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EncuestaNacionalLogsticaPanam2008 ResultadosdelBenchmarkingLogsticoNacional
EncuestaNacionalLogstica
ResultadosdelBenchmarkingLogsticoPanam2008
MaraF.Rey*
LatinAmericaLogisticsCenter(LALC)
UnidadRegionaldeInvestigacindelCenterforEmergingLogisticsandSupplyChain(CELSC)
Atlanta,GAEstadosUnidosdeAmrica

Abril1,2009
1 MaraF.Rey,LatinAmericaLogisticsCenter(LALC),2009DocumentodeDiscusinVersin1.4.
*SobrelosAutores
Mara F. Rey es profesora y consultora internacional en gerencia de cadenas

deabastecimientoylogstica,especialmenteeneconomasemergentes.Mara
esuna expertareconocida enlos campos de diseodesistemasdemedicin
de desempeo y en diseo de estrategias de cadena de abastecimiento
globales. Es la Directora Ejecutiva del Latin America Logistics Center (LALC)
afiliadoalCenterforEmergingLogisticsandSupplyChain(CELSC)yalGeorgia
InstituteofTechnologyenAtlanta,GA.
El LALC es un centro de investigacin especializado en temas de logstica y

gerenciadecadenasdeabastecimientoqueoperanenAmricaLatina.Unade
las actividades de investigacin prioritarias del LALC es el tema de
benchmarking como herramientade aprendizajey socializacin de lostemas
logsticosenlospasesylasempresasdelaregin.Ademsdeproyectosde
benchmarking, el LALC desarrolla proyectos de consultora, investigacin
aplicadayeducacinejecutivaenmsde18pasesdeAmricaLatina.
ElLALCoperaenPanamenconjuntoconGS1Panamconquienesofreceel
ProgramaALEXdeAuditoriasLogsticas,cursosdeentrenamientoyproyectos
especficosdeinvestigacin.Durantelosltimos10aoselLALCtambinha
sido activo en el pas en diferentes proyectos de consultora e investigacin
aplicadaloquelehapermitidocoordinardemaneraexitosaesteproyectode
benchmarkinglogsticonacionalenPanam.
Reconocimientos
Esteproyectonohubierasidoposiblesinelliderazgoestratgicoyelapoyofinancierode
laCmaradeComercio,IndustriasyAgriculturadePanamydelaSecretaraNacionalde
Ciencia,TecnologaeInnovacinSENACYT.
LaparticipacindelequipotcnicodelaDireccindeBenchmarkingdelLALClideradapor
EsperanzaBedoyayelgrupodeanalistasdelproyectoSulmaGuzmnyYorjanHernndez
fuedecisivaenlacoordinacindelarecoleccinyvalidacindelainformacindelas
empresasparticipantes.
Peronuestrosreconocimientosvanalos60ejecutivosyejecutivasdelogsticaque
apoyaronesteproyectoconsusrespuestasalasencuestas.Sinustedesesteproyecto
hubierasidoimposible.Graciasdenuevo!
AgradecimientosInstitucionales
AAlejandralvarez,CoordinadoradeProyectosdelaDireccindeExposicionesyEventos
delaCmaradeComercio,IndustriasyAgriculturadePanam,porsugenerosidadenla
cesindeunstanddeatencinainteresadosenlaENLenExpologistica2008.
ADavidCohenyGaloPintodelaOssa,delaAsociacindeUsuariosdelaZonaLibrede
ColnporapoyarnosconsusbasesdedatosylapresentacindelaENLenlaZonaLibrede
Coln.
AAlejandroGuevara,gerentedeGS1Panamporapoyarnosconsusbasesdedatosy
disposicindeinstalacionesparaadelantarlarecoleccindeinformacin.
AMichaelB.Fernndez,DirectorEconmicodelaCmaraPanameadelaConstrucciny
VictorD.CruzG.AsesorEconmicodelSindicatodeIndustrialesdePanam,porelapoyo
enladivulgacindelBenchmarking.
ACamiloSarmientoyJaimeRomerodeMacroProyectosLtda.,quieneshicierontodoel
desarrollodelossitiosdeinternetparalasencuestasyladifusindeinformacinsobrela
EncuestaNacionalLogsticavacorreoelectrnico.
AJavierBarreradeDisTremens,poreldiseodetodalaimagengrficadelaEncuesta
NacionalLogstica,eninternet.
Anuncio
ResultadosdeProyectosdeBenchmarkingPblico
Losejerciciosdebenchmarkinglogsticopblicosonunaherramientapoderosadeaprendizaje
paraempresasyorganizacionesinteresadasenelprogresodelalogstica.Sinembargosiempre
existeungradodeincertidumbresobrelavalidezdelainformacinreportadavoluntariamente
porlasorganizacionesparticipantes.
EnlaEncuestaNacionalLogsticaPanam2008,elLatinAmericaLogisticsCenter(LALC)ha
llevadoacabotodaslasvalidacionesdeconsistenciadeinformacinqueseacostumbranen
proyectosdebenchmarkingpblico.Estasvalidacionesbuscandetectarerroresinvoluntarios,
inconsistenciasenlosdatosreportados,outlierssinexplicacin,conelfindecorregirlosy/o
eliminarlos.Paraestoenocasionessecuentaconelapoyodelasfirmasparticipantes.Sin
embargo,estasvalidacionespuedenserimperfectasyelLALCnosehaceresponsableporla
totalexactituddelascifrasreportadasporterceros.
Lasconclusionesycomentariosemitidosenestereporteestnbasadasenlascifras
proporcionadaspor60empresasparticipantes.Solodebencitarseenelcontextodeste
anlisisydeesteuniversodeinformacin.Comopartedelosacuerdosdeparticipacinenel
ejerciciodebenchmarkinglascifrasreportadasespecficamenteporlasempresasparticipantes
sonconfidenciales.
Loscomentariosyanlisispresentadosacontinuacinslocomprometenasusautoresyno
debenseratribuidosaningunadelasorganizacionespatrocinadorasniaaquellasdondela
autoraseencuentraafiliadacomoinvestigadoraoprofesora.
Contenido
Reconocimientos...........................................................................................................................................3
AgradecimientosInstitucionales...................................................................................................................3
1. Introduccin..........................................................................................................................................9
1.1. AntecedentesyActividades..........................................................................................................9
1.1 AlcancedelaEncuestaNacionalLogstica..................................................................................10
1.2. MuestradeAnlisisparalaENL..................................................................................................11
1.3. Contenido....................................................................................................................................12
2. PerfildeActividaddelasEmpresasParticipantescomoUsuariasdeServiciosLogsticos................13
2.1. PerfilSectorialyEmpresarialdeActividad.................................................................................13
2.2. PerfilGeogrficodeActividaddeEmpresasUsuariasParticipantes..........................................14
2.3. PerfildeTamaoenVentasdeFirmasUsuariasParticipantes..................................................15
3. PerfildeActividaddelosProveedoresdeServiciosLogsticos(PSL)..................................................16
3.1. AlcancedelaPrestacindeServiciosLogsticos.........................................................................16
3.2. NiveldeIntegracinenOfertadeServiciosLogsticos...............................................................17
3.3. PerfildeIngresosenProveedoresdeServiciosLogsticos..........................................................18
4. ElMercadodeServiciosLogsticosTercerizadosenPanam.............................................................21
4.1. Introduccin................................................................................................................................21
4.2. LaDemandaporServiciosLogsticosTercerizados.....................................................................21
4.3. LaOfertadeServiciosLogsticos.................................................................................................27
4.3.1. Antecedentes......................................................................................................................27
4.3.2. PortafoliodeServiciosLogsticosenPanamporCategora..............................................28
5. Usodetecnologasdeinformacinycomunicaciones(TIC)paralogsticaenPanam.....................32
5.1. Introduccinalossistemasdeinformacinlogstica.................................................................32
5.2. DisponibilidaddeSistemasTransaccionalesdeLogsticaenPanam........................................33
5.2.1. SistemasTransaccionalesenProveedoresdeServiciosLogsticos.....................................33
5.2.2. SistemasdeEjecucinLogsticaenEmpresasUsuariasdeServiciosLogsticos.................34
5.3. SistemasDSS(SoportedeDecisiones)........................................................................................35
5.4. TecnologasdeComunicacionesyTrazabilidad..........................................................................37
5.5. ConclusionesyRecomendaciones..............................................................................................39
6. EstructuraOrganizacionalLogsticaenlasEmpresasPanameas......................................................42
6.1. Introduccin................................................................................................................................42
6.2. TalentoHumanoLogsticoporCompetenciasyProcesos..........................................................43
6.3. CostodeTalentoHumanoLogstico...........................................................................................45
6.4. BenchmarkingOrganizacionalLogsticodePanamyAmricaLatina.......................................46
6.4.1. Antecedentes......................................................................................................................46
6.4.2. TalentoHumanoDirectivoenlaOrganizacinLogsticaLatinoamericanayPanamea....48
6.4.3. NivelesOrganizacionalesdeEjecucinLogsticaenPanamyAmricaLatina..................50
6.4.4. ConcentracinenPanamyAmricaLatinadeExpertosenlaOrganizacinLogstica.....51
6.4.5. AlcancedelasfuncionesdelrealogsticaenfirmasdeAmricaLatina...........................52
6.5. ResponsabilidadSocialyDesarrolloHumanovaLogsticaenPanam.....................................54
7. IndicadoresdeProductividadLogsticaenPanam...........................................................................56
8. IndicadoresdeCalidadLogsticaenPanam......................................................................................59
9. IndicadoresdeFinancierosdeLogsticaenPanam..........................................................................60
9.1. Introduccin................................................................................................................................60
9.2. MtodoyMedidas......................................................................................................................61
9.3. CostoTotaldeLogsticacomo%delasVentas..........................................................................63
9.3.1. Introduccin........................................................................................................................63
9.3.2. CostoTotaldeLogsticaporActividadEconmica.............................................................64
9.3.3. CostoTotaldeLogsticaporTamaodeEmpresa..............................................................66
9.3.4. CTLporUbicacinGeogrfica.............................................................................................69
9.3.5. CostoTotaldeLogsticaporGradodeTercerizacinLogstica...........................................69
9.4. BenchmarkingdeCostoLogstico...............................................................................................70
9.4.1. ComparacinPanam2008conAmricaLatina2008.......................................................70
9.5. GastoTotaldeLogsticaenProveedoresdeServiciosLogsticos(PSL)......................................72
Anexos.........................................................................................................................................................73
A. ParticipantesenlaEncuestaNacionalLogsticaPanam2008...................................................73
B. MuestradeInstrumentosdeRecoleccindeInformacin............................................................75
Tabla1MuestradeRespuestasdelaEncuestaNacionalLogsticaPanam2008...................................12
Tabla2ParticipacinPorcentualdeSectoresenENLPanam2008.......................................................13
Tabla3DistribucinGeogrficadeRespuestasalaEncuestaNacionalLogstica2008............................14
Tabla4EstadsticosdeVentasdeEmpresasParticipantesenlaEncuestaNacionalLogsticaPanam
2008............................................................................................................................................................15
Tabla5MuestradePSLsENLPanam2008.............................................................................................17
Tabla6EstadsticosdeIngresosdePSLsenPanam..................................................................................19
Tabla7ndiceNacionaldeTercerizacinLogstica.....................................................................................22
Tabla8ndicedeTercerizacinporTamaodeVentas.............................................................................22
Tabla9ndicedeTercerizacinporSectorProductivo..............................................................................22
Tabla10EsquemadeEjecucinenServicioalCliente...............................................................................23
Tabla11EsquemadeEjecucinenPlaneacindeInventarios..................................................................23
Tabla12EsquemadeEjecucinenProcesosdeCompra...........................................................................24
Tabla13EsquemasdeEjecucinenProcesosdeTransporteyDistribucin.............................................24
Tabla14EsquemasdeEjecucinenLogsticadeReversa..........................................................................25
Tabla15EsquemasdeEjecucinenProcesosdeAlmacenamiento..........................................................26
Tabla16NmerodePSLsContratadosporndicedeTercerizacin..........................................................26
Tabla17NmerodeProveedoresExternosSubcontratadosporProceso................................................26
Tabla18CategorizacindePortafoliodeServiciosLogsticosenPanam................................................28
Tabla19PortafoliodeServiciosLogsticosLogsticaFsica......................................................................28
Tabla20PortafoliodeServiciosLogsticosServiciosaCadenadeAbastecimiento.................................29
Tabla21PortafoliodeServiciosLogsticosFinancieros..............................................................................30
Tabla22PortafoliodeServiciosLogsticosBasadosenConocimiento....................................................31
Tabla23Barrerasmasfrecuentesalaadopcineinnovacintecnolgicadelogstica............................39
Tabla24ComparativodeDesplieguedeNivelesOperativoySupervisinenPanamyAmricaLatina.51
Tabla25ComparativodeDesplieguedeNivelesdeGerenciaMediayAnalistaenPanamyAmrica
Latina...........................................................................................................................................................52
Tabla26ProcesosyActividadesaCargodelaFuncinLogsticaenAmricaLatina.................................53
Tabla27Rangosdeempresasparticipantesportamaodeventas..........................................................66
Tabla28CorrelacinEstadsticadeCTLyRangodeVentas.......................................................................68
Tabla29CostoTotaldeLogsticaporUbicacinGeogrficadeEmpresa..................................................69
Tabla30CorrelacindeCTLyGradosdeTercerizacinLogstica..............................................................70
Tabla31GradodeTercerizacinporUbicacinGeogrficadelasEmpresasParticipantesyCTL............70
Tabla32CTLparaPSLscomo%deSusIngresos........................................................................................72
Figura1ParticipacinSectorialenEncuestaNacionalLogsticaPanam2008.......................................14
Figura2FrecuenciasdeTiposdePSLsRepresentadosenENL2008..........................................................17
Figura3.ScatterplotdeVentasdePSLsn=74.............................................................................................18
Figura4PSLsporGruposdeIngresos.........................................................................................................19
Figura7SistemasdeInformacinTransaccionalesenPSLsenPanam....................................................34
Figura8SistemasdeEjecucinLogsticaenEmpresasPanameasUsuariasdeServiciosLogsticos........35
Figura11TecnologasdeComunicacionesyTrazabilidadenPSLsenPanam(2008)...............................38
Figura12TalentoHumanoLogsticoenPSLsporCompetenciaOrganizacional........................................44
Figura15ComposicinGeogrficadelBenchmarkingLatinoamericanodeOrganizacionesLogsticas....47
Figura17%deTalentoHumanoDirectivoenLogsticaenAmricaLatina...............................................49
Figura18PorcentajedeTalentoHumanodeEjecucinLogstica(Supervisin+OperacinenAmrica
Latina...........................................................................................................................................................50
Figura35CostoTotaldeLogsticacomo%deVentasenPanam(2008).................................................64
Figura40CostoTotaldeLogsticaLATAM2008.........................................................................................70
Figura42CTLenMxicoyCentroAmricaporSectoryProcesoLogstico...............................................71
1. Introduccin
1.1.AntecedentesyActividades
Durante el primer semestre del 2008, la Secretara Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
(SENACYT)ylaCmaradeComercio,IndustriasyAgriculturadePanamdecidenfinanciarlaejecucin
de un estudio de benchmarking de desempeo logstico con base en los resultados de las empresas
panameas.Elpropsitofundamentaldelestudioesobtenerinformacinsobreeldesempeologstico
delasindustriasdelpasyconbaseenestosresultadosderivarydarsoportealineamientosdenuevas
estrategias logsticas empresariales y polticas pblicas relacionadas con el desempeo logstico en
Panam.SENACYTylaCmaradeComerciocontratanesteestudioconelLatinAmericaLogisticsCenter
(LALC),entidadexpertaeneldesarrollodeproyectosdebenchmarkingpblicoyprivado.
ElproyectoseanunciacomolaEncuestaNacionalLogstica(ENL)Panam2008ymantienelamisma
metodologa que ha usado en ejercicios similares de benchmarking logstico a nivel empresarial y
nacional en diferentes pases de Amrica Latina1. La ENL consider varias actividades incluyendo la
definicindelosindicadoresdemedicin,lacomunicacindeestosindicadoresydelproyectoentrela
comunidadempresarialdelpas,larecoleccinyverificacindelainformacinylapreparacindeun
reportederesultadosanivelnacional.
El lanzamiento del proyecto se realiz durante el Congreso de Expologistica en Octubre 2008 y la

recoleccindeinformacinsehizodurantelosltimostresmesesdel2008yenero2009.Enelmesde
Octubre se present tambin el Documento de Trabajo sobre Indicadores de Logstica Empresarial
dondeseseleccionaronydefinieronlosindicadoresdedesempeoaconsiderarparaelbenchmarking.
Apartirdeestedocumentosesocializlainiciativadentrodelsectoreconmiconacional,sedisearon
lasherramientasdecapturadeinformacinenInternetysecargaronlasdiferentesencuestasutilizadas.
Estas herramientas y documentos estn an disponible en el sitio web
www.EncuestaNacionalLogistica.com.
EntreOctubre1yDiciembre30,2008serealizlapromocindelaENLentreempresariosyejecutivos
de logstica. Esta participacin fue voluntaria, sin costo y con la garanta de confidencialidad en la
informacin.DuranteelmesdeEnero,2009sevalidlainformacin,seorganizaronlasbasesdedatos
delosparticipantesysecargaronenelsistemadeanlisisestadstico,SPSS.Conlainformacinvalidada
yorganizadaserealizelclculodeindicadoresdedesempeoylainterpretacindelosresultadosms
significativos. Durante el mes de Febrero y hasta la fecha se han preparado los textos analticos del
ReportedeResultadosGeneral.EnAbril1,2009seharentregadelosreportesindividualesofrecidosa
las empresas participantes. Estos reportes comparan informacin individual de las firmas con el
segmentomsapropiadodecomparacindelabasededatosgeneral.
1
EstametodologadebenchmarkinglogsticoanivelempresarialseaplicaenMxico,Argentina,Per,Panam,
NuevaZelanda,NigeriayotraseconomasemergentesdondeelCELSCadministraprogramasdebenchmarking.
1.1 AlcancedelaEncuestaNacionalLogstica
De comn acuerdo con las entidades participantes, la encuesta levant informacin sobre perfiles de
actividad logstica de las empresas panameas, al igual que los principales indicadores actuales de
desempeologstico.Estosindicadoresdedesempeosederivarondelainformacinentregadaporlas
empresas en materia de consumo de recursos y generacin de resultados de la actividad logstica. La
informacinsesolicitanualconsolidadaalcierredelao2007yreportadaendlaresdelosEstados
Unidos.
Se propusieron cuatro (4) modelos de encuestas, uno para proveedores de servicios logsticos y tres
para empresas usuarias de servicios logsticos desagregadas por sectores econmicos: manufactura,
comercio mayorista y comercio minorista. La estructura de las encuestas es fundamentalmente la
mismayvaraelenfoqueenlaspreguntas,laterminologayladiferenciafundamentaldesilaactividad
logsticaeselnegociomedulardelafirma(proveedoresdeservicioslogsticosPSL)ounaactividadde
soportealnegociomedular(empresasusuarias).
Laestructuradelaencuestarespondealanecesidadderecolectarinformacinmnimaparaelclculo
delosindicadoresdedesempeologsticodeunafirmayparalainterpretacindeesosresultadosenel
contexto de la industria a la que la firma pertenece, su tamao, participacin en mercados
internacionales y grado de tercerizacin de sus servicios logsticos2. Esta informacin de contexto
correspondealperfiloperacionalycorrespondealaspreguntas1,2,y3delaencuestadeusuarios
(que preguntan por el valor de las ventas, el valor promedio de las cuentas por cobrar y grado de
tercerizacin o tamao de portafolio de procesos logsticos ejecutados u ofrecidos). La siguiente
seccinexploralasactividadesresultantesdelosprocesoslogsticos,tambinconocidoscomosalidas
logsticas del sistema. Esta informacin es crtica para efectos de comparacin de indicadores y de
interpretacindelasestructurasdecostosyrecursos.
Lasseccionesposterioresestnestructuradasalrededordelosgrandesrecursospropiosycontratados
queempleanlasempresaspanameasparaejecutarsuactividadlogstica.Esteanlisisderecursosse
estructur por proceso logstico, utilizando el marco terico de logstica y gerencia de cadenas de
abastecimiento que fue definido en el Documento de Trabajo sobre Indicadores de Desempeo
Logstico.LaENLutilizaladefinicinmsuniversaldelogsticacomolafuncincorporativaencargadade
gerenciarptimamentelosflujosdemateriales,informacinyfinancierosentretodoslosmiembrosde
la cadena de abastecimiento3. Para cumplir estos objetivos la funcin logstica ejecuta tres procesos
fundamentales: Gerencia de la Demanda (procesamiento de rdenes, cobranzas, devoluciones,
estimacindedemandafutura);GerenciadeAbastecimiento(planeacindeinventarios,reposicinde
2
LosformatosdelasencuestassepresentanenlosAnexos1a4,alfinaldeestereporte.
3
Rey,MaraCompetitividadNacionalenLogsticaMedidaaTravsdelDesempeoLogsticodelasEmpresas
DocumentodeTrabajoparaEncuestaNacionalLogstica2008,LatinAmericaLogisticsCenter,Atlanta,Octubre
2008.Disponibleenwww.encuestanacionallogistica.com
inventarios, compras y planeacin de produccin); y Gerencia de Distribucin4 (diseo de red de

distribucin,operacindealmacenesybodegas,transporte,distribucinylogsticadereversa).
Parapoderrealmenteevaluarelimpactodeldesempeologsticoenlacompetitividaddelasempresas
panameasesfundamentalcontarconunadefinicinholsticadelalcancedelafuncinlogsticaenlas
empresas y evitar errores tradicionales de considerar nicamente los procesos de logstica fsica que
tradicionalmenteseasociancontransporte,almacenamientoycompras.Estavisinlimitadanopermite
verlasinterconexionesdeprocesosentreoferentesydemandantesyexcluyeoportunidadesdetrabajar
enactividadesemergentesperocrticasenlogsticacomologsticadereversaytercerizacin.
1.2.MuestradeAnlisisparalaENL
Parte de la tarea encomendada consisti en la construccin de una base de datos de ejecutivos y

