CADENA DE VALOR

BRENDA PATRICIA JIMENEZ DE LA OSSA

EMIN RAMOS CORPUS

PRESENTADO A:
JAIME CUESTA
ASIGNATURA: ELECTIVA I

CORPORACION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE DE SUCRE CORPOSUCRE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRTIVAS Y CONTABLES
CONTADURIA PBLICA VII SEMETRE
15 DE NOVIEMBRE DE 2017
SINCELEJO SUCRE
INTRODUCCIN

Una vez que el emprendedor ha determinado el modelo de negocio de la iniciativa

empresarial, es importante establecer de manera clara en dnde est realmente
generando valor al cliente o usuario y, por ende, determinando una ventaja
competitiva frente a las otras organizaciones que estn en el sector. La herramienta
que se usa para alcanzar este propsito es la cadena de valor. En este tema se
describe de manera concreta cul es la importancia de la cadena de valor, como
elemento para identificar las fuentes de ventaja competitiva en una organizacin.
Para ello, se va a iniciar con el concepto y posteriormente se va a describir cada
uno de sus componentes. Con ello se pretende dar los elementos necesarios para
que cada uno de los estudiantes pueda identificar en qu eslabn de la cadena de
valor de la industria cultural se encuentra, y sea capaz de identificar la cadena de
valor particular a su proyecto cultural

QUE ES LA CADENA DE VALORES?

La cadena de valor es una herramienta estratgica usada para analizar las

actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A
partir de una breve revisin bibliogrfica se ampliar el concepto y su utilidad.

ORIGEN DEL CONCEPTO

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la

publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
dcada.
La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones,
marketing, recursos humanos, produccin, etc., que se deban analizar en relacin
a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quera era
entender su estrategia y conocer su posicin en el mercado.

Porter fue ms all de ese concepto de amplios niveles funcionales

descomponindolos en sus actividades individuales, agregando adems que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin, propuestas
en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependan de dichas actividades individuales. As, mediante
esta desagregacin, la cadena de valor provea a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciacin existentes o
potenciales.

QUE ES EL VALOR?

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de qu se
trata o a qu se refiere ese valor.

Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es el

valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista
de los clientes, menos los costos.

Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo

que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los
ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades
que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear
su producto. La meta de una estrategia genrica es generar a los compradores un
valor que supere su costo. El valor, y no el costo, deben utilizarse al analizar la
posicin competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el
costo para obtener un precio ms alto a travs de la diferenciacin.

Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90)

lo explican as: el valor de un producto o servicio se mide con base en la cantidad

que el comprador est dispuesto a pagar, en otras palabras, un precio. Porter llama
cadena de valor a la red de actividades de la empresa, porque esta pretende
transformar insumos de bajo costo en productos o servicios con un precio superior
a sus costos. El excedente de los precios sobre los costos se llama margen.

QU ES LA CADENA DE VALOR?

La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las fuentes

de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compaa en sus
actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los
costos, as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. (Porter, p.51)

La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a

determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio
de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa. (Garralda, p.1)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin general que permite

representar, de manera sistemtica, las actividades de cualquier organizacin, ya
sea aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa en los conceptos de
costo, valor y margen. La cadena de valor est conformada por una serie de etapas
de agregacin de vala, de aplicacin general en los procesos productivos. La
cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la posicin
de la empresa respecto de sus competidores yun procedimiento para definir las
acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. (Quintero y
Snchez, p.381)
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentacin de las actividades
de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de
agregacin de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos:
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son
aquellas que implican la creacin fsica del producto o servicio y su posterior venta
o traspaso al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa y
recursos humanos. Cada una de las actividades principales est comprendida por
categoras genricas. (Troncoso, p.24)

COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR

Este modelo considera a la organizacin como una secuencia de actividades

primarias y de apoyo, que una a una agregan valor a los productos y servicios de la
organizacin. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin
y distribucin de los productos y servicios de la empresa, que crean valor para el
cliente, y las de apoyo, son las que poco a poco agregan valor al producto/servicio
que se ofrece. A continuacin se describe de manera breve una descripcin de
estas actividades.

- ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LNEA: se consideran como actividades

primarias o de lnea, a aquellas actividades que estn directamente
relacionadas con la produccin y comercializacin del producto como:
Logstica interna (de entrada): ac se contemplan las actividades
relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos
necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: todas las actividades relacionadas con la transformacin de
los insumos en el producto final.
Logstica externa (de salida): aquellas actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el
consumidor.
 Marketing y ventas: las actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios
complementarios al producto, tales como la instalacin, reparacin,
mantenimiento, capacitacin, etc.
- ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE: ac se contemplan las
actividades que agregan valor al producto, pero que no estn directamente
relacionadas con el proceso de operacin, produccin y comercializacin de
ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: las actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad.
Administracin de recursos humanos: se consideran las actividades
relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del
personal.
Desarrollo tecnolgico: se consideran a aquellas actividades relacionadas
con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria, para apoyar las
dems actividades. !
Aprovisionamiento: las actividades que estn relacionadas con el proceso de
compras.

