Paradigma

Paradigma, un modelo o patrón utilizado en ciencia, tecnología u otra rama del saber
humano.
Un paradigma es —desde fines de la década de 1960— un modelo o patrón en cualquier
disciplina científica u otro contexto epistemológico. El concepto fue originalmente
específico de la gramática; en 1900 el diccionario Merriam-Webster definía su uso
solamente en tal contexto, o en retórica para referirse a una parábola o a una fábula. En
lingüística, Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a una clase de
elementos con similitudes

VIEJOS Y NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES

"En la teoría económica contemporánea no hay sitio para la tecnología, para la innovación, para el
cambio". "Desde los primeros años 70, la realidad y las teorías económicas disponibles se han
distanciado cada vez más". (Drucker, 1989).

Juntando estas frases del viejo gurú con numerosas observaciones y experiencias de tantos otros,
se obtiene la conclusión de que muchas organizaciones empresariales operan todavía bajo
paradigmas culturales que, en los hechos, esto es, al margen de discursos y pronunciamientos
teóricos o convencionales, relegan mentalmente (léase subrayado) la tecnología a un papel
secundario, aposteriorístico e instrumental.. Aquí nos centraremos en la tecnología de la
información.

Podríamos decir, aún a riesgo de esquematizar excesivamente, que los paradigmas vigentes
conducen a secuencias decisionales clásicas, como, por ejemplo, a elaborar primero los objetivos
estratégicos de la empresa, y después a acopiar y organizar los recursos humanos y tecnológicos
convenientes. En síntesis, éste es el tipo de pensamiento que se enseña aún en muchas escuelas
de negocios y en la universidad en todas sus ramas, incluyendo a las técnicas, pero en un mundo
de economía global, acelerada y predominantemente tecnológica, estos paradigmas no funcionan
bien. Son paradigmas empresariales paleotecnológicos, impropios para manejar un entorno
hipercomplejo. (En una reciente entrevista, aseguraba Toffler que en 1994 se ha graduado en
EEUU un elevado número de economistas que recitan todavía que los factores de producción son
la tierra, el trabajo y el capital).

Precisamente, uno de los muchos fenómenos que están ocurriendo ahora es que todas las nuevas
oportunidades de negocio dependen de parámetros tecnológicos, y a menudo es la propia
funcionalidad de la tecnología la que muestra el camino de tales oportunidades, y, por tanto, de la
estrategia misma. (“Conéctese con el futuro global”, dice el último anuncio de una firma
multinacional japonesa, aludiendo a las redes digitales multimediáticas) Frente a este
planteamiento, sucede que la mayoría de las empresas, no sólo viven en un estadio tecnológico
desfasado, sino que están técnica y culturalmente atrasadas en sus paradigmas de acción. En tales
casos, el aprendizaje de la tecnología se constituye en necesidad e instrumento previo al abordaje
de estrategias competitivas, en la condición de su viabilidad y, por tanto, de su evolución. El papel
de la tecnología sigue siendo instrumental, pero ahora es primario, apriorístico (o casi) y ubicuo.
Aparece en todas las ecuaciones de la empresa.

Vistas las cosas de esta manera, la innovación tecnológica en las empresas se transforma en un
asunto esencial y más complejo que la clásica transferencia tecnológica, puesto que toca a los
potenciales estratégicos de la empresa, a sus procesos organizativos, a sus procesos productivos y
a sus procesos psicosociales. Gracias a las nuevas tecnologías, dice Riboud, (1987), es la
organización tecnosocial en su conjunto, es decir, el sistema, la clave de la productividad.

En este artículo se expondrá un resumen de este concepto paradigmático, seguido de algunos

modelos sociotécnicos constructivos, elaborados para diseñar estrategias de innovación en el
campo de la tecnología ofimática, en general, y del "groupware", en particular. Su última sección
tratará de enmarcar todos estos modelos dentro de una teoría de la evolución de las
organizaciones humanas. Los resultados aquí expuestos proceden de una línea de investigación
sobre complejidad y tecnología de la información iniciada por el autor en 1983 (Sáez Vacas, 1983).
Como comprobará el lector, para nosotros la tecnología de la información ocupa un lugar
preeminente en el desarrollo de los “sistemas de actividad humana”, si bien su anatomía técnica,
es decir, su conocimiento pormenorizado, tiende a jugar un papel gregario, como uno más entre
varios otros factores. El aprendizaje de la tecnología es, en el sentido más amplio posible, un
proceso de naturaleza cultural, multidisciplinar.

EL TRINOMIO O, I, T

El concepto que da título a esta sección se publicó por primera vez en la última parte de un libro
que presentaba una teoría sociotécnica de la ofimática (Sáez Vacas, 1990a) e iba ilustrado por un
triángulo parecido al de la figura 1, cuyos vértices, en su versión actual, significan: O
(Organización), I (Individuos), T (Tecnología). En esta forma, ya extendida al campo generalizado
de la tecnología de la información, se ha utilizado por el propio autor en un capítulo de un libro
posterior (Gómez-Pallete et al., 1993).

En ambos casos, la idea es que la auténtica innovación tecnológica es posible, siempre y cuando se
consiga mover (cambiar) los tres vértices hasta su convergencia o alineamiento, y éste es un
problema estratégico de diseño y gestión empresarial de la complejidad sociotécnica. En el
momento teórico en que se funden estos tres puntos, la entidad (la empresa) alcanza un estado
"biológico" nuevo en el que la tecnología revela y entrega todo su potencial amplificador, se integra
en la cultura y en los procesos de la empresa. Lógicamente, este ciclo hay que repetirlo, en mayor
o menor grado, porque los factores que dan nombre a los tres puntos son dinámicos y cambiantes.

Para la empresa, el objetivo sería alcanzar el estatuto dinámico de organización aprendiente

(Senge, 1992), convertirse en un sistema evolucionado de aprendizaje, aunque, como veremos
más adelante, este tipo de sistemas puede bloquearse frente a nuevos paradigmas tecnológicos.

Dicho sea entre paréntesis, la innovación tecnológica ha demostrado ser un concepto-plastilina,

moldeable al gusto de cada cual. Nosotros la vemos como el proceso y el conjunto de
transformaciones que se producen por causa de una tecnología, lo que quiere decir que la
tecnología por sí misma no produce necesariamente innovación.

Los procesos de empresa

Si alguna virtud tiene el trinomio OIT es su cociente "sencillez/potencia". Explicita tres factores
fundamentales en el juego de la tecnología, a los que sitúa simbólicamente en un mismo plano,
que es un terreno de relaciones -de conocimiento, de trabajo, de operación, de poder, etc.-
generado por la tecnología: la propia tecnología (es importante explicar que este factor
comprende, además de a los objetos tecnológicos, a los métodos y técnicas, y a los especialistas
de la tecnología concreta), la organización (la estructura orgánica y funcional, los esquemas de
decisión y de poder, los procedimientos, la cultura empresarial, los directivos) y los individuos
(básicamente, el personal de la empresa no incluido en los colectivos anteriores). Interpretado en
negativo, viene a postular que toda solución, metodología, teoría o enfoque, relativos al juego de la
tecnología, que no abarque cambios en todas o en las principales relaciones entre los tres factores,
es inadecuada. Estos cambios también afectan, llegado el caso, a las propias piezas componentes
de cada “vértice”, que pueden ser sustituidas.

