Gestin del tiempo

personal y profesional: una

competencia directiva
Prof. Nuria Chinchilla

ICWF International Center for Work and Family

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Grabad esto en vuestros corazones: cada da
es el mejor del ao.
Ralph W. Emerson

2
 Definicin de Competencias

Comportamientos observables y habituales que

permiten a las personas tener xito en su actividad
o funcin

3
 La gestin del tiempo:
una competencia directiva
NEGOCIO INTERPERSONALES
Visin de negocio Trabajo en equipo
Visin de la organizacin Coaching
Orientacin al cliente Comunicacin
Gestin de recursos Gestin de conflictos
Negociacin Carisma
Networking Delegacin

DE EFICACIA PERSONAL
EXTERNAS INTERNAS
Iniciativa Autocrtica
PROACTIVIDAD Optimismo MEJORA Autoconocimiento
Ambicin PERSONAL Aprendizaje

Toma de decisiones
GESTIN Gestin del tiempo
AUTOGOBIERNO Integridad
PERSONAL Gestin de la informacin
Equilibrio emocional
Gestin del estrs
Autocontrol
Fuente: Prof. P. Cardona 4
 Causas de la ausencia de la
competencia GT
 Externas:
Sobrecarga de trabajo profesional
Desorganizacin del entorno empresarial
Horarios laborales
Necesidad de mantener el trabajo, dinero
 Internas:
Ausencia de autoconocimiento y de ritmos personales
No tener prioridades claras
Poca reflexin personal
Ausencia o poca definicin de proyecto profesional y personal
Poca empata (falta observacin y desarrollo de la sensibilidad
Dispersin vs. concentracin

Prof. Nuria Chinchilla 5

 Desarrollo de la competencia
Gestin del tiempo

Reflexin- Personal
cuestionarios Profesional
Dilogo- Familiar
Coaching Social

Auto-
conocimiento Misin

Qu he Corto / medio / largo

Evaluacin Planificacin
conseguido? plazo:
Qu he de Proyecto profesional
reconducir? y personal

Accin

Toma de decisiones
Motivos
Motivaciones

Prof. Nuria Chinchilla 6

 Caractersticas del tiempo

 Atpico
 Equitativo
 Inelstico
 Indispensable
 Insustituible
 Inexorable

Profs. Nuria Chinchilla y Maruja Moragas 7

El crculo del tiempo

 La rueda del tiempo gira. El crculo

representa el tiempo sucesivo
cronolgico y el centro representa la
eternidad, su eje (Platn).
 El tiempo es cclico y lineal.
 El tiempo es objetivo y subjetivo.

Profs. Nuria Chinchilla y Maruja Moragas 8

 Dos formas de ver el tiempo:
Kronos
 Kronos: es cuantitativo, se puede medir: reloj, calendario,
estaciones y cosechas.
Lmites del kronos:
 Incapacidad de adaptarse a los cambios de la
poca y de la sociedad (antes era mejor)
 Rechazar la idea de su paso: Peter Pan
 No admitir que llegan otros detrs de l
 Apegarse a la vida hasta destruir el entorno:
Mr. Scrooge
Prof. Nuria Chinchilla 9
 Dos formas de ver el tiempo:
Kairs
 Es cualitativo, el tiempo justo, la experiencia en el momento
oportuno.

Kairos es veloz. Hay que saber:

 Estar alerta a su paso
 Atrapar el instante: es la diferencia
entre mediocridad y excelencia
 Escoger una vida que valore el tiempo
y ver las mltiples maneras con las
que se pierde

En su lmite lleva a la voracidad por acumular experiencias

Prof. Nuria Chinchilla 10
 Del tiempo vemos

1. Agenda, tcnicas

2. Desarrollo profesional y personal

3. Motivos y misin

Prof. Nuria Chinchilla 11

 Trayectoria vital

Dispersin

Precisin +

Dispersin

tiempo
Quin soy A dnde voy

Prof. Nuria Chinchilla 12

 Conocer el propio capital
Capital humano
Capital social
Potencial Virtualidad (Desarrollo vertiente social)
(De partida) (Se trabaja uno mismo)

