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1. Analizando las diez reas clave definidas por la empresa, agregaras o quitaras
alguna? Por qu?

2. Define cinco indicadores para medir la evolucin de cada una de las reas clave.


127$para la discusin del caso, se tomarn las propuestas de indicadores formuladas por
los diversos grupos:
Grupo 1: reas clave 1 y 2
Grupo 2: reas clave 3 y 4
Grupo 3: reas clave 5 y 6
Grupo 4: reas clave 7 y 8
Grupo 5: reas clave 9 y 10




Caso de la Direccin de Investigacin del Instituto de Altos Estudios Empresariales


(Universidad Austral) por el profesor Alberto H. Ballv con la colaboracin del asistente
cientfico Jos Mara Corrales, para servir de base de discusin y no como la ilustracin de la
gestin adecuada o inadecuada en una situacin determinada, con fecha agosto de 1993.

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Nunca ha ocurrido hasta ahora, ni probablemente en el futuro se repetir, la


transferencia de un servicio estatal a una empresa privada en las condiciones en las
que Telefnica de Argentina se hizo cargo de la zona que le correspondi en la
escisin de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL). Desde la forma
atpica en que se dividi la red de Buenos Aires, hasta los problemas de estructura,
deterioro de la planta, malos hbitos operarios, demanda pagada y no satisfecha y otros
muchos. Han sido innumerables los frentes en que hemos tenido que actuar
simultneamente.

Estas reflexiones reflejaban el pensamiento del primer presidente de Telefnica de Argentina


S.A. (T.A.S.A.) Don Jos Luis Martn de Bustamante, al cierre del primer ao desde que el
consorcio inversor se hiciera cargo del negocio. Quedaba implcito, detrs de ellas, el terrible
esfuerzo realizado y todava por realizar de todo el equipo directivo de la Compaa para
llevar el barco a buen puerto.

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Hasta el ao 1990 los servicios de telecomunicaciones fueron prestados en la Argentina a


travs de la empresa estatal Entel- que con el transcurso de las dcadas experiment una
progresiva cada de la calidad, acompaada de un paulatino decrecer en la productividad, de
la empresa, lo que le reportaba al gobierno un importante dficit.

En 1990, la empresa tena instalada 10,4 lneas cada 100 habitantes, con un tiempo de espera
medio de reparacin de 10 das y con ms del 1,5 % de sus lneas fuera de servicio por
averas, valores que comparados con los indicadores de las telefnicas internacionales
mostraban a Entel en una situacin alarmante.

Por otra parte, la distribucin geogrfica del servicio era mala ya que el 60% de las lneas
instaladas estaban en el rea de Buenos Aires y representaban el 76% de la facturacin de la
empresa. Tanto red urbana como la interurbana estaban en muy mal estado de conservacin.
Existan 6 millones de kilmetros de cables, cuyo mantenimiento era deficiente, y un alto
porcentaje de los mismos haba ya sobrepasado su vida til. Por otra parte casi la totalidad de
la red era analgica -cables de cobre- no existiendo prcticamente la tecnologa digital con
cables de fibra ptica.

Adems, las centrales de conmutacin eran prcticamente todas de tecnologa


electromecnica con ms de 40 aos de antigedad y provista en su oportunidad con una
amplia variedad de fabricantes, lo cual junto con la escasez de piezas de recambio dificultaba
y encareca el mantenimiento de las mismas. Entel, era una empresa que contaba con 45.000
empleados, siendo la totalidad sindicados y con muy bajo ndice de productividad. Se
generaban frecuentes conflictos gremiales por descontento salarial, la cpula directiva de la
empresa era netamente poltica y cambiante segn el gobierno de turno.

Frente al caos reinante, el gobierno del Dr. Carlos Sal Menem, decidi la privatizacin de la
empresa. Para ello, se dividi la misma en dos partes (zona norte y zona sur) llamando a
licitacin internacional para la concesin con rgimen de exclusividad para la telefona bsica,
por cinco aos contados a partir de los dos aos de la fecha de toma de posesin con derecho
a una extensin de tres aos ms, condicionados al cumplimiento de ciertas condiciones del
pliego, como lo eran alcanzar una cierta cantidad de instalacin de nuevas lneas, niveles
ptimos de calidad de servicio, colocacin de nuevos telfonos pblicos y una rebaja en
valores reales de la tarifa del pulso telefnico.

