrollo de oferta de productos y servicios en los mercados
objetivos.
Proponer al Gerente de Logstica aquellos elementos que sean necesarios
incorporar al proceso de exclusin, por haber perdido su funcionalidad.
Supervisar la administracin de las operaciones areas que se desarrollen
en la empresa a travs de la Seccin de Operaciones de Vuelo, como
asimismo verificar el estricto cumplimiento de las normas de seguridad de
vuelo, y procedimientos operativos por parte de las tripulaciones areas.
A travs de la Seccin de Operaciones de Vuelo, efectuar las
coordinaciones y apoyos necesarios para la ejecucin de los vuelos de
 aeronaves, como consecuencia de un servicio, adems de mantener la
custodia del material de vuelo propio.
Velar que los productos en proceso, estn siempre relacionados con una
Orden de Trabajo de ventas y asociados a un Proyecto y Tarea.
Definir y priorizar las inversiones, que cada una de las Divisiones
dependientes de la Gerencia requieran, para mejorar sus procesos
productivos y administrativos.
Participar de la formulacin y el control presupuestario (Silva, 2016).

4. LIMITACIONES
Tanto Ia teora de los textos condicionados por Ia organizacin como Ia
prctica de la gerencia, aceptan la autoridad como una definicin de carcter
absoluto. Antiguamente exista una forma de castigo que permita considerar a
ste una autoridad determinada: el cese en Ia empresa. La situacin actual es
diferente y se constituye con factores que contribuyen a que el despido sea una
forma mucho menos severa de castigo. Esto quiero decir que Ia relacin laboral
presupone una dependencia mucho menor. Adems el fenmeno de
dependencia. Que queda disminuida en las relaciones sociales no est
confinado slo al campo industrial, siendo sta considerada una primera
limitacin (Abascal, 2005).

Como segunda limitacin de Ia autoridad efectiva como medio de control, se da

Ia posibilidad de adoptar medidas de proteccin contra ella. Siendo
importantes: obediencia mnima y Ia rebelin declarada. Otras limitaciones son
condicionadas por Ia gerencia cuando sta se apoya en contenidos frgiles y
se fija y fa en una autoridad conseguida. Lo que ms caracteriza a los
procedimientos que pueden frustrar los objetivos de la empresa, es Ia
indiferencia hacia las metas de Ia organizacin. Los bajos niveles de trabajo.
Las formas maosas de comportamiento defensivo y el rehusar aceptar
responsabilidades (Abascal, 2005).

5. PROCESO GERENCIAL
Cuando se habla del proceso Gerencial se trata de una disciplina acadmica,
que debe ser considerada como un proceso. Cuando la gerencia es vista como
un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as aunque
el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido y cada
parte componente discutida separadamente (Mojica, 2010).

En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar

simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones:

Planificacin: implica las tareas de definir los objetivos o metas de la

organizacin, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar las
actividades. Se refiera tanto a los fines (lo que se va a hacer o planificacin
estratgica) como los medios (cmo se har o planificacin operacional).
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificacin es la primera
funcin que se ejecuta. La planificacin reduce la incertidumbre porque
obliga a los gerentes a mirar hacia adelante, a prevenir los cambios
considerar el impactos de estos y desarrollar las respuestas apropiadas
para cada caso (Mojica, 2010).
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La
clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente cumplidos. A su
vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la
estructura de la organizacin donde las tareas se dividen, agrupan y
coordinan (Mojica, 2010).
 Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno
de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican
claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos, de ah
que dirigir la organizacin de manera que se alcance sus objetivos en la
forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso
gerencial (Mojica, 2010).
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de
esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o
remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La
funcin de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las
funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con
la funcin de planificacin (Mojica, 2010).

Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman el proceso

gerencial, el cual ser cumplido por el personal a cargo del gerente. Todos
ellos enfocados a lograr los objetivos de la organizacin.

6. GERENCIA
La gerencia es definida no slo como el conjunto de tcnicas que se
desarrollan dentro de una organizacin con el fin de cumplir unos objetivos. Es
una actitud que permite el desarrollo de unos recursos: humanos, tecnolgicos
y financieros, con el propsito de generar ms recursos. El Gerente es, por
tanto, un estratega que orienta la organizacin hacia unos objetivos, teniendo
en cuenta circunstancias de diverso orden que actan sobre la institucin y que
constituyen un entorno. Esto implica el conocimiento de la organizacin en su
conjunto como sistema.