Motivos y motivaciones
1. Fsico Competencias profesionales Competencias interpersonales
(Temperamento, Tcnicas y conocimientos
aspecto, sexo)

2. Afectivo
Competencias intrapersonales La calidad del capital social depende
3. Social Desarrollo del carcter de:
- la calidad del capital humano
- los motivos.
4. Intelectual

Se precisa siempre a otro para Produce confianza, cohesin,

5. Espiritual cooperacin, compromiso y unidad.
desarrollarlas
Libertad
Prof. Nuria Chinchilla 13
 El xito:
objetivo y subjetivo

+ xito objetivo -

+
xito subjetivo Modelo Realizada

Famosa Fracasada
-

Prof. Nuria Chinchilla 14

 Me podra decir cul es el camino que debo seguir?
pregunt Alicia.
Eso depende de dnde quieras ir, respondi el gato.
Es que no s donde quiero ir.
Entonces da igual el camino que cojas".

Lewis Carrol. "Alicia en el Pas de las Maravillas"

Prof. Nuria Chinchilla 15

El tiempo siempre est maduro. La pregunta es
para qu.
Franois Mauriac

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 Tiempo de calidad:
para qu vivimos?
 El tiempo y los motivos que nos mueven:
Extrnsecos: bsqueda de experiencias, consumidor,
Intrnsecos: hacer mritos, o lo que nos hace sentir bien, o reto
Trascendentes: satisfacer necesidades de otros, dejar un legado y ayudar
a que otros se desarrollen
 La calidad de nuestro tiempo depende de nuestra vitalidad
interna

La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un

esfuerzo de la inteligencia.
John Ruskin

Prof. Nuria Chinchilla 17

El futuro nos tortura y el pasado nos
encadena. He aqu por qu se nos escapa el
presente.
Flaubert

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 Inteligencia existencial
 La ausencia de sentido fragmenta el tiempo vital y pueden
interpretarse de forma separada: pueden dar crisis de identidad
 Crisis de identidad:
La vida est compuesta por segmentos discontinuos
No se pueden unir, porque cada uno de ellos responde a proyectos
incompatibles.
 El tiempo y el espacio son los instrumentos que tenemos para
nuestro desarrollo integral y para la construccin identitaria
 El sentido que d ser segn los motivos

Fuente: ARREGUI, J. V. y CHOZA, J. Filosofa del hombre, Eunsa, 2002.

Prof. Nuria Chinchilla 19

 Proyecto profesional y personal
 Se inspira en la misin personal: alcanzar el mximo
nivel de excelencia a travs de la toma de decisiones
privadas y pblicas en cada dimensin (fsica, afectiva,
social, intelectual y espiritual).
 Alcanzar el mximo desarrollo:
A nivel individual
Persona: individual y social
En la relacin con otros

Prof. Nuria Chinchilla 20

 Turbulencias
Edad
14 20 26 - 29 31 - 34 40 45 50 55 60

Prof. Nuria Chinchilla 21

Resultados de la turbulencia

Naufragio
Continuidad

Cambio interno:
crecimiento

Prof. Nuria Chinchilla 22

No puede impedirse el viento. Pero pueden
construirse molinos.
Proverbio holands

Prof. Nuria Chinchilla 23

Cada maana me pregunto: Si hoy fuese el ltimo
da de mi vida, querra hacer lo que voy a hacer
hoy? Y si la respuesta es NO durante demasiados das
seguidos, s que tengo que cambiar algo.
Steve Jobs

Prof. Nuria Chinchilla 24

 La Gestin del Tiempo Directivo

Nada distingue tanto al directivo eficaz como su amor al tiempo

Peter Drucker

Tiempo = recurso escaso, absolutamente inelstico e imposible de reemplazar.

Se nos entrega a diario una cantidad fija igual para todos 24 horas
Es el nico recurso perfectamente socializado: Mientras estamos vivos todos
tenemos la misma cantidad. Sin embargo, unos tienen grandes xitos y otros
nunca tienen tiempo. La diferencia es su empleo.
Dado que no se puede almacenar ni recuperar, debe invertirse de modo
constante a un ritmo de 60 segundos por minuto.

