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TIPOS DE ESTRATEGIAS:
A) nivel funcional:
Son estrategias especficas desglosadas para cada funcin. As, por ejemplo, se
puede hablar de un plan estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de
mercadotecnia, etc. Las estrategias a nivel nacional crean un marco para los gerentes
que estn a cargo de cada funcin.
B) nivel de negocio
Cuando una empresa esta integrada por varios negocios, unidades de negocio o
empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratgicos para cada uno
de estos. La estrategia de la unidad de negocios (tambin llamada estrategia de la
lnea de negocios) se refiere a la administracin de los intereses y la operaciones
de una lnea particular de negocios.
Comprende los siguientes:
Estrategias de integracin:
Integracin progresiva: lograr liderazgo o control de distribuidores y
comerciantes.
Integracin regresiva: buscar integrar a cadena de suministro a
proveedores.
Integracin horizontal: busca liderazgo entre competidores y requiere
del apoyo de los planes de mercado y produccin.
Estrategias intensivas:
Penetracin de mercado: incrementar participacin (share) de
mercado.
Desarrollo de Mercado: introduccin de productos en nuevas zonas
geogrficas, no perder de vista tropicalizar el producto.
Desarrollo de Producto: incrementar las ventas por la mejora de los
productos y/o servicios.
Diversificacin de estrategias:
Diversificacin concntrica: adicionar productos y/o servicios nuevos
pero relacionados o ampliando los servicios.
Diversificacin horizontal: adicionar productos y/o servicios nuevos
pero no relacionados, para clientes actuales.
Diversificacin conglomerada: adicionar productos y/o servicios
nuevos para clientes nuevos.
Estrategias defensivas:
Reorganizacin o restriccin: busca reduccin de costos y activos
para contrarrestar el declive de ventas y ganancias
Despojo: vender parte de la empresa par incrementar el capital y hacer
inversiones estratgicas.
B) EL MERCADO
-Cada vez mayor segmentacin.
-La produccin en masa cambia a lotes pequeos y especficos, con mayor valor
agregado. -Cambios de hbitos y de poder adquisitivo.
C) LOS FACTORES SOCIALES
-Demografa, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud moral,
etc. Cmo anticipo los cambios?
Crear un sistema de informacin que me permita
Definir y monitorear indicadores
Tener visin global y detallada
Ser creativo y sensible
Cul es el objetivo de este anlisis?
En las amenazas:
Evadir
Nulificar
Minimizar
Transformar
Ajustar
Controlar
Modificar
En las oportunidades:
Crear
Modificar
Maximizar
Anlisis interno:
El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por
parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior.
ANLISIS:
1.- Definir del Concepto del negocio:
Qu es? .. Que debera ser
Qu hace? ..Que debera hacer
Como lo hace? Como debera hacerlo
2. Definicin de la filosofa del negocio
Est definido el rumbo?
Es el acuerdo?
Esta definido hacia donde quiere llegar la organizacin?
Qu es lo importante para la organizacin?
3. Resultados del negocio
Utilidades.
Rentabilidad.
Liquidez.
Aprendizajes.
4. Producto/clientes/Competencia
Conocimiento del perfil.
Posicionamiento.
Segmentos.
5. Situacin Interna
Liderazgo.
El manejo del poder.
Proceso de toma de decisiones.
Actitudes.
Compromiso.
Congruencia.
Coherencia.
Motivacin.
Tecnologa.
Innovacin.
Flexibilidad.
Capacidad mental de los jefes, etc.
Seleccin estratgica:
Estrategias globales:
Implementacin de la estrategia:
El ciclo de la retroalimentacin:
Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una
ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en
exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria
primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede
ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se
deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias
de diversificacin.
Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para
la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes
instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la
diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se
considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de
negocios con el fin de mejorar su desempeo.
5. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA:
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales:
Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.
Diseo de sistemas de control.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.
EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIN:
El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso
permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su
ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los
objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs
de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las
metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos
ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que
los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En
este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse
ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del
control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se
recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera
posible, implementar un Tablero de Control.
Personales:
o Ingresos
o Seguridad
o Tiempo libre
o Oportunidades
o Relaciones familiares
o Otros anhelos
Profesionales:
o Estabilidad deseada
o Grado de crecimiento
o Nuevos productos o diversificacin de ellos
o Otras aspiraciones
Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto?
los compradores adquieren los productos en volmenes considerables?
los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?
Los compradores obtienen bajas utilidades?
Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?
Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes
preguntas:
Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la
industria; por medio de estas preguntas:
Estrategias Genricas:
De crecimiento
De reduccin
Ofensiva
Defensiva
Analtica
Reactiva
De liderazgo por costo
De diferenciacin
De concentracin (de nicho)
ANALISIS FODA
1. Introduccin
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,
por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
2. Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA
para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en
informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso).
En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar),
un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de
decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque
esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Positivas Negativas
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as
la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones
"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como
parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una
fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser
una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso
(petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin
embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber
distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin
fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja
definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me
afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer
dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est
lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz
de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas
en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la
empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en
grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de
tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas
tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos
damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba
todo" y "cmo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la
vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al
pblico. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la
organizacin mediante el Anlisis FODA.