En relacin con el concepto de sistema Bertalanffy (1968) en su Teora General

de Sistemas defini el sistema como la serie de elementos que giran alrededor
de una estructura, interactuando entre s. Es decir, que este autor entiende
sistema como un complejo de componentes interactuantes, conceptos
caractersticos de totalidades organizadas, tales como interaccin, suma,
mecanizacin, centralizacin, competencia, finalidad etc. Es decir, en este
concepto sistema se resume la visin organizada que tiene que adoptar un
gerente. Por otro lado, Peter Druker (2003) en La organizacin del futuro, se
refiere al gerente como un estratega que debe dirigir su accin hacia el
cumplimiento de metas de innovacin, con el fin de ser ms competitivo. 34
Ahora, la gerencia ha tenido una transformacin a travs de los aos, iniciando
con la Teora de la Accin administrativa, creada por Henry Fayol, la cual no
tena en cuenta el entorno como factor determinante de la organizacin.
Posteriormente, la teora de la Organizacin racional del trabajo, desarrollada
por Frederick Taylor; en sta, la organizacin era vista como una mquina de
produccin. Rivas (2009) expone que esta teora propone un sistema de
trabajo, bajo cuatro principios.

7. GERENCIA ESTRATEGICA
Es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en
vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Es la formulacin, ejecucin y
evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos
Ciencia y arte que permite: Formular, implantar o evaluar las decisiones a
travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos
(Mintzberg, 2012).

La Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los

cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo
de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a
las demandas del ambiente inmediato y futuro. En primer lugar se abordarn
los fundamentos tericos de la Gerencia Estratgica, estableciendo los
cimientos bsicos que garanticen el aprendizaje y el manejo de las estrategias
de accin y toma de decisiones. Adems se establece el origen, las
definiciones, la filosofa, principales autores y planteamientos de modelos de
planeacin estratgica adems de conceptos claves (Giraldo, s.f.).
Posteriormente se presentar un modelo de Gerencia Estratgica donde se
abordarn temas como la misin, visin, principios, valores, creencias y cultura
organizacional, luego se har un diagnostico interno y externo para determinar
la realidad organizacional y poder prever el futuro, segn los resultados se
analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta
deseado, examinando continuamente el entorno que rodea la organizacin y
definiendo planes de accin, polticas y consecuentemente la asignacin de
recursos y talento humano que sea necesario. El presupuesto, la evaluacin y
el control de la planeacin permiten lograr con xito el objetivo propuesto
(Giraldo, s.f.).

Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos ms importantes

y necesarios que necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI. Como
complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que guiaran el
autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teora y la prctica,
describiendo las tcnicas ms conocidas para desarrollar la planeacin
estratgica como son: la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz
DOFA, la matriz del factor interno, la matriz del factor externo, la matriz interno-
externa (IE) etctera (Giraldo, s.f.).

7.1. MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

7.1.1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la
naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos
mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al expresar
que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de
los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeacin
interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos
son:

Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de

la planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden
desarrollarse (Giraldo, s.f.).
 Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser
pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se
esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser
observados permanentemente (Giraldo, s.f.).
Principios holsticos: El principio de coordinacin e integracin
relacionadas se planean simultnea e interdependientemente para
conseguir mejores resultados (Giraldo, s.f.).

8. HERRAMIENTAS GERENCIALES
El desarrollo de herramientas gerenciales a nivel mundial ocurre principalmente
durante el siglo XX. En mucho tiempo, quiz desde finales de los aos cuarenta
o comienzos de los cincuenta, no existan tantas nuevas e importantes
herramientas gerenciales como las que encontramos al da de hoy: reduccin
empresarial, fuente de provisin externa, gestin de la calidad total, anlisis del
valor econmico, diferenciacin (benchmarking) y reestructuracin
(reengineering). Su aplicacin a gran escala en Mxico, principalmente en el
sector privado, se dio a partir de los aos setentas y ms importantemente en
los ochentas (ISALUD, 2011).

