ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

APRENDIZ:
JOSE GONZALO BAUTISTA GARCIA
DAVID DUCUARA

INSTRUCTOR:
SARA LILIANA SANDOVAL LACHE
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
ANALISIS Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION
BOGOTA
2017
1. Para el desarrollo de esta evidencia observe el video tipos de negociacin e

investigue sobre los diferentes tipos de negociacin, las fases o actividades que se

deben realizar, las caractersticas de un buen negociador, estrategias de negociacin

y otros aspectos que deban ser considerados.

Adicionalmente reflexione sobre qu tipo de negociador es usted y que estrategia podran

utilizar en su equipo de trabajo para la adquisicin de recursos para el desarrollo de su

proyecto de formacin y para la posterior negociacin de su producto software desarrollado.

QUE ES NEGOCIACIN

Es el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y

contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias.

La negociacin depende de la comunicacin, Esto ocurre entre individuos que actan ellos

mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de

relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando.

Es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes construyen un acuerdo. Las

partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre

ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos
conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las

partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa.

TIPOS DE NEGOCIACIONES

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su

adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor

claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden

clasificarse de la siguiente forma:

Segn las personas involucradas

Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos.

A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar

mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y

niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor

preparacin del proceso.

Segn la participacin de los interesados

Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros,

abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expedito y dinmico,

mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms

peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de

intermediarios.

Segn asuntos que se negocian

Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos,

comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible

tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente

propicio para lograr el efecto deseado.

Segn el status relativo de los negociadores

Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se

encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica; vertical, cuando las partes que negocian

se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales,

cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la

pirmide jerrquica.

Segn el clima humano

De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como

abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan

mucho ms fciles que el otro extremo.

Segn los factores desencadenantes

De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres

(entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la

negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con

comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una

demanda judicial concreta.

Segn canal de comunicacin

Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes.

La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de

comunicacin que se establece entre las partes.

Segn el modo de negociacin

Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro

de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y

su combinacin adecuada en el proceso pueden ayudar en el proceso de negociacin.

Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas

La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la

contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma.

Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades

imprescindibles. Entre las que se destacan:

1. Habilidades de relacin interpersonal

Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir,

persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se

pertreche de una metodologa que le permita:

Conocer y mostrar sus fuerzas.

Administrar sin mostrar sus debilidades.

Solucionar conflictos.

Conocer a la otra parte y sus necesidades.

Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro

negociador.

Comportarse de tal manera que genere confianza.

Saber escuchar, comunicar.

Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.

Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse

en el lugar del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Scrates concete a ti mismo se adelanta a cualquier consejo de esta

naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa

necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover

los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales,

tambin la satisfaccin de necesidades espirituales.

Entre estas habilidades dos resultan bsicas:

la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son

herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona

persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de

tcnicas, hbitos y habilidades.

2. Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin.

Para ello deber desarrollar y obtener:

La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.

Datos relativos al mercado.

Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.

Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones

medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que est

siendo negociado.
3. Tecnologa del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y

aplicacin de una metodologa que permita al negociador:

Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y

predeterminada.

Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin

de la otra parte.

Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.

La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo

nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo

ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociacin.

Etapas del Proceso de Negociacin

El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:

Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.

Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas

Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso.

1. La planificacin

Es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una

buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria.
Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en

cuanto se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos,

nunca podr dirigirlos.

El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo

puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la

apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo.

La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a

reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las

limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y

tedioso por lo que se deja a un lado para entrar rpido en accin, sin pensar que no

planificar es planificar un fracaso.

En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin

del proceso en tres fases:

a. Diagnstico

b. Estrategia

c. Tcticas

a. El diagnstico

Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene

una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se

concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de

negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada uno de ellos.

Tipo de negociacin. Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su

nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo

de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo

de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms

coherentes y tcticas ms adecuadas.

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo,

evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de

poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes,

reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las que

menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores

psicolgicos.

Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz

de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra

mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es. El poder negociador transita

por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son:

Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su

contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la

legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un

sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de
 modelos de contratos impresos, de listas oficiales de precios, de negociaciones

anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus

posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente

que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder

oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores

y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus

posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por

el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien

para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente, para no

dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est desesperado y, al mismo

tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar a tiempo.

Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar

debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est

dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o

a un castigo, aumenta su poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al menos

piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su contraparte (o

sta lo piense as), tendr menos poder.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su

contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de

 situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima

colaborativo, para convencer sobre su poder

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder.

Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte

ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.

Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de

negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para

efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la

negociacin. Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca

de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la

posibilidad de lograr acuerdos.

b. La Estrategia

Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo

en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la

determinacin de la estrategia.

La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra

parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de sta para

obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir,

aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar

satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una

relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.
Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo

de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociacin:

Necesidades.

Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores

a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales y

estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades

son tan mltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y

condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y

espirituales. La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte

constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente,

las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y

objetivos de la negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia.

Objetos. Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan

de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma necesidad

puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el

proceso de negociacin.

Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores

en los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados

tambin posiciones.

c. La Tctica
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los

negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la estrategia se

puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde va, qu sentido

tendra discutir cmo puede llegar.

La tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los

objetivos a largo plazo. Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el

proceso negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se

pueden hacer.

Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que

cumplirn los miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se

distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo

concretamente se pueden satisfacer.

2. La negociacin cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento cara a cara. Ellos

evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: Mi oferta es generosa o mi

oferta es justa o razonable. Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de

negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo

canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de

influencia.
Etapas de la negociacin cara a cara

La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la

misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las

reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del proceso.

Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las

aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como

resultado de este proceso.

El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y

tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de

comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas

corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los

lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.

El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados

concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan

para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se

generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y

se toman un grupo de acuerdos preliminares.

El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los

responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la

aprobacin final.

2. Anlisis posterior
 En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las

perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

Consejos para negociar con xito

1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas

partes.

2. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su oponente.

3. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que est preparado para

hacerlo.

4. Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean las diferencias.

5. No hable. Escuche sin criticar.

6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe

estar dispuesto a enfrentarlos.

7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas.

8. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer

bien esta propenso a ceder demasiado.

9. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est preparado

para trabajar duro y ser paciente.

10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el tiempo

y sea persistente.

DIFERENTES TIPOS DE NEGOCIACIN

Siempre dentro de una planificacin que tenga en cuenta aspectos claves en la negociacin,

como la personalidad del adversario, el factor tiempo o, por ejemplo, posibles alternativas,

segn cual sea el objetivo del negociador podemos optar por las siguientes estrategias de

negociacin:

Acomodativa.

Competitiva.

Colaborativa.

Distributiva.

Por compromiso.

Evitativa.

La negociacin acomodativa

Es aquella en la que una de las partes decide aceptar la posicin de perdedor, ya sea de forma

absoluta o parcial como estrategia para tomar posiciones y establecer una relacin que

ofrezca beneficios en el futuro.

La negociacin competitiva,

Por contra, prima el resultado sobre la negociacin. Los adversarios son fieles a su nombre y

compiten buscando ganar en situaciones muy competitivas que suponen que el oponente

pierda.

La negociacin colaborativa
En tercer lugar, las partes negociadoras siguen un planteamiento opuesto al competitivo. Su

objetivo, en suma, es mejorar las condiciones del otro para que ambos salgan ganando en la

medida de lo posible. Ms que un acuerdo aislado se busca establecer una relacin a largo

plazo, esperando que pueda llegar a ser muy productiva.

Negociacin distributiva,

Por su parte, el objetivo es acaparar el mximo posible de aquello por lo que se pugna. Las

partes son conscientes de que lo que una gana la otra lo pierde.

Negociar por compromiso

Significa llegar a un acuerdo de forma superficial, lo suficiente como para que lo pactado

sirva para el logro de los objetivos, aunque no sea de forma completa ni pormenorizada. La

rapidez es un factor decisivo que explica su eleccin en determinadas circunstancias que no

aconsejan otro tipo de reaccin. Por ltimo, se opta por la estrategia.

Negociacin evitativa

Cuando se entiende que la negociacin va a resultar contraproducente para una o ambas

partes. Los posibles beneficios no compensan los problemas o perjuicios de cualquier tipo

que podra conllevar llevarla a cabo. Elegir este tipo de negociacin puede resultar arriesgado

cuando ambas partes no estn de acuerdo con su conveniencia, si bien la solucin podra

llegar sola simplemente posponindola. Celebrarla ms adelante podra cambiar el escenario

y resultar conveniente, aunque este tipo de pormenores no siempre se comparten con el

adversario, con los consiguientes malos entendidos.

