Estudando: Administrao de RH

Desenvolvimento e Manuteno da Cultura

Desenvolvimento e Manuteno da Cultura

Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto
sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questes internas.

Definies bsicas que as organizaes fazem para lidar com esses dois ambientes (externo e interno):

A) senso de misso ou tarefa bsica;

B) objetivos concretos;

C) sentido de realizao desses objetivos;

D) sentido de acompanhamento do progresso e

E) sentido de reparo para estruturas e processos.

Para que funcionem as definies acima:

1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;

2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;

3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros recursos;

4. normas;

5. recompensas e punies com critrios e

6. formas de lidar com o que no lgico.

Para o autor Schein: A cultura aprendida atravs da reduo da dor e ansiedade e atravs de
reforos/recompensas.

Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situaes de crise, podendo ser-lhes til essa experincia no futuro.

Problema: as pessoas tendem a evitar situaes que possa p-las em risco, perdendo assim oportunidades.

Reforo: as pessoas repetem o que d certo e descartam o que no d certo.

Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo s mudanas. Com um ambiente de
mudanas, isso pode acarretar um fracasso.
A cultura no criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do cho de fbrica.

Mede-se a integrao da cultura com a rotatividade de pessoal, o tempo de convvio destes e o que tm aprendido
na cultura.

Schein tambm relaciona estgios em que se encontram as culturas das organizaes:

Nascimento: primeiros momentos da organizao. A cultura uma cola, a identidade da organizao.

Diversificao: fase intermediria. Integrao cultural declinante.
Maturidade: fase avanada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se ou morre.

Cuidados necessrios com a cultura:

1) Cultura complexa,

2) Cultura aprendida,

3) Observar os conceitos intrnsecos da cultura,

4) No fcil mudar a cultura e

5) Cultura depende do estgio da organizao.

Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos trs correntes:

1) Fundadores impem a cultura aos empregados;

2) Cultura emerge com os prprios membros que dela fazem parte e

3) Membros individuais podem ser criadores de cultura.

A mudana cultural decorre de elementos imprevisveis.

Para Kilmann, as culturas so rapidamente formadas.

As culturas mantm-se devido a trs causas:

Cada membro acredita que o que ele est fazendo o melhor para a companhia
H um consenso em relao s regras no escritas
O papel dos grupos na observao dessas normas.

Richard Pascale faz referncia ao processo de socializao. Para ele, o desafio dos administradores conseguir
uma eficcia organizacional conciliada busca das pessoas por uma ao independente.

O autor cita 7 (sete) passos do processo de socializao. So eles:

1) Seleo

2) Introduo de experincias nos primeiros meses para que a pessoa faa um autoquestionamento sobre seus
valores

3) Treinamento

4) Avaliao de Resultados e Recompensa pela Performance Individual

5) Identificao com os valores da firma

6) Reforo ao Folclore

7) Consistncia das pessoas chamadas modelo, ou seja, aqueles que exercem influncia sobre os mais jovens
na organizao.

Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poder ser forte e coesa. Para a cultura passe as suas
referncias aos novos membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a autoestima destes novos membros.
Assim ele estar com a mente aberta para os valores da organizao.

Identificao da Cultura

Mudanas no comportamento no produzem necessariamente mudanas na cultura. O contedo de uma cultura

o conjunto de pressupostos dos seus fundadores, lderes e empregados e as experincias que as pessoas tm.

Sua fora est relacionada com a clareza, o quo compartilhados e importantes so os pressupostos da
organizao.

Para decifrar uma cultura:

1) Inferir o contedo;

2) Observar as qualificaes e status dos investigadores. (Nesse ponto, os recm-chegados levam desvantagem
quanto ao acesso de informaes) e

3) Estimar a fora da cultura.

Deal & Kennedy fez dois tipos de anlise.

A primeira com aspectos observveis de fora da organizao:

a) O Ambiente Fsico diz um pouco do orgulho que as empresas tm de si mesmas.

b) Como a organizao se v.

c) Como a companhia cumprimenta estranhos organizao.

d) Entrevistar as pessoas

e) Comparar o que as pessoas falam e fazem.

A Segunda com relao a questes internas.

a) Entender o sistema de progresso de carreiras;

b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;

c) Ver os contedos dos memorandos e discursos;

d) Notar as Anedotas e Estrias que circulam na organizao.

Paul Shrivastava sugere a anlise de quatro categorias de indicadores culturais:

Mitos e Sagas;

Sistema de Linguagem e Metforas;

Simbolismo, Cerimnias e Rituais e

Sistema de Valores e Normas de Comportamento.

Mudana Cultural

A mudana especialmente necessria quando ocorrem grandes perturbaes ambientais e mudar torna-se uma
questo de sobrevivncia.

A cultura de uma organizao desenvolve-se atravs de muitos anos e est enraizada em valores profundamente
defendidos com os quais os empregados esto fortemente comprometidos. Alm disso h vrias foras operando
para manter uma dada cultura . Seriam declaraes escritas sobre a misso e filosofia da empresa, o planejamento
de espaos, o estilo de liderana dominante, os critrios de contratao, as prticas de promoo, os critrios de
avaliao de desempenho, e a estrutura formal da organizao.

Polticas de seleo e treinamento so dispositivos especialmente importantes que trabalham contra a mudana
cultural. Os empregados escolhem uma organizao porque percebem seus valores so uma boa combinao com a
organizao. Eles tornam-se vontade com essa combinao e resistiro firmemente aos esforos para quebrar o
equilbrio. At tentativas de contratar um novo executivo chefe fora da organizao so improvveis de ser eficazes.
A evidncia mostra que mais fcil a cultura modificar o executivo do que o contrrio. improvvel que qualquer
coisa menor do que uma crise seja eficaz para promover uma mudana cultural.

A evidncia sugere que a mudana cultural tem mais probabilidade de acontecer quando existe uma ou mais das
seguintes situaes:

Uma crise dramtica choque que mina o status quo e traz para a ateno a relevncia da cultura atual.
Rotatividade em liderana uma liderana de topo nova, capaz de fornecer um conjunto alternativo de valores-
chave, pode ser percebida como mais capaz de responder a crises.
Organizao pequena e jovem quanto mais jovem a empresa, menos entrincheirada sua cultura estar. E
quanto menor, mais fcil para a organizao comunicar seus novos valores.
Cultura fraca quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto mais seus membros se encontram de
acordo com esses valores mas difcil modificar essa cultura.

Kanter considera que as mudanas culturais devem basear-se nos pontos fortes da empresa. Para a autora, a
arquitetura da mudana requer profunda avaliao do passado da empresa e a verificao da existncia de relaes
de confiana e cooperao que suportem o processo. preciso desvendar a superfcie e rescrever a historia oficial
do grupo. Kanter considera como grandes elementos da cultura: usar a tradio como ponto de partida, criar ou
utilizar eventos catalisadores, tomar decises estratgicas de ao e utilizar "campees" (heris) como veculos de
ao para mudana. Considera importante tambm, alem de tcnicas e racionalidade, a utilizao de intuio, arte e
smbolos para a mudana.
No devemos nos esquecer, contudo, que, no raro, um processo de mudana cultural pode imprimir nos
empregados um sentimento de ansiedade, culpa e perda de autoconfiana.