profesionales de logstica en Panam. Mltiples organizaciones asistieron en este esfuerzo
proporcionandolistasdeempresasafiliadasavariasagremiacionessectoriales.Elresultadofinalgener
labasededatosmscompleta,relevanteyvalidadadeejecutivosdelogsticaygerenciadecadenade
abastecimiento en Panam. Los 1,2155 correos electrnicos y nombres en esta base de datos
corresponden a personas de alto nivel en sus firmas respectivas, con capacidad de decisin y de
participacin en estos ejercicios de benchmarking y con acceso a la informacin necesaria. Las
empresasrepresentadascubrentodoelterritorionacional,lossectoresseleccionadosparaelestudioe
incluyenlas500empresasmsgrandesenPanamyotrasdemenortamaoenventas.
Sehicierontresactividadesespecficasdecontacto,informandodelproyecto,enviandoeldocumento
detrabajo,unamsrecordandolasfechaslmites,lainvitacinaparticiparyentrevistaspersonalespara
recolectar la informacin. De la base de datos inicial se recibieron 60 encuestas diligenciadas en
entrevistas(28),enencuestasrecibidasporcorreoelectrnico(24)yenelsitioweb(8).Lamuestrafinal
paraefectosdeestereporteydelanlisisderesultadosesde60encuestasconrespuestasvlida.Con
una tasa de respuesta de 4.94% y un valor n>30 la muestra es de suficiente tamao para permitir
inferencias sobre el estado de la logstica a nivel nacional. De estas 60 encuestas vlidas, 19 son de
proveedores de servicios logsticos y 41 son de usuarios de servicios logsticos. De las 60 hay 33
encuestas que se respondieron totalmente y 27 que se respondieron parcialmente pero con ms del
25%derespuestasvlidasalaspreguntasdelcuestionario.
4
Tambinconocidocomofulfillmentologsticafsicasobretodoenorganizacionesdondelafuncinlogstica
tradicionalhadadopasoalconceptodeGerenciadelaCadenadeAbastecimientooSupplyChainManagement
5
Vale la pena aclarar que aunque se hizo difusin de la Encuesta Nacional Logstica a travs de asociaciones y
gremios,seconsiderannicamentecomobasededatosinicial,aquelloscorreoselectrnicospersonalesdondese
hizounainvitaciny/oconvocatoriadirectaaparticiparenelbenchmarkinglogsticonacionaldePanam,2008y
donde se conoca el nombre de la persona que debera responder la encuesta, su cargo y un solo correo por
empresa.
Tabla1MuestradeRespuestasdelaEncuestaNacionalLogsticaPanam2008
Encuestas de Proveedores de Servicios Logsticos y de Usuarios de Servicios
Cases
Included Excluded Total
N Percent N Percent N Percent
PSL 19 32% 0 0% 19 32%
USUARIOS
41 68% 0 .0% 41 68%
1.3. Contenido
Estereporteestorganizadoendiferentesseccionesquerecorrenlasecuenciaderesultadosobtenidos
enlaEncuestaNacionalLogsticaPanam2008.Laseccindeintroduccinpresentalosantecedentes
deesteejerciciodebenchmarkinglogsticoenelpas,incluyeunbreveresumendelasactividadesms
relevantesejecutadasduranteelproyectoyresumeelalcancedelaspreguntasdelaENLylamuestra
generalobtenida.
Enlaseccin2sepresentaunperfildelas41empresasusuariasqueparticiparondelaENL,susperfiles
de actividad logstica, ubicacin geogrfica, sectores representados y tamao en ventas. Esta
informacin esrelevanteenlainterpretacindelosresultados dediferentespreguntas. Laseccin3
presentainformacinsimilardelos19proveedoresdeservicioslogsticosqueparticiparonenlaENL.
En la seccin 4 se hace un anlisis detallado del mercado de servicios logsticos en Panam. Desde la
perspectiva de la demanda se presentan los ndices de tercerizacin de los usuarios de servicios en
Panam y los procesos que se ejecutan internamente. Desde la perspectiva de la oferta de servicios
logsticosserevisalaclasificacindelosPSLscomo1/2/3/4PLs,elportafoliodeserviciosqueofreceny
sugradodeintegracinconotrosPSLs.
La seccin 5 se ocupa del anlisis sobre el grado de penetracin de las tecnologas de informacin y
comunicacionesenlalogsticaenPanam.SeincluyeunabreveintroduccinsobrelostiposdeTICsque
serequierenenlogsticaantesdeiniciarelanlisissobretecnologastransaccionales,deejecucin,de
soportededecisionesydetrazabilidadyrastreo.Enestaseccinseanalizanlospatronesdeinversin
enTICsporpartedeusuariosyproveedoresdeservicioslogsticosenPanam.
El anlisis de los factores organizacionales de la logstica en Panam es el tema de discusin de la

seccin 6. All se analizan los patrones de competencias organizacionales y despliegue de talento
humano por proceso logstico en el pas. Se presenta una breve comparacin de organizaciones
logsticasPanameasconsusparesenAmricaLatina.
Lassecciones7,8,9,y10sededicancadaunaalosresultadosdelosdiferentestiposdeindicadores
logsticos,iniciandoconlosindicadoresdecalidadyseguidosdelosdeproductividadyfinancieros.En
este reporte no se presentan indicadores de velocidad por cuanto se recibi poca informacin en las
encuestas sobre este tipo de indicadores y la informacin actual no es concluyente. En cada una de
estasseccionessehaceunabreveintroduccinsobrelarelevanciadelosindicadoresdecadacategora,
se describen los mtodos de medicin, y los valores de cada indicador en el contexto de empresas
usuariasylosPSLsenPanam.DondeesapropiadoseincluyenbenchmarksdeindicadoresenPanam
enperiodosanterioresoreferenciasdeindicadoresdedesempeoenotrospasesdeAmricaLatina.
Alfinaldecadaseccinseofrecenconclusionesyrecomendacionesrelevantesparacadaunodelos
temasabordadosenlaseccin.Sinembargoalfinaldeldocumentoseofrecenalgunasconclusiones
relevantesparaelejerciciodebenchmarkinglogsticoempresarialenPanamyalgunaslecciones
aprendidasduranteelejercicio,quesernrelevantesenfuturasedicionesdelaEncuestaNacional
Logstica.
2. PerfildeActividaddelasEmpresasParticipantescomoUsuariasde
ServiciosLogsticos
2.1.PerfilSectorialyEmpresarialdeActividad
A continuacin se presentar un anlisis de resultados, primero para empresas usuarias de servicios

logsticos, es decir que los ejecutan como soporte a su modelo de negocio. De empresas usuarias se
recibieron 41 encuestas, de las cuales 23 se respondieron de manera completa y 18 reportaron
informacindemaneraparcialperorepresentativa(esdecirmsdeunacuartapartedelaencuesta).En
cuanto a sectores econmicos representados en el ejercicio 24.39% de las encuestas recibidas
representan al sector manufacturero, 46.34% de los resultados corresponden a empresas del sector
comercialdistribuidormayoristay29.27%alsectordecomerciodetallista.
Tabla2ParticipacinPorcentualdeSectoresenENLPanam2008
Cumulative
Frecuency Percent ValidPercent Percent
Comercio
Valid Mayorista 19 46,34% 46,34% 46,34%
Comercio
Minorista 12 29,27% 29,27% 75,61%
Manufactura 10 24,39% 24,39% 100,00%
Total 41 100% 100%
Laimportanteparticipacindelsectordelcomerciomayoristaponedepresentelaimportanciadelos
temaslogsticosenlacomercializacinydistribucinptimadeproductosenPanam,dondelalogstica
impactaelabastecimientodemateriasprimasyladistribucindeproductosterminados,paramercados
nacionalesydeexportacin.
EncuestaN
NacionalLogstticaPanam2
2008 Resultad
dosdelBenchm
markingLogsticcoNacional
ParticipacinSecto
orialenEncue
estaNacionalLogstica
Panam20 008
alde41empresasusuaria
(Deuntota as)
Man
nufactura
25%
Com
mercio
Mayyorista
Co
omercio 4
46%
Miinorista
29%
Fiigura1 Particip
pacinSectorialenEncuestaN
NacionalLogstica Panam22008
2.2.PerfilGe
eogrficodeActivid
daddeEm
mpresasU
UsuariasP
Participan
ntes
En cuan
nto a representatividad geogrfica 83%
8 de las empresas paarticipantes registran laa base de su
u
actividaddeconmicaaenlaciudaddePanamyel17%eenColn.Esttaparticipaciinesconsisstenteconlaa
participaacin de esstas ciudadees en la acttividad econnmica naciional, desdee el punto de vista dee
producccinydistribucin,como odesdelapeerspectivadeecentrosdeconsumo,deemandanacionalypoloss
exportad dores. Deberemos seguiir haciendo esfuerzos en n prximoseejercicios dee benchmarkking logsticoo
para aumentar la p participacin
n de empressas de otrass regiones del
d pas quee eventualm mente tienen n
indicadooreslogstico
osqueesneccesariocono ocerparadessarrollarsup
potencialeco onmicoyco omercial.
Tambin ndeberemosshaceresfuerzosdecon ntactoconreesponsablesdereasloggsticasenlaasprovinciass

de Chiriiqu y Cocl,, donde sab
bemos que hay
h polos dee actividad comercial y econmica importante,,
especialmenteenelsectoragroindustrialen nChiriquyeenlaindustriaazucareraenCocl,peerodondenoo
hemosllegadocon loscontacto osdeperson
nasvaemaillodondehaaymenosco oncienciadelpapeldelaa
logsticaaensusactivvidadesecon nmicasycom
merciales.
Tab
bla3Distribuci
nGeogrficad
deRespuestasalaEncuestaN
NacionalLogstica2008
Cumulative
Ciudad USU
UARIOS Frecuency P
Percent ValidPerce
enPercent
Valid Panam 34
3 34 82,9 3% 82,93%% 82,9
93%
Coln 7 7 17,0 7% 17,07%% 17,0
07%
Total 4
41 41 100,0 0% 100,00% % 100,000%
dades tamb
Por ciud bin se refleeja un com
mportamiento o bastante centralizado
o en polos de las mss
importantesciudadees delpas, como es el caso dePan
nam, pues el
e 82.93% dee encuestas contestadass
sondeooperacionesbasadaseneestacapitalyyelrestante17.07%enlaciudaddeColn.
14
4 MaraF.Rey,LatinAmeericaLogisticsC
Center(LALC),2
2009DocumeentodeDiscusi
nVersin1.4.
2.3.PerfildeTamaoenVentasdeFirmasUsuariasParticipantes
La mayora de los indicadores de desempeo logstico de las empresas deben interpretarse en el

contextodesusectorydesutamao.Laliteraturaydiferentesejerciciosenmateriadebenchmarking
logsticohandemostradoquelasempresasmspequeasenventastienencostosdelogsticamsaltos
(Davies, 2003). La causa de este fenmeno, es que los costos logsticos no se comportan de manera
proporcional con las ventas, pues hay una gran cantidad de costos fijos y de infraestructuras que se
absorbenmejorenfirmasdegranescala.Deallqueestanimportanteconocerlaestructuradetamao
enventasdelasempresasparticipantes.
La Tabla 4 a continuacin muestra informacin sobre el tamao de las empresas participantes en la

EncuestaNacionalLogstica.Estasegmentacinesrelevanteparaelanlisisdegradosdetercerizacin,
volumendeactividadlogsticaycostodelogsticasobreventas,ademsdeotrosindicadores.
Tabla4EstadsticosdeVentasdeEmpresasParticipantesenlaEncuestaNacionalLogsticaPanam2008
USUARIOS Venta s (Dl a res USD)

N V l i dos 24
Fa l ta ntes 17
Promedi o 85.239.174
Medi a na 16.920.644
Des vi a ci nEs t nda r 133.491.860
Da toMni mo 96.000
Va l orM xi mo 400.000.000
Percenti l es 10 830.000
25 4.625.000
50 16.920.644
75 66.250.000
90 332.126.821
Varioselementosllamanlaatencin;unodeelloseslacontinuareticenciadelasempresasacompartir
su informacin de ventas, as sea nicamente de manera general. De las 41 empresas participantes,
solamente59%reportestainformacin.
Elrangodeventasreportadasesbastantegrande,dondelafirmamspequeareportaventasanuales
de $96,000dlares (USD) y la firma ms grande reporta USD$400 millones La mediana de la muestra
(percentil50)esunafirmadeUSD$16.9millonesenventasanuales.Elpercentil90,delasfirmasms
grandesdelpasesdeunafirmadeUSD$332.1manualesenventas,muypordebajodelvalormximo
reportadoenlamuestra.Deahseexplicaladispersindelosdatos,entrelasempresasparticipantes.
3. PerfildeActividaddelosProveedoresdeServiciosLogsticos(PSL)
3.1.AlcancedelaPrestacindeServiciosLogsticos
Dentro de la Encuesta Nacional Logstica Panam 2008, se dise y distribuy una encuesta de
benchmarking especial para proveedores de servicios logsticos, donde se busca caracterizar con ms
detallelaindustriaenelpasytenermsinformacindesusprincipalesindicadoresdelogstica.Eneste
ejerciciodebenchmarkingconcifrasreportadasaDiciembre2007serecibiinformacinvlidade19
empresasproveedorasdeservicioslogsticosenPanam.
De acuerdoalainformacin reportada,cadauna deellasfue clasificadaenuna decuatrocategoras:

1PL, 2PL, 3PL y 4PL6. Estas categoras de proveedores de servicios logsticos reflejan el grado de
subcontratacindeserviciosdeellosmismosyelniveldeintegracindeserviciosofrecidosalacadena
deabastecimiento.Seconsideraun1PLcomoaquellafirmaqueprestanicamenteunserviciologstico,
normalmenteasociadoalalogsticafsicaydemanejodemateriales.Enestacategoraseencuentran
firmas con servicios basados en activos como transporte y servicios basados en conocimiento
(planeacin de inventarios). Tpicamente su grado de subcontratacin es muy bajo, pues tienen un
serviciodenichoymsbienesaellosaquienesotrosPSLscontratan.
Los2PLssonfirmasqueprestanservicioslogsticosconalgntipodeintegracinysinergiaentreellos.
DeacuerdoconlamuestrarecogidaenPanam,los2PLsprestandemaneracasiexclusivaserviciosde
almacenamientoytransporte.Seconocencomo3PLsaquellosque integranunportafoliodeservicios
basadosenactivosybasadosenconocimiento,conuncomponenteimportanteentecnologa.Ylos4PLs
son aquellos nobasados en activos que coordinan la cadena de abastecimiento pero prcticamente
subcontratantodoslosserviciosespecficosqueofrecenasusclientes.
Losresultadosdelbenchmarkingseanalizanporseparadodelosusuariosdeservicioslogsticos,esdecir
defirmasquenecesitandelalogsticaparalaejecucindesumodelodenegocio,peroquelalogstica
no es el producto que venden. Esta distincin es importante pues la mayora de los ejercicios de
benchmarking a nivel mundial y regional se concentran en las firmas usuarias y no proveedoras. Sin
embargoconsiderandoqueelmejoramientodelalogsticaenlosPSLspanameospuedeserelcamino
de mejora de la productividad empresarial nacional y su alto impacto en las operaciones comerciales
derivadasdeltrficodecargadelCanaldePanam,seavanzenestatarea.
En la muestra de PSLs, el 26.32% corresponde a 3PLs es decir que ofrecen unportafolio completo de
servicios.El52.63%seconsideran4PLsoLLPs,esdecirquecoordinanconotrosPSLsyofrecenTODOel
portafoliodeservicioslogsticos,directaoindirectamente.EstainformacinsepresentaenlaTabla5.
6
4PL es un concepto introducido originalmente en el ao 2000 por la firma consultora Accenture pero
actualmente utilizado de manera genrica como equivalente a un supracoordinador de otros proveedores de
servicioslogsticos.TambinseloconocecomoLLPoleadlogisticsprovider.
Tabla5MuestradePSLsENLPanam2008
Muestra de PSL y Validacin de su status como PSL = Grado de Subcontratacin

PSL N % of Total N Mean Median
1 PL 0 0,00% 0 0,00
2PL 4 21,05% 35,50 33,00
3PL 5 26,32% 58,00 56,00
4PL 10 52,63% 69,7 69,00
Total 19 100,00%
3.2.NiveldeIntegracinenOfertadeServiciosLogsticos
Como validacin adicional a la autocaracterizacin como PSLs de las empresas participantes, se

preguntlamaneraenqueprestabanlosservicioslogsticosactualmente.Lasopcionesderespuestaa
estapreguntafueroncuatro:1=noloofrece;2=loofrececonrecursospropios;3=loofrececonrecursos
propiosysubcontratados;4=loofrececonrecursossubcontratados.
Utilizando esta escala, se presume, de acuerdo con la teora y prctica mundial de la tercerizacin
logstica,quelos4PLsdebentenerlasescalasMASaltas,esdecirqueofrecenTODOSlosserviciosdel
portafolio pero con recursos subcontratados, ya que su modelo de negocio es intensivo en
conocimiento, pero no en activos o en ejecucin. Los 3PLs, deben tener un ndice alto de oferta de
servicios, con algn grado de subcontratacin, y los 1PLs y 2PLs deberan tener el ndice MENOR de
portafolio y el MENOR grado de subcontratacin, pues tpicamente en este modelo de negocio, la
operacinestbasadaenactivosyrecursospropios.
Vistodeestamanera,elndicemsalto quesepuedeobteneresde100puntos7y elmenoresde2

puntos,asumiendoquequienescontestanofrecenalmenosunserviciologstico,conrecursospropios.
LaTabla5,tambinreportaelanlisisdeestendicetantoenextensindeportafoliocomoengradode
subcontratacin.
HistogramadeTiposdePSLsenENL2008
12 120%
10
10 100%
8 80%
Frecuency
Frecuency
6 5 60%
4 Cumulative%
4 40%
2 20%
0
0 0%
1PL 2PL 3PL 4PL
TiposdePSL
Figura2FrecuenciasdeTiposdePSLsRepresentadosenENL2008
7
Equivalentea25serviciosofrecidosTODOSconrecursossubcontratados=ndice4.Elvalormsbajoserade2
paraun1PLconslounservicioofrecidoyejecutadoTODOconrecursospropios.
3.3.PerfildeIngresosenProveedoresdeServiciosLogsticos
De la misma manera que fue discutido en la seccin de participantes que son usuarios de servicios
logsticos,lasventastambinsonrelevantesenelanlisisdeproveedoresdeservicioslogsticos(PSL)en
Panam. La informacin de ventas ayuda a la interpretacin del alcance de servicios prestados por el
PSL,eltamaodelportafolioysuscostostotalesdelogstica.
Delanlisisdeinformacindelas19encuestasrecibidasenestacategoraslo11deellasrespondena
la pregunta sobre sus ingresos anuales por concepto de venta de servicios logsticos. Esto equivale al
58% de las respuestas. Revisada la informacin descriptiva de las respuestas, encontramos una gran
dispersindelainformacinreportada.Lasoperacionesdemayorvolumencorrespondenaoperaciones
deserviciosportuariosygrandesoperadoresdetransporteenPanam.
La Figura 3 abajo presenta un diagrama de dispersin de las ventas de 11 firmas proveedoras de

servicios logsticos, con una clara concentracin de firmas con ingresos anuales de menos de
USD$40,000millones.LaTabla6siguientepresentaalgunosdelosestadsticosdeestosdatos,conun
promedio de USD$115.246m de ventas y una mediana de USD$ 3m en ventas. La suma de todas las
ventas de la muestra supera los USD$1,267 millones, una porcin significativa del sector logstico en
Panam.
1.400.000.000
1.200.000.000
VentasdelasIndustriasdePSLs
1.000.000.000
800.000.000
600.000.000
400.000.000
200.000.000
0
200.000.000 0 2 4 6 8 10 12
400.000.000
DistribucindePSLsn=11
Lineal(Series1)

Figura3.ScatterplotdeVentasdePSLsn=74
Detodaslascompaasdelamuestra,11deellastieneningresosinferioresaUSD$3,0manuales,con
unaparticipacinde54.5%.ElsiguientegrupodePSLsmsrepresentativoeseldefirmasdeUSD$3,000
aUSD$17.500millonesdeventasanuales,locualrepresentaungrandiferencialentreestosdostiposde
firmas. 3 firmas venden ms de USD$17.5 millones representando segmentos muy importantes del
mercadodeproveedoresdeservicioslogsticosenPanam.
EncuestaN
2008 Resultad
dosdelBenchm
Delospperfilesdeproveedoresd deservicios logsticos,lo

osdemayorrparticipaci
nenlamueestrasonloss
4PLs, seeguidos de los 3PLs y por ltimo 2PLs. Los 4PLs
4 son to
odava una categora re
elativamente
e
indefiniddaparamuchosPSLs.
Tabla6EstadsticosdeIngreso
osdePSLsenPanam
Venta s (Dl a res

PSSL Venta s USD),,s i noutl i er
(Dl a res USD
D) =1.1
183.000.000
N V l i do s 11 10
Fa l ta nttes 8 8
Outl i err 1
Promedi o 115.246
6.580 8.471.238
Medi a na 3.000
0.000 2.650.000
Des vi a ci nEs
t nda r 354.311
1.445 11.826.983
Da toMn i mo 264
4.000 264.000
Va l orM xi mo 1.183.000
0.000 36.000.000
Percenti l es
e 10 300
0.000 296.400
25 859
9.041 813.562
50 3.000
0.000 2.650.000
75 17.555
5.500 12.838.074
90 36.000
0.000 21.600.000
PSLssporIn
ngresos
Frecuenccia
3 3 3
10
00%
72,727%
54,54
45%
27,273%
M
Menosde859.041,0 589.041,0 3.000.000 3
3.000.000,0 17.55
55.000,0 Mayyoresde17.555.000
0,0