FASES DE UNA NEGOCIACIN

Fase 1. Preparacin

Dejar actuar la improvisacin, durante el proceso negociador, es permitir que la suerte

intervenga y esto requiere aprender que, en el azar, la estadstica siempre juega en contra.

Preparar una negociacin es sin duda el camino ms seguro para llegar a un fin satisfactorio.

Todo lo que hagamos antes de sentarnos a negociar se reveler una vez sentados en la mesa.

Para ello debemos responder a cuatro cuestiones importantes:

1. Establecer los objetivos claramente

2. Obtener toda la informacin posible

3. Hacer un listado de concesiones posibles

4. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociacin hay un equipo

de personas por cada una de las partes.

Fase 2.Discusin

Este es el momento donde ambas partes muestran sus opiniones y creencias sobre la cosa a

negociar. Las partes tratan de persuadirse mutuamente razonando. En esta fase hay que

mantener la calma llevando a cabo una discusin sosegada, sin alzar la voz y sin ponerse

nervioso pues son muestras de inseguridad y necesidad lo que la otra parte utilizar en tu

contra.

Tan importante son las palabras como las seales. Tocarse mucho el pelo, frotarse las manos,

moverse de la silla son rasgos de nerviosismo que se deben evitar. En el momento de las

seales se debe ofrecer una imagen de seguridad y convencimiento.

Fase 3.Propuestas

Aqu es cuando, una vez debatido el asunto de la negociacin, se debe formular la oferta o

peticin diferente a la posicin inicial. Se trata de enumerar las debidas concesiones y

peticiones con el objetivo de alcanzar un determinado acuerdo. Lo habitual es que, una vez

hechas las propuestas, existan discrepancias y es en este momento cuando se busca obtener

algo a cambio de renunciar a algo.

Fase 4, Cierre y acuerdo

Una vez discutidas las propuestas, de ambas partes, se debe llegar a un acuerdo por lo que

resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte el resumen ser el punto y final del

proceso.

CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

Existen caractersticas tpicas de un buen negociador, que una vez que te acostumbras a

detectarlas, saltan a la vista. Este artculo ha sido redactado en gnero masculino pero aplica

por igual a los dos gneros. Veamos:

 Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como

un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas,

pueden incluso hasta motivarle ms.

Es entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su

entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Es un gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el

inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.

Es persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que

sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.

Es muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente

sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe

leer el lenguaje no verbal.

Es sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para

entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una

atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada,

oportuna.
 Es respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y

considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo,

beneficioso para todos.

Es honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.

Es profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero

cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.

Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad: conoce con precisin las

caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede

satisfacer las necesidades de la otra parte.

Es meticuloso: rene toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus

presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha

importancia a los pequeos detalles.

Es slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,

cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las

formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
 Tiene autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja

impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del

oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.

Es gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con

rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su

posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la

negociacin. No deja escapar una oportunidad.

Es expeditivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que

cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo).

Sabe cules son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos,

no desiste sin plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin

ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un

tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la

compaa).

Es paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno

no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

 Es creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, descubre soluciones

novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

1. Antes de negociar, se debe investigar y analizar.

Es crtico, antes de una negociacin, contestar preguntas como.

Con quin negociaremos?, Qu es lo que buscan?, Cul es el valor de lo que estamos

vendiendo o comprando?, Qu est pasando en la industria?, etc. Por ejemplo, en una

adquisicin en la que actuamos como asesores, logramos que nuestro cliente pague un

precio significativamente inferior al que solicitaba el vendedor, ya que demostramos que

el valor estimado por el vendedor, con el apoyo de sus asesores financieros, era

exagerado.

El vendedor estimaba que su negocio generara una altsima rentabilidad. Nuestros

anlisis, basados en investigaciones con negocios similares en las Amricas, Europa y

Asia indicaban que el margen podra inicialmente ser alto, pero que con el tiempo los

mrgenes caeran ya que aparecera mayor competencia. La otra parte perdi credibilidad

y el precio se termin pareciendo a lo que nuestros anlisis haban determinado.