... llenar cada minuto con 60 intensos segundos ...

Rudyard Kipling
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 La Gestin del Tiempo Directivo

 Debemos invertir el tiempo de tal modo que sea coherente con

nuestros objetivos vitales y empresariales.

No hay nada ms frustrante en la vida que fijarse un objetivo,

que pase el tiempo y no alcanzarlo (Henry Kissinger)

Pero puede ser peor perseguir un objetivo, alcanzarlo y entonces

darse cuenta de que no sirve para nada...
Prof. Nuria Chinchilla 26
 El principio de Pareto
La regla del 80/20

Los elementos crticos de cualquier conjunto constituyen una minora

Tiempo Resultados
Una expresin
20% comn de la regla
80/20 es que el
80% 80% de nuestro
negocio proviene
80% del 20% de

20% nuestros clientes.

Prof. Nuria Chinchilla 27

 La ley de Parkinson

 Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el

tiempo disponible para su completa realizacin

4
Prof. Nuria Chinchilla 28
 Otras leyes sobre el Tiempo

1. El tiempo que requiere una tarea crece en proporcin al

nmero de veces que la hemos interrumpido y reanudado
2. Programar y/o realizar una tarea larga supone dificultades
muy superiores a las que plantea una corta
3. El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo
que se le dedica, sino que forma una curva en S

T
Prof. Nuria Chinchilla 29
 Corolario

 Es fcil ser, a la vez, chapuzas en unos temas y perfeccionista

en otros.
 La forma de mejorar nuestro uso del tiempo no est, como
muchos suelen suponer, en dedicar menos tiempo a cada
actividad, sino en invertir en cada una lo necesario.
 No es mal ejercicio el establecer un valor, siquiera aproximado,
de cada hora de trabajo propia.

Prof. Nuria Chinchilla 30

 Flapsi Hapsi*

 Muchas personas son vctimas del Flapsi Hapsi durante largos perodos de
tiempo. Ven todas sus futuras obligaciones -tanto en casa como en el
trabajo- como una masa de tareas no estructurada, desorganizada. Lo
grande y lo pequeo estn mezclados, sin ningn orden ni concierto.

 Como resultado, el cerebro est totalmente ocupado procesando multitud

de pequeos detalles no relacionados entre s.

 Es imposible distinguir lo importante de lo trivial.

* Flapsi Hapsi = aspecto de una persona cuyo cerebro ha sido sobrecargado.

Prof. Nuria Chinchilla 31

 La organizacin del tiempo

 Memoria, orden y control vs. olvido, trabajo extra en casa y no

hacer nada frente al desorden.
 Visin global: influye en el control de la situacin nivel de
energa y actividad
 Evita las cabezas llenas de cabos sueltos.
 Algunas sugerencias:
Escribe tus ideas en el momento que se te ocurran.
Ten un plan preparado para el prximo perodo de planificacin
antes de que termine el anterior: dormir sobre l produce nuevas
ideas.
Prof. Nuria Chinchilla 32
Hay ladrones a los que no se castiga, pero nos roban
lo ms preciado: el tiempo

Napolen Bonaparte

Prof. Nuria Chinchilla 33

 Ladrones del Tiempo
Causas de su prdida

Falta de informacin
Comunicaciones lentas y absurdas
Interrupciones constantes
Desorganizacin de los colaboradores ms prximos
Exceso de urgencias
Llamadas telefnicas

Prof. Nuria Chinchilla 34

 Ladrones del Tiempo (2)
Causas de su prdida

Exceso de burocracia
Errores de terceros
Visitas al exterior y salidas para resolver problemas
Exceso de reuniones
Incompetencia de los jefes
Correo electrnico

Prof. Nuria Chinchilla 35

 Otras causas, Yo
Falta de organizacin personal
Confusin de las prioridades
Escasa delegacin en los colaboradores
Exceso de optimismo al apreciar las propias habilidades y
potencial de trabajo
Intentar abarcar un campo de actividad demasiado amplio
Poca puntualidad y control del horario
Dilacin de las decisiones importantes
Precipitacin en las decisiones

Prof. Nuria Chinchilla 36

 Te interrumpes a ti mismo?
Cuestionario S No

1. Tienes desordenada la mesa?

2. Prolongas a veces el rato para tomar caf o para comer?

3. Das largas a las cosas?

4. Te detienes frecuentemente durante la jornada a charlar con los
colegas?
5. Lees artculos que te han tentado cuando deberas estar
trabajando en otras cosas?
6. Realizas llamadas particulares durante las horas de trabajo?

