DIAGNOSTICO ORGANIZACIN DE HARRISON

El documento es resultado de un proyecto de ao sabtico del autor, trata sobre

mtodos, modelos y procesos del diagnostico organizacional.
Para empezar l ve a la organizacin como un sistema y la mira como un sistema abierto
y desde ese punto de vista menciona que se puede estudiar a la organizacin con 8
elementos siendo estos: los insumos (o recursos), los productos, la tecnologa, el medio
ambiente, los propsitos, el comportamiento y procedimientos, la cultura y finalmente
la estructura.
Seala que para realizar un diagnstico debemos basarnos en ciertas ideas:
1. Las condiciones externas influencian el flujo de los recursos a las organizaciones,
afectan la recepcin de los productos, y pueden directamente afectar las operaciones
internas
2. Las organizaciones usan muchos de sus productos, servicios, e ideas como recursos para
el mantenimiento o crecimiento organizacional
3. Las organizaciones son influenciadas tanto por sus miembros como por su medio
ambiente.
4. Los elementos del sistema ocho y sus subcomponentes estn interrelacionados e
influenciados unos con otros.
5. Las organizaciones estn cambiando constantemente como las relaciones entre los
cambios de los elementos de su sistema
6. El xito de una organizacin depende principalmente de su habilidad para adaptarse a
su medio ambiente o de encontrar un ambiente favorable en el cul operar,.tambin
de su habilidad para atar a la gente a sus roles en la organizacin, conducir su proceso
de transformacin, y manejar sus operaciones
7. Cualquier nivel o unidad dentro de una organizacin puede ser vista como un sistema.
Para el existe un elemento mas que puede agrupar a todos los elementos anteriores del modelo
y se trata de la Dinmica del sistema que refiere a los resultados a los que se `podra llegar
despus de interactuar todos los dems como son las condiciones financieras totales, las
ganancias, las perdidas etc.
Una de sus experiencias que me parecen aclaratorias de las intenciones de realizar un anlisis
organizacional es como detalla el resumen y anlisis de la informacin que recaban los asesores
de las organizaciones en el estudio que se hace de cada uno de los ocho elementos del modelo
organizacional el elemento en estudio es la tecnologa para un estudio diagnstico de una
escuela de educacin media superior se puede leer como sigue:

Tcnicas de enseanza La mayora de las clases son conferencias y discusiones

conducidas por el maestro, que se complementan con ejercicios de tarea y proyectos.
Asesoras en matemticas e ingls estn disponibles. Laboratorios en ciencias.
Laboratorio de microcomputadoras como procesadoras de palabras despus de la
escuela y para cursos de eleccin en programacin. Dos laboratorios por semana en
Francs y Espaol. Uso mnimo de equipo audiovisual, actividades de campo, etc.

Administrativo: Todo lo dems es manual; mquinas manuales y elctricas,

fotocopiadora, mimegrafo en oficina; dos lneas telefnicas.

Fuente: Director asistente.