2. Definir las variables, objetivos y metas, antes de la negociacin. Cuando se negocia

es importante definir 2 elementos. Primero, se debe definir las variables que queremos

negociar, ms all del precio (ej., condiciones comerciales, tiempos de entrega,

 formas de pago, etc.). Por ejemplo, en las negociaciones de saborizantes que me toc

llevar a cabo para una importante empresa de consumo masivo global, una de las

variables crticas fue la asignacin de personal del rea de Investigacin y Desarrollo

del proveedor en las instalaciones de mi cliente, con el fin de asegurar mejor

comunicacin, mayor rapidez, y mayor efectividad en el desarrollo de nuevos

productos de mi cliente. Segundo, es importante pensar en el mximo que estamos

dispuestos a solicitar y en el mnimo que estamos dispuestos a aceptar en cada una de

las variables de negociacin. Esto permitir empezar las negociaciones con un alto

objetivo, y tambin permitir saber cundo debemos retirarnos de una negociacin.

3. Siempre se debe contar con opciones.

Para poder saber cul es el mnimo que estamos dispuestos a aceptar es crtico el contar con

opciones. Una parte pierde mucha credibilidad cuando la otra parte descubre que ha

exagerado o fingido o mentido.

La fortaleza de una posicin negociadora depende de las opciones disponibles. En fusiones

y adquisiciones, siempre les recomendamos a nuestros clientes que ingresen a efectuar

adquisiciones en mercados en donde existen mltiples alternativas de adquisicin. As,

Si una opcin no se concreta, siempre existen otras alternativas. Cuando apoyamos a nuestros

clientes en sus compras, siempre los apoyamos en buscar alternativas de abasto, y si no las

tienen, los ayudamos a desarrollarlas. Por ejemplo, hace unos aos atrs apoyamos a una

empresa con una facturacin de ms de US$10 mil millones de dlares en sus compras de
botellas de plstico. Su principal proveedor astutamente les haba anunciado un incremento

importante en el precio, aprovechando que haba colocado su equipo de embotellado dentro

de las plantas de nuestro cliente. Por lo tanto, cuando solicitamos cotizaciones a otros

proveedores (los cuales quedaban ms lejos), los precios fueron mayores.

4. Los roles se deben definir.

Las negociaciones individuales siempre resultan ms sencillas, ya que no existen otras

personas con las que se debe coordinar un frente comn. Sin embargo, muchas veces las

negociaciones corporativas requieren la participacin de mltiples reas.

Si es una compra de insumos, puede resultar importante la participacin del lder de

Manufactura, o el de Logstica, o Finanzas, o Control de Calidad, etc. En dichas

circunstancias uno puede estar tentado a negociar individualmente, pero esto puede ser

contraproducente. Para ello es importante tener un entendimiento comn de los puntos

anteriormente descritos, y establecer roles muy claros.

Dado que participaran varios, tambin es importante definir una agenda clara, as como

los principales mensajes. Por ltimo, es importante ensayar antes de las negociaciones.

Un equipo bien preparado y coordinado siempre logra resultados superiores.

5. Las emociones se deben usar astutamente.

La teora de negociaciones indica que uno debe remover el componente emocional de por

medio. En la teora, eso suena bien, pero en la prctica es imposible. Adems, puede ser

contraproducente.
 Lo que si debemos remover son las emociones negativas. Pero existen otras emociones

que debemos mantener. Proactivamente debemos fomentar emociones positivas para

vender nuestra propuesta. No debemos olvidar que aunque estemos comprando algo,

tambin estamos vendiendo una propuesta. Cada vez que efectuaba una importante

adquisicin, trataba de ponerse en los pies del vendedor.Lo que uno debe hacer es

responder con el mismo tono para enviar la seal de que no est siendo intimidado, e

inmediatamente ofrecer bajar las emociones de manera conjunta para continuar con la

negociacin y alcanzar un acuerdo.

Por ltimo, es importante utilizar las emociones para mostrar que la oferta de la otra parte

no es de nuestro agrado. As enviamos la seal de que deben mejorar la oferta, sin que

nosotros pongamos otra cifra sobre la mesa.