La figura geométrica del triángulo visualiza el hecho natural de la existencia de una distancia
(distanciamiento, en términos sociales) entre los factores del trinomio. A simple vista, se aprecia
que cualquier programa que procure el acercamiento de los vértices es multidisciplinar, y por ello
mismo bien complicado: pura ingeniería de intangibles. En (Sáez Vacas, 1993) y (Gómez-Pallete et
al., 1993) se ha utilizado sistemáticamente la ley cibernética de la variedad requerida para definir
principios generales de diseño de tal programa. Sin embargo, la perspectiva del tiempo nos ha
conducido a subrayar, como no lo hicimos entonces, la necesidad de practicar el ajuste
sociotécnico de variedades allí descrito, guiándose por algún tipo de orientación objetivable, esto
es, sintonizándolo con metas empresariales (institucionales) concretas.
 PROCESOS DE NEGOCIO

ORGANIZACIÓN INDIVIDUO

TECNOLOGÍA

Figura 1: Modelo de convergencia orientada a procesos de empresa

Tal es la intención del eje de "procesos" en el mismo gráfico: poner de manifiesto la idea de que
tanto la selección de la tecnología como las medidas encaminadas al acercamiento de los vértices
deben orientarse en la forma más pertinente a la potenciación instrumental de los individuos y de
la organización “en” y “para” los procesos empresariales ("business processes", en la terminología
anglosajona) dentro del entorno de competencia y de los valores e ideologías propios o elegidos. Es
bien sabido, por lo demás, que los procesos actualmente se construyen inspirados por el objetivo
último de procurar satisfacción a los clientes (usuarios).

El resto de esta sección lo dedicaremos a aderezar brevemente el concepto con algunas otras
consideraciones y referencias.

Marcos tecnológicos

Muchos investigadores, y recientemente Orlikowski y Gash, (1994), han señalado que cuando los
marcos tecnológicos concebidos por grupos humanos básicos en las organizaciones, tales como
dirigentes, técnicos y usuarios (nuestros tres vértices), son significativamente distintos, pueden
presentarse dificultades y conflictos en cuanto al desarrollo, uso y cambio de tecnología.
Cualquiera puede comprender que identificar mediante estudios de campo los diversos marcos
tecnológicos presentes, es decir, las imágenes o interpretaciones de la tecnología y su papel en la
empresa, constituye unos de los primeros pasos para definir las estrategias activas de
aproximación de los vértices del triángulo.

El artículo mencionado documenta una experiencia muy viva de los costes y fracasos en la
introducción de un famoso producto de "groupware" en una importante empresa norteamericana,
por causa de la prevalencia de la visión de los técnicos. Legendarias son ya las diferencias de
imágenes entre técnicos y dirigentes, que Sáez Vacas (1990b) subraya como "las incompetencias
cognoscitivas cruzadas” (el técnico especializado ignora la significación de la técnica, es decir, de la
tecnología sólo en su dimensión técnica, y el dirigente empresarial “toca de oído” en lo que se
refiere a la tecnología).

Figura 2: Fases de adopción de la tecnología

Se sabe desde hace tiempo que el ajuste social (empresarial) a la tecnología, hasta llegar al más
alto grado de compromiso con ella, denominada “institucionalización”, recorre unas fases y tiene
una dinámica, que podemos controlar, y hasta acelerar, pero no obviar (figura 2), como tampoco
debe olvidarse que el concepto de compromiso se extiende a la tecnología en tanto que
herramienta en un marco OITPEW (siglas que se comprenderán más adelante, al final de esta
sección).

Nos parece éste un aspecto extremadamente crítico, al que, sin embargo, no suele concedérsele
apenas importancia en la práctica, quizá por su carácter intangible, psicológico. Cuando se habla
de ajuste social a la tecnología, en realidad, se está aludiendo a la sutil red de “curvas de
adopción” de todos y cada uno de los individuos y grupos presentes, inmersos en un territorio muy
competitivo de lucha por el poder o la supervivencia.

Los marcos tecnológicos son un caso particular de conceptos más amplios. Así, Mélèse, 1979,
emplea el concepto de “sistemas y lógicas transversales”, aplicable a colectivos humanos. Nos
dice que conviene ver la empresa como un nudo del gran sistema político-socio-económico, en el
que se entrecruzan y combinan los efectos de numerosos sistemas y lógicas transversales, cuya
determinación se encuentra generalmente fuera de la organización (sistemas tecnológico,
mercantil, financiero, social, sindical, espacial, simbólico, etc), de forma que el nudo es otro sistema
cuyos elementos en interacción son las representaciones que de él se hacen diversos actores
internos y externos. ¿Cómo ven a la tecnología cada una de estas lógicas transversales?

Por su parte, el autor, (Sáez Vacas, 1992), ha generalizado el proceso de observación de la realidad
cuyo resultado es siempre una imagen -y nada más que una imagen- del objeto real, producida por
la interacción de tres campos, a) el observador propiamente dicho, con sus circunstancias
personales, b) su instrumental de observación (interfaz, herramientas cognitivas, sistemas de
representación, etc.) y c) el objeto en sí. Este modelo tiene un carácter práctico, porque visualiza
bien las posibilidades de manejo de un grupo de imágenes en presencia.

Reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos de negocio (Business Process Reengineering, BPR en la jerga) ha

cobrado gran fama en los últimos años, en los que ha recibido tantas alabanzas como críticas.
Aparte de que no contiene fundamento teórico alguno, razón por la cual se convierte en un
enfoque sumamente dependiente de artes particulares, observamos que su versión canónica
(Hammer y Champy, 1994) es claramente discontinua y partidaria del todo o nada: "rediseñar no
es mejorar o modificar el negocio, sino reinventarlo con vistas a saltos gigantescos en
rendimientos". No explican cómo hacerlo, ni qué factores considerar, ni en qué orden. Por el lado
humano, postula la intervención de un Líder, del Dueño del Proceso, del Comité Directivo y del Zar
de Reingeniería, lo que no coincide demasiado con los factores OIT.

Su visión de la informática como capacitador esencial de la reingeniería se resume así: todo

proceso está basado en una tecnología y la nueva tecnología rompe el orden establecido por la
tecnología anterior. La compartimos, y así lo hemos expresado en la primera sección de este
artículo, sólo que su brusca aplicación es lo que puede producir pan para hoy y hambre para
mañana. Pensamos que la práctica de la BPR se normalizaría a medio y largo plazo si ésta se
integrase en las pautas de los modelos continuos y de aprendizaje que aquí se proponen.