Como se trata de lograr hacer que la organizacin sea mas efectiva nos menciona los
importante que es escoger los criterios que nos pueden llevar a lograr alcanzar la
mxima efectividad en la escuela hay criterios en productos, estado del sistema y
criterios de adaptacin por ejemplo en productos podran tenerse las metas de cantidad
o de calidad de productos, en estado del sistema ver el equilibrio en productos
humanos, conflictos, flujos de informacin y de trabajo, relaciones interpersonales,
participacin, en adaptacin y posicin de recursos, los mismo seria en cantidad y
calidad de recursos, legitimidad, competitividad impacto en el medio ambiente,
innovacin, apropiacin. Adems seala que son importantes los estndares de
comparacin y resolver los conflictos entre los criterios de efectividad.
Otro de los elementos importantes para escoger los criterios de efectividad es el reto de
los asesores de responderse a los siguientes cuestionamientos:
1) Quienes son los clientes principales para el estudio, qu es lo que a ellos les interesa como
estado preferido de la organizacin, y qu criterio refleja el grado de logros? Cmo puede el
asesor ayudarles a resolver conflictos y ambigedades entre sus preferencias establecidas?
2) Qu otros estados o condiciones ayudarn a promover las metas de los clientes o sean
apropiados como criterio de efectividad?
3) Cmo pueden los asesores motivar a los clientes adaptarse a estas prioridades adicionales?
Especifica que los clientes pueden participar en la eleccin de los criterios de efectividad
Tambin se pueden obtener criterios adicionales tales como el trabajo en equipo que
permitiran contribuir al logro de las metas de los clientes.
Otro elemento que determina importante es como medir la efectividad entendiendo esta como la
ausencia de conflictos que interrumpen el flujo de trabajo midindose esta con el numero de
interrupciones en el tiempo total para producir un producto o completar una operacin
Otro elemento interesante en este documento es como mediante algunos ejercicios podemos
medir eventos como El criterio de efectividad; la resistencia al cambo y la realizacin de una
entrevista de orientacin general para determinar hallazgos en la organizacin.
Nos detalla un medio ambiente organizacional, uno grupal y uno individual, por supuesto que
siendo mas complejo el organizacional donde aparecen los 8 elementos con los que se inicia el
documento.
El autor reanalizando los 8 elementos observa que en cuanto a productos hay influencia por el
desempeo del grupo, del individuo y observa que es determinante para la organizacin la
Calidad del vida en el trabajo que seria clave para aumentar la eficacia en la misma., donde en
cada caso hay factores individuales, grupales y de CVT que podran ser claves para mejorar la
eficacia buscada, adaptando estrategias apropiadas para cambiar las condiciones favorablemente
para la organizacin reconsiderando los ocho elementos del modelo, por ejemplo cuando las
relaciones de trabajo son cooperativas y cohesivas, cuando la comunicacin es honesta y
multidireccional al aumentarles la CVT se logra mas compromiso en el trabajo y el grupo,
invitarlos a reorganizar su trabajo y as como mejorar su trabajo, pero para ello tienen que
cooperar la gerencia.
Establece que se tienen elementos claros para el diagnostico y los procedimientos destacando
entre ellos el diseo del estudio el cual tiene elementos como el de decidir que estudiar (quejas
acerca de argumentos, y juntas improductivas citadas al principio del captulo pueden conducir a
los asesores a explorar los antecedentes de los argumentos que estn infestando las juntas, etc),
como tomar muestras representativas (para descubrir los modos caractersticos en que los
conflictos son manejados., el practicante o facultativo debe asegurarse que los ejemplos del
manejo de conflicto reportado en las entrevistas son tpicos o representativos, y asegurarse que
los entrevistados son miembros del grupo representativo, etc.) y el de administrar el estudio
(Los procedimientos usados para coleccionar, almacenar y analizar los datos deben ser
escogidos de manera que promuevan una sana relacin de asesora y que proporcionen datos de
diagnstico vlido).
Otro de los elementos importantes que son determinantes para las menciones es l forma de
recolectar los datos, segn propone puede ser con un anlisis secundario ver de donde tomar la
informacin invitando a recolectar por medio de la entrevista (donde el aporta un esquema de
una entrevista de orientacin general), o por medio de cuestionarios autoadministrables donde
con ellos se pueden obtener actitudes, creencias y opiniones de un gran numero de individuos,
aunque tambin presenta otro tipo de cuestionario los compuestos de elementos de encuestas
organizacionales estandarizadas, o tambin recomienda el uso de instrumentos estandarizados
como el Cuestionario de Evaluacin Organizacional de Michigan CEOM en espaol, MOAQ
en ingls (Cammann et al., 1983), es parte de una serie de instrumentos en el Programa de
Trabajo de Calidad de Michigan (Seachor et al., 1983). MOAQ es particularmente apropiado
para la valoracin de actitudes y creencias a nivel individual. El cual esta elaborado por
mdulos siete en total donde el asesor puede utilizar uno mas de estos mdulos por ejemplo si
quiere utilizar El Mdulo Uno de MOAQ cubre las actitudes y estados psicolgicos
importantes siguientes:

motivacin de trabajo interno (satisfaccin de hacer bien el trabajo)

intensin de dejar la organizacin o el trabajo
habilidad percibida de cambiar trabajos
satisfaccin con el trabajo y con la cantidad, la equidad y administracin del pago
la calidad del trabajo (reto, significado, responsabilidad)
identificacin con el trabajo y la organizacin
percepcin de que el trabajo se basa en el desempeo
auto-reporte del esfuerzo que el entrevistado hace del trabajo.