Importancia del Saber Escuchar en La Negociacin

Es sabido que en toda Negociacin es fundamental la buena Comunicacin entre las partes

negociadoras. Ahora bien, para lograr esa buena Comunicacin, los negociadores

deben Saber Escuchar, esto es sumamente importante a pesar que con frecuencia no se le da

la importancia que merece.

Muchas veces confundimos el significado de or y escuchar. Or simplemente es percibir

sonidos mediante el sentido del odo, sin embargo, escuchar es prestar atencin a lo que se

oye, hacer caso a lo que se oye.

Importancia de la Comunicacin no Verbal en la Negociacin

El papel de la Comunicacin no verbal (CNV) es bsico en la comunicacin humana ya que

todas las personas al comunicarse, adems de la expresin verbal usan otros tipos de

expresin como los gestos, las miradas, los tonos de voz, etc.

Algunos autores afirman que el 70% del significado de un mensaje depende de la CNV. Por

ejemplo, si en una negociacin decimos a nuestro interlocutor: Estoy muy satisfecho con la

relacin que hemos venido manteniendo hasta ahora. Si decimos esta frase pero con una

mirada perdida o con tono de voz cansado es muy probable que la persona reciba el mensaje

pero con un significado diferente.

Hay tres aspectos de la CNV importantes a tener en cuenta en la Negociacin:

La mirada

Decimos mucho a travs de ella, los ojos hablan por s solos. Por eso en la Negociacin

no esconda la mirada, mire a su interlocutor. No mire para otro lado cuando algo no le

guste, sepa mantener la mirada pero no abuse de esto porque una mirada excesivamente

fija puede ser interpretada como un gesto de agresividad.

La voz

Consiente o inconcientemente por medio de ella expresamos nuestras emociones. Es

fundamental que nuestra voz transmita seguridad durante el proceso de negociacin. Para

saber que transmite nuestra voz hay dos procedimientos: grabarse y escucharse y por otro

lado pedir a otros que le escuchen y le digan que tipo de sentimientos despierta en ellos su

voz. Para que una voz transmita seguridad es importante que tenga una buena modulacin y

vocalizacin acompaada de gestos y miradas asertivas.

Los gestos
La importancia de los gestos en el mensaje verbal es significativa porque puede ocurrir que

en ocasiones contradiga el sentido real del mismo. Por ejemplo hay mucha diferencia si uno

dice algo con firmeza en la voz que si dice acaricindose la barbilla. La primera accin

refuerza el mensaje verbal mientras que la segunda lo contradice porque puede demostrar

reflexin, duda o indecisin.

Para concluir, unas recomendaciones bsicas que debe tener en cuenta:

Durante la Negociacin gesticule, esto aade sentido a lo que decimos pero evite las

posturas cerradas como los brazos y piernas cruzadas, as como barreras con objetos

como papeles/carpetas o colocar las manos delante del rostro. Facilite la

comunicacin cara a cara y no la obstruya.

Sincroncese con su interlocutor. Por ejemplo si su interlocutor habla pausado y lento,

haga lo mismo. Por el contrario si su interlocutor desva la mirada, intente que sus

miradas se crucen utilizando expresiones como Mire usted, Como lo ve.

Durante la Negociacin gesticule, esto aade sentido a lo que decimos pero evite las

posturas cerradas como los brazos y piernas cruzadas, as como barreras con objetos

como papeles/carpetas o colocar las manos delante del rostro. Facilite la

comunicacin cara a cara y no la obstruya.

Sincroncese con su interlocutor. Por ejemplo si su interlocutor habla pausado y lento,

haga lo mismo. Por el contrario si su interlocutor desva la mirada, intente que sus

miradas se crucen utilizando expresiones como Mire usted, Como lo ve.

TACTICAS DE NEGOCIACIN

Las tcticas de desarrollo

Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de

confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte y no tienen por qu afectar a la

relacin entre las partes.

Las tcticas de presin

Tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario. S pueden deteriorar

gravemente la relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la

posicin del contrario. Pueden dividirse en tres grupos:

Tcticas obstructivas:

1. Este tipo de tcnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las

presiones de la otra parte.

2. Tcticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofrecindole una

salida a travs de la propuesta de acuerdo.

 3. Tcticas engaosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeas trampas que

persiguen proyectar sobre la otra parte una visin errnea de las cosas.