“Soft Systems Methodology”

SSM es una metodología muy extendida para abordar problemas no estructurados, en los que el
enfoque clásico de sistemas no es aplicable, porque se trata de situaciones rodeadas de
circunstancias borrosas, como aquéllas donde las percepciones de las personas implicadas son
diferentes, a veces contradictorias, y con frecuencia confusas. Es porque son lo que Checkland,
(1981), y (Checkland, Scholes, 1990) llaman Sistemas de Actividad Humana.
 CUADRO 1 Elementos básicos de la definición raíz de los sistemas
relevantes en SSM (Checkland, 1981)

C: Clientes. Beneficiarios (o víctimas) de las actividades del sistema

A: Agentes, que llevan a cabo el proceso de transformación
T: Proceso de Transformación del sistema
W: Weltanschauung. Perspectiva o punto de vista, imagen o modelo del
mundo, que da sentido a este sistema y a su proceso de transformación.
Suele tener que ver con la cultura de empresa.
O: Propietario del sistema. Tiene el poder de causar que el sistema deje de
existir
E: Entorno. Condiciones o restricciones que influyen determinantemente en
las actividades del sistema

Para nosotros, la innovación tecnológica y la BPR, entre otros campos que podrían asimismo
señalarse, engloban procesos típicos de sistemas de actividad humana, por lo que ganarían
mucho si se enfocasen dentro de una "filosofía" como la de la SSM, o semejante (en general,
el diseño sociotécnico). Posiblemente, uno de los debates más inquietantes de los últimos
años, conocido como la "paradoja de la productividad de la tecnología de la información"
(Brynjolfsson, 1993), que se pregunta cómo es que, habiéndose incrementado desde 1970
la potencia informática en dos órdenes de magnitud en la economía de EEUU, se ha
estancado (cuando no disminuido) su productividad, especialmente en el sector de servicios,
se esclarecería escrutando a la luz de los modelos sociotécnicos de innovación tecnológica
los fallos de los mecanismos utilizados corrientemente en la implantación de las tecnologías.

El paso 3 de la SSM preconiza que para definir de forma raíz los sistemas relevantes de la
empresa (en el lenguaje actual, los procesos de negocio), hay que incluir necesariamente los
elementos conocidos por el mnemónico CATWOE (cuadro 1). Es evidente que este conjunto
de elementos muestra que el modelo OITP, esquematizado en la figura 1, encaja con este
cuadro (O, C, A y T se corresponden con los factores humanos, contenidos, respectivamente,
en los vértices O, I, T y con el eje o vector P) y al mismo tiempo se completa con él.

Circularidad causal de los factores

La simplicidad del modelo OITP es sólo aparente. Su misión primaria es recordarnos la

ineludibilidad referencial de considerar todos las campos de los factores O, I, T, en relación
con P (actuales y futuros procesos de la empresa), en función del entorno E, y de acuerdo
con el vigente "modelo" del mundo W. Pero luego está el hecho de que las dependencias
entre estos factores es circular (de ahí su complejidad de fondo).

Por poner un ejemplo, la organización, es decir, la estructura organizativa, los esquemas de

decisiones, la acción de los dirigentes, sus interpretaciones y tantas otras cosas, dependen
objetivamente (se quiera o no) de la tecnología, de los individuos, de los procesos reales o
previstos, de las condiciones del entorno, del "Weltanschauung", y de las interrelaciones
mutuas entre todos éstos y de su historia anterior, lo que se podría expresar en forma
aproximada y pseudomatemática por O = O(I, T, P, E, W). Pero también podría escribirse que
P = P(O, I, T, E, W), y así sucesivamente, con lo cual el número de combinaciones se hace
inmanejable, y ello convierte en imprescindible el derivar de este modelo general modelos
más sencillos aplicables a situaciones más restringidas, verbigracia, las que suceden con el
“groupware”.

Y aunque no es el objetivo de este trabajo, dejaremos al menos sugerido que este conjunto
mínimo de factores y su interacción circular abren un territorio de sospechas acerca de la
pertinencia de una buena parte de la teoría y metodología de empresas y de la mayoría de
las “lógicas transversales” hoy en uso.
TECNOLOGÍA DEL GROUPWARE: NECESIDAD DE UN MODELO ESTRATÉGICO DE
IMPLANTACIÓN

Actualmente, las empresas pueden llevar, en vez del personal al trabajo, el trabajo al
personal y comienzan a considerar el diseño de la organización de la misma forma que el
diseño de productos, mientras se sienten cada vez menos condicionadas por los límites de
tiempo y lugar. Las telecomunicaciones permiten enlazar unidades organizativas
geográficamente alejadas, recurriendo para ello a tecnologías como el correo electrónico, el
fax, la videoconferencia y el acceso del ordenador personal a recursos compartidos para
coordinar a través de los distintos husos horarios. En un libro muy conocido, cuyo subtítulo
“business design through information technology” es suficientemente explícito, Keen expone
capítulo a capítulo sus componentes del diseño empresarial integrados con la tecnología de
la información (Keen, 1991).

El groupware (GW) es una de las tecnologías con mayor potencial de cambio organizativo y
valor estratégico. Constituye la base tecnológica del “trabajo cooperativo soportado por
ordenador” (en inglés, CSCW, Computer Supported Cooperative Work). El mundo GW y
CSCW está compuesto por un complejo entramado de productos, herramientas, técnicas y
servicios, que van desde el hardware (redes informáticas, computadores, interfaces,...) hasta
las técnicas organizativas (teoría de la coordinación, criterios de seguridad y privacidad de la
información, organizaciones reticulares,...), pasando de manera muy especial por el software
(sistemas operativos y bases de datos para trabajo en grupo, flujos de trabajo, interfaces de
usuario grupal, paquetes integrados para oficina, etc.).

La avalancha de productos GW, o que se pretenden tal, suscita diversas clasificaciones. Una
de ellas, por áreas de aplicación y sus combinaciones factibles, es la siguiente:

· Sistemas de mensajería: correo y boletines electrónicos (BBS, Bulletin Board System).

· Editores de texto y de gráficos multiautor.
· Planificadores, gestores de proyecto y agendas de grupo.
· Sistemas grupales de apoyo a la toma de decisiones conjunta (GDSS, Group Decision
Support Systems).
· Conferencia por computador.
· Agentes inteligentes: filtros, presentadores y reencaminadores de información.
· Sistemas de coordinación: redes de conversaciones y flujos de trabajo (workflows).
· Sistemas documentales
· Bases de datos de grupo.

Como se ve, algunas de estas aplicaciones contienen una esencia de computación personal
individual en su origen, y luego se han adaptado a los procesos de grupo, que son de una
naturaleza bien diferente, puesto que integran operaciones muy complejas de comunicación
y coordinación. Otras poseen netamente una orientación grupal desde su génesis.

Otro criterio conduce a clasificar a los sistemas GW por su intervención en cuanto a las
coordenadas espaciales y temporales: ubicación de los participantes en el mismo o en
distintos espacios físicos (como es el caso de la teleconferencia), el trabajo de manera
síncrona -en tiempo real- o asíncrona (caso del correo electrónico y las aplicaciones sobre él
basadas) y las combinaciones técnicamente posibles.