Figura4P
PSLsporGrupossdeIngresos
Lascifraasmuestranunacorrelaccinentreelniveldeingrresosdelosproveedoressdeservicioslogsticosyy
elgradoodeintegraccindeservicciosofrecido
os.Elcoeficieentedecorrrelacinentreingresosy niveldePSLL
19
Center(LALC),2
nVersin1.4.
esnegativoynoexplicaelaumentodeventasporcuentadelaevolucinde2PLa4PL.Deacuerdocon
lascifrasde11PSLsenPanam(conungradodeconfianzade95%;p<0.05),unaumentodeunnivelde
integracinenserviciosnoreflejaunaumentodeventas8.Paraestamuestraelcoeficienteesnegativo
conunvalorde0.044.
8
EstosclculoscorrespondenalcoeficientedecorrelacindePearsonyalanlisisdecovarianzaentrelasventas
anualesyeltipodePSLreportado,conunn=11PSLsquereportaronsusventasanualesen2007.
4. ElMercadodeServiciosLogsticosTercerizadosenPanam
4.1.Introduccin
En esta seccin se presentaran los resultados de las preguntas relacionadas con el grado de
tercerizacin de los usuarios de logstica en Panam y su contraparte en los proveedores de servicios
logsticos, relativo al portafolio de servicios ofrecidos en el pas. El anlisis permitir tomar una
radiografaverdaderadeloquesucedeenmateriadetercerizacindeservicioslogsticos,conbaseenel
comportamientodelademandaylaofertadeestosservicios.
4.2.LaDemandaporServiciosLogsticosTercerizados
La tercerizacin de procesos se considera un indicador del proceso de desarrollo de un sector

econmico o de un pas en trminos de gerencia de logstica y de cadena de abastecimiento. Las
empresas que tercerizan activamente son capaces de gerenciar desempeo y no necesariamente
gerenciaractividades.Estasempresasademshanidentificadosuscompetenciasmedularesenciertos
procesos empresariales y han delegado la ejecucin de otros procesos en manos de proveedores
especializados.EnAmricaLatinalospasesconaltosndicesdetercerizacintambinhandesarrollado
unaeconomadeserviciosconmayorvaloragregadoyconcapacidaddebajarcostosvalaabsorcinde
volmenesdesusclientescreandoeconomasdeescala.
EnlaEncuestaNacionalLogsticapreguntalasempresasusuariasdeservicioslogsticosporelgradode
tercerizacindesusprocesos.Sepresentaronalosparticipanteslosprocesoslogsticosmsimportantes
en la cadena de abastecimiento: procesamiento de pedidos de clientes, planeacin de inventarios,
comprasymanejodeproveedores,transporte,almacenamientoylogsticadereversa.Paracadaunode
estosprocesosseconsideraroncuatroopciones:
EjecutadoconRecursosInternos(1)
EjecutadoporunaCombinacindeRecursosInternosydeTerceros(2)
EjecutadoporTerceros(3)
ProcesoNoEjecutado(4)
Deacuerdoconlasrespuestasaestasopcionessegenerunndicedetercerizacinparacadaunade
las empresas participantes (n=41) en estas preguntas. Las Tablas 7, 8 y 9 presentan los resultados de
estendice,paratodalamuestradelaENL,sepresentaelndiceportamaodeempresasparaversiel
tamaoenventasincideenelgradodetercerizacinlogstica,yporsectorproductivodelasempresas
usuariasdeservicioslogsticos(comerciomayorista,comerciominorista,ymanufactura).
Tabla7ndiceNacionaldeTercerizacinLogstica
Valid Cumulative
Frecuency Percent Percent Percent
Valid Baja o nnguna tercerizacin (<14) 5 12,20% 12,20% 12,20%
Terce riza cin M edia (15-18) 30 73,17% 73,17% 85,37%
Terce riza cin M edia Alta (19-24) 6 14,63% 14,63% 100,00%
Tota l 41 100,00% 100,00%
a. Tercerizacin M xima (25-30) no reporta ningn registro.
Tabla8ndicedeTercerizacinporTamaodeVentas
Std. % of
N Mean M edian
Rango de Ventas Deviation Total N
Menores o iguales a de 4.625.000,0 6 17 16 2 15%
4.625.000,0 - 16.920.644,0 6 16 16 2 15%
16.920.644,0 - 66.250.000,0 6 16 16 2 15%
Superiores a 66.250.000,0 6 17 16 2 15%
No report ventas 17 16 16 2 41%
Total 41 16 16 2 100%
Tabla9ndicedeTercerizacinporSectorProductivo
Std. % of
N Mean M edian
Sector Deviation Tota l N
Comercio Mayorista 19 16 16 2 46%
Comercio Minorista 12 16 18 3 29%
Manufactura 10 17 16 2 24%
Total 41 16 16 2 100%
A continuacin se presentan los resultados del grado de tercerizacin en cada uno de los procesos
logsticos.Enmateriadeprocesamientodedemandaatravsdelacapturayprocesamientodepedidos
de los clientes, el 100% de las empresas encuestadas respondi esta pregunta. Del total de estas
respuestas, 39 empresas, un 95.12% de la muestra reporta que ejecuta este proceso con recursos
internos totalmente. Esto significa que la firma tiene sus propios call centers, fuerza de ventas y
preventa, portales de internet, etc. Slo un 2.44% no ejecuta este proceso y nicamente el 2.44% lo
tercerizayelningunaloejecutaconrecursospropiosydeterceroscombinados.
Estebajsimoporcentajedetercerizacinenprocesamientodedemandayservicioalclientecontrasta
conelgradodetercerizacinenNorteAmricaenelmismoprocesoqueesde23%yenAmricaLatina
engeneralqueesde22%9.Considerandoqueelprocesamientoderdenesesenmuchosmodelosde
9
JohnLangley,TheStateofLogisticsOutsourcing2008ThirdPartyLogistics.ResultsandFindingsofthe
13thAnnualStudy,pgina13,figura6.
negocio una operacin de volmenes y escala, veremos que en empresas de tamaos mediano y
pequeoelcostoporpedidodeclienteprocesadoesaltofrenteafirmasdemayortamao.
Tabla10EsquemadeEjecucinenServicioalCliente
a
Procesamiento de Pedidos de Clien tes
Valid Cumulativ e
Frecue ncy Perce nt
Pe rcent Percent
Valid No lo ejecuta 1 2,44% 2,44% 2,44%
Eje cutado Internamente 39 95,12% 95,12% 97,56%
Eje cutado por te rceros 1 2,44% 2,44% 100,00%
Eje cutado por una
combinacin de interno 0 0,00% 0,00% 100,00%
Total 41 100,00% 100,00%
a . Los resultados para esta actividad incluy e los pedidos procesados de cliente final, la s
requisiciones del usuario interno y los pedidos del cliente interno (punto de venta)
Enelcasodeactividadesrelacionadasconlaplaneacindeinventariosptimosyreposicin,elnivelde
tercerizacin es ms bajo an, pues en las firmas Panameas, ninguna de las empresas que realizan
estasactividadesconterceros,7.32%nisiquierahaceplaneacindeinventariosy92.68%lorealizacon
recursosinternos.EltotaldefirmasparticipantesenPanamrespondieronaestapregunta,deacuerdo
conlatablaacontinuacin.
Tabla11EsquemadeEjecucinenPlaneacindeInventarios
Plan eacin y Repos ici n de Inventario

Valid Cumulativ e
Frecuency Percent
Percent Percent
Ejecutado Internamente 38 92,68% 92,68% 100,00%
Ejecutado por terceros 0 0,00% 0,00% 100,00%
Ejecutado por una
Total 41 100,00% 100,00%
Elcasodecomprasygerenciadeproveedoresessimilaraldeplaneacindeinventarios,dondeel100%
delasempresasreportanejecutarlasactividadesdeesteprocesoconrecursosinternos.
Estoindicaqueiniciativascomogruposdecompracentralizados,operacionesdeservicioscompartidos
paracomprasytercerizacindesubastasdereversaentreotrasestrategias,estnbienpocodifundidas
enPanam,conlasconsiguientesconsecuenciasenmateriadecostosperosobretodoencapacidades
denegociacindeescalasyvolmenes.
Tabla12EsquemadeEjecucinenProcesosdeCompra
Compras y Man ejo de Proveedores

Valid Cumulativ e
Frecuency Percent
Percent Percent
Ejecutado por una
Total 41 100,00% 100,00%
En materia de tercerizacin de procesos logsticos podemos decir que en Panam esta estrategia es
bastante incipiente y se concentra en las actividades de logstica fsica como almacenamiento,
transporte y logstica de reversa. A nivel mundial y regional, son estas las actividades tambin ms
tercerizadasdelmundoenmaterialogstica.Enelmundo85%detodoeltransporteestasubcontratado
conterceros;paraAmricaLatinaelporcentajeestaen70%deacuerdoconelbenchmarkinganualde
John Langley sobretercerizacin logstica en el mundo, mientras que en Europa el porcentaje llega al
92%delaactividaddetransporte.
EnPanamhaytercerizacindeltransportesinduda,lasubcontratacinpuraesdel56.10%,mientras
que un 29.27% de las empresas que participan en la encuesta manifiestan usar terceros y
vehculos/personalpropioparatransporte.
Tabla13EsquemasdeEjecucinenProcesosdeTransporteyDistribucin
Trans porte y Distribucin In bou nd

Valid Cumulativ e
Frecuency Percent
Percent Percent
Ejecutado por una
Total 40 97,56% 100,00%
Missing System 1 2,44%
Total 41 100,00% 100,00%
T ran sporte y Distribu ci n Outbou nd

Valid Cumulativ e
Frecuency Percent
Percent Percent
Ejecutado por una
Total 41 100,00% 100,00%
Enelcasodelogsticadereversa,queincluyenosolotransportesinotambinrecoleccindelmaterial
de retorno, distribucin, procesamiento y disposicin, se ven dos tendencias importantes. Una que
68.29% de las empresas (28 en la muestra) expresa que hacen logstica de reversa ejecutado
internamente, 4.88% lo tiene tercerizado y 17.07% combina recursos internos y de terceros. En el
mundo38%delasempresastercerizansulogsticadereversayeneltotaldeAmricaLatina,estevalor
esde34%(conunamuestrade182empresasanalizadasporelLALCdeAtlantaenlareginparaJohn
Langley).
Tabla14EsquemasdeEjecucinenLogsticadeReversa
Log s tica d e Revers a

Valid Cumulativ e
Frecuency Percent
Percent Percent
Ejecutado por una
Total 41 100,00% 100,00%
Dentrodelosprocesoslogsticosquesetercerizanconmayorfrecuencia,esteldealmacenamientoy
operacin de centros de distribucin. El racional de esta decisin es relativamente evidente: mayor
tercerizacinmejoralautilizacindeactivosfijosdeaquellasfirmasparaquieneseltenerbodegasnoes
parte de sus activos medulares. La tercerizacin de almacenes y CDs le permite a las firmas adems
absorber variabilidades de estacionalidad y ciclos de volumen que se presentan en la mayora de los
negocios, minimizar sus inversiones en entrenamiento de talento humano especializado en operacin
deCDsylaadquisicindetecnologasespecializadasparabodegas(WMS,RFID,cdigosdebarra,etc.).
EstaestrategiaestanprevalentequeenAmricaLatina62%deempresasencuestadasreportantener
almacenessubcontratadosyaniveldeAsiaestevaloresde75%,paraunpromediomundialde72%de
firmas con almacenamiento subcontratado. De acuerdo con los resultados de la Encuesta Nacional
Logstica Panam 2008, de 41 empresas participantes, 4.88% dice operar con almacenes
subcontratados, 7.32% los combina con almacenes propios, 4.88% no hace almacenamiento, pero
82.93%delasempresastienealmacenespropiosoalquiladosparasuoperacinexclusiva!Estascifras
sonreveladorasyexplicanmuchasdelasestructurasdecostoslogsticosdelasempresasPanameas.
Tabla15EsquemasdeEjecucinenProcesosdeAlmacenamiento
Almacen amiento
Valid Cumulativ e
Frecuency Percent
Percent Percent
Ejecutado por una
Total 41 100,00% 100,00%
Otro indicador significativo en procesos de tercerizacin logstica es el nmero de proveedores de

servicioslogsticosconlosquetrabajanlasfirmasquetercerizan.Engeneralelcomportamientodeeste
indicadoresdirectamenteproporcionalalndicedetercerizacin.Amayortercerizacinmayorusode
PSLsynaturalmenteamedidaquelacomplejidadaumentalasfirmastiendenatrabajarcon4PLspara
simplificarlacoordinacindelosdemsPSLsespecializadosporprocesooporregionesdeoperacin.La
Tabla16muestraparaPanamelnmerodePSLscontratadosdeacuerdoconelndicedetercerizacin.
Tabla16NmerodePSLsContratadosporndicedeTercerizacin
Nme ro total de proveedores externos subcontra tados

Std. % of
N M ean Median Deviation Total N
Rango de Tercerizacin (por procesos)
Valid Baja o nnguna tercerizacin (<14) 2 13 14 2 5,26%
Tercerizacin M edia (15-18) 30 16 16 1 78,95%
Tercerizacin M edia Alta (19-24) 6 20 20 1 15,79%
Total 38 17 16 2 100,00%
Tambinseofreceunpocomsdedetalledeestascifrasparaverlasporprocesologsticoyanalizarla
cantidad de PSLs utilizados en cada uno de ellos. Este desglose se presenta en la Tabla 17 a
continuacin.
Tabla17NmerodeProveedoresExternosSubcontratadosporProceso
Procesamientode Planeaciny Comprasy Transportey Transportey

Logsticade Nmero
pedidosde reposicinde manejode Almacenamiento Distribucin Distribucin
reversa Total
clientes inventarios proveedores Inbound Outbound
N Valid 1 0 0 2 35 5 9 38
Missing 40 41 41 39 6 36 32 3
Mean 22 0 0 19 17 19 19 17
Median 22 0 0 19 16 19 19 16
Std.Deviation 0 0 2,83 1,81 2,28 1,69 1,86
Minimum 22 0 0 17 14 17 17 13
Maximun 22 0 0 21 22 22 22 22
Percentiles25 22 0 0 18 16 17 18 16
50 22 0 0 19 16 19 19 16
75 22 0 0 20 18 21 20 18
Veremos cmo este comportamiento de la demanda por servicios logsticos se complementa con la
informacinqueseprocesodelaofertadeservicioslogsticosenelpas.Valelapenacerrarestaseccin
enfatizando en la conclusin que indica el bajo grado de tercerizacin logstica en el pas y el foco
prcticamenteexclusivoentercerizacindetransporteyservicioalcliente(entregadepedidos).
4.3.LaOfertadeServiciosLogsticos
4.3.1. Antecedentes
De la muestra de 19 empresas proveedoras de servicios logsticos que participaron en la Encuesta

NacionalLogsticaPanam2008,eltotaldeempresascontestarondemaneracompletaalaspreguntas
sobreportafoliodeservicioslogsticos.Estorepresentaunaparticipacinenestaspreguntasde100%de
losregistrados.Laencuestapresentunalistade25servicioslogsticosquetpicamentesonofrecidos
porproveedoresdeservicioslogsticosenelmundo10.SobreestalistasepreguntasielPSLofreceono
elservicioydelosqueSIseofrecen,culeselmecanismodeofertadelservicio(siconrecursospropios,
subcontratados, o una mezcla de los dos). Como se discuti anteriormente, este grado de
subcontratacinylaextensindelportafolioconfirmanorechazanlaclasificacindelosparticipantes
sobreeltipodePSLqueson.
Los 25 servicios logsticos se clasificaron en cuatro categoras, que de alguna manera muestran la
evolucindeestaindustriaenelmundo.LaprimeracategoraesladeServiciosdeLogsticaFsicao
asociadosalamanipulacinfsicadecargasymateriales.Estaeslaprimerafamiliadeservicioslogsticos
queinicialaconsolidacindeunaindustriadeservicioslogsticos.LasegundacategoraesdeServicios
a la Cadena de Abastecimiento que van ms all de la logstica fsica y buscan integrar procesos y
actores de la cadena de abastecimiento: proveedores, distribuidores, clientes y consumidores. La
terceracategoraesladeServiciosFinancierosalaCadenadeAbastecimientoyaestacategorallegan
proveedores de servicios muy maduros con recursos de capital de trabajo posicionados para la
financiacindecompras,inventarios,leasingdeequiposyabsorcindeactivosfijos.Laltimacategora
de servicios es aquella en la que el producto es el conocimiento y se ofrecen transformaciones y
resultadosnicosalosqueofrececualquierotroPSL.
En la tabla a continuacin se reporta esta categorizacin que nos servir para entender mejor la
industria proveedora de servicios logsticos en Panam e interpretar sus indicadores de desempeo
logsticoyelcomportamientodelosusuariosdeestosservicios.
10
EstalistahasidousadaenelBenchmarkingconUsuariosdeServiciosLogsticosqueseadministradesde1995
porpartedeC.JohnLangleydesdeelGeorgiaInstituteofTechnologyenAtlantayqueelLatinAmericaLogistics
Center administra en Amrica Latina desde el ao 2004. Se considera la descripcin ms completa y a la vez
concisadeunportafoliodeservicioslogsticosenlaindustria.Verwww.3PLreport.comparamsinformacinde
esteejercicio.
Tabla18CategorizacindePortafoliodeServiciosLogsticosenPanam
Basede
CategoradelPortafolio ModelodeNegocio KnowHowLogstico
competitividad
TalentoHumano(horashombre)
1. ServiciosdeLogsticaFsica FlujodeMateriales CostosporEscalas
+Infraestructura
2. ServiciosalaCadenade
Anterior+Tecnologa FlujodeInformacin Integracin
Abastecimiento
3. ServiciosFinancierosala
Anterior+Capital FlujoFinanciero Apalancamiento
CadenadeAbastecimiento
4. ServiciosBasadosen Anterior+TalentoHumano
FlujodeDecisiones Resultados
Conocimiento Especializado(conocimiento)
4.3.2. PortafoliodeServiciosLogsticosenPanamporCategora
4.3.2.1. ServiciosdeLogsticaFsica
Enlacategora1.ServiciosalaLogsticaFsica,encontramoslamayorcantidaddePSLsofreciendosus
servicios.De19empresasencuestadas,19respondieronaestaspreguntassobrecualesserviciosofrece
enLogsticaFsica.Claramenteelganadoreselserviciodeejecucindetransporteydistribucinconun
89% de empresas que lo ofrecen y de ellos ms de la mitad lo ofrecen con recursos subcontratados.
Similar comportamiento registraron los servicios de almacenamiento,, consolidacin de despachos y
algunasactividadesdevaloragregado.LaTabla19acontinuacinpresentaestosresultados.
Tabla19PortafoliodeServiciosLogsticosLogsticaFsica
con conre cursos

PORT AFOLI ODESERVICIOS Nolo SiLo conrecursos Total
Estadisticos recurs os propiosy
LOG ISTICOS ofre ce Ofrece subcontratados Respuestas
propios s ubcontratados
Eje cucindetransportey N 2 17 3 6 8 19
distribucin %TotalN 1 1% 89% 16% 32% 42 % 100%
N 2 17 9 6 2 19
Agenciamiento aduanero
%TotalN 1 1% 89% 47% 32% 11 % 100%
Conso lidacind espachos/ N 4 15 2 0 13 19
Crossdocking %TotalN 2 1% 79% 11% 0% 68 % 100%
Ejecucinde N 2 17 1 1 15 19
almacenamie nto %TotalN 1 1% 89% 5% 5% 79 % 100%
P rocesamiento ydisposicin N 7 12 1 2 9 19
dedevolucione slogstica %TotalN 3 7% 63% 5% 11% 47 % 100%
Activid ades devalor N 4 15 2 3 10 19
agregad oalproducto %TotalN 2 1% 79% 11% 16% 53 % 100%
4.3.2.2. ServiciosalaCadenadeAbastecimiento
Enlacategora2.ServiciosalaCadenadeAbastecimiento,sevemenosclaridadenlainclusindeestos
servicios logsticos como parte del portafolio de los 19 PSLs Panameos que participaron del
benchmarking logstico. Claramente los PSLs prefieren mantenerse alejados de los temas de mayor
coordinacinenlacadenadesuministrocomosonlostemasdecompras(relacionesconproveedores),
planeacin de produccin y operaciones comerciales. En la Tabla 20 abajo se muestran en color rojo
aquellosserviciosqueNOseofrecen.Encoloramarillosedestacanalgunosserviciosqueseofrecenpor
una porcin significativa de los PSLs participantes pero no parecen tan consolidados como los de la
categora1,arribaexplicada.
Tabla20PortafoliodeServiciosLogsticosServiciosaCadenadeAbastecimiento
con conre cursos

Administracindecomprasy N 9 10 2 1 7 19
manejodeproveedores %TotalN 4 7% 53% 11% 5% 37 % 100%
N 13 6 0 1 5 19
P rogramacindeproduccin
%TotalN 6 8% 32% 0% 5% 26 % 100%
P laneacion,administraciny N 9 10 0 2 8 19
reposiciondein ve ntarios %TotalN 4 7% 53% 0% 11% 42 % 100%
P laneacindeventasy N 10 9 1 0 8 19
op eracionescomerciales %TotalN 5 3% 47% 5% 0% 42 % 100%
Adminis tracindepedidos N 5 14 2 1 11 19
declie ntes %TotalN 2 6% 74% 11% 5% 58 % 100%
4.3.2.3. ServiciosFinancierosLogsticos
Enla categora3. ServiciosFinancierosa laCadenadeAbastecimiento,la situacin esmsevidente y

muestra que en Panam realmente los PSLs no ofrecen servicios financieros a la cadena de
abastecimiento. No ofrecen financiacin de inventarios (pareciera ser un servicio del pasado de los
almacenes de depsito que ya poco se ofrece), no financian exportaciones/importaciones con
instrumentos financieros y definitivamente no ofrecen servicios de recuperacin de cartera o de
mantenimiento de activos logsticos costosos, por cuenta de sus clientes. Puede ser que los clientes
mismos prefieran adquirir estos servicios con el sistema financiero tradicional o que la estructura de
capitalyactivosdelosPSLsnopermitenfinanciaresteportafolio.
De la lista ofrecida, la administracin y pago de fletes a terceros, como elemento financiero, aparece
comounservicioSIofrecido,perosabemosquelasrazonesestnmsasociadasalasubcontratacinde
proveedores de transporte individuales que a un propsito de mejorar el flujo de caja de los
transportistasy/osimplificareltrabajoadministrativofinancierodelosgeneradoresdecarga.LaTabla
21abajomuestraestoscomportamientos.
Tabla21PortafoliodeServiciosLogsticosFinancieros
con conre cursos

N 16 3 2 0 1 19
Factoringfinanciero
%TotalN 8 4% 16% 11% 0% 5% 100%
Mantenimientode activos N 9 10 0 2 8 19
logsticos %TotalN 4 7% 53% 0% 11% 42 % 100%
Financiacin y/ oabsorcin N 13 6 0 1 5 19
dein ve ntarios %TotalN 6 8% 32% 0% 5% 26 % 100%
Administracindelproce so N 13 6 0 2 4 19
decobranzas %TotalN 6 8% 32% 0% 11% 21 % 100%
Admin istracinypagode N 7 12 1 1 10 19
fletes %TotalN 3 7% 63% 5% 5% 53 % 100%
4.3.2.4. ServiciosLogsticosBasadosenConocimiento
Enlaltimacategora4.ServiciosBasadosenConocimiento,seveunintersdelsectordeProveedores
de Servicios Logsticos (PSLs) por incorporar servicios de conocimiento en la parte de planeacin de
procesos logsticos como transporte y almacenamiento y continuar consolidando servicios como
agenciamiento aduanero y de carga internacional que suponen mucho conocimiento y experticia
sectorialydelnegocio. Muchas de estasactividades se dejanen manosde losPSLsnoporquenose
conozca de ellas al interior de la firma usuaria sino ms en funcin de tenerla subcontratada y como
costovariableynofijo.SinembargolainterpretacindeestosresultadosenlaTabla22argumentaque
los usuarios no ven a sus PSLs como fuente de nuevo conocimiento (con el conocimiento actual
inexistenteoinsuficienteenelusuario)paraellospuesnoseofrecenserviciosdeconsultora,ingeniera
oauditoriasdelacadenadeabastecimiento.LaTablamuestraunatendenciacontrariaapasescomo
ColombiadondelosPSLssonmspequeosentamao;enPanamunadiferenciaesquelamayorade
losPSLsparticipantesfuerondegrantamaoenventasyconoperacionesglobalesydeserviciosmuy
especializados..
Tabla22PortafoliodeServiciosLogsticosBasadosenConocimiento
c o n co nr e cu r so s
PO RT AF O LI OD E S E R V IC IOS N olo S iLo co n r e cu r so s T o t a l
E st a d ist ic os r e c ur s os pr o pio sy
L OG IS T IC O S o fr e ce O fr e c e s ub c on t r a t a d os R e sp u e st a s
p r o pio s s ub co n t r a t a d os
P la ne a c in de l N 3 16 1 1 14 19
a lm a ce n a m ie nt o % T o ta lN 1 6% 84% 5% 5% 74 % 100%
P la ne a c in de t r a n spor t e y N 4 15 1 3 11 19
dist r ibu ci n % T o ta lN 2 1% 79% 5% 16% 58 % 100%
C oor d ina c in de 3 P L N 10 9 0 3 6 19
( 4 P L /L LP ) % T o ta lN 5 3% 47% 0% 16% 32 % 100%
A ge nc ia m ie nt od e ca r g a N 3 16 2 2 12 19
in te r na cio na l % T o ta lN 1 6% 84% 11% 11% 63 % 100%
P r o vis ind e se r v ic ios N 6 13 1 2 10 19
log st ic osin fo r m t ic os % T o ta lN 3 2% 68% 5% 11% 53 % 100%
A udit or ia s de d e se m pe o N 7 12 3 4 5 19
log st ic o % T o ta lN 3 7% 63% 16% 21% 26 % 100%
S e r vic ios de c on sult or a N 9 10 2 2 6 19
de s e m pe olog st ic o % T o ta lN 4 7% 53% 11% 11% 32 % 100%