Los dems servicios, excluidos de la telefona bsica ver anexo1- como lo eran la telefona
celular y la transmisin de datos, se ofreceran bajo licencias a travs del procedimiento de
oferta pblica competitiva.

La zona sur, fue adjudicada a Cointel, formada principalmente por Telefnica de Espaa,
Techint de Argentina y el Citibank entre otros, producindose el efectivo traspaso el 8 de
noviembre de 1990 transformndose en Telefnica de Argentina S.A.-. Del total del paquete
accionario de la nueva compaa, el 60% era propiedad de Cointel, mientras que el 30% sera
vendido por el gobierno al pblico y el restante 10% al personal de la vieja Entel que
estuviera interesado en comprarlo.

El mbito geogrfico comprendido por la zona, alcanzaba un 53% del territorio argentino con
una poblacin aproximada de 15.950.000 habitantes.

La zona norte fue adjudicada a Telecom; formada por France Telecom, Stet de Italia, Banco
Morgan, Prez Companc y otros. Esta empresa form sociedades al 50% con Telefnica de
Argentina para la explotacin de otros servicios en competencia y para comunicaciones
internacionales. Estas empresas eran: Startel S.A., Movistar S.A. y Telintar S.A.

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Una vez constituida T.A.S.A. se hicieron cargo de la Direccin superior representantes de los
distintos grupos de accionistas mayoritarios, siendo los mandos intermedios conformados por
ejecutivos del mismo origen de los anteriores y antiguos de Entel. Para tal fin, se radicaron en
la Argentina alrededor de 80 espaoles, los cuales portaban una amplia experiencia en redes
telefnicas maduras.

Como paso de iniciacin, la Alta Direccin defini la misin de la empresa en los


siguientes trminos:

La satisfaccin de nuestros clientes mediante una atencin y servicios de calidad,


manteniendo un nivel de rentabilidad atractivo para nuestros inversores.

Este era el punto de inicio para la elaboracin del plan estratgico para los siguientes cinco
aos. Los puntos sobre los que haba que gestionar eficazmente, eran innumerables.

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Los primeros puntos a mejorar, eran la calidad del servicio y la atencin del cliente. En estos
aspectos haba enormes falencias ya que haca muchos aos que no se realizaban inversiones
en la red por lo que la tecnologa en uso era vetusta. Esto llevaba a que existieran gran
cantidad de incomunicados, ya sea por averas no reparadas o por la imposibilidad de
conexin del servicio. Exista a su vez una alta demanda no satisfecha. En algunos casos
inclua pedidos que se remontaban a varios aos de antigedad, debido a la limitada capacidad
de la red.
Todo esto provocaba innumerables reclamos, que traan como consecuencias permanentes
apariciones adversas en los medios periodsticos. Frente a ello se programaba una
multimillonaria inversin para los prximos cinco aos tanto en el plantel exterior (lneas y
cables), plantel interior (centrales) como en bienes de uso en general.

Esto permitira una mayor penetracin en el mercado con miles de nuevas lneas las que
acompaadas con un mejor servicio en las existentes produciran un considerable aumento en
la facturacin. Se esperaba que esta mejora, de la mano de una adecuacin de los gastos,
permitira un importante crecimiento de la rentabilidad de la compaa y de esta forma poder
satisfacer expectativas de los diversos inversores.

Otro aspecto muy importante era el de los recursos humanos. La zona fue transferida con
alrededor de 22.000 empleados con una alta edad promedio. La cantidad de personal era
elevada en funcin de la capacidad de servicio de la empresa, pese a lo cual exista un
abultadsimo nmero de horas extras, acompaadas de un alto ausentismo y una reticencia
generalizada hacia la privatizacin, que provocaban una muy baja motivacin en el personal.

Frente a ello se decidi implementar un sistema de retiros voluntarios para achicar la dotacin
junto a un ambicioso plan de capacitacin del personal que se quedaba. Adems, se realizaron
negociaciones con los sindicatos a fin de arribar a un convenio colectivo de trabajo con una
considerable mejora econmica del trabajador. Tambin naci otra franja dentro de la
dotacin que era la de los que ingresaban a la empresa fuera del convenio y los que
renunciaban al mismo. Esto traa importantes beneficios a dichos trabajadores, principalmente
en el rea de la salud.