Para terminar este drástico resumen, no queremos dejar de mencionar otra clasificación
muy general, elaborada en nuestro departamento (Jiménez Bonilla, 1995), que divide al
groupware en dos grandes segmentos: el GW orientado a la creación y el GW orientado a los
flujos de trabajo. El primero persigue la consecución de un resultado final concreto y que da
por terminado un proceso de trabajo, como por ejemplo la generación conjunta de un
documento, o la producción cooperativa de una aplicación software desde su etapa de
análisis y diseño hasta la de codificación y prueba. Su ámbito de aplicación es
primordialmente de carácter científico o técnico. El segundo, por su parte, da apoyo
informático y de comunicaciones a la labor organizativa de una empresa, sustentando total o
parcialmente los diferentes flujos de trabajo e información presentes, o generando otros
nuevos (vía que conduce al rediseño de procesos y a las ventajas competitivas derivables). A
este segundo tipo de groupware, cuyo ámbito específico es el empresarial y organizativo es
al que nos referiremos en el resto de esta sección y en la siguiente.

Sociología del CSCW

Por estos días, en las mayores revistas internacionales se publica repetidamente el siguiente
anuncio de un producto GW: “There will come a time when everyone in your company will
communicate, collaborate and coordinate in ways you never imagined”. Lo que ni siquiera
sugiere el texto es que “comunicar”, “colaborar” y “coordinar” son algo más que
operaciones físicas, son también actividades humanas nada elementales, que si siempre
requieren una planificación, un aprendizaje, incentivos y también un cierto control, mucho
más lo necesitarán al abordar formas “nunca imaginadas”. Necesitan un modelo estratégico
de implantación, coherente con los principios apuntados en la sección anterior. Por el
contrario, el mensaje que transmite el anuncio refuerza el camino del fracaso al que
conduce la visión exclusivamente técnica citada en dicha sección.

Y es que no se debe olvidar la relación entre GW y CSCW, donde este último término
expresa la índole sociotécnica de la tecnología GW. Por suerte, se va generando ya un
acervo de observaciones y de experiencias censadas, de las que daremos aquí unos breves
apuntes, empezando por referirnos, a modo de ejemplo, al caso del correo electrónico, que
es algo así como la tecnología troncal de las aplicaciones y sistemas groupware.

Un reciente sondeo en USA muestra que el 74.7% de las empresas encuestadas le atribuyen
significación contributiva para su competitividad y, más aún, que su importancia crecerá en
el futuro, habida cuenta del hecho de que el correo será multimediático, integrando voz,
imágenes y gráficos. Opinión tan positiva tiende probablemente a ocultar un tanto las
realidades sociales del correo electrónico, que, como cualquier herramienta tecnológica
nueva de la que se espera algún fruto, requiere tiempo de adaptación, cierta disciplina y
reorganización.

Tal vez el más conocido de los efectos es el del llamado "correo basura", que, como mínimo,
incluye esa categoría de mensajes triviales o inoportunos, por desgracia demasiado
habituales, que se han compuesto haciendo oídos sordos al consejo de "asegúrese de
conectar el cerebro antes de enviar un mensaje" (en ciertos sistemas de correo electrónico
sobre redes abiertas cada persona emite o responde entre 25 y 100 mensajes diarios) y ha
dado lugar a la paradójica tecnología defensiva de los filtros de información y agentes
inteligentes (discernobots), cuya misión consiste en analizar y categorizar los contenidos del
buzón electrónico y en su caso eliminar automáticamente los mensajes indeseados. Como
anécdota, el novelista William Gibson, autor de “Neuromancer”, que acuñó el término
“ciberespacio”, ha decidido no conectarse al correo electrónico, para proteger su privacidad.

Otro género de consecuencias se observa en el terreno del comportamiento social del

usuario del correo electrónico. Este sistema tiende a diluir determinados factores sociales y
de contexto (estatus, cargos), que normalmente actúan como barreras, favoreciendo la
participación e incluso el apasionamiento (la gente dice lo que no diría nunca cara a cara), y
por tanto la creatividad, pero dificultando el proceso de toma de decisiones, que en algunos
experimentos ha llegado a cuadruplicar el tiempo del grupo electrónico con respecto al
grupo físico (o clásico). Buenas y malas noticias.

En definitiva, lo que ocurre con el correo electrónico es sólo una muestra benigna de lo que
puede ocurrir con el groupware y sus impactos en el mundo del trabajo y de la empresa. La
industria de la tecnología tiene la costumbre de postular mundos “rousseaunianos” en los
que la colaboración y la cooperación se toman por actitudes humanas naturales. Sus
experiencias piloto suelen llevarse a cabo con grupos de técnicos o de universitarios
favorablemente predispuestos en cuanto a conocimientos, mentalidad y cultura. Olvidan que
en la realidad de las empresas e instituciones se manifiestan esquemas de poder y
subculturas organizativas preexistentes. El director de una consultoría americana ha
declarado que el groupware es espantoso para muchos directivos, porque, por diseño, es
rápido y democrático. El correo electrónico funciona bien en organizaciones abiertas, pero no
lo hace o lo hace superficialmente en aquéllas que imponen rígidas constricciones
jerárquicas, fronteras para las comunicaciones o imputaciones de costes.

Para solidificar, por último, el argumento empleado en el primer párrafo de este apartado,
citaremos cómo en la sociología laboral es reconocido que, en las relaciones de trabajo,
junto a los mecanismos de colaboración, juegan también otros mecanismos, como la
competencia, el conflicto, la convivencialidad, la coerción, el compromiso, el control, la
coordinación, y así, hasta once C´s, cuya simple enumeración revela por contraste la
preocupante ingenuidad de algunos fabricantes y vendedores de tecnología.

El modelo sociotécnico de complejidad 4D x 3N

Como se ha dicho, conviene tener siempre en mente un marco de referencia robusto al

hablar de la interacción del individuo, los grupos o las organizaciones con la tecnología.
Sugerimos emplear el modelo de tres niveles de complejidad (3N) (Sáez Vacas, 1983), que
en su versión aplicada a la ofimática (o tecnología de oficina) se esquematiza por un gráfico
integrado 4D x 3N (Sáez Vacas, 1990a).

La figura 3 recoge sólo una parte del modelo 4D x 3N, particularizado (parametrizado) al
caso de las aplicaciones groupware (Sáez Vacas, 1994a). Se ve ahí cómo estas aplicaciones
comportan la necesidad de armonizar los procesos en tres dimensiones (D) diferentes, que
pueden imaginarse también, si el lector lo prefiere, como las tres ruedas solidarias de una
máquina, con sus correspondientes engranajes.