5. Usodetecnologasdeinformacinycomunicaciones(TIC)para
logsticaenPanam
5.1.Introduccinalossistemasdeinformacinlogstica
Entender el grado de uso de tecnologas de informacin en logstica es fundamental para explicar el

desempeo de las firmas Panameas. La inversin de las empresas en tecnologas de informacin y
comunicaciones est directamente correlacionada con el nivel de desempeo de las firmas en
indicadoresdeproductividad,calidadyvelocidad.EnlaestructuradepreguntasdelaEncuestaNacional
Logstica, se preguntaba tanto a empresas usuarias de servicios logsticos como a proveedores de
servicios logsticos, por el gasto en sistemas de informacin logstica, principalmente en
almacenamientoytransporte.Alosproveedoresdeservicioslogsticosselespreguntoporelgradode
inversinentecnologasintegradasensuportafoliodeservicioslogsticosaterceros.
Las tecnologas de informacin y comunicaciones para logstica se dividen en cuatro categoras

principales:a)sistemasempresarialestransaccionales,b)sistemasdeejecucinlogstica,c)sistemasde
soportededecisionesyd)sistemasdecomunicacionesytrazabilidad.Paraentenderlosresultadosde
la penetracin de tecnologas de informacin y comunicaciones en las empresas Panameas es
importanteexplicarestossistemasconunpocomsdedetalle.
Laprimeracategoraesladesistemasempresarialesparaelmanejoycontroldetransaccioneslogsticas
integradas con otros procesos administrativos corporativos. En esta categora se incluyen mdulos de
administracindecompras,procesamientoderdenes,inventariosyotrasfuncionalidadesespecficas
cmoalmacenamientoytransportecubiertosporsistemasespecializadosdeejecucinlogstica.
Los sistemas de ejecucin logstica son aquellos que aplican directamente a procesos logsticos
especficos de almacenamiento, transporte, gerencia de demanda, control de inventarios y otros
procesos.EnestacategoraseencuentranaplicacionesconocidascomoWMS(warehousemanagement
systems) para control de almacenes y bodegas, y TMS (transportation management systems) para
administraractividadesdetransporteydistribucin.
Lossistemasdesoportededecisionespermitenmejorarlaejecucindelosprocesoslogsticosmediante
el anlisis de informacin transaccional histrica para optimizar la planeacin de procesos. Aqu se
incluyenaplicacionesparaoptimizacindeespaciosencentrosdedistribucin(layout;slotting)
Los sistemas de comunicacin y trazabilidad, son herramientas tecnolgicas que permiten la

comunicacinentrelosmiembrosdelacadenadeabastecimientoyelseguimientoalastransaccionesy
productos.Tecnologascmocdigosdebarras,identificacinporradiofrecuencia(RFID)ysistemasde
inteligenciageogrfica(GIS)yposicionamientosatelital(GPS)pertenecenaestacategoradetecnologas
de informacin y son crticos en el mejoramiento de la productividad y la calidad de los procesos
logsticos.
Existeunaprogresinnaturaldeinversionesenestastecnologasanivelempresarial.Tpicamentelas
empresas resuelven primero sus necesidades de integracin transaccional a nivel corporativo con
sistemas integrados tipo ERP (enterprise resource planning). La mayora de los sistemas ERP han
incorporado mdulos con funcionalidad logstica, pero algunas firmas requieren sistemas ms
especializados conocidos como bestofbreed (BoB, mejor de su clase) para ciertas funciones. Los
sistemasBOFsiguensiendotransaccionalesperoconfuncionalidadesmsespecficasyenalgunoscasos
integrados entre si, por ejemplo WMS + TMS = sistema de distribucin. Una vez las tecnologas
transaccionalesestnenfuncionamiento,lasiguienteetapadelaprogresineslabsquedadesistemas
mssofisticadosdetomadedecisiones.EstossistemasconocidoscomoDSS(DecisionSuportSystems)
incorporansofisticadasherramientasmatemticasqueexigenladisponibilidaddegrancantidaddatos
histricos de excelente calidad. Por eso los sistemas DSS no se implementan antes de los sistemas
transaccionales(ERPoBoB).
Con los sistemas transaccionales en funcionamiento, el mejoramiento de tiempos de ejecucin, de

productividad laboral y calidad en los resultados, requiere de unas inversiones adicionales. Estas
inversionesadicionalessehacenenlossistemasaccesoriosdecomunicacinytrazabilidadquefueron
descritosarribayquemejoranlamaneraenquelosempleadosidentificanproductosenpreparacinde
rdenes, cargan estibas en camiones o determinan las mejores rutas de distribucin.
De acuerdo con benchmarks internacionales, el nico sector relativamente cercano a las inversiones
internacionalesensistemasdeinformacineseldemanufacturaqueinvierte0.07%desusventasen
tecnologa para logstica frente a un promedio en Estados Unidos de 0.2% y en Japn de 0.8%. Los
demssectorespresentanunfuerterezagoeninversionestecnolgicasengeneral,sibienesciertoque
en condiciones como las de Europa y Japn la escasez de ciertos recursos como talento humano y
espaciohacemsnecesarialainversinentecnologasdeinformacinparamaximizarlaeficienciade
estosrecursos.(Eliminlaseccindeinversin,porcuantonocontamosconesainformacin)
5.2.DisponibilidaddeSistemasTransaccionalesdeLogsticaenPanam
Comosediscutienlaseccinanteriorlossistemasdeinformacintransaccionalesparalogsticaestn
compuestos de la funcionalidad logstica en los sistemas empresariales (ERP) y de los sistemas
especializados de ejecucindeprocesos logsticos y de cadena de abastecimiento, conocidos tambin
como SCE (Supply Chain Execution Systems). Las grficas que se presentan a continuacin revisan la
manera en que firmas proveedoras de servicios logsticos y firmas usuarias de servicios (los dems
sectoresdelaeconoma)haninvertidoensistemasdeinformacintransaccionalesparalogstica.
5.2.1. SistemasTransaccionalesenProveedoresdeServiciosLogsticos
Conociendo el giro del negocio de los proveedores de servicios logsticos, sera relativamente fcil
predecirlaexistenciadesistemastransaccionalesdelogsticaenPSLs.Seasumiraque,conociendoel
grado de complejidad delnegocioylanecesidad de ofrecerexcelenciaenlosprocesosqueotroshan
contratado conellos,ladisponibilidaddetecnologas transaccionalesenestasempresases cercana al
100%.Sinembargolarealidadesdiferente.
LaFigura7quesepresentaabajomuestralapenetracindecuatrotecnologastransaccionalesbsicas
delogstica:sistemasdemanejoderdenesdeclientes,sistemasdetransporte,dealmacenamientoy
dedistribucin.Selepreguntoalasempresassobreesossistemas,cualestenandisponiblesyporqu
mecanismo y cules no tenan pero conocan. Los mecanismos de acceso a la tecnologa incluyen
opcionesdequelaaplicacinhayasidodesarrolladaalamedida,encasaoporcuentadeuntercero,
que venga incluida en el sistema ERP o que se haya comprado como un BoB a un proveedor de
tecnologaespecializado.
%deDisponibilidaddeSistemasdeInformacinTransaccionalesen
ProveedoresdeServiciosLogsticosenPanam(2008)
10,5% (6)Sinrespuesta
10,5%
Optimizacin,planeacin ycontrol del 0,0%
transporte(TMS) 0,0% (5)Disponible Por
31,6%
47,4% desarrolloala medida
0,00% (4)Disponible Va
26,32% Proveedordetecnologa
AdministracindeCentrosde 15,79%
Distribucin(WMS) 5,26% (3)Disponibleensistema
21,05%
31,58% ERP
5,26% (2)Disponible Por
21,05% desarrollopropio
Administracindela Distribucin 10,53%
(DMS) 0,00%
21,05% (1)NoDisponible
42,11%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%
n=19encuestavlidas

Figura5SistemasdeInformacinTransaccionalesenPSLsenPanam
Encontramos que de las 19 empresas proveedoras de servicios, el total contestan esta serie de
preguntassobretecnologa.Deestamuestralasbuenasnoticiasesquelastecnologastransaccionales
sonconocidasporel100%delasempresasquerespondieron!Lasmalasnoticiasesque47.4%delos
proveedoresdeservicioslogsticosquecontestanlaEncuestaNacionalLogstica,aunqueconocendelas
tecnologasnolastienendisponibles.
La situacin de conocidoperonodisponible es desconcertante en tecnologas tan crticas como la

administracin de centros de distribucin (42.11%) y de administracin de transporte (47.4%). Es
desconcertante por cuanto la funcionalidad cubierta por esas tecnologas corresponde a los procesos
logsticos ms tercerizados por las empresas Panameas y ms ofrecidos por los proveedores de
servicioslogsticos.(Verseccinanteriorenestereporte)
5.2.2. SistemasdeEjecucinLogsticaenEmpresasUsuariasdeServiciosLogsticos
UnaexplicacinalternativaalaausenciadeestastecnologasenlosPSLspodraserelhechodequelas
tecnologas continan estando en las empresas usuarias que tercerizan. Sin embargo, como se
evidencia en la Figura 8 a continuacin, estas tecnologas tampoco estn presentes en las empresas
usuariasdeservicioslogsticosenPanam.Lascifrasrepresentan41firmasen3sectoreseconmicos
diferentes:manufactura,comerciomayoristaycomerciominorista.
Cuando se analiza la informacin reportada sobre disponibilidad de sistemas de informacin

transaccionales de logstica como WMS y TMS, la cifra resumida indica que 53.7% de las empresas
reportan disponibilidad de WMS y 24% disponibilidad de TMS y 42% de las empresas que responden
tienenambossistemasdisponibles.
El sector econmico donde existe menor penetracin detecnologas transaccionales de logstica es el

sector de comercio mayorista donde 78.9% de la muestra reporta no tener TMS y 63.2% no cuenta
WMS. Estas cifras no son consistentes con el comportamiento de un sector econmico donde la
ejecucinproductivaysinerrordeprocesoslogsticoseslanormaparacompetir.
DisponibilidaddeSistemasSCEenFirmasUsuariasdeServiciosLogisticos
ResultadosENLPanam 2008
Manufactura 30,0% 70,0% 60,0% 40,0%
ComercioMayorista 21,1% 78,9% 36,8% 63,2%

SiTieneTMS Disponible
NoTieneTMS
ComercioMinorista 8,3% 91,7% 50,0% 50,0% SiTieneWMS Disponible
NoTieneWMS
PromedioTotal 24,4% 75,6% 53,7% 46,3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

n=41

Figura6SistemasdeEjecucinLogsticaenEmpresasPanameas UsuariasdeServiciosLogsticos
En Manufactura, la presencia de sistemas transaccionales es alta, considerando adems la alta

participacindeempresasdeproduccindebienesdeconsumomasivodondeladistribucinaclientes
ycanalesesfundamentalparaelxitodelnegocio.Enestecaso30%delasempresasmanufactureras
tienenTMSy60%delasmismascuentanconWMSdisponible.Enfuturosejerciciosdebenchmarking
ser til incluir algunas otras preguntas sobre sistemas de informacin empresariales, tipo ERP, y su
aplicacinenprocesoslogsticosparticulares.
5.3.SistemasDSS(SoportedeDecisiones)
Continuando con la escala de evolucin en la adopcin de sistemas de informacin, llegamos a los

sistemasinteligentes.Esdecir,sistemasquenosloejecutantransaccionesenlneaoentiemporeal
conbaseenparmetrospredefinidos(comolossistemastransaccionales),sinosistemasquedehecho
definen las reglas oparmetros. Estos sistemaspermiten quelasoperacioneslogsticasrealmentese
optimicenpuesusaninformacinhistricadelossistemastransaccionalesparacambiarlalgicadelos
parmetrosylasdecisionesqueseejecutanenlossistemastransaccionales.

AltadisponibilidaddesistemasDSShabladeungranfocoenoptimizacindeprocesos,enflexibilidad
delasdecisionesyenlacodificacindeunknowhowdegerenciadecadenasdeabastecimientoen
losoperadoreslogsticospanameos.
SistemasdeSoportedeDecisiones(DSS)
enlosProveedoresdeServiciosLogsticosenPanam(2008)
Softwarepara
gestiny
78,95% 5,26%
planeacin dela 5,26% 5,26%5,26%
demanda
Softwarepara
gestindeflotas 73,68% 15,79% 5,26%5,26%
Sistema de
optimizacin del 57,89% 10,53% 5,26% 10,53% 15,79%
picking
0% 20% 40% 60% 80% 100%

(1)NoDisponible (2)Disponible Pordesarrollo propio (3)DisponibleensistemaERP
(4)Disponible Va Proveedordetecnologa (5)Disponible Pordesarrollo a la medida (6)Sinrespuesta n=19

Figura9SistemasDSSenlosProveedoresdeServiciosLogsticos
La Figura 9 muestra elgrado depenetracin y disponibilidaddetres sistemaspopularesdesoportea

decisiones.Laprimeradeestasaplicacionesesunsistemadeoptimizacindepicking11,lasegundaes
unsistemadeoptimizacindeflotasdetransporteylaterceraunasolucindeplaneacindedemanda.
Elpickingeselprocesomscrticodentrodeuncentrodedistribucinpuesesunaactividadqueagrega
valor, altamente relacionada con la facturacin y las ventas y sobre todo, muy intensiva en talento
humano. Para optimizar la carga laboral, los tiempos y movimientos del personal en un centro de
distribucin,esfundamentaltenerdisponiblesestossistemasqueoptimizanlosmecanismosderuteo
del personal dentro del almacn, minimizan congestin, errores, retrabajos, etc. Sin un sistema de
optimizacin del picking es imposible implementar procesos innovadores en esta actividad12. De
acuerdoconlaFigura9,57.89%delas19empresasencuestadasconocendeestassolucionesperono
lastienendisponibles,10.53%lashandesarrolladoencasa,10.53%hancontratadosudesarrollo,15,79
comprlasolucinaunproveedorespecializadoy5.26%lashanadquiridoenlossistemasERP.
11
El picking, o separacin o preparacin de pedidos, es un proceso dentro de la operacin de centros de
distribucin,encargadodeseleccionardentrodelalmacnlosproductosqueharnpartedeunaordenespecfica
paraunclienteodestino.
12
Algunos procesos que requieren de tecnologa se conocen como batch picking (separacin en lotes), wave
picking (separacin de pedidos consolidados), picking with downstream sortation (separacin de lotes con
clasificacinenlalneadedespacho),ybucketbrigades(brigadasdeconstruccincolectivaderdenesgrandes),
entreotros.
LasegundaaplicacinDSSparalogsticaySCMeslasolucindeadministracindeflotasdetransporte.
ParaunPSLqueofrezcaserviciosdetransporte,estaherramientaesfundamental.Conlasherramientas
de administracin de flotas de transporte se optimizan los tiempos de los vehculos, se maximiza su
utilizacin,loshorariosyfechasdemantenimiento,larotacinentrediferentesconductores,elcubicaje
ptimodelcargue,elruteodinmicodelosvehculosenlava,entreotrasventajas.EnlaFigura9seve
unasituacinpeorqueenelcasodelpicking,peroconsiderandoqueenPanamprcticamenteel90%
delasempresasquerespondieronlaENL(2008)prestaserviciosdetransporte,sorprendeunpocoque
haya73.6%deempresasqueconocendelatecnologaperonolatienendisponible.Estapodraseruna
explicacinalosbajosindicadoresdeproductividadyaltoscostosenlasoperacionesdetransporteen
Panam.
Sibienlasnoticiasenelcampodelalmacenamientoydeltransportenosonlasmejores,almenoshay
una seal de inters y de inversin en estas soluciones tecnolgicas. Cuando llegamos a la tercera
aplicacin DSS la situacin no es tan promisoria. 78.9% de los proveedores de servicios logsticos en
Panamconoceperonotienedisponiblesherramientasdeplaneacindelademanda.Estosignificaque
almomentodedarsoporteasusclientessolamentelohaceconactividadestransaccionalesconpoca
capacidaddeestimacindelcomportamientofuturodelasventas,deplaneacindenivelesptimosde
inventarios y en general con un knowhow muy limitado sobre la estrategia logstica de sus clientes.
EstoesconsistenteconladiscusinsobreprocesoslogsticostercerizadosenPanam,quesecaracteriza
mas por una subcontratacin de personal y de activos, ms que de adquisicin de conocimiento
especializadoeneltercerooPSL.
5.4.TecnologasdeComunicacionesyTrazabilidad
Si los procesos logsticos que integran la cadena de abastecimiento, son mecanismos de coordinacin
entre clientes y proveedores, compradores y fuentes de abastecimiento, consumidores y puntos de
venta,latecnologalogsticatienequedarsoporteaesacoordinacineintegracin.
Elprimerpuntodecoordinacinydeintegracintienequeverconlastecnologasdeidentificacinde
productos,devehculosydedocumentos.Lastecnologasdeidentificacinpuedensertanprimitivas
comopapelesynmerosescritosdemaneraexternaylebleseinterpretablesporsereshumanos.Estas
tecnologassonpococonfiables,costosasyasumenquelosempleadosentiendenyconocenloscdigos
yquesoncapacesdetransmitirlosytranscribirlosSINerroralrestodelacadena.Sobradecirqueson
las menos deseables. Las tecnologas ms deseables de identificacin en logstica y SCM son aquellas
cuyoscdigossonestandaryquesulecturaesautomticaysuinterpretacindirectaenlossistemas
dondeselee. Lamsbsicadeellaseslaidentificacinporcdigosdebarras13.Paraqueexistaesta
identificacin en toda la cadena, los socios de SCM deben trabajar con estandares mundiales de
productoyobjetos,tenerlectoreseimpresoresdeloscdigosysistemasdeinformacin(WMSyTMS)
queseancapacesdeinterpretarlainformacinenelcontextodeunatransaccinparticular.EnPanam
13
Los cdigos de barras son sistemas pticos impresos donde un cdigo de diferentes anchos de barras y
diferentes intensidades de color representan las caractersticas de un objeto (producto, empaque, documento,
equipo)enparticular.
la organizacin encargada de administrar los estndares de cdigos de barras y otros estndares de

comercioesGS1Globalquieneshaylogradoqueestemecanismoestepresenteen73.6%delosPSLsdel
pas,deacuerdoconlaFigura10abajo.Lapreguntaescmoidentificansusproductoselrestodelas
firmasquelosconocenperonolostienendisponibles.
Otrastecnologasincluyenelusodesistemasemisoresdeondasderadiofrecuenciaqueidentificanla
posicinycantidaddeunobjetoysuscaractersticasparticulares.Estossistemas,conocidoscomoRFID,
han sido una de las grandes revoluciones informticas de la logstica en el mundo, pues con la
nanotecnologalasetiquetasdeRFIDtienenhoyuntamaomuyreducido,conunagrancapacidadde
almacenamientodeinformacin,sonetiquetasescribiblesyleblesyestnasociadasabasesdedatos
mundiales14coninformacindeprecios,fabricantes,deproducto,etc.EnPanam26.32%delosPSLs
conocen de estas tecnologas pero no las tienen y el 36.8% tiene disponible esta tecnologa via
proveedor..
DisponibilidaddeTecnologasdeComunicacionesyTrazabilidadenPSLs
enPanam(2008)
Sistema deCdigo
deBarras 26,32% 15,79% 10,53% 36,84% 10,53%
Sistema deRadio
Frecuencia 26,32% 15,79% 10,53% 36,84% 10,53%
Sistenaderastreo y
trazabilidad en 42,11% 15,79% 5,26% 26,32% 10,53%
tiemporeal
0% 20% 40% 60% 80% 100%

(1)NoDisponible (2)Disponible Pordesarrollo propio
(3)DisponibleensistemaERP (4)Disponible Va Proveedordetecnologa
(5)Disponible Pordesarrollo a la medida
n=19

Figura7TecnologasdeComunicacionesyTrazabilidadenPSLsenPanam (2008)
Enmateriadecomunicacioneslarealidadesdiferentealadelossistemasdeidentificacinautomtica.
LasempresasPanameasysusPSLsestncomunicadosporvariosmtodoscmoInternet,EDI15yradio
frecuencia.ElEDIeselprecursordelosprotocolosdeinternetXMLyHTMLdehoy,ytodavatieneuna
alta penetracinsobretodo enciertossectores comoconsumomasivoytransporte. Definitivamente
14
Estas bases de datos globales son administradas por GS1 Global y los cdigos se conocen con EPC (Electronic
ProductCodes)quedealgunamanerasepiensareemplazaraneventualmentealoscdigosdebarras.
15
EDIsignificaElectronicDataInterchangeyserefiereaprotocolosestandarizadosparaintercambioelectrnico
de datos, especialmente documentos comerciales, entre sistemas de informacin de socios de negocios. Estos
documentostienenunasintaxisyestructuraparticularquelespermiteserledosporeldestinatariodelamisma
maneraenquefueroncreadosporelquelosenvi.
Internetysusaplicacionesdecorreoelectrnico,mensajesinstantneos(IM)yportales,sonlasgrandes
herramientasdebajocostoyaltapenetracinparaconectaralacadenadeabastecimiento.
Enmateriadetrazabilidad,lasituacinnoestanpositivacomoenotrasreas,dondeun57.8%delos
PSLs reporta tener disponible sistemas de rastreo y seguimiento en tiempo real de sus cargamentos,
equiposydespachos.Lapenetracindelossistemasdetriangulacinentelefonacelularydeequiposy
sistemasdeGPS16ysistemasgeogrficos(GIS),ademsdemapassatelitalesdeciudadesyregiones,han
facilitado est revolucin. Revolucin que aunque en un principio fue motivada por razones de
seguridad y de gerencia de riesgos, hoy se ha convertido en una gran herramienta de productividad
logsticaenelpas.
5.5.ConclusionesyRecomendaciones
Lapenetracindetecnologasdeinformacinesfundamentalparaelmejoramientodelaproductividad
y la calidad de los procesos logsticos en las empresas panameas. Slo con un soporte adecuado de
tecnologastransaccionales,desoportededecisionesydecomunicacin,podrlaeconomaPanamna
reducirsuscostoslogsticosycompetirconvelocidadenlosmercadosnacionaleseinternacionales.
Las cifras revisadas en las pginas anteriores reflejan una oportunidad inmensa para la logstica en
Panam de hacerse cada vez mas efectiva y eficiente mediante la adopcin de tecnologas de
informacin y comunicaciones. Las brechas a cerrar son grandes y las mejoras pasan por un
entendimiento de las barreras a la innovacin y adopcin de tecnologas y de algunas decisiones en
materiadepolticaspblicasquepuedanmitigaralgunasdeesasbarreras.
Si bien en la Encuesta Nacional Logstica Panam 2008 no se pregunt especficamente por estas
barreras,sellevaronacaboalgunasentrevistasespecficascon28gerentesdelogsticaydecadenade
abastecimiento.DelestudiomencionadodeAberdeenResearch17(2008)sepresentainformacinsobre
lapresenciadeestasbarrerasalainversintecnolgicaenlogstica,enotrasgeografasdelmundo.
Deacuerdoconexpertosensistemasdeinformacinycomunicacionesdelogstica,hayunasbarreras
frecuentesquedebernsobrepasarseparapermitirlaadopcindeestastecnologaseneldaadade
lasempresas.Acontinuacinsepresentanestasbarrerasyalgunasideasquepermitiranremontarlas:
Tabla23Barrerasmasfrecuentesalaadopcineinnovacintecnolgicadelogstica
Implicacionesparael
Barreramsfrecuente Ideasparaeliminarla
desempeologstico
Faltadeconocimientodelas Insistenciaenresolver Educacingeneralentecnologas
solucionestecnolgicas problemaslogsticos innovadorasparalagerenciadela
16
GPSsignificaglobalpositioningsystemsyserefiereasistemasgeoreferenciadosdeposicionamientodeequipos
ocargamentosenunamallacubiertaporinformacinsatelital.
17
The Pace of WMS Adoption Across the Globe Brad Wyland , Septiembre 2008 y Aberdeen Report, Agile
Logistics:TransformingtheDistributionCenter,May2008
Implicacionesparael
Barreramsfrecuente Ideasparaeliminarla
desempeologstico
mediantesoluciones cadenadeabastecimientoylogstica.
intensivasencapitaloen PromoveraPanamcomoespaciode
personal,conimplicaciones experimentosypruebasde
decostosyproductividad tecnologasenlogsticafacilitandoel
usodelidiomainglsenprocesos
logsticosempresariales.
Difundirconocimientosobre
tecnologasyaplicaciones
Decisindeposponerono
Tiemposmuylargosde innovadores,msflexiblesde
adquirirlastecnologas
implementacin implementacin,conlenguajesde
logsticasnecesarias.
codificiacinabiertosy/oelusode
ASP18
Promoverlacontratacindeexpertos
Decisindeposponerono integradoresinternacionalesde
Implementacindeaplicaciones
adquirirlastecnologas tecnologas,eliminandolosimpuestos
escostosaydifcil
logsticasnecesarias. porpagosdeserviciosprofesionales
deextranjerosenPanam
PromoverlosconceptosdeSaS19yde
Decisindeposponerono ASPdondeseacepteladeduccinde
Costosinicialesdeadquisicinson
adquirirlastecnologas lospagosdealquilermensualde
muyaltos
logsticasnecesarias. tecnologaconlosmismosbeneficios
tributariosdelleasingdeequipos.
Educacinyentrenamientoenlos
nivelesoperacionalesygerencialesde
Implementacinde logsticaparapermitirlacreacinde
Faltadesoportedelaalta solucionessubptimaso casosdenegocioquejustifiquenlas
gerenciaalainversin posponerlaimplementacin inversionesrequeridas.
detecnologasrequeridas Promoverlaparticipacinenestudios
debenchmarkinganivelsectorialy
regional.
En el caso de disponibilidad y penetracin de herramientas tecnolgicas en proveedores de servicios