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

A travs de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posicin favorable en relacin a la competencia dentro del mercado. Para esto,
existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa
las cuales deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja
competitiva, se hace referencia a dos conceptos fundamentales: Liderazgo en
costo y diferenciacin; sin embargo la competencia engloba cinco fuerzas a
partir de las cuales es posible medir el grado que implican las cuales son:1
Entrada de nuevos competidores
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de los compradores
 Poder de negociacin de los proveedores
Rivalidad entre los competidores existentes
Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por parte
de los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe
establecer elementos que generen un mayor diferenciamiento que la
competencia. Existen tres estrategias genricas para lograrlo:
Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio ms bajo dentro
del sector.
Diferenciacin: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto.
Enfoque: Seleccin del mercado meta y nfasis en satisfacer al sector.

CMO EST CONSTITUIDA UNA CADENA DE VALOR GENRICA

Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de actividades
que se integran en formas caractersticas. Con la cadena genrica se muestra cmo
puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo.
Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que consta estn conectadas
entre s y con las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando
adems cmo repercuten estos

eslabones en la ventaja competitiva. (Porter, p.52)

Diagrama explicativo de la cadena genrica de valor de Porter. Fuente: Porter (p.55)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organizacin en dos tipos de

actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logstica interna,
operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicio. Estas actividades son
primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razn de un
producto de mejor calidad, de costos de produccin ms bajos, o incluso de
servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio
superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo tecnolgico,
administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa. A diferencia
de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan valor en forma
directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar
valor. (Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)

McLeod (p.37) explica el mecanismo de la cadena de valor as:

Las compaas crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categoras
principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son aquellas
asociadas con la produccin y el ofrecimiento a sus clientes de un mayor valor que
sus competidores. Se produce valor entregando bienes y servicios a los clientes y
proporcionando apoyo despus de la venta. Las actividades de manufactura y
ventas son buenos ejemplos. Las actividades con valor de apoyo proporcionan las
entradas y la infraestructura que permiten realizar las actividades primarias. El
departamento de relaciones con accionistas de la compaa, el grupo de
investigacin de mercados y el departamento de contabilidad son ejemplos de
unidades organizacionales que realizan tales actividades de apoyo.

Las actividades con valor primario y de apoyo se integran mediante eslabones para
formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene forma de
flecha, con el margen en su punta. Las actividades primarias aparecen en la capa
inferior y en ellas se incluye la logstica de entrada (interna), que obtiene materias
primas y suministros de los proveedores; las operaciones de la compaa, que
transforman las materias primas en productos terminados; la logstica de salida
(externa) que transporta los productos a los clientes; las operaciones de
mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades de los clientes y se
obtienen pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen buenas relaciones
los clientes despus de la venta.

Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se

encuentra la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye en
todas las actividades primarias de forma general. Adems. hay tres actividades que
pueden influir en las actividades primarias individualmente o en combinacin. La
administracin de recursos humanos consiste en rodas aquellas actividades
relacionadas con el control del personal de la compaa, incluidas las funciones que
los gerentes realizan y los papeles que desempean. El desarrollo tecnolgico se
refiere a todas las actividades en las que interviene la tecnologa, incluida la
aplicacin de esta misma tecnologa de manera eficaz. La creacin de sistemas de
informacin basados en computadoras es un ejemplo. La adquisicin
(abastecimiento) se ocupa de obtener recursos como material y equipo, y las que
las actividades primarias usan. El departamento de compras de la empresa realiza
muchas de estas actividades de adquisicin.

Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnologa. Tambin,
cada actividad usa y crea informacin. Por ejemplo, los especialistas en informacin
de la unidad de servicios de informacin combinan bases de datos comerciales
compradas, equipo de cmputo arrendado y programas escritos a la medida para
producir informacin de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la empresa.

Citando de nuevo a Porter (p.56):

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de

obra y administradores) y alguna clase de tecnologa para cumplir su funcin.
Tambin usa y genera informacin: datos referentes al cliente (recepcin de
pedidos), parmetros del desempeo (pruebas) y estadsticas de fracasos de
productos. Tambin puede originar activos financieros (como inventario y cuentas
por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo.

Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las que intervienen
en la creacin fsica del producto, en su venta y transferencia al cliente, as como
en la asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden dividirse en las cinco
categoras genricas de la figura. Las actividades de apoyo respaldan a las
primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologa, recursos humanos y diversas
funciones globales. Las lneas punteadas indican que las adquisiciones, el
desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse
a ciertas actividades primadas y al mismo tiempo apoyar la cadena entera. La
infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria, sino que le brinda
soporte.

As pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja

competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economa, determinarn si
una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia. Las diferencias que
rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas
de valores de los rivales.
CUESTIONARIO PARA EL EXAMEN

1. Que es la cadena de valor?

R/. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando en identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas
actividades generadoras de valores.

2. Como est constituida la cadena de valor genrica?

R/. Est constituida por tres elementos bsicos:

- las actividades primarias

- las actividades de soporte
- el margen

3. Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor?

R/. 1. los conductores de costos estructurales

- las economas de escala

- los efectos de la curva de experiencia
- las exigencias tecnolgica
- la intensidad de capital
- la complejidad de la lnea de produccin

2. los conductores de costos realizables

- el compromiso de la fuerza de venta con el mejoramiento continuo

- Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad
- El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado
- La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
- La eficiencia de empresa en trabajos con proveedores, distribuidores y/o
clientes en la reduccin de costos.