En la dimensión de la tecnología de la información se representa el punto de vista

estrictamente técnico o tecnológico, con sus tres niveles (N) de complejidad, que ilustran tres
estadios de evolución o de aprendizaje, empezando por la fase de computación (tratamiento
de texto, hoja de cálculo, gestor de bases de datos, etc.) y siguiendo por la de comunicación
(redes, correo electrónico simple, sistemas cliente-servidor, etc.) hasta llegar a la de
coordinación (coordinadores, bases de datos compartidas, sistemas multiautor, etc.). Las
aplicaciones groupware utilizan técnicamente una gama de productos, sistemas y procesos
de un amplio espectro entre los niveles de comunicación y de coordinación. La dimensión de
los procesos de trabajo (de negocio, de empresa) expresa los procesos productivos, que
también modelamos en tres niveles, según sean procesos ejecutados individualmente, por
un grupo o por un conjunto o conjuntos de grupos. Y, por último, está la dimensión de los
procesos psicosociales.

Figura 3: Diseño de aplicaciones groupware, derivado del modelo 4D x 3N

El gráfico, con sus tres dimensiones o ruedas, ha de leerse como una teoría completa para el
diseño de aplicaciones groupware, compatible con el modelo OITP y derivado de él por el
procedimiento de explicitar el nivel de grupo, por la rotunda razón de que estamos hablando
de groupware. De una manera u otra, Organización, Individuos y ahora Grupos deberían
estar presentes en tres diferentes tipos de procesos engranados en una sola y eficaz
maquinaria.

El esquema pone de manifiesto un programa de pautas indicador de lo que hay que hacer y
de lo que no hay que hacer para diseñar e implantar aplicaciones groupware. No sirve de
nada, o, peor, puede ser muy costoso y perjudicial, crear o introducir nuevos procesos
tecnológicos al margen de las otras dimensiones, como tampoco será finalmente efectivo
hacer BPR, incluso bien soportada en los adecuados procesos tecnológicos (versión
Hammer), si se desconsideran los sutiles procesos psicosociales, los marcos tecnológicos, o
las citadas lógicas transversales o imágenes presentes en la empresa, en fin, toda la
urdimbre de relaciones humanas. Contamos ya con suficientes ejemplos recientes de
fracasos, por causas psicosociales, de tecnologías como la agenda informática de grupo y los
sistemas de soporte a las decisiones, así como con dificultades ocultas en tecnologías tan
indiscutibles como el correo electrónico. No creemos exagerar al decir que,
desafortunadamente, la práctica habitual del rediseño de procesos y en particular la
implantación tecnológica se concentra en áreas disociadas y que los empresarios no
parecen dispuestos a comprender, abordar y pagar diseños sociotécnicos.

De conformidad con nuestra idea de los nuevos paradigmas empresariales, el modelo OITP
y, más en particular, la teoría del diseño de aplicaciones groupware (en general, de
ofimática) que se acaba de exponer están dirigidos fundamentalmente y a la vez a los altos
dirigentes de la empresa, a los directores de tecnología y sistemas, a los responsables de
recursos humanos, a los estudiosos de la sociotecnología, a los asesores en organización y
tecnología, y muy especialmente a los profesores especializados en alguna de las materias
implicadas. De acuerdo con nuestra experiencia, estos modelos poseen también un alto
poder comunicador, lo que los convierte en herramientas para promover la convergencia de
imágenes mentales y la participación humana (tipo SSM) en todos los niveles organizativos
de la empresa.

Todavía puede concretarse más en cuanto a las vías activas de implantación de la tecnología
groupware, esto es, en cuanto a su metodología., pero su descripción, excesivamente
técnica, desbordaría las fronteras habituales de esta publicación, por lo que sólo se dará a
continuación una nota meramente introductoria.

Modelo de transferencia de tecnología groupware

Actualmente, se está trabajando e investigando bastante en todo lo referente a optimizar los

procesos de transferencia tecnológica. En nuestro departamento, el profesor G. León y su
equipo, (León, 1994), (León y Yelmo, 1994), están desarrollando modelos de transferencia de
tecnología de software. Algo que es común a estos modelos es que versan por lo general
sobre tecnologías que prácticamente (casi) sólo involucran a los departamentos técnicos. O
muchas veces así se cree. No es el caso de la tecnología ofimática y otras tecnologías de la
información, que, por su naturaleza, afectan a toda la empresa. Por tal razón, aunque
formalmente nos hemos inspirado en uno de estos modelos de transferencia, le hemos
sometido a las correcciones oportunas.

Como punto de partida, hemos postulado que, por el estado de su ciclo evolutivo, la
tecnología GW es inmadura, propiedad que imprime al proceso de transferencia toda la
esencia de un proceso de innovación, con sus ventajas e inconvenientes. Otro supuesto
plausible es que la distancia entre la tecnología fuente (a la que se sustituye, si existiera
alguna) y la tecnología destino (la que se implanta) es elevada. Ahora bien, fijémonos en que
esta distancia, concepto que matizaremos en el próximo apartado, acarrea otras dos
distancias, visto el asunto a través del trinomio OIT: la distancia organizativa (cómo será la
organización resultante, con respecto a la actual, una vez institucionalizada la nueva
tecnología) y la distancia individual -múltiples distancias, en realidad- (cuáles serán las
funciones y cómo el trabajo de cada elemento humano de la empresa). Esto de las distancias
no es una medida, sino un concepto, difícil de cuantificar, pero que implica la fuerte
conveniencia de que, como arma estratégica, se dibuje al principio del proceso de
innovación un escenario de resultados lo más realista posible en cuanto a esas tres líneas.
Dado que la distancia tecnológica suele ser elevada, es procedente el empleo de una
tecnología intermedia, como la que para productos tecnológicos específicos ofertan las
empresas VAR (Value Added Resellers), sobre todo si se plantean con eficacia y globalidad, y
en general empezar con lo que hemos llamado aplicaciones groupware de perfil bajo.
Nuestro modelo de transferencia para esta tecnología es espiral si se lo representa en un
plano de coordenadas, con cuatro cuadrantes o fases, por los que se avanza por ciclos hasta
conseguir el grado de transferencia buscado. Está descrito con todo detalle en (Jiménez
Bonilla, 1995). El autor, por su parte, ha definido y está procurando aplicar un cierto número
de dispositivos conceptuales para el diseño sociotécnico de la ofimática empresarial, que
caen también muy fuera del ámbito de este artículo.

El modelo 4D x 3N, muchas observaciones publicadas y diversas experiencias exitosas

muestran también las siguientes conclusiones útiles: a) que los directivos son la mejor puerta
de entrada al GW en la empresa (frente al caso de otras tecnologías), y b) que un primer
paso táctico o “psicológico” para la innovación siempre es una cierta adaptación
(aproximación) inicial del groupware a la organización y a los individuos que la componen,
para que adquieran confianza.

Concluida la exposición de los modelos concretos, es el momento de remontar el vuelo para

intentar situarlos dentro de un marco general de cambios institucionales.