7. Internet: Navegas sin rumbo, chateas, cadenas de e-mails?

Prof. Nuria Chinchilla 37

 Otras causas

La causa primera de nuestra mala gestin del tiempo somos, ante

todo, nosotros mismos con nuestros hbitos y forma de utilizarlo.
A veces el directivo se parece ms a una marioneta (Directivo
reactivo) que a lo que debe ser, es decir, un director de orquesta.
Muy frecuentemente se confunde direccin con improvisacin y las
consecuencias pueden ser nefastas.
No hay que esperar a que el reloj vaya regulando y
controlando mi vida profesional, sino que yo debo ser su
controlador (Directivo proactivo).

Profs. Nuria Chinchilla 38

 Si un directivo no puede administrar
correctamente su propio tiempo,
Qu otras cosas podr administrar?

En USA, el directivo medio utiliza mal el 45% de su tiempo de

trabajo.

No se trata de hacer ms cosas, sino de hacer las cosas idneas

reducir el agobio producido por el exceso de trabajo
pendiente. Es este trabajo pendiente - y no el ya realizado- el
que cansa y origina estrs.

Prof. Nuria Chinchilla 39

 Matriz de Actividades
Urgente No urgente

 Prevencin, actividades CP
 Crisis (capacidad de producir)
Impor-  Problemas apremiantes
 Construir relaciones
tante  Proyectos cuyas fechas
 Reconocer nuevas
vencen
oportunidades
 Planificacin, re-creacin

 Interrupciones, llamadas
No  Correo, algunos informes  Trivialidades, ajetreo intil
 Reuniones  Algunas cartas
Impor-
 Cuestiones inmediatas y  Algunas llamadas telefnicas
tante acuciantes  Prdidas de tiempo
 Actividades populares  Actividades agradables

Fuente: Covey, S. Los 7 hbitos de la gente eficaz. Ed. Paids 1994.

Prof. Nuria Chinchilla 40
 Los 7 hbitos
I. Resultados (BOMBERO) II.

Estrs IV.
Agotamiento
Administracin de crisis
Siempre apagando incendios

III.

Fuente: Covey, S. Los 7 hbitos de la gente eficaz. Ed. Paids 1994.

Prof. Nuria Chinchilla 41

 Los 7 hbitos
II.
I.

III. Resultados (AUTOENGAO)

IV.
Concentracin en los plazos cortos
Administracin de crisis
Carcter de camalen, atento a la reputacin
Considera que las metas y planes no valen la
pena
Se siente impotente, excluido del control
Relaciones muy frgiles o rotas

Fuente: Covey, S. Los 7 hbitos de la gente eficaz. Ed. Paids 1994.

Prof. Nuria Chinchilla 42

 Los 7 hbitos
I. II.

III. IV.
Resultados (FRIVOLO)
Total irresponsabilidad
Despido de los empleos
Dependiendo de otros o
gobernado por apremios
bsicos

Fuente: Covey, S. Los 7 hbitos de la gente eficaz. Ed. Paids 1994.

Prof. Nuria Chinchilla 43

 Los 7 hbitos
II. Resultados (REALISTA)
I. Visin, perspectiva
Equilibrio
Pocas crisis
Mayor calidad de vida

Condiciones sine qua non

III. Disciplina
Autocontrol

Fuente: Covey, S. Los 7 hbitos de la gente eficaz. Ed. Paids 1994.

Prof. Nuria Chinchilla 44

 Visin global
Has tratado de planificar tu vida como un todo? Has tratado de escribir los
objetivos de tu vida? Los has visualizado? Has tratado de imaginar qu
sucedera si los alcanzabas?
Cmo emplear tus recursos escasos?