Los otros mdulos en MOAQ cubre los factores medidos en el Mdulo Uno y trata las reas
adicionales siguientes:

los antecedentes personales del entrevistado (incluyendo el tiempo en el trabajo y en la

organizacin
adecuacin de su capacidad y habilidades para el trabajo presente
caractersticas del trabajo (horas, clasificacin)
importancia de varios tipos de recompensa (pago, reconocimientos, inters, libertad en el
trabajo
etc.
El otro instrumento que recomienda es El Instrumento de Evaluacin para la Organizacin
IEO proporciona muchas escalas en esas reas igual que algunos elementos que se sobreponen
con el MOAQ. Una caracterstica adicional es que contiene cuestionarios separados para
supervisores y miembros de grupo, de manera que se puedan hacer comparaciones de las
actitudes y reportes. Otros instrumentos dentro del OAI evalan el fenmeno a nivel
organizacional y divisional (interdepartamental), completando su aplicacin con las ventajas y
desventajas que estos pueden tener.
Otro de los elementos que considera importantes son la observacin y detallas con que tcnicas
pudiera esta ser una buena alternativa para el estudio de las organizaciones que realizan los
asesores
COMENTARIO RESUMEN EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS
LABORALES

El concepto tiene que ver con los recursos humanos, por tanto, tomar en cuenta las
competencias implica no slo atender a rasgos psicolgicos de las personas, sino a
comportamientos observables que son consecuencia de un conjunto de motivaciones, rasgos
de personalidad, actitudes, valores, conocimientos, aptitudes y habilidades, seala que el
termino competencias se establece entre los 60 y los 70`s, desde un punto de vista eficiencia
en el trabajo el termino cae como una caracterstica subyacente en una persona, que est
causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo, por tanto un
profesional en competencia tendra los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias
para ejercer una profesin, puede para tal caso hablarse de diferentes status de
competencias: esenciales, diferenciadoras, generales, transferibles, etc. Por el lado
especifico de lo laboral hay otras clasificaciones de competencias: de desempeo y
operativas; de ayuda y servicio; de influencia; directivas; cognitivas y de eficacia laboral,
presenta tambin las competencias segn el puesto ocupado: De un ejecutivo; de un
director y las de un empleado. De aqu que la evaluacin de la competencia seria evaluar el
puesto de trabajo tomando en consideracin ese perfil competencial. Esto nos ayudara a
tener perfiles idneos, antes de ubicarlos en los puestos, aunque posteriormente la
evaluacin sea mientras se desempea en el puesto.
Un elemento importante seria como lo detalla el autor que utilidad tendra la evaluacin de
la competencia tanto para la organizacin, como para el trabajador as como para los
supervisores.
Como podramos empezar en la empresa es con los elementos que deben ser definidos para
la evaluacin de la seleccin del personal para un determinado puesto destacando los
procesos: Determinar criterios de desempeo; Identificar competencias personales vinculadas
al desempeo; Recoger informacin sobre competencias de los candidatos y Comparar
competencias de candidatos y requeridas por el puesto.
Otro elemento que es importante y seala el autor es la evaluacin para la gestin del desempeo
la forma en que se dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas que
persigue la organizacin al tiempo que se mejora el desempeo de los empleados. Incluye
aspectos relativos a la planificacin del desempeo (objetivos de desempeo, etc.); la eva-
luacin del mismo (Supervisin del desempeo, basada en: Resultados del trabajo y
logro de objetivos y Competencias demostradas); sobre la formacin (Asesoramiento e
instruccin, Desarrollo de competencias) y el reconocimiento a las personas
(Remuneracin y Promocin).
Un elemento fundamental serian las tcnicas para evaluar dichas competencias la cual