logsticos, es fundamental que el Gobierno Nacional y los organismos regulatorios de la actividad de
transporte,logsticayalmacenamientoenelpas,generendirectivasqueincentivenyqueobliguenalos
PSLsatenerunmnimodeinversionesentecnologaparapoderllamarsecomotal.Enelcampodelos
incentivossehacenecesariopromoveresquemasdeservicioscompartidosydecomprasconjuntasde
tecnologadentroyfueradelpas.Esimportantequelaindustriadelsoftwareanivelnacionalincorpore
conocimiento en el tema logstico y as desarrollar dos sectores (el de tecnologa y el de logstica) en
18
ASPsignificaapplicationserviceprovideryserefiereafirmasdesoftwarequeenlugardevenderlaslicencias
deusodeunaaplicacin,proporcionanelserviciodeusodelaaplicacinsinnecesidaddeadquirirlalicenciani
pagar mantenimientos anuales. Muchas de las firmas proveedoras de tecnologas WMS y TMS ofrecen sus
solucionesenlasdosmodalidades.
19
SaSsignificaSoftwareasServiceyelconceptoesmuysimilaraldefirmasASP,conladiferenciaqueenestecaso
en el servicio de una aplicacin puede haber mltiples proveedores de tecnologa involucrados. Tpicamente los
servicios SaS se prestan bajo entornos de plataformas digitales de servicios tambin conocidos como mercados
digitalesoPTX(prvatetradingexchanges).
paralelo.Enelcampodelanormativa,unaempresadetransportenodeberapoderregistrarsecomo
tal sin tener disponible tecnologas TMS, de rastreo, de integracin con sistemas de clientes y de
optimizacin de flotas y equipos de transporte. De igual manera parece ilgico tener firmas
almacenadorassinWMS,sinfuncionalidaddecdigodebarrasoderadiofrecuencia,sintecnologasde
pickingydeintegracinconlasfuncionesdetransporte.
Si el Internet es la gran tecnologa que permite la conectividad y la comunicacin entre los socios
logsticos del pas, se hace fundamental una poltica pas de conectividad inalmbrica de bajo costo o
gratuita que permita acceder a portales de informacin y de transacciones de los grandes actores
logsticosdelpas.Lafinanciacinsiemprepodrprovenirdequienescomercializanconelhardware
puesesalldondesepuedeescogerlaconveniencia,velocidad,tamaoocaractersticasdeldispositivo
deacceso.Laconectividadesresponsabilidaddelasociedadenconjunto,aligualquelaseguridaddelos
datosencomunicacionesytransacciones.
6. EstructuraOrganizacionalLogsticaenlasEmpresasPanameas
6.1.Introduccin
El desarrollo humano y la estructura de la organizacin son determinantes fundamentales del

desempeo de las organizaciones20. Los procesos logsticos no son diferentes de esta realidad
organizacional, donde la estructura de roles y responsabilidades y los programas de desarrollo del
talentohumanoestnrelacionadosdirectamenteconlosresultadosdedesempeoobtenidos.
En el proceso de construccin de una estrategia exitosa de logstica y gerencia de la cadena de

abastecimiento(SCM),eldiseodelaestructuraylacoordinacinderolesfuncionalessonelementos
fundamentales. En los aspectos de diseo de la estructura, la primera pregunta que se hacen las
organizacionesesquactividadesyprocesoshacenpartedelafuncinlogstica?
Larespuestaaestapreguntayaplanteadebatesinteresantessobreelalcancedelogsticaenlafirmay
lasfuncionesdecoordinacindelosdiferentesactoresdelacadenadeabastecimientoydistribucin.
Definicionesdelogsticamuyampliasyambiciosasgeneranconflictosconreasmsestablecidasdela
organizacincomomercadeo,ventasyfinanzas,quetradicionalmentecoordinanrelacionesconclientes
yproveedores.Definicionesmuyconservadorasdelogstica,limitansucampodeaccinynopermiten
intervenirdecisionesmsalldelmovimientofsicodebienesyservicios.
Enlaspreguntassobretemasorganizacionalesseabordelpuntodecompetenciasdelaspersonasbajo
cada una de las funciones o procesos logsticos que se atienden. En este sentido, es importante
entendereldesplieguedepersonasenloscinconivelesdecompetenciasqueseplantearon:
NiveldeDireccin:lascompetenciasfundamentalesdeestenivelsonlaprovisinderecursos
necesariosparaquelosdemsnivelesrealicenlosrolesasignados,elalineamientodelagestin
logsticaconelrestodelaorganizacinyconlaestrategiacorporativageneral.
Nivel de Gerencia Media: tiene como competencia bsica el proporcionar liderazgo de
conocimiento yexperiencia en losprocesoslogsticosparticulares. Interacciona con niveles de
direccinparatrasladarlavisinestratgicadelnegocioalasfuncioneslogsticasespecficasen
loanalticoolooperacional.
Nivel Analtico: la competencia esperada de este nivel es la interpretacin de informacin
histricaentrminosdeentendimientodelarealidadlogsticadelafirmaylasoportunidades
demejoraqueexistenenlaoperacin.
20
Una buena estructura organizacional no produce por si misma buen desempeo, as como una buena
constitucin no garantiza buenos presidentes, o buenas leyes o una sociedad tica. Pero una pobre estructura
organizacional hace imposible el buen desempeo corporativo sin importar que tan buenos sean los gerentes
como individuos. Siendo as, una mejora en la estructura de la organizacin, siempre mejorar el desempeo
PeterF.Drucker,ThePracticeofManagement(NewYork:Harper&Row,Inc.1954),225
Nivel de Supervisin: en este nivel el xito se define por la consistencia y la eficiencia de la

ejecucin de actividades en cada proceso logstico. La competencia fundamental requerida es
conocimientodeprocesoyhabilidaddemotivareldesempeodelosnivelesdeejecucin
NiveldeOperacin:esteeselnivelmsmedulardelagerencialogstica.Sucompetenciabsica
estribaenla calidadyvelocidaddeejecucindeactividadesindividualeslogsticas.Elnivelde
operacinrecibesoportedelosnivelesdesupervisinenalineamientodeobjetivosyvaliday
proponedesdelaejecucin,planesysugerenciasdelosnivelesanalticos.
En Panam y Amrica Latina, donde las actividades de gerencia y coordinacin de la cadena de

abastecimiento son intensivas en talento humano, los temas de estructura organizacional y de
desarrollodecompetenciasdeltalentohumanosonfundamentaleseneldesempeoycompetitividad
de las firmas en Panam. Veremos a continuacin algunos de los resultados obtenidos en el
procesamientodelasrespuestasrecibidasenelmarcodelaEncuestaNacionalLogstica,2008.
6.2.TalentoHumanoLogsticoporCompetenciasyProcesos
Compartirinformacinsobretemasorganizacionalesysobretodocostosdecompensacindeltalento
humano sigue siendo tab en el pas. Eso se refleja en el nmero de empresas que contestaron
completayvlidamentelaspreguntasdelaencuestasobreestostemas.
De las 60 respuestas recibidas, 32 operaciones reportaron informacin vlida sobre su estructura

organizacional y sobre el gasto en compensaciones detalentohumano. Esto equivale al 53.33% de la
muestra. De estas 32 respuestas, 11 respuestas corresponden a proveedores de servicios logsticos
(PSLs)y21correspondenaempresasdesectoreseconmicosusuariosdelogsticaparaeldesarrollode
su actividad empresarial. Visto por estos dos grandes grupos, los PSLs participaron con 58% de sus
cuestionarios(11de19encuestas)ylosusuariosconun51.21%(21de41encuestas)21.Aunqueenotras
funcionescorporativasexisteunaculturadeparticipacinenencuestasdesalariosybenchmarkingde
ejecutivos,enlasreasdelogsticaygerenciadelacadenadeabastecimientoestasprcticasannoson
muy populares. Las encuestas de salarios son populares para cargos de mercadeo, finanzas y
presidencias o gerencias generales pero no para logstica y los repositorios de informacin sobre
cualificaciones requeridas por posicin (llamados clearing houses) hasta ahora empiezan a llegar a
PanamprincipalmentevapenetracindeInternetysitiosdedicadosareclutamientodeejecutivosy
profesionales.
En la figura 12 se refleja la organizacin de los proveedores logsticos en Panam y la figura es muy

dicienteyconsistenteconlomencionadoenlasseccionesdetercerizacin.BsicamentelosPSLssonun
outsourcing de talento humano operativo. 91% de su personal est en competencias operativas o de
21
Estaparticipacingarantizaunniveldeconfianzade90%pararespuestassuperioresa30cuestionariosyde95%
para respuestas con ms de 100 cuestionarios. La muestra se considera representativa del comportamiento del
sector econmico formal en Panam con la misma probabilidad de acceso de las empresas a la encuesta. Se
excluye la representatividad del sector informal pues no sus empresas no estn registradas en organismos de
control,ogremialesyraraveztienenaccesoacorreoselectrnicosemitidosdemaneraoficialporlasentidades
queinvitaronaparticipardeesteejerciciodebenchmarking.
supervisin! Las funciones gerenciales, directiva y media, son el 7% de la planilla y los analistas
representanel4%deltalentohumano.NaturalmenteenlamedidaenquelosPSLsnoofrecen(onoles
compran)msserviciosdevaloragregadoydeconocimiento,puesnonecesitandeesascompetencias
reflejadasenlasreasdeanlisisyplanificacin.Entodocasoesuntemaqueameritamsanlisispues
limita el crecimientode los proveedoresde servicios logsticos en el pas y su habilidad dehacer ms
competitivalafuncinlogsticadesusclientesenPanam.
Visto desde la perspectiva de los usuarios de servicios logsticos, la situacin est un poco ms
balanceada pero con sesgos operacionales. 81% del talento humano logstico est en los niveles de
ejecucin:operacinysupervisindeactividadesyprocesos.
ComposiciondeCompetenciasOrganizacionalesen
LogisticaenPSLsn=19PSLs
TotalSupervisin,
12%
TotalAnalista, 4%
TotalDireccin,
7%
TotalOperativo,
77%

Figura82TalentoHumanoLogsticoenPSLsporCompetenciaOrganizacional
La Figura 13 muestra tambin un mayor nfasis en las funciones analticas con un 7% del talento
humano.ComparadoconorganizacionesdelogsticaenEstadosUnidosyEuropa,lastasasdepersonal
operativo son ms altas pero normales para organizaciones en Amrica Latina. En Estados Unidos, la
tasadepersonaloperativoestentre60%65%delafuerzalaboral.Dondesenotaunafuertediferencia
esenelpersonaldeGerenciaMediaquenormalmenteenEuropayEstadosUnidosrepresentaentreel
10%12%de la fuerza laboral logstica22. Este porcentaje en Panam parece estar recogido en la Alta
Gerenciacon4%yenlafuerzaoperativaydesupervisin.
22
SooWookKim,Organizationalstructuresandtheperformanceofsupplychainmanagement,International
JournalofProductionEconomics,Volume106,Issue2,April2007,Pages323345.
ConcentraciondeTalentoHumanoporCompetencia
OrganizacionalenEmpresasUsuariasenPanam
n=41
TotalOperativo, TotalSupervisin
71% 10%
TotalAnalista
7%
TotalDireccin
4%

Figura13TalentoHumanoenEmpresasPanameasUsuariasdeLogstica,porCompetenciaOrganizacional
Lascifraspresentadasanteriormentemuestranlasituacindelaorganizacinlogsticapanamea,por
niveldecompetenciadeltalentohumanoespecfico.
La conclusin fundamental de esta seccin es que la funcin logstica si quiere convertirse en una
herramientadecompetitividadydesarrollodelaeconomaylasempresaspanameas,debeirmsall
deserunnegociointensivoenmsculoybuscarserunnegociointensivoenconocimientoaTODOS
los niveles de competencias logsticas de las firmas: operacin, supervisin, anlisis, gerencia y
direccin.Lasherramientasparalograrestoseencuentranenlatecnologa,laeducacinylapromocin
deinversionesenequipamientoyactivoslogsticosespecficos.
6.3.CostodeTalentoHumanoLogstico
La estructura de talento humano en la organizacin logstica de Panam, no solo tiene implicaciones

operacionales,sinofinancieras.Elcostodecompensacindeltalentohumanologsticopuedepesaren
pases como Estados Unidos, cerca del 15% de los costos totales de logstica de las empresas23. En
EstadosUnidosseveconpreocupacincmolasbajascompensacionesgenerandesintersdelafuerza
detrabajo de buscar trabajos en el sector logsticos. Las compensacionesde US$9 a US$15 por hora
paratrabajadorestemporalesnormalmentenoincluyenningunaprestacinsocial,nopermitenpagode
primasdesegurosdesaludyraravezlosempleadospertenecenasindicatosounionesdeempleados.
Paradjicamente esta situacin impacta negativamente a toda la industria pues no permite ni
profesionalizar los empleos, ni generar mrgenes de reinversin en tecnologa de transporte y
almacenamientoenPSLs.
23
Bensman,DavidH.,GlobalizationandtheLaborMarketsoftheLogisticsIndustry(2008).2008IndustryStudies
ConferencePaper.AvailableatSSRN:http://ssrn.com/abstract=1129786
De acuerdo con la muestra de empresas participantes en la ENL 2008, la compensacin del talento
humanologstico,representael26%deloscostostotalesdelogsticadelasempresasPanameas.Este
valor, factorizado por la proporcin de costo de logstica sobre las ventas de las firmas, representa
alrededordel4.40%delasventas(obviamenteestevalorhayqueverloporsectoreconmico).
LaFigura14muestraporsectoreconmicoalgunosvaloresobtenidosenlasempresasparticipantes.A
nivelnacionallafiguradel26%puedeserrepresentativa,aunquelostamaosdemuestrasensectores
comoeldecomerciomayoristayeldemanufacturanopermitiranestaextrapolacindelainformacin.
En el sector de comercio minorista, donde 10 empresas contestaron a esta pregunta, el costo de
compensacindeltalentohumanoenlogstica,representael21%deloscostostotalesdelogstica.
CompensaciondeTalentoHumanocomo%delCostoTotal
deLogisticaenEmpresasPanameas
Manufacturan=5;
20%
Totaln=21;26%
ComercioMayorista
ComercioMinorista
n=6;40%
n=10;21%

Figura14CostodeTalentoHumanoLogsticocomo%delCostoTotaldeLogstica
Ahora si sabemos que la compensacin media no es tan alta, porqu los costos de talento humano
logsticosiloson?Larespuestapuedeestarenquelasempresastienendemasiadosprocesosmanuales
conunfocomuyaltoenorganizacionesintensivasenpersonaloperativo,propioosubcontratado,pero
queimpactalaproductividadgeneraldelaactividadlogstica.
6.4.BenchmarkingOrganizacionalLogsticodePanamyAmricaLatina
6.4.1. Antecedentes
Esta seccin de comparacin de resultados de organizaciones logsticas en Panam frente a Amrica
Latina busca dar un poco de contexto regional a la informacin nacional. Las cifras de Panam
provienendelainformacinde60encuestasrecopiladasenlaEncuestaNacionalLogstica2008,con
el total de encuestas vlidas para esta seccin de organizaciones logsticas. El benchmarking de
organizacioneslogsticasparaAmricaLatina,ensuversin2007tuvolaparticipacinde94firmascon
respuestasvlidas.EstereporteespreparadoporelLatinAmericaLogisticsCenter(LALC) 24,conbase
en respuestas voluntarias recibidas de firmas en la regin que comparten regularmente informacin
sobre sus estructuras de logstica, estrategias de compensacin y desarrollo de la organizacin de
gerenciadelacadenadeabastecimiento.
Composicin Geogrfica de la Muestra

12
10 11
10
8 9
6 6
5
4
4
3 3
Percent
2
2 2
0 1 1 1
Ar
Br
El
Pa
Pe
Ve
ol
ep
ru
hi
os
ua
ex
ge
as
Sa
na
ru
ne
le
om
gu
ta
ub
te
ic
il
nt
zu
lv
o
m
ay
bi
lic
in
ad
e
al
ic
a
a
la
or
a
D
om
in
ic
an
a
Participacin por Pas
Fuente: Benchmarking Organizaciones, LALC 2007

Figura9ComposicinGeogrficadelBenchmarkingLatinoamericanodeOrganizacionesLogsticas
Laparticipacin ms significativa fuelaobtenidadeempresasdeorigenmexicano(11%), seguidopor

empresaspanameas(10%).Lasempresasvenezolanastambintuvieronunaparticipacinimportante
(9%),lessiguenlasempresaschilenasyargentinasconunaparticipacindel6%y5%,respectivamente.
Valelapenaresaltarqueel42%delasempresasqueparticiparonnoinformacinsupasdeorigen,por
loquesepresumeunorigenmultilatinoomultinacional.
En trminos de sectores econmicos, la participacin se compuso por firmas del sector de servicios
logsticos (notados como PSLs en la Encuesta Nacional Logstica Panam 2008) con 17.5% de
representacin,empresasdealimentosybebidascon12.3%departicipacinydecomerciominorista
con un valor similar de 12.2%. A estos tres sectores le siguieron las empresas de dedicadas a la
manufactura, manufactura industrial, industria qumica, industria farmacutica, cada una con una
participacin de 7%. Entre otros sectores que conforman la muestra se encuentran: automotriz,
comercio mayorista y editorial. Es importante resaltar que el 39.4% de las empresas participantes no
informacinelsectoreconmicoalquepertenecan.
24
Sperber, Lissy y Rey, Mara Benchmarking de Organizaciones de Logstica en Amrica Latina 2007, Latin
AmericaLogisticsCenter,Julio2007,Atlanta,GA.
EncuestaN
2008 Resultad
dosdelBenchm
Deacueerdoconlainformacin suministradaenesteprroyectoregio onaldebencchmarkingeensuterceraa

25
2
edicin ,laparticip
pacinmsssignificativaeestuvoacargodeempreesasdetamaaopequeoymediano o
de Amrica Latina. El 23.6% de la muesstra correspo
onde a emp presas que en el ltimo ao fiscal
vendieroonhastaUS$$10mdedlares.El12.7%delamueestravendientreUS$10 0m$50mdedlares,yel
21.8%oobtuvoventaasentreUS$50myUS$1 100mdedlaares.Lascom mpaascon nnivelesdevventasentre e
US$100m m$500m dee dlares tuvieron una participacin n del 20.1% y en el seggmento de laas de mayorr
tamao seencuentrraun10.1% deempresaasparticipantesconventtasreportadasdemsd deUS$500m m
dedlarresenelao
ofiscalreporttado.