Es necesario fijar prioridades

La eficacia de una persona y el sentirse bien dependen mucho de la forma en la

que esta tarea est resuelta.

Prof. Nuria Chinchilla 45

 Cmo operativizar
nuestra trayectoria

A hacer
(con fecha y hora)
Enunciado
de la Roles Objetivos Tareas
misin
A delegar

Fuente: S. Covey
Prof. Nuria Chinchilla 46
 Gerente 9Estudiar resultado timo test
Investigacin 9Trabajar en el problema de
Conexin de red con Ken y
Peter
9Borrador enunciado de la misin
Individuo 9Inscribirse en el Seminario
Desarrollo personal 9Visitar a Frank en el Hospital

Gerente 9Revisin del rendimiento

con Janie
Desarrollo colaboradores
9Visita a Samuels

Esposo y Padre 9Cuidado hogar/clase de

Karla
9Proyecto cientfico de Tim
9Bicicleta de Sarah 9Informe de fin de mes
Gerente
Administracin 9Informe salarial

9Comprobar parmetros mercado

Gerente Nuevos Prod. 9Entrevistar candidatos asistentes
9Estudiar encuesta consumidores
9Preparar agenda
Presidente 9Visita relaciones Pblicas
Organizacin benfica con Conklin
9Iniciar el Plan del ao
prximo 47
 DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

8
PRESENTAR
INSCRIPCION
9 INFORME SALARIAL SEMINARIO RESULTADO TEST CUIDADO
ENUNCIADO DE HOGAR
MISION COMPROBAR PROBLEMA
10 PARAMETRO CONEXION CLASE KARLA
S
MERCADO
11 ENTREVISTAS
CANDIDATOS
12 ASISTENTES CONKLIN

1 ESTUDIAR
ENCUESTA
2 CONSUMIDORES
3 VISITA SAMUELS
VI RESEA INFORME FIN DE
MES
RENDIMIENTO
4 FRANK-HOSPITAL
JANIE
5

6 PROYECTO TIM AGENDA ONG

A

7 BICICLETA SARAH PLAN PROXIMO TEATRO

AO 48
8 48
 Tramitacin de papeles / mails
5 etapas
1. Clasifique los papeles entrantes segn el sistema TRAA: | e-mails
Receptculo

1.1 Tirar Tiene este papel valor para usted

ahora o en el futuro? Si no es as, trelo Papelera*

1.2. Remitir Entregue los papeles a su secretaria o Carpetas de

subordinados cuando puedan hacerse referencia
cargo de ellos, o envelos a un colega Bandeja de salida
que pueda estar ms o menos interesado

1.3. Actuar Papel que requiera tener una respuesta Bandeja de actuacin
por su parte: carta, anlisis, revisin, etc. Bandeja de lectura

1.4. Archivar Papeles que puedan tener para usted un Bandeja de archivo
valor futuro. Siempre que sea posible, Bandeja de salida
asgneles fecha de caducidad

* La papelera es una herramienta para triunfar

Prof. Nuria Chinchilla 50
 Delegar, Delegar, Delegar

Dirigir es delegar  

Delegar es acotar ...

Delegar es acompaar ...
Hacer que otros hagan
Delegar es corregir ...
Delegar es educar ...

Prof. Nuria Chinchilla 51

 Decidir maana
El indeciso suele invocar razones poco vlidas para justificar su
comportamiento:

Falta de informacin
Perfeccionismo
Temor a equivocarse, ...

... Pero, el maana no arregla la situacin ...

Usted no tiene un problema, sino una decisin que tomar

Robert Schuller
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Prof. Nuria Chinchilla
Cuida tus pensamientos porque se volvern palabras.
Cuida tus palabras porque se volvern actos.
Cuida tus actos porque se harn costumbre.
Cuida tus costumbres porque forjarn tu carcter.
Cuida tu carcter porque formar tu destino.
Y tu destino ser tu vida.

Mahatma Gandhi
Prof. Nuria Chinchilla 53