el autor nos seala las basadas en la experiencia practica (Listas de verificacin.
Sistemas de escalas para la observacin. Incidentes crticos. Simulacin y ejercicios
prcticos) las basadas en las caractersticas y experiencia de los sujetos (Tests
psicolgicos. Recogida de informacin biogrfica. Entrevista de evaluacin.
Portafolios) y la tcnica basada en Valoraciones del evaluado o de otros miembros de
la organizacin (Autoinforme sobre comportamientos, Balance de competencias,
Evaluacin de 360).
Uno de los ltimos elementos que el autor seala son las dificultades para la
evaluacin de las competencias para l entonces la evaluacin en s puede ser compleja, y
encierra la dificultad que supone emitir juicios valorativos que se ajusten a las caractersticas
y al mrito real de las personas evaluadas. Intrnsecamente, el desarrollo de la evaluacin
puede verse dificultado por problemas de tipo tcnico que tienen su base generalmente en el
modo en que quienes se encargan de llevarla a cabo se desenvuelven en su tarea
evaluadora. Principalmente si los evaluadores salen del seno de la misma organizacin nos
podemos encontrar una serie errores como por ejemplo: el error de indulgencia o severidad
el error por la tendencia central, el efecto halo el efecto de contaminacin el efecto novedad
agrego mejor para resolver en parte como lo seala el autor como podramos evitar los
estragos que causaran los errores antes mencionados:
Una descripcin completa y actualizada de los puestos de trabajo, realizada en trminos
de competencias exigidas para su desempeo y explicitando los comportamientos
observables, contribuira a evaluar con acierto la competencia de quien lo ocupa o
podra ocuparlo.
Es necesario que el sentido de la evaluacin de competencias sea entendido por todos
quienes participan en la misma, de tal manera que sea percibida y aceptada como una
funcin necesaria, integrada dentro de la gestin de las personas en la organizacin.
Quienes actan como evaluadores habran de recibir una formacin que les capacite en el
uso de las tcnicas que se empleen, y que les alerte sobre los errores comunes que suelen
afectar a la fiabilidad de los resultados de la evaluacin. Adicionalmente, es necesario
conseguir la motivacin de los evaluadores para que desempeen su tarea con
dedicacin y rigor.
La evaluacin habra de basarse en el empleo de diferentes tcnicas para la recogida de
datos. La triangulacin de evidencias obtenidas por distintas vas refuerza la validez de
los resultados de la evaluacin.
El sistema usado para evaluar las competencias de las personas de una organizacin debe ser
conocido por los afectados, quienes deben tener la posibilidad de aportar sugerencias para la
actualizacin peridica del mismo.
EVALUACION EN 360 GRADOS

El articulo menciona que para evaluar la situacin acadmica en los niveles de

educacin bsica existen unos elementos proporcionados por varios investigadores
vidria caer en diagnsticos con fallas siempre y cuando esta evaluacin sea por una sola
persona ya que seala el porque pudiera tener sesgos de no servir como es el caso de
no ser experto el evaluador, en dar resultados concretos, es por ello que propone una
evaluacin donde participen mas elementos evaluadores (personas) ejemplifica el autor
casos como quienes pudieran evaluar a una maestro quienes a un director y quienes a un
supervisor bsicamente o por lgica como resultan mas elementos por los diferentes
esquemas de cuestionamiento que haran todos los involucrados en evaluar un
determinado puesto por lgica si se analizan los resultados finales se podra tomar
decisiones como al principio seala el autor de las bondades de una evaluacin como
son si hay necesidades de capacitacin, etc.
Adems para ser mas preciso presenta el caso donde se llevo a cabo una evaluacin de
360 grados y se han mejorado las situaciones principalmente tanto del individuo
evaluado (maestro, supervisor, director, etc.) como la de los clientes a los que
finalmente le ofrece su producto (alumnos, sociedad, padres de familia, etc.).