La historia nos ha enseado reiteradamente que los conceptos y herramientas

gerenciales son mutuamente interdependientes e interactivos. Se modifican
recprocamente. Esto es lo que actualmente ocurre con el concepto que
llamamos organizacin y con las herramientas gerenciales que llamamos
informacin. Dos de las caractersticas ms importantes en el mundo laboral de
hoy, son la productividad y la eficiencia, cuya combinacin nos generan la
competitividad. Para lograrlas, se requiere la actualizacin permanente de
tecnologa, informacin y procesos que permitan alcanzar niveles de excelencia
(ISALUD, 2011).

En esta sociedad, el conocimiento es el principal recurso para los individuos y

para la economa en su conjunto. Sin embargo, slo llega a ser productivo
cuando est integrado a una tarea. Una empresa social tan importante como
son los servicios de salud, debe ofrecer a la poblacin, la ms alta calidad de la
manera ms eficiente, es decir, debe optimizar los recursos disponibles para el
mayor nmero de mexicanos. Para ello, es necesario que quienes estn al
frente de los servicios de salud, utilicen herramientas gerenciales, que les
permitan identificar los problemas con precisin, analizarlos y plantear
alternativas de solucin tomando en cuenta las necesidades de los usuarios;
realizando esta tarea en el menor tiempo posible y de la manera ms
adecuada. Existen muchas herramientas gerenciales para todo tipo de
actividades (ISALUD, 2011).

Las herramientas gerenciales se pueden definir como: Instrumentos que

facilitan al directivo o gerente, la planeacin, administracin, direccin, control y
evaluacin de una organizacin y sus procesos, e impulsan la optimizacin de
recursos y el desarrollo de una gestin eficiente, que permitan alcanzar los
logros establecidos en bsqueda continua del ms alto desempeo posible.
Las herramientas gerenciales pueden ser muy diversas y clasificarse en
mltiples formas, entre las que sobresalen:

1. Por unidad de anlisis (enfocadas a la entidad como un todo, al proceso,

al producto, a las cadenas de produccin, etc.)
2. Por departamento (compras, ventas, produccin, etc.).
3. Por campo de aplicacin (estrategia, tctica, operacin, etc.
4. Por funcin (gestin, diagnstico, priorizacin, mejoramiento, etc.)
5. Para optimizacin de recursos (informacin bsica, informacin sobre la
productividad, sobre la competencia, sobre la asignacin de recursos
escasos, etc.) (ISALUD, 2011).

9. TAREAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Para Arthur A. Thompson2 las cinco tareas que comprende la administracin

estratgica son las siguientes:

1. Desarrollar una visin y una misin estratgica.

2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados
especficos de desempeo que deber lograr la organizacin.
3. Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados.
4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficaz y
eficiente.
5. Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes
correctivos (Nardi, s.f).

9.1. DESARROLLO DE UNA VISIN ESTRATGICA.

Las visin estratgica son las conclusiones a las que llega la administracin
respecto a la direccin que debera tomar la empresa a largo plazo, el enfoque
que se intenta tener respecto a la tecnologa, el producto y los clientes; ya que,
los administradores ven ms all del presente y piensan de manera estratgica
respecto al impacto de nuevas tecnologas, percatarse de las formas en las que
las necesidades y expectativas de los clientes estn cambiando, por lo que se
requerir para superar a la competencia, las oportunidades de mercado que
deben perseguirse y todos aquellos factores tanto internos como externos que
llevan a la empresa a ser lo necesario para prepararse para el futuro. De esta
manera la visin estratgica refleja las aspiraciones que tiene la administracin
con respecto a la empresa y sus negocios ya que proporciona una
vista panormica de hacia dnde vamos, permitiendo desglosar objetivos de
negocios a largo plazo y da forma a la identidad de la compaa; sealando a la
organizacin una direccin y de esta manera traza una senda estratgica para
que la organizacin la recorra (Nardi, s.f).

9.2. DETERMINAR OBJETIVOS.

El determinar objetivos es convertir la visin estratgica en resultados

especficos del desempeo que debe lograr la compaa. Al establecer
objetivos y medir su xito o fracaso ayuda a los administradores a tener un
seguimiento del progreso de la empresa, por lo tanto los objetivos los deben
contemplar todos los administradores, de esta manera cada unidad de la
compaa necesita objetivos concretos y mensurables que constituyan de una
manera significativa al logro de los objetivos generales de la empresa, as
cuando los objetivos generales se expresen en objetivos especficos para cada
unidad organizacional y se responsabiliza de su logro a los administradores de
nivel inferior se crea en la empresa un ambiente orientado a los resultados y
esto lleva a una nula o muy poca confusin interna de que es lo que se debe
lograr. Sin embargo se requiere de un buen desempeo tanto financiero como
estratgico, por eso la administracin debe fijar objetivos financieros y
estratgicos (Nardi, s.f)

9.3. CREAR UNA ESTRATEGIA, CON EL FIN DE LOGRAR LOS

RESULTADOS DESEADOS.