INNOVACION Y PARADIGMAS TECNOLOGICOS

Hace unos años, nos interesábamos por los procesos de innovación tecnológica en la
sociedad, y más exactamente por las relaciones e influencias mutuas entre tecnología,
cultura y sistema social (Sáez Vacas, 1988-89). Empleábamos el concepto de “escala del
proceso” para referirnos al orden de magnitud temporal que separaba cambios sustanciales
en cada una de las diferentes parcelas del sistema social, por ejemplo, el sistema industrial o
el sistema educativo. El sistema industrial tiene una escala de decenas de años, mientras
que el sistema educativo evoluciona con ritmos de centenares de años. Una tecnología
concreta estaría capacitada para marcar profundamente a esta o aquella parcela del sistema
social cuando tuviera el potencial de provocar en ella algún cambio esencial conveniente (se
subrayan los términos “esencial” y “conveniente”), representativo del inicio de una nueva
dinámica en cuanto a sus procesos básicos.

El artículo en cuestión hablaba de mecanismos de ósmosis social, de interprocesos

culturales y de bloques epistemológicos, es decir, aportaba una visión macroscópica
del fenómeno de la innovación tecnológica. Una visión analítica de observador
sociológico.

Una teoría del ciclo de vida y de los cambios

Por su parte, Gómez-Pallete, en un libro recién publicado, aporta una teoría

macroscópica sobre la dinámica evolutiva de las culturas, los sistemas industriales,
el sistema científico y los grupos humanos, y, en particular, sobre las
organizaciones inmersas en un determinado entorno (Gómez-Pallete, 1995). Como
se puede apreciar en la figura 4, estos sistemas nacen y, a través de una secuencia
de cambios internos, crecen, maduran, se mantienen un tiempo y, finalmente,
entran en declive, si no se impulsa en ellos algún proceso de cambios
trascendentales como para lanzarlos a un ciclo de vida diferenciado.

El núcleo central de esta teoría reside en que en circunstancias de entorno

hipercomplejo el salto (incierto) a un nuevo ciclo se produce sólo después de que la
organización, perpleja pero decidida, se abra al entorno y se comunique con él a
través de un tiempo de azar, tanteos autoorganizativos y fluctuaciones -es lo que
representa la mancha en el gráfico- hasta desembocar, con suerte y gran esfuerzo,
en una nueva fase determinista de evolución controlada.
Figura 4: Ciclo de vida y cambios (adaptado de Gómez-Pallete, 1995)

Encontramos aquí una reformulación de la “escala del proceso”, pero visualizada de

forma más universal y potente, y más útil para generalizar los argumentos del
presente artículo, que pertenecen más bien al orden constructivo de la ingeniería
empresarial basada en la tecnología. En la visión de un técnico, como el autor, la
ingeniería empresarial se ocupa de diseñar o inventar métodos o mecanismos para
guiar y acelerar los procesos de innovación tecnológica en sistemas de actividad
humana, que es lo que son las empresas.

Las empresas son las células más vivas del sistema social. Forman parte del
sistema económico, están obligadas a ser viables (Beer, 1985) y por lo tanto a
responder con la suficiente rapidez y acierto a los cambios de su entorno. No
resulta exagerado pensar que el mundo de la empresa constituye una de las vías
más caudalosas de integración social de la tecnología, por lo que puede ser
socialmente muy rentable contribuir a armar los nuevos paradigmas empresariales
y a crear coherentemente con ellos artefactos cognitivos prácticos.

En un libro muy inspirado de hace casi treinta años, Sampedro resumía las fuerzas
económicas de nuestro tiempo en la explosión demográfica, la aceleración técnica y la
evolución social, pero ya en el mismo prólogo las reduce a dos, puesto que reconoce que la
explosión demográfica moderna es la resultante del progreso técnico (Sampedro, 1967). Es
de esperar que hoy, tal vez a su pesar, escribiría que la tecnología es “la” fuerza económica
de nuestro tiempo. Por ello, parece justificado decir sin ambages que tiene que ser
básicamente alrededor del impulso tecnológico como se construyen los sucesivos cambios
evolutivos que forman la curva del ciclo de vida de una empresa moderna viable (figura 4, en
la que las coordenadas pueden representar “nivel de desempeño” y “tiempo”).

Por su parte, Sáez Vacas, (1994b), ha tocado también la cuestión de los ciclos de vida de la
tecnología, las empresas y las personas, subrayando precisamente la tendencia a que por la
diferencia de longitud de estos ciclos -más corta la de la tecnología, que la de las empresas,
y ésta que la de las personas (el ser humano tiene que adaptarse en un sólo ciclo de vida a
varias generaciones sucesivas de compleja tecnología)- “la tecnología desgasta a las
empresas y las empresas a los hombres”. Es un fenómeno de entropización organizativa
(pérdida comparativa de función) a costa de la evolución técnica.

Todos los modelos descritos en las secciones anteriores han dejado claro que la tecnología
capacita, abre espacios y posibilidades, muestra caminos de estrategia, pero está destinada
a un costoso fracaso si no se integra solidaria e inteligentemente con un determinado
conjunto de factores en torno a una nueva plasmación de procesos e ideas. Ahora estamos
viendo, de forma más general, que las transformaciones previstas por el modelo OITP son en
realidad una faceta de los cambios que gobiernan el ciclo de vida de las empresas.

Queda por analizar si tales modelos y sus correspondientes teorías se acomodan

conceptualmente, no sólo a los cambios evolutivos de la empresa, sino también a los saltos
hacia otro ciclo de vida. Nos vemos obligados a introducir la noción de “paradigma
tecnológico”.

Tecnología de la información: una sucesión atropellada de paradigmas

Es sorprendente hasta qué punto la noción de paradigma, acuñada por Kuhn, es

aplicable al campo de la tecnología de la información, con sólo sustituir el apellido
"científico" por "tecnológico". Kuhn utilizaba ese término para referirse a
"realizaciones científicas universalmente reconocidas, que durante cierto tiempo
proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica".
Cuando surgen nuevas formulaciones o conceptos, la comunidad se divide: al
principio, la mayor parte de ella se resiste a aceptarlas, manteniendo esa
resistencia siempre o durante largo tiempo, mientras se va creando una nueva y tal
vez pujante comunidad científica en torno a lo que se convertirá en nuevo
paradigma. Es el caso de la ciencia neurológica, que experimentó con Ramón y
Cajal un cambio trascendente con su nuevo paradigma neuronal: el concepto de
sistema nervioso formado por una tela enmarañada de hilos nerviosos era
sustituido por una red de células nerviosas independientes, las neuronas.

Así es como funciona la ciencia. Obsérvese que se trata de un problema más bien
psicológico. Científicos que con numerosos años de estudio y esfuerzo han
construido un armazón intelectual experimentan serias dificultades mentales y
emocionales para negarlo de pronto. Precisamente, una característica esencial de la
tecnología de la información, y en especial de la informática y de todas sus ramas,
es que se basa en modelos computacionales (construcciones intelectuales) que se
fijan lenta y trabajosamente en la mente de sus practicantes y teóricos, y de los que
luego es casi imposible desprenderse, lo que acarrea importantes consecuencias.