Figura16PaarticipacindeEmpresasenB
BenchmarkingO
OrganizacionallLATAMporTaamaodeVenttas
6.4.2. Tale ento Huma ano Directiivo en la O Organizaci n Logsticca Latinoam mericana yy
Panam mea
Algunosdelosresultadosmssiignificativosdelejercicio omuestranq quelogsticaaesundepartamentoo o
rea que reporta a nivel de la alta gerencia corporativvo en la mayyora de las empresas participantes
p .
Nuestrapreferenciaes,porobviiasrazones,quelaactividaddelogsticaperteneezcaalaprim meralneade
e
laorganizacin.Esopermitequeelafuncind delogsticaeestalineadaaconlaestraategiacorporativayparaa
desarrolleesttratgicamenteyseaunafuentedevventajascom
quesed mpetitivas.
La medicin del deesempeo y d recurso humano estt en manos del deparrtamento dee
y gestin del
Recursos Humanos. Entre los in
ndicadores que
q las empresas tienen n implementtados actualmente el dee
mayor popularidad es la impllementacin de evaluacciones por desempeo (62.7%), seguidos porr
evaluaciiones por co 0o en un 3.2% de loss
ompetenciass en un 12.3% y ejercicios de evaaluacin 360
participaantes.
25
Losrep
portesde1999,2005y200
07estndispooniblesalpbllicoypuedensersolicitado osalLatinAmericaLogisticss
Centeren
nformatoPDF.Contactaraalalc@celsc.o
orgparasolicittarcopiasdellosreportes.
48
Center(LALC),2
nVersin1.4.
EncuestaN
2008 Resultad
dosdelBenchm
Aunque hay diferen

ntes definicio
ones de logstica que see manejan en las empreesas latinoam
mericanas, laa
n ms co
definici omn de logstica
i
incluye prinncipalmente las actividades relacionadas al
almacen namiento,eltransporte,ladistribucinylosinventarios.
En el benchmarkin
b ng organizaccional logsttico para Amrica
A Latina, edicinn 2007, 72 empresass
participaaron y conttestaron a la preguntaa sobre el despliegue de talento humano en n diferentess
competeenciasorgan nizacionales. Delosresu
ultadosseob btuvoqueel niveldirectiivoconcentrrael9.4%dee
lapoblacinlogsticaadelasemppresasparticcipantes.VerFigura23aabajo.Estevvalorserefiereaniveldee
direccin/altagerennciacomofue edescritoennlaintroduccin.
Figura10%deTalenttoHumanoDirrectivoenLogssticaenAmriccaLatina
La regin reporta un
u 9.4% de directores en e el rea logstica. Estte valor es superior al valor medio o
reportad doenPanam mparaese mismonivel,queesdee4%deniveeldirectivoeenempresassusuariasdee
logsticaayde7%deedirectivoseenPSLs.Un nainterpretaacinposibleedeestadifferenciaenp participacin n
puede corresponde
c r al valor estratgico que se le da a la funci
n logstica en
e Panam. Cuando el
porcentaajede directtores esbajo, la explicacin aparente es que no o hay suficieente relacin
n con la Altaa
Gerenciaadelaempresaylogsticanoincideeenladefin nicindelaeestrategiaco orporativadeelnegocio,o o
noseveecomofactordeterminantedesuxito.
49
Center(LALC),2
nVersin1.4.
6.4.3. NivelesOrganizacionalesdeEjecucinLogsticaenPanamyAmricaLatina
Sitomamoselopuestodelacompetenciadirectivaynosvamosalniveldelaejecucin,queincluyelas
competencias de supervisin y operacin, la comparacin entre Panam y Amrica Latina, presenta
grandes contrastes. La Figura 18 muestra los valores de concentracin de poblacin logstica en los
nivelesdesupervisoroperarioenAmricaLatina,conunamediade65%paraambosniveles,conuna
desviacinestndarde24.25%para74empresasparticipantes.
% Personal de logstica desempeandose como
Supervisor / Operario
40
30
20
10
Frequency
Std. Dev = 24,25

Mean = 65,0
0 N = 74,00
3,3 20,0 36,7 53,3 70,0 86,7
% personal_operario/supervisor
Figura11PorcentajedeTalentoHumanodeEjecucin Logstica (Supervisin+Operacin enAmricaLatina
Las cifras de Panam presentan una diferencia grande. En Panam, en empresas usuarias, el nivel de
ejecucin logstica concentra el 81% del talento humano logstico, y en PSLs la concentracin es an
mayor con 91% de concentracin de la poblacin logstica. Las tasas de supervisor a operario se
comportandelasiguientemanera1a8.06enempresasusuarias(esdecirunsupervisorporcada8.06
empleados)yenPSLslatasaesde1a6.35ounsupervisorpor6.5operarios.EnAmricaLatinalatasa
promedio es de 1 a 18, con los supervisores representando el 3.55% de la poblacin logstica y los
operarios el 61.44%. La composicin del personal en logstica por categoras para el 50% de las
empresasparticipantesesDirectivo(5%),Profesional(20%)&Operarios(75%).
Tabla24ComparativodeDesplieguedeNivelesOperativoySupervisinenPanamyAmricaLatina
Unidadde Como%delaPoblacinLogstica Tasa

Anlisis Operarios Supervisores Nivel Supervisin
Ejecucin aOperacin
AmricaLatina 61,44% 3,55% 65,00% 1:18.10
n=74
PanamPSLs 77,00% 12,00% 89,00% 1:6.35
n=19
Panam 71,00% 10,00% 81,00% 1:8.06
Usuariosn=41
Considerando que en Panam no se tienen los niveles ms altos de desempeo logstico de Amrica
Latina (ver seccin sobre indicadores de desempeo logstico y sus benchmarks con la regin
latinoamericana), valdra la pena explorar si la alta dependencia de talento humano en los niveles
operativosysupervisorestienealgunaincidenciaenlosresultadosactuales.
6.4.4. ConcentracinenPanamyAmricaLatinadeExpertosenlaOrganizacin
Logstica
Ahora revisemos la situacin nacional frente al contexto regional, en materia de talento humano
especializado en funciones logsticas y de gerencia de la cadena de abastecimiento. A continuacin
analizaremos los resultados de concentracin de talento humano en los niveles de gerencia media y
analistas.Aestoslosllamamoselnivelprofesional.LaFigura19describelosvaloresencontradosenla
reginparaesteniveldetalentohumano.
% Personal de logstica desempeandose como
Profesional / Analista
30
20
10
Frequency
Std. Dev = 24,57

Mean = 28,5
0 N = 74,00
0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0
10,0 30,0 50,0 70,0 90,0
Figura19PorcentajedeTalentoHumanoenProfesionalesdeLogstica(GerenciaMedia+Analistas)enAmrica
Latina
EnAmricaLatinael28.5%delapoblacinlogsticaestasignadaanivelesdeprofesionalesyanalistas.
Estos son personas con conocimiento especializado en procesos particulares de logstica y que de
manera especfica inciden en la manera en que se ejecutan procesos y actividades logsticas (nivel
ejecucin). Hay una correlacin clara entre el nmero de profesionales y analistas logsticos en una
firmaysusindicadoresdedesempeologsticoenproductividad,costo,calidadyvelocidad.
Vale la pena anotar que se reportaron 4 firmas en la regin que tienen ms de 90% de su fuerza de
trabajo logstica representada en profesionales y analistas. Estas son firmas que han tercerizado
completamente su operacin y ejecucin logstica y firmas PSLs de conocimiento o valor agregado,
clasificadascomo4PLs.
Sisecomparanestascifrasconlapenetracindetalentohumanoprofesionalyanalticoelcontrastees
obvio. No solo las firmas panameas tienen muchos ms operarios y supervisores que sus pares
latinoamericanos, sino que adems tienen menos profesionales y analistas. La Tabla 25 presenta un
comparativodeestedesplieguedetalentohumano,separandoPanamenlasdosunidadesdeanlisis
deestereporte:ProveedoresdeServiciosLogsticos(PSLs)yempresasusuariasdeservicioslogsticos.
Lascifraslodicentodo!
Tabla25ComparativodeDesplieguedeNivelesdeGerenciaMediayAnalistaenPanamyAmricaLatina
Unidadde Como%delaPoblacinLogstica Tasa

Anlisis Corporativa Profesional
Gerencia Analistas Nivel aEjecucin
Profesional
AmricaLatina 8% 20,5% 28.5% 1:2.28
n=74
PanamPSLs 7% 4% 11% 1:8.13
n=19
Panam 7% 4% 11% 1:7.98
Usuariosn=41
6.4.5. AlcancedelasfuncionesdelrealogsticaenfirmasdeAmricaLatina
En 1999, en el primer benchmarking organizacional logstico para Amrica Latina, el porcentaje de
firmasquetenaunadireccindelogsticanopasabadel45%.Enelao2007,estevaloresde82%de
firmas con un ejecutivo responsable de logstica y de la gerencia de actividades en la cadena de
abastecimiento.SindudaenPanamtambinsehavistoesteprogresoenlaltimadcada.
Otrosignodeprogresoeselavancedelafuncinlogsticaenlacoordinacindeprocesosyactividades
gerenciales asociadas con la cadena de abastecimiento en general. Si bien en los aos 80s y 90s se
asociabalafuncinlogstica,nicamenteconlaboresdedistribucinfsicademateriales,estaprimera
dcadadelsiglo21haredefinidolasfronterasdeloquellamamoslafuncinlogsticaysupapelenla
optimizacinderelacionesconotrasfirmasenloscanalesdeabastecimientoydistribucin.
LaTabla26abajomuestracomounlistadodefrecuencias,lasactividadesyprocesosqueendiferentes
compaas se asocian al rea de logstica. Sin duda temas como transporte, administracin de flotas,
EncuestaN
2008 Resultad
dosdelBenchm
diseo de
d la red dee distribuci
n, almacen
namiento, loogstica de reversa
r y plaaneacin dee inventarioss
sigueneestandodenttrodelalcan ncetradicionallogstico. Lointeresan ntesonalgunnasfuncionesqueinician n
su apariicin en tiem
mpos recien
ntes, como los temas dee polticas de
d fijacin de precios, que
q sin dudaa
tienenqquevercon ladisponibilidaddeinveentariosenlaorganizaci nyloscosttosdeservirraclientesyy
canales.
Tablla26ProcesosyyActividadesaaCargodelaFu
uncinLogsticaaenAmricaLLatina
Esunheechoquelassfuncionesd decompras,,negociacinnconproveeedoresypro ocesamiento oderdeness

decomp pra,muestraanunatendeenciaaconso olidarsecomofuncionesdelrealogsticaydege erenciadelaa
cadena de abastecim miento, en vez
v de versee como funcciones financcieras o adm
ministrativas. Esto tienee
todoelssentidodelmmundopueslafuncindecompraso oreabastecim mientodemateriales,esttendirectaa
relacin con la ejeecucin de planes
p de in
nventarios
ptimos y de
d planeaci n de produuccin o dee
demand da.
Otras teendencias intteresantes tienen que ver

v con la reesponsabilidaad del rea logstica porr sus propiass
tecnologgas de inforrmacin, preefiriendo que sean los u
usuarios de esas tecnolo
ogas los qu
ue gobiernen n
decisionnesdeadquisicionesydefuncionalid dad,envez dequesean ndecisiones tcnicasnicamentedee
lasreassdeIT.
53
Center(LALC),2
nVersin1.4.
En resumen, el diseo de una organizacin de logstica no es un proceso inmediato ni rpido. Es un

proceso que requiere de adaptacin a la cultura empresarial, educacin y capacitacin respecto a la
importancia del temay posiblementeiniciosdecreacinde unaestructuraquenosean amenazantes
paraelrestodelaempresa.
6.5.ResponsabilidadSocialyDesarrolloHumanovaLogsticaenPanam
Pocasindustriastienenlacapacidaddegenerarempleossatisfactoriosparalaspersonas,ala vezque
creanvaloralaeconomaPanameaenelconciertodecomercioglobalydesarrolloeconmicointerno.
Las actividades logsticas, como se ha visto a lo largo de este reporte, son fundamentales para la
competitividaddelasempresasqueejecutansuactividadeconmicaenPanam.
Necesitamoscompetitividadlogsticaparamejorarlaeficienciadenuestroabastecimientoexterno.Para
quelasempresasPanameascomprenmejor,importenmejoryabastezcansussistemasproductivosy
dedistribucindemaneraptimaencostoyservicio.Necesitamoscompetitividadlogsticaparapoder
distribuir bienes y servicios a toda la poblacin nacional que demanda disponibilidad de productos a
costos accesibles para satisfacer las necesidades de consumo y demanda de un pas en crecimiento.
Necesitamoscompetitividadlogsticaparasercapacesdecompetirenmercadosinternacionalesconel
resultado del trabajo nacional exportable que se diferencie en costo, servicio y confiabilidad desde la
perspectivadeloscompradoresinternacionales.
PerfildePoblacinLogisticaenPanamENL2008)
3.000 n=38firmas;impacto7.89%enCostototaldeLogistica(2.477personas)
2.500 TotalGerencia 112

162
TotalAnalista 243
2.000
TotalSupervisor
1.500 TotalOperativo
56
90
115
1.000 42
61
1.960
93
500 1.022
771
14 11
35
167
0
ComercioMinorista ComercioMayorista Manufactura Total

Figura27PoblacinLogsticaenPanamenEmpresasPanameas
Peroesacompetitividadlogsticanoselograsinunatransformacinprofundadelaprincipalmateria
primadelaactividad:eltalentohumano!Laactividadlogsticaesmotordegeneracindeempleo.De
lascifrasdelaEncuestaNacionalLogsticaseevidenciaestaconclusin.En38firmasquerespondieron
detalladamente su informacin organizacional de logstica, se reportaron 2.477 empleos generados.
Estodaunpromediode65empleadosenelrealogsticaenempresasdesectoresNOlogsticos,como
comercio, manufactura, distribucin, servicios e industrias extractivas. En el sector de servicios
logsticos,lamediadegeneracindeempleoporfirmaproveedoradeservicioslogsticos(PSL)esde98
empleos.
Enelsectorproveedordeservicioslogsticoslasituacintieneinclusomayorpotencialpuesahhayno
solouna generacindeempleosconvaloragregadosinounaactividadeconmicaqueesten franca
necesidaddeprofesionalizarseyeducarse.
PerfildePoblacinLogisticaenPSLsenPanam(ENL2008)
n=18firmas;1.768personas
1.600
1.367
1.400
NmerodePersonas
1.200
1.000
800
600
400 215
200 74 112
0
Total Total Total
TotalAnalista
Gerencia Supervisor Operativo
TotalenPSLs 1.367 215 74 112

Figura28PoblacinLogsticaenPanamenProveedoresdeServiciosLogsticos
Estascifrassonunllamadoalosempresariosylderesempresarialesausarlalogsticacomounagran
herramientacompetitivadesusempresasatravsdeldesarrollodeltalentohumano.Lasinversionesen
capacitacinsonnecesidadesurgentesquenodebenservistascomounpremioounregaloporbuen
desempeo, sino como una necesidad de entrenamiento para el cargo. Es necesario tambin
compensaradecuadamentelaexperienciaylacertificacinprofesionalparamotivaradecuadamentea
losgruposdetalentohumanoquesehancomprometidoconsudesarrollo.
DesdeelladodelGobiernoNacional,unapolticalogsticaseriaqueinvolucreprogramasdeeducacin,
certificacin,inspeccionesdecondicionesdesaludocupacionalyseguridadlaboral,esfundamental.El
problema logstico del pas no es slo de infraestructura fsica. Es un desafo de infraestructura
tecnolgica pero sobre todo es un desafo de conocimiento embebido en el talento humano que va
todoslosdasatrabajarenlasgrandesbodegas,plantasdeproduccin,vehculosdetransporteyotros
espacioslogsticosdelpas.
7. IndicadoresdeProductividadLogsticaenPanam
Losindicadoresdeproductividad,tambinseconocencomolosindicadoresdeeficienciaenelusode
losrecursosdisponiblesenunaorganizacin.Secalculancomolarelacinentrelasalida(oeloutput)de
unprocesooactividadespecficayelconsumoderecursos(input)involucradoeneseproceso.Enlos
procesos logsticos propuestos, se han identificado los recursos utilizados pues ya en los indicadores
financierossehancalculadoloscostosdeestosrecursos.Deestamaneraelprimerpasoenelclculode
indicadoresdeproductividadesidentificartomarlosrecursospropiosusadosydefinirlamaneraenque
semideelconsumodeesosrecursos.
PedidosHoraHombre
PorRangodeVentas(USD)PSLsyUsuariosdeLogstica
0,40
Cantidaddepedidos/Hora
0,35 0,36
0,30 0,30
0,25 0,26 0,26 0,25
0,20 0,19
0,15 0,16 0,16
0,10
0,05
0,02 0,02 0,03
0,00 0,01
Rango1 Rango2 Rango3 Rango4 Ventas5
Todala
USUn=5 USUn=3 USUn=5 USUn=5 USUn=5
muestra
PSLn=3 PSLn=3 PSLn=1 PSLn=2 PSLn=3
USU(n=23) 0,30 0,36 0,26 0,26 0,16 0,25
PSL(n=12) 0,16 0,02 0,02 0,01 0,19 0,03

Figura29PedidosHoraHombreportamaodeventas
PedidosHoraHombre
InformacinporSectoresyPSL
0,50
CantidadePedidos/Hora
0,45 0,46
0,40
0,35
0,32
0,30
0,25 0,25
0,20
0,18
0,15 0,16
0,10
0,05

Todalamuestra Comercio Comercio Manufactura
PSLn=12
n=35 Mayoristan=11 Minoristan=8 n=4
Totaldatos 0,25 0,32 0,18 0,46 0,16

Figura30PedidosHoraHombreporSectorEconmico
RotacindeInventarioaPreciodeVenta
InformacinporSectores
RotacindeInventario
30,00
27,09
25,00
20,00
15,00
11,38 11,81
10,00 7,35
5,00 8,14 7,55

Todala Comercio Comercio Manufactura
muestran=20 Mayoristan=8 Minoristan=8 n=4
Totaldatos 11,38 7,35 7,55 27,09
Menos1outlierconvalor
8,14 7,35 7,55 11,81
72,92

Figura31RotacindeInventariosapreciosdeventaporSectorEconmico.
Aunque pareciera que el valor 72.92 es outlier, corresponde a una firma con una operacin bastante
especializada, habra que tener en cuenta que es del sector manufactura y que el producto es
bsicamentepanaderaypastelera,locualhacequedebatenerunaaltarotacin.
RotacindeInventariosaPreciosdeVenta
PorRangodeVentas(USD)UsuariosdeLogstica
30,00
25,00 23,84
RotacindeInventario
20,00
15,00
11,57
10,00
5,00
0,00
Todala
Ventas1 Ventas2 Ventas3 Ventas4 Ventas5
muestra
USUn=5 USUn=4 USUn=5 USUn=6 USUn=0
n=20
USU(n=20) 11,38 23,84 4,17 9,64 7,24 0,00
Menos1outlierconvalor
8,14 11,57 4,17 9,64 7,24 0,00
72,92

Figura32RotacindeInventariosapreciosdeventaporRangodeVentas
RotacindeActivosLogsticos
InformacinporSectoresyPSLs
25,00
20,00
RotacindeActivos
15,69
15,00
10,00
5,80
5,00
0,00
Todalamuestra Comercio Comercio Manufactura
PSLn=8
n=31 Mayoristan=9 Minoristan=8 n=6
Totaldatos 13,26 15,69 4,82 22,16 12,30
Menos1outlierconvalor100 10,37 5,80 4,82 22,16 12,30

Figura33RotacinActivosLogsticosporSectorEconmico
RotacindeActivosLogisticos
PorRangodeVentas(USD)PSLsyUsuariosdeLogstica
45,00
RotacindeActivos
40,00 39,26
35,00
30,00
25,00
21,93
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Rango1USU Rango2USU Rango3USU Rango4USU Ventas5USU
Todalamuestra
n=6PSLn=3 n=5PSLn=2 n=6PSLn=2 n=6PSLn=1 n=0PSLn=0
USU(n=23) 13,60 13,45 21,72 16,15 4,42 0,00
PSL(n=8) 12,30 2,42 3,26 39,26 6,06 0,00
Totaldatos 13,26 9,77 16,45 21,93 4,66 0,00
Menos1outlierconvalor100 10,37 9,77 2,52 21,93 4,66 0,00

Figura33RotacinActivosLogsticosporRangodeVentas
8. IndicadoresdeCalidadLogsticaenPanam
La medicin de calidad total en logstica busca la perfeccin en los procesos y las actividades del
sistema. Logstica es una combinacin de actividades complejas con altas interdependencias donde el
potencial de errores y fallas es alto. Para el diseo de indicadores de calidad se miden los aciertos y
erroresdelosdiferentesprocesosdelogsticaylatareaconsisteenidentificarlasactividadesdecada
procesoydefinir(ymedir)losaciertos/erroresencadaunadeellas.
Para cada proceso las preguntas que se hacen en el diseo de la encuesta en unproceso de ejemplo
comoeldeplaneacindeinventarios:Qusehace,cmosedefineelxitoenlaactividadycmose
mide?Sicombinramostodaslasactividadesdetodoslosprocesosdelogstica,decaraalasatisfaccin
del cliente, el objetivo es producir Pedidos Perfectos. La pregunta que se hace en indicadores de
calidad logstica cuando se combinan los aciertos y los errores Qu tiene que suceder para que un
pedidoseaperfecto?YculeselPorcentajedePedidosPerfectosdelaorganizacin?Enotraspalabras,
culeslaprobabilidaddequelasiguienteordenseaperfecta.
EncuestaN
2008 Resultad
dosdelBenchm
ExaactituddeInvventario
100,0%
98,0%
96,0%
94,0%
92,0%
90,0%
88,0%
Todalamuestran=41
1 Manufacturan=10 Mayoristan=19
M
Mediana 98,7% 98,7%% 99,1%
Promedio 94,6% 98,7%
% 92,3%

Figura33ExactituddeInventarioporSSectorEconm
mico
ExactittuddeInventarrio
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Todalamuestraan=41 Manu
ufacturan=10 Mayoristan=19
Minima 45,0% 97,0% 45,0%
Maxima 100,0% 100,0% 100,0%
DesviacinEstandar 12,4% 1,0% 15,3%

Figura34ExactituddeInventarioporSSectorEconm
mico
9. Ind
dicadoressdeFina
ancierosd
deLogstticaenPa
anam
9.1
1.Introducccin
EsintencionalqueeestereportederesultadoosdelbenchmarkinglogsticodePan nam2008finaliceconlaa
seccindeindicadorresdecostodelogstica..Estossepreesentanyseanalizanjusstodespusddeevaluarel
restodeelosindicado
oresdedeseempeoydeestudiaraspectosopeeracionalesd delaprcticaalogsticaen
n
empresaaspanameaas.
El costo
o total de logstica de una firma es la consecueencia ltimaa sus indicad dores de dessempeo en n
calidad, de velocidaad y de prodductividad. Pobres indiccadores de calidad
c se trraducen en aumento dee
costos de
d reproceso o, retrabajo y correccinn de errores administrattivos. La bajja velocidad del sistemaa
logstico
o exige recursos adicion nales que incciden en el costo total de la firma. Este mismmo efecto dee
60
Center(LALC),2
nVersin1.4.
aumento de costos se produce cuando los recursos logsticos de la firma (talento humano, activos,
espacio,tecnologa,equipos)operanabajastasasdeproductividad.
Otros determinantes de los costos totales de logstica en una firma son: a) la forma en que la firma
ejecutasusactividadeslogsticas(conrecursospropiosotercerizados);b)lasprcticaspresentesenlos
diferentes procesos logsticos (servicio al cliente, planeacin de inventarios, compras, transporte,
almacenamiento);c)delastecnologasdeinformacinycomunicacionesqueutilizay;d)laestructura
organizacionalyperfildeltalentohumanoempleadoenprocesoslogsticos.
Todos estos aspectos ya han sido considerados en secciones anteriores presentando los resultados
cuantitativos de las encuestas y la interpretacin de la informacin recibida por parte de los
participantesenlaEncuestaNacionalLogsticaPanam2008.
Cuando se habla de costo total de logstica26 se incluyen todos los elementos de gasto logstico y de
costosdecapitaldeactivoslogsticos.Losgastoslogsticosincluyentodasaquellaspartidasdegastopor
concepto de uso de recursos propiedad de terceros: alquileres, salarios, consumibles, materiales, etc.
Loscostosdecapitaldeactivosasumenquelosrecursospropios(activos)aunqueseanpropiedaddela
firmatienenuncostodeusoporpartedelsistemalogstico.Lalgicadeestecargoesquesilafirmano
poseyeraestosrecursostendraqueadquirirlosauncostofijadoporelpropietarioexterno.Latasade
costodecapitalvaraporfirmaydependedelaestructuradefinanciacindecapitaldetrabajoydelas
expectativasderetornodelosaccionistasdelafirma.Otroelementodevariacindecostosdecapital
deactivoslogsticosdependedelmtododevaloracindeactivosqueusenlasfirmasparticipantes.
9.2.MtodoyMedidas
De 41 encuestas recibidas de empresas reportadas como usuarios de servicios logsticos, 58.5%

(equivalentea24empresas)contestaronlaspreguntasasociadasalaestructuradecostosdelogstica
comoporcentajedelasventas.Enelcasodefirmasproveedorasdeservicioslogsticos,laproporcines
menoraladelosusuariospuesseobtuvieronrespuestasvlidasde11firmasde19encuestasrecibidas
completas, esto representa 57% de la muestra. En total se obtuvo una muestra de 35 empresas
reportandosucostototaldelogstica.
Esfrecuentequeenproyectosdebenchmarkingpblico,lasrespuestasalaspreguntasfinancierassean
bajas en una muestra particular. En Amrica Latina y en Panam las empresas son reservadas en
compartir estas cifras y las consideran informacin sensible especialmente conociendo que el estudio
estsiendorealizadoparaunorganismodelGobiernoNacional.Muchosparticipantestemenquehaya
26
Paramsdetalleenestaexplicacindelclculodelosindicadoresdedesempeodecostoporfavorreferirseal
documentodetrabajoCompetitividadNacionalatravsdelDesempeoLogsticodelasFirmasqueantecedeal
lanzamiento de la Encuesta Nacional Logstica y que justifica detalladamente la seleccin de indicadores de
desempeoysusfrmulasdeclculo.
Estedocumentoestdisponibleen
https://www.encuestanacionallogistica.com/docs/file/panama/Documento%20Benchmarking%20Logistico%20Pan
ama%202008.pdf
algntipodetriangulacindelainformacinconotrasentidadesdiferentesalSENACYTylaCmarade
Comercio,IndustriayAgriculturadePanam.
Para el clculo de los indicadores de costo logstico de las firmas se necesitan tres elementos
fundamentalesdeinformacin:
Informacinsobrevaloracindeactivoslogsticos(SeccinActivosLogsticosENL)
o Cuentasporcobrar27
o Inventarios(materiaprima,productoenproceso,productoterminado,repuestos)
o Flotadetransporte
o Espaciopropio(centrosdedistribucin,plataformasdecrossdocking)