TIPOS DE NEGOCIADORES

El Dominante

Totalmente enfocado a los resultados y no tanto hacia las personas. Este cuadrante es el

extremo descrito arriba, slo le importa el fin y nada los medios. Es una persona dinmica,

temeraria, directa, autoritaria, decidida, audaz que no se preocupa por los sentimientos de los

dems. No acepta puntos de vista innovadores, porque para l si una solucin ha funcionado

hasta entonces no es necesario ni cambiarla, ni adaptarla.

Cmo actuar con l? Se le gana mostrando fortaleza, plantndole cara. Si hay algo que

respeta es el coraje y la perseverancia. Debemos conseguir que perciba la ocasin como una

oportunidad de ganancia.

El Analtico

Est orientado a los resultados, pero tambin a las personas, por lo que analiza muy bien sus

pasos para no hacer nada malo en ninguno de los dos planos. Es muy seguro de si mismo

pero a la vez consciente de todas sus capacidades y limitaciones. Se trata de una persona

metdica, paciente, diplomtica, con gran capacidad de escucha. Basa sus decisiones en

nmeros y hechos, se centra en lo esencial, yendo directo al grano.

Este tipo de persona busca seguridad. Hay que ir paso a paso con l, mostrndole el acuerdo

como una relacin recproca de "ganar-ganar".

El cuadrante Pasivo

Ni las personas ni los resultados le interesan, pero hay un extremo altamente "hostil" y una

zona media, a la que llamaremos "personalidad protagonista", que a pesar de su pasividad,

es una figura a menudo simptica y suele tener habilidades sociales.

Alguien que, en extremo, no se interesa por nada, ni por nadie, tendr un comportamiento

hostil ante los dems, no querr formar parte de ningn grupo y siempre tendr mal carcter.

Slo se interesa por s mismo, trabajar lo menos posible y que nadie le moleste.

Al margen de este extremo, tenemos a un curioso personaje, el "Protagonista". Este, a

diferencia del hostil, tiene habilidades sociales como la simpata. Refleja la personalidad

egocntrica que busca llamar la atencin. Le gusta que le adulen y se siente bien cuando le

aplauden pero en realidad no le interesa ni el trabajo ni los que lo llevan a cabo. No le importa

hacer perder tiempo a los dems por su actitud pasiva, slo busca "lucirse".

Las personas de este cuadrante son muy inseguras, toman su tiempo y buscan ante todo

estabilidad en el trabajo. No les importan que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo

que quieren es llegar a un trato. No intentan cambiar el punto de vista del otro.

Una buena estrategia a adoptar es satisfacer su ego, dejarle ser el protagonista de la

situacin y hacerle ver la solucin como fruto de una de sus ideas.

El Emotivo

Se trata de una persona social a quien le importa mucho lo que los dems opinan sobre l. En

constante bsqueda de la aceptacin de los dems, se caracteriza por ser sumiso y afectuoso.
Suele mostrarse como impulsivo, entusiasta, confiado y afable, aunque tiende a ser

desorganizado.

Debemos tratarlo cordialmente y llegar a su corazn para tener xito con l.

En definitiva, es necesario preparar bien sus argumentos en una negociacin y su manera de

comunicarlos, pero igual de importante es analizar a las personas que se tienen delante, dado

que existe una forma adecuada para interactuar y convencer a cada una de ellas.

3. Qu tipo de negociador es usted y que estrategia podran utilizar en su equipo de

trabajo para la adquisicin de recursos para el desarrollo de su proyecto de formacin

y para la posterior negociacin de su producto software desarrollado.

El tipo de negociador el cual me considero el emotivo por es una persona el cual le

gusta escuchar las opiniones que sean pertinentes que aportan las dems personas,

para as si existe una equivocacin poderla corregir a tiempo.

La estrategia que ser fundamental dentro de mi equipo de trabajo para el desarrollo

del proyecto que estamos en proceso, es poder brindar un software de inventarios que

se ha de una capacidad y almacenamiento para poder desarrollar las actividades como

es la contabilidad de poder ingresar los ingresos, gastos y operatividad dentro de la

ventas del supermercado, el recurso pertinente el cual seria es poder a prueba en

alguno de los servidores de los integrantes de grupo para asi darlo a conocer

posteriormente al supermercado.