La estrategia de una empresa es el medio para lograr los objetivos, consiste

en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocios que los
administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y
alcanzar los objetivos de la organizacin. La estrategia de una compaa
representa las respuestas de la administracin a aspectos tales como; si
concentrarse en un solo negocios o desarrollar un grupo diversificado , si debe
complacer a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de mercado
en particular; si debe desarrollar una lnea de productos amplia o limitada, si
debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la
superioridad del producto o en capacidades organizacionales nicas , como
debe responder a las preferencias cambiantes del comprador; que tan grande
deber ser el mercado geogrfico que deber cubrir; como reaccionara a las
nuevas condiciones del mercado y competitivas, como lograra el crecimiento a
largo plazo.

9.4. PUESTA EN PRCTICA Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

ELEGIDA DE UNA MANERA EFICIENTE Y EFICAZ.

La puesta en prctica de una estrategia es fundamentalmente un proceso

orientado a la accin y a propiciar que las cosas sucedan; as mismo las
actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparacin
de presupuestos, creacin de polticas, de motivacin, de creacin de una
cultura y liderazgo son tareas claves para este proceso. Por otra parte la
ejecucin de una estrategia se refiere al ejercicio administrativo de supervisar
su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la competencia con que
se est realizando y de mostrar un progreso medible en la consecucin de los
objetivos propuestos.
 9.5. EVALUAR EL DESEMPEO E INICIAR AJUSTES CORRECTIVOS

En la visin, la direccin a largo plazo, los objetivos, la estrategia o puesta en

prctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las
nuevas ideas y nuevas oportunidades. La evaluacin del desempeo y
progreso de la organizacin es de responsabilidad de la administracin, esta
tiene la obligacin de mantenerse en la parte superior de la jerarqua, decidir si
las cosas se estn habiendo bien en el interior de la compaa y
supervisar cerca los desarrollos externos. Un desempeo inferior o un escaso
progreso como tambin las circunstancias externas relevantes, requieren
acciones y ajustes correctivos en la direccin, objetivos y modelos de negocio a
largo plazo de una empresa o su estrategia. La ejecucin eficiente de una
estrategia es siempre en producto de un aprendizaje organizacional. Por
consiguiente, las revisiones del progreso, las constantes bsquedas de formas
de mejorar continuamente y los ajustes correctivos son normales.

La administracin estratgica es un proceso continuo ya que existe una gran

interaccin y retroalimentacin entre las 5 tareas de la administracin
estratgica, ya que; la decisin acerca de la visin y misin se convierten de
manera gradual en la determinacin de los objetivos, la determinacin de los
objetivos implica la consideracin del desempeo actual, las opciones
estratgicas disponibles para mejorarlo y si la organizacin posee los recursos
y capacidades para lograr amplios objetivos cuando se enfrentan a presiones y
retos. Por esto las tareas para determinar la direccin, desarrollar una misin,
deslindar objetivos, y crear la estrategia se deben integrar y llevar a cabo como
un paquete. Adems estas 5 tareas de la administracin estratgica no se
llevan a cabo aisladas de otras obligaciones y responsabilidades del
administrador, como prestar atencin a acciones cotidianas, asistir a juntas,
etc. tambin la supervisin de los cambios en el medio que la rodea y los
ajustes son partes normales y necesarias del proceso de la administracin
estratgica para intentar perfeccionar la que est en funcin afinando su
contenido y ejecucin. Se debe considerar que los cambios excesivos pueden
resultar perturbadores para los empleados y confusos para los clientes,
adems de que suelen ser innecesarios. La mayor parte del tiempo se obtiene
mejores resultados optimizando la ejecucin de la estrategia actual.
 BIBLIOGRAFA

Mintzberg, H. 2012. Gerencia Estratgica. (En lnea). Consultado el 27 de oct.

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