Arquitecturas de ordenador, modelos de programación, arquitecturas de sistemas

operativos y de bases de datos y muchos otros apartados han cambiado tanto
algunas veces que han causado auténticos terremotos humanos y empresariales
(derrumbamientos y emergencias) en la industria tecnológica y en la sociedad. La
aparición de los ordenadores personales y su encuentro con las redes han
introducido cambios radicales en la práctica informática, por ejemplo. La
digitalización universal, la optoelectrónica y el aumento del ancho de banda de la
tecnología abren el camino a las inforpistas y al multimedia distribuido. La
tecnología de objetos se va imponiendo día a día. Las interfaces con las máquinas
son cada vez más "humanas". Para los técnicos profesionales estas novedades se
comportan como auténticos paradigmas, cuya perversión consiste en que se
renuevan con una velocidad enloquecida y trazan en la sociedad un mapa
fragmentario, con frecuencia incoherente, de actividades sometidas a diversos
paradigmas coexistentes.

En la sección anterior se hablaba de la distancia entre la tecnología fuente y la

tecnología destino, en los procesos de transferencia de tecnología. Ahora podemos
decir que los cambios tecnológicos dentro de un mismo paradigma generan una
distancia, mayor o menor, pero que podemos imaginar dentro del mismo plano
donde manejamos las relaciones del triángulo OIT y los procesos de adaptación y
diseño OITP. Su correspondencia en el diagrama de la figura 4 son los cambios
evolutivos.

También podemos imaginar situaciones en que la distancia tecnológica separe dos

planos distintos, cuando las dos tecnologías pertenecen a paradigmas distintos, en
cuyo caso hay que esperar normalmente que los técnicos se resistan u opongan,
bajo mil argumentos “razonables”, a recorrer la distancia. Sus muy interiorizados
“marcos tecnológicos” construyen un obstáculo psicológicamente gigantesco.
Conocemos varios casos reales, en los que los técnicos de la empresa habitan
distintas capas paradigmáticas y están seguramente incapacitados para saltar a
una nueva, al menos en un plazo aceptable. Su dificultad de acción se corresponde
con el salto azaroso de la figura 4 hacia un nuevo ciclo en la dimensión técnica.

Hemos empezado el artículo hablando de nuevos paradigmas empresariales, que

son los que integran plenamente a la tecnología en su discurso. Pero si se trata de
tecnología de la información, ésta se presenta a su vez como un dominio generador
de paradigmas tecnológicos, lo que complica un tanto las soluciones. Ajustes
sucesivos en el plano de un determinado paradigma deberían tratarse como
cambios planificados en una organización operada como un sistema de aprendizaje.

Ahora bien, si la tecnología elegida se rigiera por los patrones de un nuevo

paradigma, la innovación tecnológica de la empresa podría adquirir en muchos
casos una dimensión que desbordaría a las técnicas de la reingeniería y a las
capacidades de una organización aprendiente, para desembocar en un mundo
incierto, de imágenes y procesos seguramente por inventar, en un cúmulo de
esfuerzos azarosos y medidas especiales, en una aventura. Circunstancias
semejantes aconsejarían fuertemente elegir una vía hacia la construcción de un
nuevo sistema técnico y no a una mera evolución del actual.

LA TECNOLOGIA, ARTEFACTO SOCIAL

El físico Schrödinger ha dejado escrito: “El conocimiento aislado obtenido por un grupo de
especialistas en un campo estrecho no tiene en sí mismo valor alguno de ninguna clase. Sólo
tiene valor en el sistema teórico que lo une al resto del conocimiento”.
Nos parece que semejantes consideraciones si en algún sitio son rotundamente válidas es en
el campo de la tecnología. Esta cambia el mundo en casi todas sus manifestaciones. La
tecnología de la información provoca cambios en las estrategias, en las operativas, en los
conocimientos y también en las emociones. Es un absurdo ineficaz manejarla sólo como si se
tratara de un conjunto de artefactos técnicos. Un error, incluso. Lo que está reclamando a
gritos es que la teoricemos como un artefacto social, articulado con el pensamiento filosófico,
económico, sociológico, psicológico, biológico, artístico, etcétera.

Esta es la ideología básica de este artículo, en el que hemos pergeñado una teoría general
del diseño sociotécnico del cambio empresarial basado en la tecnología de la información,
aplicándolo, para que no se crea que andamos por las nubes, al caso concreto del
“groupware”.

BIBLIOGRAFÍA

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Nuevos paradigmas empresariales
" ...¿quieres ser creativo? Ponte a mirar de qué se quejan tus contemporáneos, de
qué se queja la gente que está a tu alrededor y monta tus negocios; sé creativo a
base de las quejas de tus contemporáneos (..) Hay gente que habla de libertad
política, hay gente que habla de libertad económica, yo hablo de la libertad de
emprender, yo quiero una sociedad en donde pueda emprender

EL PROBLEMA no es hacer, sino cómo. Algunos de los paradigmas que identificaron

la labor empresarial durante todo el siglo XX se han quedado obsoletos. Insertarse
ahora en ese mundo requiere reconocer el equilibrio que debe existir entre "los
presuntos implicados" en la actividad que se desarrolla, y el conocimiento
actualizado del entorno que la circunda.

La conclusión se desprende de una extensa conversación sostenida recientemente

con Pablo Montañés, un abogado español cuya especialidad es la dirección
estratégica de las empresas, y en consecuencia las "cabezas" de esas
organizaciones.

Hasta el siglo XX, expresa, todo lo que una empresa tenía que hacer era crear valor
para el accionista. En mi opinión, el siglo XX termina el 2 de diciembre de 2001
cuando estalla el escándalo ENRON. Ya nunca más volverá a ocurrir una manera de
dirigir organizaciones con paradigmas como el de que las empresas lo único que
tienen que hacer es generar valor para los accionistas. Yo creo que con ese caso ha
quedado absolutamente demostrado que es perverso un planteamiento de que una
organización solo cree valor para sus propietarios. El paradigma del siglo XXI es la
creación de valor para el mayor número de "presuntos implicados".

¿A qué se refiere? A los accionistas, a los clientes, a los empleados, a los

proveedores y el gobierno. Incluye a dos "presuntos implicados" más: los medios de
comunicación y la comunidad, este último identificado en las labores que desarrolla
en Panamá. Montañés parte del necesario equilibrio que debe existir entre esos
componentes, lo cual ilustra con un ejemplo: la estructura de poderes del estado: el
Ejecutivo, el Legislativo y el Judicial. A cada uno lo que le corresponde, ningún
exceso ni para más ni para menos.

Pero en el caso oficial, el gobierno puede reunir a los componentes para que se
pongan de acuerdo, mientras que el empresario tiene que recurrir a su visión.

Y en esa visión Montañés subraya la labor especial del empresario, su carácter de

emprendedor, de identificador de aquellas cosas que le faltan a la sociedad, su
capacidad para suplirlas, para cumplir con sus demandas, más allá de lo que
algunos han llamado "la responsabilidad social de las empresas".