Con respecto al manejo financiero, existan muchos puntos a mejorar. El tiempo que
transcurra entre la lectura del medidor del usuario y el vencimiento de la factura, era
aproximadamente de 60 das, lo cual, comparado con los valores internacionales, era
realmente inaudito. Por otra parte, existan altos ndices de morosidad, tanto en el sector
privado como en el del gobierno.

Un desafo importante que no haba que olvidar, era que el pliego de condiciones estableca
una serie de metas a cumplirse (penetracin en la red, eficiencia en llamadas, fallas en la red y
promedio de espera en la instalacin) y otras no obligatorias que, ayudaran a prolongar la
concesin hasta el ao de 2000 (telfonos pblicos, bajas extras de tarifas, etc.)

Teniendo en cuenta que era de las primeras empresas privatizadas, la Alta Direccin crey de
suma importancia la ayuda de la Compaa para promover, desarrollar y difundir la cultura en
todas sus ramas mediante donaciones y aportes por lo que se decidi crear la Fundacin
Telefnica de Argentina, la cual se ocupara adems de lo mencionado precedentemente, de
intervenir en la provisin de servicios asistenciales a las familias telefnicas y a terceros.

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La primera preocupacin de la Alta Direccin fue establecer mecanismos de control tcnico,


administrativo, econmico y financiero que les permitiera conocer como evolucionaba la
situacin de la empresa.
Como uno de los primeros pasos se decidi instaurar un sistema de informacin general fiable
para que desde las bases organizativas se recogieran los distintos datos, que luego de transitar
por los diferentes niveles de la pirmide organizativa se resumieran en un tablero de control
que sirviera de referencia para monitorear la gestin y para la toma de decisiones por parte del
Comit Ejecutivo de la empresa.

El proceso de definicin sera el siguiente:

a) Determinar las reas clave del negocio a controlar.


b) Elegir los indicadores necesarios para medir el estado y evolucin de las reas
claves.
c) Establecer la periodicidad de actualizacin de cada informacin y sus bases de
comparacin.
d) Desglosar los indicadores a nivel de los responsables operativos a fin de evaluar la
gestin de los mismos.

El proyecto se puso en marcha en forma inmediata, lo que implicaba el diseo del sistema y
su implementacin en un software informtico adecuado.

Como primer paso, se definieron las reas claves a controlar que se detallan en el anexo 2.
Una vez cumplido este paso, haba que definir aquellos indicadores que permitiran medir la
evolucin de las mismas, con su periodicidad y bases de comparacin.

El objetivo de todo este sistema era, adems de permitir a la Alta Direccin seguir la
evolucin de los indicadores claves, crear las bases para una direccin por objetivos de forma
de ir involucrando a los distintos niveles gerenciales en todos estos desafos que se le
presentaban a la empresa.

Se era consciente a su vez que por el tipo de Industria, la Telefona tena ciertos indicadores
claves que poda permitir llevar a cabo a travs de los mismos un diagnstico estratgico de la
situacin de la empresa, como su comparacin con parmetros reconocidos
internacionalmente. Este hecho le otorgaba al Tablero de Control una importancia relevante.


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El sistema telefnico bsico est compuesto de cuatro partes:

1. 3ODQWDH[WHUQD: es todo el tendido de cables de cobre y de fibra ptica subterrneos o


areos que unen al usuario con su central respectiva y la unin entre diferentes
centrales.

2. &RQPXWDFLyQlo que es llamado tambin planta interna, que son los equipos que se
encuentran en las centrales cuya funcin es la distribucin del trfico de llamadas.

3. 7UDQVPLVLyQ cuando la comunicacin entre centrales es a mayor distancia y no puede
efectuarse por cable se realiza a travs de microondas o transmisin satelital.

4. (QHUJtD: es la que transporta la voz a travs de los distintos conductores.

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1) Rentabilidad

2) Liderazgo en productos y servicios

3) Calidad del servicio

4) Productividad

5) Imagen

6) Actitud del personal

7) Eficiencia financiera

8) Responsabilidad pblica

9) Perfil del personal

10) Gestin de inversiones

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