Informacindesagregadadegastologstico
o Salariosycompensacionesdelpersonal
o Fletesygastosdetransporte
o Alquileresyrentadeespacios
o Alquileresyrentadeequipos
o Procesamientodetransacciones
o Otrosgastospagadosaterceros(i.e.seguros,serviciosprofesionales)

Volumenanualdeventasoingresos.Ventassiesunafirmadondelalogsticaesunafuncinde
soportealmodelodenegocio(quellamamosusuariosalolargodeestereporte)eingresos,si
es una firma donde la logstica es el negocio (a quienes llamamos PSLs o proveedores de
servicioslogsticosenelreporte).
Para el clculo de costosde capital de activos logstico en esteejercicio asumimos un valor de 10.5%
anual,comouncostopromedioponderado28deloquepodraserelcostodelasfuentesdecapitaldela
empresa Panamea. Sabemos que es un supuesto que puede cambiar la informacin de costos de
logstica,peroesnecesariopuesescomplejovalidarlatasaespecficaporcompaa.
En esta metodologa de medicin de costos logsticos es necesario tener presente el alcance de la

definicin de logstica en este ejercicio. En algunos casos se ven costos de logstica muy altos o muy
bajosdondelacausadelasdiferenciaseslainclusinoexclusindeciertosprocesoscorporativosenla
definicindelogstica.
27
Preguntas 2, 10, 26, y 18 en la Encuesta Nacional Logstica, como activos asociados al proceso de servicio al
cliente, con detalle de participacin de cada tipo de inventario en la encuesta de Comercio Minorista y otras
informacionesfinancierasdeinters.
28
EsteporcentajetambinseconocecomoWACC(oweightedaveragecostofcapital)quesecalculacomoel
promedio de todos los porcentajes de costos de fuentes de capital que usa una firma (bancos, accionistas,
proveedores, bonos) ponderado por la participacin de cada una de estas fuentes en la financiacin de las
necesidades de capital de trabajo de la firma. Es una medida popular en aquellas firmas que usa el EVA
(economic value added) como indicador financiero que deduce de las utilidades operacionales los costos de
capital.
Para efectos de este ejercicio la definicin de logstica y sus costos en la firma incluyen: a) costos de
procesamiento de rdenes de clientes; b) costos de planeacin y manejo de inventarios; c) costos de
compraryabastecimientoexterno;e)costosdetransporte,distribucinylogsticadereversa;yf)costos
dealmacenamiento.
Elcostodelogsticasobreventassereportacontodaslas24firmasusuariasparaunpromediototalde
10.89%,sinembargoencontramosundatosnoexplicadoquepuedenresponderaerrordereporteoa
errordeconcepto.RespectodelosPSL,sereportaconlas11firmasunpromediode38,59%,eneste
sectorseencuentraunvalorde111,62%,correspondiendoaunafirmaquereportaunvalordefletesde
salidaquecorrespondeal65%delasventas.Sinestevalor,elnuevopromedioserade30,48%.
9.3.CostoTotaldeLogsticacomo%delasVentas
9.3.1. Introduccin
Este es el indicador de desempeo logstico por excelencia. Es el ms utilizado en ejercicios de
benchmarking,aunquelaindustriareconocequetieneunabuenacantidaddeproblemasmetodolgicos
ensuclculo.
Elcostototaldelogstica(CTL)indicadorsumalosgastosoperacionalesdetodalafuncinlogsticadela
firmamsloscostosdecapitalylostotalizaenfuncindelasventasanuales.Lainterpretacinsugiere
unnmeroporcentualdecuntocuestalalogsticaparasoportarlaventade100unidadesmonetarias.
Estaperspectivasigueteniendovalidezencuantounodelosrolesestratgicosdelafuncinlogsticaes
darsoporteenlaejecucinalmodelodenegocioengeneracindeventasoingresos.
Las principales crticas a este indicador nacen del hecho de que la gerencia logstica no controla los
costosdelosrecursosindividualesqueemplea.Notienecontrolsobreloscostoslaboralesunitarios,ni
sobreelcostodeunm2deespacio,nielcostodecapitalodem3movilizado.Sinembargoelindicador
siguevigenteenlamedidaenquelagerencialogsticasicontrolaelconsumodeunidadesdecadauno
de esos recurso y en ese sentido el gerente de logstica si puede hacerse responsable del costo de
logsticadesuoperacin,enconjuntoconotrasreasdelaorganizacinquesonresponsablesporlas
ventas(preciosycantidades).
Como en todo proceso de benchmarking, los indicadores de costo de logstica sobre ventas varan
mucho en funcin del sector econmico al que pertenece la firma. Los indicadores de CTL como %
ventas son completamente diferentes en el sector extractivo, que depende del precio mundial de
productos primarios, que en sector farmacutico donde el valor del producto por unidad de peso o
volumenesmuyaltoyabsorbemuybienloscostoslogsticos.
Otra variable que impacta fuertemente el comportamiento del CTL como % de ventas, es el tamao
mismodelasventasdelafirma.Delaliteraturaydemuchosaosdeejerciciosdebenchmarkingse
sabequelasempresasmsgrandestieneneconomasdeescalaquelespermitenabsorbermejor,enla
mayoradeloscasos,costoslogsticosquelasempresaspequeas29.
PorejemploenEstados Unidosenel ao2007,lasempresasde ms de US$1,25ben ventaspagaron

7.8% de sus ventas en costos de logstica, las empresas con ventas entre US$500m$1.25b pagaron
8.08%deCTL,alasempresasdeUS$200m500menventassulogsticacost8.65%sobreventasyalas
empresasmspequeasdelabasededatos,demenosdeUS$200menventas,elCTLsobreventassube
a11.27%.
9.3.2. CostoTotaldeLogsticaporActividadEconmica
En la ENL se preguntaron por componentes de costo logstico al cierre del ltimo ao fiscal de las
empresas.EnlaENLparticiparon24compaasconcifrasvalidadasanualesyreportadasenlosmeses
deOctubreaDiciembre2008.Conbaseenestamuestra,secalculoelCostoTotaldeLogsticacomo%
de las Ventas en Panam equivalente a un 10.89%. La mediana de estas cifras es de 5.82% que
representaelvalorquedivideperfectamentelabasededatosendosmitadesiguales.Lamedianaesel
valor que se usa para la definicin de los cuartiles de desempeo en los reportes individuales de
benchmarking.LaFigura35muestraestascifrasysuanlisisdetalladoporsectoreseconmicos.
MedianasyPromediosdeCostosdeLogisticacomo%deVentasenEmpresasdePanampor
Sectores(ExceptoPSLs)
%Costototal deLogisticasobreVentas
20,00% 16,16%
15,00% 10,89%
8,57% 7,86%
10,00% 5,82% 6,57% 6,75%
4,65%
5,00%
0,00%
MuestraTotal n=24 ComercioMayorista ComercioMinorista Manufactura n=6
n=10 n=8
Promedio 10,89% 16,16% 6,57% 7,86%
Mediana 5,82% 8,57% 6,75% 4,65%

Figura12CostoTotaldeLogsticacomo%deVentasenPanam(2008)
LasempresasdelsectorComercioMinoristapresentanelmenorcostologsticoenfuncindesusventas
conel6.57%.EstevaloresclaramentecompetitivoanivelmundialyestmuycercadelCTLcomo%de
ventasdeEstadosUnidosparael2008quefuede9.28%30.
29
La base de datos de indicadores de costo logstico y de servicio de Establish Inc/Herberth Davis & Co fue
establecidaen1975paradefinirlosindicadoresapropiadosdecostodelasfuncioneslogsticasenEstadosUnidos
y permitir recolectar informacin vlida en procesos de benchmarking. Esta informacin para Estados Unidos y
Europa se reporta anualmente en la conferencia del CSCMP. El reporte del ao 2008 est disponible en
http://www.establishinc.com/pdfs/2008_CSCMP_Presentation.pdf
30
VerreferenciadeHerbDavis&Co.arriba.
Elsectordemanufacturapresentaunmnimorezagofrenteasusparesdelsectorcomerciominorista
con un 7.86% de CTL sobre ventas anuales, que puede ser explicado por el rezago en diferentes
indicadores de desempeo que inciden en la estructura de costos: por ejemplo largos ciclos de
abastecimientoqueincidenencostosdeinventariosyalmacenamiento.
Lasempresasdelsectordedistribucinycomerciomayoristapresentananuestrojuicioundesempeo
decostosquenoesconsistenteconelrolqueellasdebenjugarenlacadenadeabastecimiento.Por
cada$100pesosdeventas,segastan$16.16dlaresencostosdelogstica.Estosignificaquesuscostos
sonmayoresquelosfabricantesparaquienesdistribuyenproductosymayoresqueeldelosclientesde
comercio minorista a los cuales sirven. Este desempeo podra explicar el fenmeno de
desintermediacinqueseviveenalgunascadenasproductivasdebienesdeconsumomasivo,dondelos
fabricantesprefierendistribuirdirectamentesusproductosacanalesmscercanosalconsumidorfinal.
Otra explicacin deestosaltos costospuede ser elmismo hecho de la desintermediacin. Donde los
fabricantesylosdetallistas,seestnquedandoconlascadenasdeabastecimientocortas,urbanasycon
altas eficiencias en distribucin y le estn dejando a los distribuidores mayoristas, las cadenas de
abastecimiento ms largas en distancia, rurales y donde hay mayores ineficiencias que absorber. De
cualquiermanerapareceserrecomendableestudiarenmsdetalleloqueestsucediendoenmateria
deprcticasdelogsticaenestesectoreconmico.
Ahora es importante resaltar que el comportamiento de CTL como % de ventas, vara grandemente
dentrodelasfirmasquereportanalinteriordeundeterminadosector.LaFigura36muestraelrango
del indicador de CTL sobre ventas, que se mide como la distancia entre los datos mnimo y mximo
reportadosporsectoreconmico.EldatomximodeCTLesde78.02%sobreventasenunafirmadel
sector de comercio mayorista y el dato mnimo es de 0.11% para una firma tambin del sector de
comercio mayorista. Como se ve, la dispersin es grande y es importante conocer las condiciones
particularesdecadafirma,cadasector.
En el sector de manufactura hay tambinunas dispersiones importantes. Un rangode variabilidad de

15.73%entreeldatomximoyelmnimo,quedeberesponderaltipodeproductosproducidoyalcosto
porkilootoneladadespachada.Yasabemosquelamediaesde10.89%deCTLsobreventas,conuna
desviacinestndarde13.13%.
Elsectordecomerciomayorista,quetieneelmenorCTLdelpaspresentaunavariabilidadde59.65%
entreeldatomximoyelmnimo,conunadesviacinestndarde18.37%yunamediade16.16%.
VariabilidaddeCTLdeLogsticacomo%deVentasporSectoresEconmicos(Valores
Mnimos,MximosyDesviacinEstndar)
78,02% 78,02%
%CostoLogisticoenVentas
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
22,52%
30,00% 18,37%
13,13% 11,85%
20,00% 4,76% 6,79%
1,53% 3,73%
10,00% 0,11% 0,11%
0,00%
MuestraTotal ComercioMayorista ComercioMinorista Manufactura
Mnimo 0,11% 0,11% 1,53% 3,73%
Mximo 78,02% 78,02% 11,85% 22,52%
DesviacinEstndar 13,13% 18,37% 4,76% 6,79%

Figura36VariabilidaddeCTLcomo%deVentasenPanam
9.3.3. CostoTotaldeLogsticaporTamaodeEmpresa
ParaelanlisisdelCTLportamaodeventassemantienenlosrangosdeventasquefueronpresentados
aliniciodeestedocumento.PararecordarestossegmentosenelcontextodelindicadordeCTL,latabla
27siguientelosresumenuevamente.Lossegmentossedefinierondeacuerdoconlosperfilesdeventas
delascompaasparticipantesyentamaosrelativamentesimilares.
Tabla27Rangosdeempresasparticipantesportamaodeventas
Empres aspor Empres ascon

Segmentos Segmento InformacinVentas Ventas Anuales (enUSD)
Rango1 6 6 Men oro iguala4.62 5.000 ,0
Rango2 6 6 4.625 .000,0 16 .920.6 44,0
Rango3 6 6 16.92 0.644 ,06 6.250. 000,0
Rango4 6 6 Su perio resa66 .250.0 00,0
Rango5 17 N orep ortaronVe ntasoCostos
EnlaFigura37acontinuacinsepresentaelhistogramadecomportamientodecostodelogsticasobre
ventas en las empresas participantes de la ENL por rango de ventas. Del histograma se deduce una
correlacinde mayorescostos de logsticosenfirmasdemenor tamao.Enotraspalabras, las barras
msgrandesdecostologsticoaparecenconmayorfrecuenciacuandolosrangosdeventason12.
Hayexcepcionesaesteanlisisperolosdatossonconsistentesensumayora.
PorcentajedelCTL/VentasporRangodeVentas
CostoTotal Logstica/Ventas 90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
1 2 3 1 2 1 2 2 3 3 1 4 1 2 3 1 4 4 2 3 3 4 4 4
RangodeVentas

Figura37HistogramadeCTLcomo%deVentas,porTamaodeEmpresa
LaFigura38reflejaelresumendeloscostostotalesdelogsticacomoporcentajedeventas,encadauno
deloscuatrorangosdeventasdefinidosarriba.Alascompaasdemayortamao,conventasdems
deUSD$66millonesdedlares,lalogsticalescuestael7.78%desusventas.Estascorresponderana
firmasdemenosdeUS$200mdeventas,queenelbenchmarkingdeH.Davis,comoelsegmentoms
pequeo,tendranuncostologsticode10.49%
CostoTotaldeLogsticaportamaodeempresasenPanam
(MedidoenRangos deVentas[1,4])
%CTLsobreVentas
22,95 7,50 5,32 7,78
1
1
CTL%Ventas +
ErrorEstandar
RangodeVentas
2
2
3
3
4 4

Figura38CTLcomo%VentasporTamaodeEmpresaenPanam
ParafirmasdelRango3,conventasentreUS$16.920.64466.250.000dlares,dehechoelcostode
logsticapresentaunmejorindicadorfrentealregistradoporlasmsgrandes,conunaligerareduccin
de 2.46% que es no representativa con un error estndar para p<0.05. Donde las firmas panameas
empiezanasentirelimpactodesufaltadeescala,esenlossegmentosdeventasdemenosdeUS$16m
dedlares.
En el Rango 2, las firmas venden entre USD$ 4.625.000 16.920.644 dlares anuales, pero pagan el
7.50%desusventasencostoslogsticos;2.18puntosporcentualesmsquesusparesdelRango3.Las
firmasdelRango1,conventasinferioresalos$4.625.000dlareslasituacinescrticapuesgastanel
22.95% de sus ventas en el sistema logstico de soporte al negocio. Es importante continuar este
estudio de costos de logstica en empresas clasificadas como PYMES (Micro, pequea o mediana
empresa)31. Si esta tendencia de CTL sobre ventas es vlida en los 4 rangos de las empresas
participantes en la ENL, los resultados de esta misma tendencia pueden ser dramticos enempresas
PYMES.Sibienesciertoquelasestadsticasmuestranuncrecimientodelaactividadexportadoradelas
PYMES y de su grado de absorcin de empleo industrial y de servicios, es necesario estudiar los
mrgenesderentabilidaddeellasysucapacidaddereinversinenactivosytecnologaqueapoyensu
crecimientocompetitivo.
ContinuandoconesteanlisisentreCTLcomo%deventasytamaodeventasdelaorganizacin,se
presentanlosresultadosdelosestadsticosdecorrelacinentreestasdosvariables.Losresultadosson
significativosconunaprobabilidadde95%conp<0.05.
Losestadsticosdecorrelacinpara24encuestassonde0.345queindicasignificanciaycontribucin
del tamao de las ventas a la explicacin del CTL de las empresas panameas. El signo negativo del
estadstico de prueba indica una relacin inversa entre costo y tamao, donde las firmas con mayor
rangodeventastendranmenorescostostotalesdelogsticayviceversa.
Tabla28CorrelacinEstadsticadeCTLyRangodeVentas
31
ClasificacinenPanamdeacuerdoconlaLeyparaelFomentoalacreacindelaMicro,PequeayMediana
Empresa,Ley33del5dejuliode2000.
9.3.4. CTLporUbicacinGeogrfica
LaFigura39muestralaubicacingeogrficadelasempresasparticipantesenlasdiferentesciudadesdel
pas.Panamagrupmsdel80%delasempresasparticipantes,seguidaporlaciudaddeColnconel
17.07%..

Figura39PorcentajedeempresasparticipantesporciudadesdePanam
Naturalmentelaconcentracindeempresasimpactanlascifrasdecostodelogsticaporregindelpas.
ElanlisisdeCTLenempresasPanameasmuestraquelasempresasdePanamtienenunporcentaje
decostologsticode10.17%(ligeramenteinferioralpromedionacionalde10.17%)yColncon15.88%.
Estoesconsistenteconmejorescostosdetransporteyalmacenajeenelpas.
La Tabla 29 muestra losdetallesde estos clculos de CTL sobre ventasporubicacin geogrfica de la

empresa participante en la Encuesta Nacional Logstica. La reflexin apropiada a esta informacin
apunta a que la concentracin de clsteres de actividad productiva y logstica, puede compensar las
debilidades naturales de una zona en cuanto a cercana de puertos y aeropuertos de acceso
internacional.
Tabla29CostoTotaldeLogsticaporUbicacinGeogrficadeEmpresa
Ventapromediode
Ciudad PSL VentapromediodeFirmas CTLVentas USUARIOS Firmas CTLVentas
Panam 13 3.773.098,24 87,68% 34 92.320.960,24 10,17%
Coln 6 138.529.152,97 42,56% 13 35.666.666,67 15,88%
9.3.5. CostoTotaldeLogsticaporGradodeTercerizacinLogstica
Lacorrelacinentrecostototaldelogsticaygradodetercerizacinesmenossignificativadeloquese
anticip. El coeficiente del estadstico de prueba indica una direccionalidad de correlacin negativa.
Estoseinterpretaracomoamayorgradodetercerizacinmenoscostototaldelogstica.Sinembargoel
valor del coeficiente implica un grado de contribucin bajo a la explicacin de los costos totales de
logsticadelasempresaspanameas.
Tabla30CorrelacindeCTLyGradosdeTercerizacinLogstica

Tabla31GradodeTercerizacinporUbicacinGeogrficadelasEmpresasParticipantesyCTL
Ventapromediode Gradode Ventapromedio Gradode

Ciudad PSL Firmas CTLVentas Subcontratacin USUARIOS deFirmas CTLVentas Tercerizacin
Panam 13 3.773.098,24 87,68% 56 34 92.320.960,24 10,17% 15
Coln 6 138.529.152,97 42,56% 74 13 35.666.666,67 15,88% 16
9.4.BenchmarkingdeCostoLogstico
9.4.1. ComparacinPanam2008conAmricaLatina2008
EjerciciodebenchmarkingdelLatin Amrica LogisticsCenter, concifrasde2007,reportadoen Marzo
2008. Participantes 96 firmas de Amrica Latina. Se presenta a continuacin algunas grficas de el
clculodelvalormediodeCTLparaAmricaLatinade14.7%dondelasempresasPanameasparecen
estarconunmejordesempeo,reportando12.48%deCTLsobreventas.
Figura13CostoTotaldeLogsticaLATAM2008

TambinsepresentandosfigurasadicionalesdeCTLenlareginportamaosdeempresayporsector
econmico,conloscomponentesdecostodelogsticaporprocesoencadaunodeellos.

Figura41CTLenLATAMporTamaodeEmpresayProcesoLogstico

Figura142CTLenMxicoyCentroAmricaporSectoryProcesoLogstico
9.5.GastoTotaldeLogsticaenProveedoresdeServiciosLogsticos(PSL)
Paralasfirmasprestadorasdeservicios,logsticaeselproductoquevendenycomotalelcostototal
delogsticaseasociacontablementecomocostodeventasnocomogastosoperacionalesdelback
office del negocio. Usando la analoga de empresas manufactureras, para los PSLs su costo total de
logstica es el equivalente del costo de transformacin de materia prima (recursos requeridos) en
productoterminado(servicioslogsticosofrecidos).
Esto incluye lo pagado a terceros en transporte (Valor total anual pagado a terceros en fletes de
entrada,enfletesdesalida,valortotalanualpagadoencombustibledeequiposdetransportepropios,y
valortotalanualpagadoatercerosenfletesderetorno);almacenamiento(Valortotalanualpagadoen
alquileres de espacio a terceros); gastos de procesamiento de materiales y transacciones; recursos
humanos(directos,subcontratadoytemporales);equipos(valorpagadoenalquileresdeequipamiento
pagadosycostosdeequipopropio);yvalorespagadosporotrosgastosenprocesosdelogstica.
Enlos11PSLsquereportaronsusgastototaldelogsticaseregistraunpromediode35.89%decosto
sobre ventas, con una desviacin estndarde 37.53%. La desviacinestndar refleja un grado alto de
variabilidaddecostosenfuncindeltipodePSLqueseestconsiderando,eltamaodesusventasyel
portafoliodeserviciosqueprestan.LaTabla32acontinuacinmuestraelcomportamientodelcostode
logsticaportipodePSL32.
Seconfirmaquelasfirmasaumentandetamaoenfuncindelgradodeintegracindelosserviciosque
prestanydelvaloragregadoenlosproductosqueofrecenalmercado.
Tabla32CTLparaPSLscomo%deSusIngresos
Con reporte Venta Costo Total Logistica Componente de Gasto Mayor Participa cin
Tipo de PSL n
de venta s Promedio / Ventas Componente 1 Componente 2
1PL 0 0 0 0,00% No Aplica No Aplica
2PL 4 4 9.383.153 38,99% Talento Humano Fletes de Transporte
3PL 5 2 138.605.375 37,79% Talento Humano Fletes de Transporte
4PL 10 5 124.771.238 41,76% Fletes de Transporte Valor Activos de Logistica
Total 19 11 115.246.580 38,59% Fletes de Transporte Valor Activos de Logistica
LosCostosTotalesdeLogsticadelosPSLsonmuyaltoscomoesdeesperarseyobedecenengran
medidaalosgastosenpagodefletesqueposteriormentesetrasladanasusclientescomopartedel
serviciotercerizado.
32
Se consideran cuatro categoras de proveedores de servicios logsticos, el 1PL es aquella firma que presta
nicamenteunserviciologstico.Los2PLssonfirmasqueprestanservicioslogsticosconalgntipodeintegracin
ysinergiaentreellos.Seconocencomo3PLsaquellosqueintegranunportafoliodeserviciosbasadosenactivosy
basados en conocimiento. Y los 4PLs son aquellos nobasados en activos que coordinan la cadena de
abastecimientoperoprcticamentesubcontratantodoslosserviciosespecficosqueofrecenasusclientes.
Anexos
A. ParticipantesenlaEncuestaNacionalLogsticaPanam2008
El xito de los proyectos de benchmarking pblico depende de la capacidad de convocatoria de las

entidades organizadoras y de la participacin voluntaria de las empresas interesadas en apoyarlos.
Agradecemos a las personas responsables de diligenciar la informacin requerida en la Encuesta
Nacional Logstica Panam 2008. Sabemos que fue un ejercicio complejo y que requiri de un alto
grado de coordinacin interna para lograr las autorizaciones del caso y el acceso a informacin que
puedeestardispersaenmuchasreasydepartamentos.
Lamayoradelasempresasparticipantesrecibenunreporteindividualquecomparasusindicadoresde
desempeo reportados con el subconjunto relevante de la muestra total de la encuesta para el pas.
EstereporteesgratuitoyconfidencialyseofrecicomounvaloragregadoalasempresasPanameas
para motivar su participacin. Todos los participantes reciben el reporte completo de resultados
generalesquelespermitirhacersuspropiosejerciciosdecomparacin.
A continuacin se presenta una lista de las compaas participantes. Aparecen 60 empresas en total.
SobrelaparticipacinpuedenotarselarepresentacindelasempresasmsgrandesdePanam.
1. REYDULCERIA 27. PAPELERAITSMEAS.A.

2. REVISTATRANSPORTPORTOSGROUP 28. MATERIALESPHS.A.
3. GRUPOHAGUSS.A. 29. ELEKTRAPANAMAS.A.
4. FILMSTRETCHPANAMA,S.A. 30. CALOXPANAMEAS.A.
5. AGROFARMAS.A. 31. TIMESSQUAREPRODUCTIONS
6. DISTRIBUIDORAATLANTIS 32. AGENCIASMOTTAS.A.
7. FERGUSONPANAMAS.A. 33. NESTLEPANAMAS.A.
8. HARINASDEPANAMAS.A. 34. MAYSZONALIBRE
9. VARELAHERMANOS 35. GRUPOWISA
10. ABBGROUP 36. KARIMEINTERNACIONALS.A.
11. COBUYSS.A. 37. LAPAZINTERNACIONALS.A.
12. GRUPOPEREZTAMBOR 38. TECUNPANAMS.A.
13. GRUPOAGROINDUSTRIALREY 39. FARMACIASARROCHA
14. TAGARAPOLUSS.A. 40. AUZACONSULTINGANDSUPPORTS.A.
15. INTERNATIONALHARDWARE 41. ADIDASLATINAMERICA
16. COLGATEPALMOLIVE 42. PTYCARGOEXPRESSS.A.
17. GRUPOPEREZREPUESTOS 43. CANALMOVERS&LOGISTICSCORP.
18. DOITCENTERPANAMA 44. DHL
19. ARGELIAINTERNACIONAL 45. PANALPINAS.A.
20. GRUPOPEREZ 46. INTEROCEANICCARGOCARRIERS.A.
21. GRUPOPEREZAUTOS 47. AUTORIDADDELCANALDEPANAMA
22. ELMACHETAZOGRUPO 48. PANAMAPORTSCOMPANY
23. GRUPOREY 49. SERTRANS
24. IMPORTADORARICAMARS.A. 50. MISHIINTERNACIONAL
25. GOLDMILLSDEPANAMAS.A. 51. PANAMALINEAEROMARITIME
26. ALIMENTOSDELITSMOFRITOLAY FREIGHTINC
52. MITCFS 57. COLONCONTAINERTERMINALS.A.

53. SUPREMEAIRFREIGHTDEPANAMA 58. CAPITALPANAMA
54. EUROLINEPANAMERICANA(PANAMA) 59. DHLGLOBALFORWARDINGPANAMA
55. SUPERCARGOS.A. 60. COMPAAUNIVERSALDE
56. QUALITYFREIGHTCORP. PERFUMERIAFRANCESAS.A.

B. MuestradeInstrumentosdeRecoleccindeInformacin
BENCHMARKING DE LOGISTICA PARA MANUFACTURA (FABRICANTES Y PRODUCTORES)

Panam 2008
Informacin de Contacto
Compaa:
Direccin:
Ciudad, Pas:
Contacto:
Cargo:
E-mail:
Telfono Fijo: Celular:
Perfil Operacional
1. Cuanto fueron sus ventas ANUALES durante el periodo reportado.
2. Cual fue el valor promedio de sus cuentas por cobrar durante el ao que est
reportando? Se recomienda para efectos de la encuesta hacer un promedio
usando los valores promedio de cierre de cada mes durante el periodo anual.
3. De los siguientes procesos logsticos, seleccione cules ejecuta internamente, cules ejecuta con terceros y
cules ejecuta por una combinacin entre recursos internos y de terceros. Marque una X en la opcin que
mejor describa su operacin.
Ejecutado
por una
combinaci
No lo Ejecutado Ejecutado por
Proceso Logstico n de
ejecuta Internamente Terceros
recursos
internos y
de terceros
Procesamiento de pedidos de
clientes
Planeacin , administracin y
reposicin de inventarios
Compras y Manejo de Proveedores
Transporte Inbound (Entrada)
Transporte y Distribucin
(outbound)
Almacenamiento
Procesamiento y disposicin de
devoluciones logstica de
reversa
4. De las siguientes tecnologas de informacin, seleccione la opcin que mejor describa la

disponibilidad actual de la solucin y su tipo de desarrollo.
Disponible
Tecnologas de la Disponible Disponible Disponible
No Por
Informacin Por En el sistema Por
Disponi desarrollo
desarrollo empresarial proveedor
ble a la
propio ERP tecnologa
medida
TMS -
Optimizacin,
planeacin y
control de
transporte
WMS Gestin de
Centros de
Distribucin
DRP Sistema de
gestin de
Distribucin
Software de
gestin y
planeacin de
Demanda
Software para
gestin de Flotas
Sistema de
Cdigos de
Barras
Sistema de Radio
Frecuencia
Sistema para
facturacin
auditorias
Sistema de
rastreo y
trazabilidad en
tiempo real
EDI - Sistema de
Intercambio
Electrnico de
Datos
Sistema de
optimizacin de
Picking
RFID
5. Cuntas rdenes de clientes procesaron durante el ao bajo anlisis?
6. Del nmero de rdenes de clientes reportadas en la pregunta anterior
Que % son de clientes nacionales? %
Que % son de clientes internacionales? %
Cuntenos un poco de su operacin de Planeacin y Administracin de Inventarios.
7. Qu modelo de produccin maneja. Seleccione la opcin que mejor describa su operacin de

manufactura.
Manufactura contra Manufactura para Inventario
Pedido Make-to- Order (Make-to-stock)
8. Cuntos SKUs (stock keeping unit) o referencias de productos

diferentes administro y planifico en inventario total (materia prima,
material MRO, y producto y terminado) durante el ao que est

reportando?
9. Del nmero de SKUs planificados en inventario total reportados en la pregunta anterior, cuntenos:
Qu % de SKUs corresponde a material
MRO (maintenance, repair &office supplies)?
Qu % de SKUs corresponde a material
prima?
Qu % de SKUs corresponde a producto

terminado?
10. Cual fue el valor promedio anual del inventario total durante el $
ao que est reportando? Se recomienda para efectos de la
encuesta hacer un promedio usando los valores promedio de cierre
de cada mes durante el periodo anual
Cuntenos un poco de su operacin de Compras y Manejo de Proveedores
11. Cuntas rdenes de compra coloco a proveedores durante el ao que

est reportando?
12. Del nmero de rdenes de compra a proveedores reportado en la pregunta anterior
Qu % corresponde a proveedores
Nacionales?
Internacionales?
13. Cuntas rdenes de compra fueron recibidas incompletas y

fuera de tiempo desde el proveedor durante el ao que est
reportando?
Cuntenos un poco de su operacin de Almacenamiento.
14. Cuntas instalaciones propias y alquiladas disponibles para

almacenamiento tiene en el Pas? (incluya bodegas, almacenes y
centros de distribucin - CDs)
15. Estas instalaciones, a cuntos metros cuadrados equivalen?
16. Cul es el % de discrepancias en cantidades entre el inventario fsico y

el inventario reportado por el sistema en el CD durante el ao que est
reportando?
17. Cuantos pedidos de clientes prepar desde sus CDs durante el ao que
est reportando?
18. Cunto gast (o pag) en alquileres de terceros durante el ao que est $

reportando?
Cuntenos un poco de su operacin de Transporte
19. Cuntas toneladas movilizo su operacin de transporte inbound

durante el ao que est reportando?
20. Del volmen de toneladas movilizadas reportado en la pregunta anterior, indique:

Que % fue movilizadas en unidades de
transporte de terceros?
Que % fue movilizado en unidades de transporte

propias?
21. Cuntas toneladas movilizo su operacin de transporte outbound

22. Del volumen de toneladas movilizadas reportado en la pregunta anterior, indique:

Que % fue movilizadas en equipos de transporte
de terceros?
Que % fue movilizado en equipos de transporte
propios?
23. Cuntos rdenes a clientes entreg durante el ao que est reportando?
24. Cunto pago a terceros en fletes de entrada durante el ao que est $

reportando?
25. Cunto pago a terceros en fletes de salida durante el ao que est $

reportando?
26. A cunto asciende la inversin en equipos de transporte propio? $
27. A cunto ascienden los gastos en combustible de equipos propios $

28. Cuantas personas trabajan de tiempo completo en actividades de

logstica (toma de ordenes de servicio, almacenamiento, transporte) en
nomina y temporales?
29. Del nmero de personas en actividades logsticas, indique:

Que % se desempea en posiciones de nivel
operativo?

supervisor?

analista?
Que % se desempea en posiciones de

gerencia media?
Que % se desempea en posiciones de alta

gerencia?
30. Cual fue el valor total pagado durante el ao que esta reportado en $
recursos humanos empleados en procesos de logstica (incluya gasto
en nomina y pagos de temporales)?
BENCHMARKING DE LOGISTICA PARA DISTRIBUIDORES Y COMERCIANTES MAYORISTAS

Panam 2008
Compaa:
Direccin:
Ciudad:
Nombre del
Contacto:
Cargo:
E-mail:
Perfil Operacional
31. Cuanto fueron sus ventas durante el periodo anual bajo anlisis.
32. Cual fue el valor promedio de sus cuentas por cobrar durante el ao
bajo anlisis? Se recomienda para efectos de la encuesta hacer un
promedio usando los valores promedio de cierre de cada mes durante el
periodo anual.
33. De los siguientes procesos logsticos, seleccione cules ejecuta internamente, cules ejecuta con
terceros y cules ejecuta por una combinacin entre recursos internos y de terceros. Marque una X
en la opcin que mejor describa su operacin.
Ejecutado por
una
No lo Ejecutado Ejecutado por combinacin de
Proceso Logstico
ejecuta Internamente Terceros recursos
internos y de
terceros
clientes
Compras y Manejo de Proveedores
(outbound)
Almacenamiento y Centros de
Distribucin
Disposicin de devoluciones
logstica de reversa
disponibilidad actual de la solucin y su tipo de desarrollo. (Marque con X la opcin)
Tecnologas de No Disponible Disponible Disponible Disponible

la Informacin est Por Incluido Por Por
Dispo desarrollo en sistema proveedor desarrollo
nible propio empresarial tecnologa hecho a la
ERP (vendor) medida
TMS- Software
optimizacin,
planeacin y
control de
transporte
WMS Software
para gestin de
Centros de
Distribucin
DMS Sistema
de gestin de
Distribucin
Software de
gestin y
planeacin de
Demanda
Software para
gestin de
Flotas
Sistema de
Cdigos de
Barras
Sistema de
Radio
Frecuencia
Sistema para
facturacin
auditorias
Sistema de
Rastreo y
trazabilidad en
tiempo real
EDI - Sistema de
Intercambio
Electrnico de
Datos
Sistema de
optimizacin de
Picking
RFID
35. Cuntas rdenes de clientes proces durante el ao bajo

anlisis?
36. Del nmero de rdenes de clientes reportadas en la pregunta anterior,

dganos
Que % fueron para clientes

nacionales?
Que % fueron para clientes

internacionales?
37. Cuntos SKUs (stock keeping units) o referencias de

productos diferentes administr y planific en inventario de
producto terminado (es decir el inventarios disponible para la
ventas) durante el ao bajo anlisis?
38. Cul fue el valor promedio anual del inventario de producto

terminado durante el ao bajo anlisis? Se recomienda para
efectos de la encuesta hacer un promedio usando los valores
promedio de cierre de cada mes durante el periodo anual
39. Cuntas rdenes de compra coloc a proveedores durante el

ao bajo anlisis?
40. Del nmero de rdenes de compra a proveedores reportado en la pregunta anterior
Qu % correspondi a proveedores
Nacionales?
Qu % correspondi a proveedores
internacionales?
41. Cuntas rdenes de compra fueron recibidas incompletas y

fuera de tiempo desde el proveedor durante el ao bajo anlisis?
42. Cual fue el valor total anual comprado a proveedores de

producto terminado durante el el ao bajo anlisis?
Hablemos de su operacin de Almacenamiento y Centros de Distribucin
43. Cuntas instalaciones (edificios) propias o alquiladas tiene

disponibles para almacenamiento tiene en el pas? (incluya
bodegas, almacenes y centros de distribucin - CDs)
44. Estas instalaciones, a cuntos metros cuadrados de espacio de (m2)

almacenamiento equivalen?
45. Cul es el % de discrepancias en cantidades entre el inventario %

fsico y el inventario reportado por el sistema en los almacenes
durante el ao bajo anlisis?
46. Cuantas rdenes de clientes despach desde sus centros de

distribucin en el ao bajo anlisis?
47. Cunto gast (o pag) en alquileres de terceros durante el ao $

bajo anlisis?
Hablemos de su operacin de Transporte
48. Cuntas toneladas moviliz su operacin de transporte inbound (tons)

(de entrada) durante el ao bajo anlisis?

Que % fue movilizado en equipos de %

transporte propios?
50. Cuntas toneladas moviliz su operacin de transporte (tons)

outbound (de salida) durante el ao bajo anlisis?

Que % fue movilizado en equipos de transporte %
propios?
52. Cunto pag a terceros por concepto de fletes de entrada durante el ao bajo anlisis?
53. Cunto pago a terceros en fletes de salida durante el ao bajo anlisis?
54. A cunto asciende la inversin en equipos de transporte propio?
55. A cunto ascienden los gastos en combustible para operar equipos propios durante el
ao bajo anlisis?
$
56. Cuantas personas trabajan de tiempo completo en actividades de logstica (toma de

ordenes de clientes, planeacin de inventarios, compras, almacenamiento, transporte) en
planilla y/o temporales?
57. Del nmero de personas en actividades logsticas, indique: %
Que % se desempea en posiciones de nivel operativo?
Que % se desempea en posiciones de %

nivel supervisor?
Que % se desempea en posiciones de %

nivel analista?
Que % se desempea en posiciones de alta %

gerencia?
58. Cual fue el valor total pagado durante el ao que esta reportado $
en recursos humanos empleados en procesos de logstica
(incluya gasto en planilla y pagos de temporales)?
BENCHMARKING DE LOGISTICA PARA COMERCIALIZADORES RETAILERS CON PUNTOS DE

VENTA (TIENDAS) Panam 2008
Compaa:
Direccin:
Ciudad, Pas:
Contacto:
Cargo:
E-mail:
Perfil Operacional
59. Cuanto fueron sus ventas durante el periodo anual que est
reportando? Incluya todos sus puntos de venta
60. De los siguientes procesos logsticos, seleccione cules ejecuta internamente, cules ejecuta con
terceros y cules ejecuta por una combinacin entre recursos internos y de terceros. Marque una X
en la opcin que mejor describa su operacin.
Ejecutado
No lo Ejecutado Ejecutado por
Proceso Logstico por una
ejecuta Internamente Terceros
combinacin
de recursos
internos y de
terceros
puntos de venta
Compras y Manejo de
Proveedores
(outbound-salida)
Almacenamiento y Centros de
Distribucin
Disposicin de devoluciones
logstica de reversa
Tecnologas de No Disponible Disponible Disponible Disponible

lnformacin para Dispon Via Via sistema proveedor Via
Logstica y SCM ible desarrollo empresarial tecnologa desarrollo
propio ERP propio
TMS-
optimizacin,
planeacin y
control de
transporte
WMS gestin de
Centros de
Distribucin
DMS Sistema de
gestin de
Distribucin
Software de
gestin y
planeacin de
Demanda
Software para
gestin de Flotas
Sistema de
Cdigos de
Barras
Sistema de Radio
Frecuencia
Sistema para
facturacin
auditorias
Sistema de
Rastreo y
trazabilidad en
tiempo real
EDI - Sistema de
Intercambio
Electrnico de
Datos
Sistema de
optimizacin de
Picking en CDs
RFID
62. Cuantos puntos de venta tiene en Panam?
63. Cuntas rdenes de los puntos de venta proceso durante el ao que

est reportando?
64. Cuntos SKUs (stock keeping units) o referencias de productos

diferentes maneja en puntos de venta (es decir el inventarios disponible
para la ventas) durante el ao que est reportando?
65. Cual fue el valor promedio anual del inventario de producto

terminado propio durante el ao que est reportando en el centro de
distribucin? Se recomienda para efectos de la encuesta hacer un
periodo anual

terminado propio durante el ao que est reportando en Puntos de
Venta? Se recomienda para efectos de la encuesta hacer un promedio
usando los valores promedio de cierre de cada mes durante el periodo
anual

terminado en consignacin durante el ao que est reportando en
Puntos de Venta? Se recomienda para efectos de la encuesta hacer un
periodo anual
68. Qu modelo de compras y manejo de proveedores usa la compaa. Seleccione la opcin que
mejor describa la operacin actual.
Compras Cada punto de Se emplean ambos modelos:

centralizadas venta compra compras centralizadas y por
tienda
69. Cuntas rdenes de compra coloc a proveedores durante el ao que

est reportando? Incluya las rdenes de compra de todos los puntos de
venta.
70. Del numero de rdenes de compra a proveedores reportado en la pregunta anterior
Nacionales?
internacionales?
71. Cuntas rdenes de compra fueron recibidas incompletas y fuera de

tiempo desde el proveedor durante el ao que est reportando?
72. Cual fue el valor total anual comprado a proveedores de producto

terminado durante el periodo anual que est reportando?
73. Cuntas instalaciones propias y alquiladas disponibles para

almacenamiento tiene en el Pas? (incluya bodegas y centros de
distribucin - CDs)
74. Estas instalaciones, a cuntos metros cuadrados equivalen? Sume los

m2 disponibles de todas las instalaciones
75. Cuantos metros cuadrados tiene en los puntos de ventas disponibles

para el almacenamiento (back room)? Sume los m2 de back-rooms
disponibles de todos los puntos de venta
76. Cunto vale un m2 de almacenamiento en punto de venta? Valor

promedio del metro cuadrado en punto de venta
77. Cuantos despachos hace al dia desde CDs a puntos de ventas?
78. Cunto gast (o pag) en alquileres de instalaciones de terceros

79. El proceso de entrega de inventario es: Seleccione la opcin que mejor describa su operacin.
Del proveedor al Centro de Del proveedor al Se emplean ambos
distribucin punto de Venta procesos de entrega



propias?


de terceros?
propios?
84. Cunto pago a terceros en fletes de entrada durante el ao que est

reportando?
85. Cunto pago a terceros en fletes de salida durante el ao que est

reportando?
87. A cunto ascienden los gastos en combustible de equipos propios $



operativo?

supervisor?

analista?
Que % se desempea en posiciones de

gerencia media?

gerencia?
90. Cual fue el valor total pagado durante el ao que esta reportado en $
en planilla y pagos de temporales)?
BENCHMARKING DE PERFIL OPERATIVO PARA PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGISTICOS

Panam 2008
Compaa:
Direccin:
Ciudad
Contacto:
Cargo:
E-mail:
Telfono
Perfil Operacional
91. Cuanto fueron sus ingresos por prestacin de servicios logsticos

durante el periodo anual que est reportando.
92. Cual fue el valor promedio de sus cuentas por cobrar durante el ao
que est reportando? Se recomienda para efectos de la encuesta hacer
un promedio usando los valores promedio de cierre de cada mes durante
el periodo anual.
93. De los siguientes servicios logsticos, reporte cules est en capacidad de ofrecer. Seleccione con
un X la opcin que mejor describa su operacin.

Lo ofrece
Lo ofrece con Lo ofrece
con
No lo recursos con recursos
Servicio Logstico recursos
Ofrece propios y propio
sub-
subcontratados totalmente
contratados
Administracin de rdenes de
clientes
Planeacin de ventas y
operaciones comerciales
Financiacin y absorcin de
inventarios de clientes
Programacin de la
produccin
Administracin de compras y
manejo de proveedores
Planeacin del
almacenamiento
Ejecucin del Almacenamiento
Consolidacin de despachos-
Crossdocking
Agenciamiento Aduanero
Planeacin del transporte y
distribucin
Ejecucin del Transporte y

distribucin
Mantenimiento de activos
logsticos
Procesamiento y disposicin
de devoluciones logstica de
reversa
Auditorias de desempeo
logstico
Factoring Financiero
Servicios de consultora en
desempeo logstico
Actividades de valor agregado

al producto marcado,
etiquetado, empaque,
ensamble, etc.
Administracin del proceso

de cobranza o cartera
Agenciamiento de carga
internacional
Provisin de servicios
logsticos informativos
Administracin y pago de
fletes
Coordinacin de 3PL (4PL-

LLP)
Tecnologas de la No Disponible Disponible Disponible Disponible

Informacin Dispon Por En sistema Va Por
ible desarrollo empresarial proveedor desarrollo a
propio ERP tecnologa la medida
TMS-
optimizacin,
planeacin y
control de
transporte
WMS gestin de
Centros de
Distribucin
DMS Sistema de
gestin de
Distribucin
Software de
gestin y
planeacin de
Demanda
Software para
gestin de Flotas
Sistema de
Cdigos de
Barras
Sistema de Radio
Frecuencia
Sistema para
facturacin -
auditorias
Sistema de
Rastreo y
trazabilidad en
tiempo real
EDI Handling -
Sistema de
Intercambio
Electrnico de
Datos
Sistema de
optimizacin de
Picking
RFID
95. Cuntas rdenes de servicio de sus clientes proces durante el ao que est reportando.
Ordenes de servicio procesadas anuales
96. Del numero de ordenes de servicio reportadas en la pregunta anterior, cuntenos:
Que % son de clientes nacionales?
Que % son de clientes

internacionales?
97. Cuntas superficies propias disponibles para almacenamiento tiene en

el Pas? (incluya bodegas, alamcenes y centros de distribucin - CDs)
98. Estas superficies, a cuntos metros cuadrados equivalen?
99. Cuntos SKUs (stock keeping unit) o referencias de productos

diferentes administro en inventario total (propio y/o de terceros) en sus
CDs durante el ao que est reportando?
100. Cuantos pedidos de clientes preparo desde CDs durante el ao que

est reportando?
101. Cunto gasto (o pago) en alquileres de terceros durante el ao que est

reportando?



propias?


de terceros?
propios?
106. Cuantos pedidos de clientes entrego durante el ao que est

reportando?
107. Cunto pago a terceros en fletes de entrada durante el ao que est

reportando?
108. Cunto pago a terceros en fletes de salida durante el ao que est

reportando?
110. A cunto ascienden los gastos en combustible de equipos propios



operativo?

supervisor?

analista?
Que % se desempea en posiciones de gerencia

media?

gerencia?
113. Cual fue el valor total pagado durante el ao que esta reportado en
en nomina y pagos de temporales)?

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ComercioMayorista 21,1% 78,9% 36,8% 63,2%

ComercioMinorista 8,3% 91,7% 50,0% 50,0% SiTieneWMS Disponible

PromedioTotal 24,4% 75,6% 53,7% 46,3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

En Manufactura, la presencia de sistemas transaccionales es alta, considerando adems la alta

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