"..crear valor solo para el accionista, eso es un reduccionismo que resulta perverso,
no es natural, las riquezas de siempre han creado riquezas para muchos, por
supuesto que también para el accionista, pero no es bueno, no es sano, no es
higiénico, reducir la visión cuando lo que se tiene que conseguir es la máxima
visión", apunta.

Semblanzas: ¿Nuevos paradigmas? ¿Qué marca el límite entre las visiones

empresariales del siglo XX y las del siglo XXI?

PM: El paradigma del siglo XXI es la creación de valor para el mayor número de
state holders de la organización, y como la palabra state holders no me termina de
convencer, un amigo me ayudó a traducirla como el grupo de rock: presuntos
implicados. Lo que estamos pidiendo en primer lugar es levantar toda la
organización, levantar el mapa de state holders de la compañía, a quiénes tenemos
que tener en cuenta y segundo, cómo tenemos que crear valor para todos aquellos
que tenemos que tener en cuenta. Esto supone una amplitud de visión
absolutamente enorme y yo hasta ahora venía por un modelo. Hay un modelo
clásico de state holders, donde se señalan cuatro: accionistas, clientes, empleados
y proveedores. Yo amplío ese paradigma a gobierno y organización pública, y
medios de comunicación social. Estando aquí he aprendido que Petaquilla tiene un
séptimo state holder que yo no conocía: la propia comunidad con la que interactúa.
CAMBIOS EN PARADIGMAS EMPRESARIALES. RETOS PARA LA GERENCIA.

AUTOR: Alexis Codina

TEMA: Gerencia del Cambio
La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las
últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y
medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas
en el trabajo ¿Por qué el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante
décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial.

Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que
conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los
gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como
aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores
de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de
inicios de los noventa, expresan "Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe
funcionar una empresa. Casi todo está errado”.

Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los

componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing,
los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias
(stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques
sobre las funciones gerenciales.

En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta
estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo
XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que
preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la
integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones
(preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura
vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los
noventa de que “...el problema de las empresas en Norteamérica es que van a
entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX...”.

La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con

esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos
paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías
de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las
nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que
permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a
situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron
paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid
Machinery) que tuvieron mucha difusión.

En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que

actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU
(GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa
japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó
redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableció la
práctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento
en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados.

A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el

mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las
ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota
aumentaban un 18%. La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta,
después de meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota,
donde las prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A
fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil,
mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente.

El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la

producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo
(terciarización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura
horizontal, entre otros enfoques y prácticas.

Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían
como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas
técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados
de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de
empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una
filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea
integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los
clientes internos.

En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban:
vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores
de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación
idónea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto correspondía a una
etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y
ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos
paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos);
disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de
marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el
marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los
mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias
de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado.
A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el
“marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-
one”.

La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al

aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de
mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”,
como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al
“inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba
al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y
creación de nuevas necesidades.

Retos para la gerencia

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas

han orientado el trabajo de las empresas también influye en los enfoques
gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado
sustancialmente.

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del
Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la
velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba,
al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en
las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio
de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional
y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la
tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la
interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al
enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja
cooperativa, entre otros.
Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las
llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control). En la
función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito
de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al
futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al
presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que
hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos
como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor
estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en
la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras

jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas
detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los
factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la
estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de
adaptación constante a las nuevas situaciones.

En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De

la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de
“dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como
un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave,
participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un
sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder,
desarrollar).

En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y

compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe
hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que
el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como
instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización,
lo que Quinn le llama “control de clan”.

En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes
para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se
mueven en las siguientes direcciones:

• De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-

80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y
movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
• De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración;
a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación
entre sus seguidores.
• De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e
integrar equipos.
• De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita
la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y
anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se

plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación
constante.
El éxito de las empresas pasa por “reimaginar” estrategias empresariales
y desarrollar nuevos productos sostenibles

Los paradigmas de sostenibilidad serán en un factor diferenciador en un

mercado cada vez más globalizado y competitivo

Madrid, 23 oct (comfia.info).- Esta tarde fue presentado en Madrid el primer estudio
de prospectiva sobre el comportamiento social ante el desarrollo sostenible

El trabajo aporta soluciones a los ciudadanos, empresas y administraciones para

evitar escenarios negativos en un futuro, donde el consumo crecerá y los recursos
se presentan como limitados

Se ha contado con la participación de más de 30 expertos pertenecientes a

empresas entre las que se encuentra Acciona, Inditex o Eroski

Revisar los modelos de empresa, incluyendo los paradigmas de sostenibilidad es ya

una necesidad para algunas empresas. Este número deberá crecer y convertirse en
una prioridad para la mayoría del tejido empresarial. En una sociedad en la que la
competitividad es cada días más voraz y el consumidor más exigente, innovación y
sostenibilidad se convierten en elementos básicos en las agendas empresariales.
Así quedó constatado hoy en el acto de presentación del primer estudio de
prospectiva sobre el comportamiento social ante el desarrollo sostenible realizado
en España.

El autor del libro, Senén Ferreiro, director de la empresa Valora Consultores,

aseguró que “desde ya las empresas deben revisar sus modelos de negocio
teniendo en cuenta paradigmas de sostenibilidad”. No se trata, explicó en su
intervención, de “desvirtuar la organización actual”, sino de marcarse nuevos retos
e ir superando las prácticas antiguas. Los cambios sociales, la globalización y la
línea de consumo marcada por toda la ciudadanía son elementos que exigen
nuevos modelos de negocio en el ámbito privado y nuevos modelos de desarrollo
territorial en lo que se refiere a políticas públicas.

Los retos, indica Ferreiro, pasan por “reimaginar” las estrategias empresariales y
por desarrollar nuevos productos y servicios con criterios de sostenibilidad.
Ejemplos como líneas enteras de productos eco, ya presentes en el mercado, ponen
de manifiesto la necesidad de novedades que integren consumo, innovación y,
sobre todo, sostenibilidad. Este concepto se ha convertido en un factor
diferenciador de marca y su valor aumenta.

La necesidad de mantener un equilibrio entre el avance y el desarrollo sostenible

implican la creciente importancia de la responsabilidad social corporativa para las
empresa, que cada día es más demandada por la sociedad. Esta demanda viene
determinada por los cambios que se han vivido en los últimos años y los que
determinarán el camino de las próximas décadas.
Estos caminos son los que se han recogido en el estudio de prospectiva presentado
esta tarde por Valora Consultores y la Fundación Opti y que ha contado con la
presencia de la ministra de Medio Ambiente, Cristina Narbona. El comportamiento
social ante el desarrollo sostenible analiza cuál será el comportamiento de los
ciudadanos en su vida cotidiana ante el reto de preservar los recursos naturales
para las generaciones venideras.
En el estudio se identifican tres escenarios posibles con un horizonte temporal de
entre 15 y 20 años. En cada uno de ellos se refleja el tipo de respuesta que la
sociedad española podría dar respecto a la sostenibilidad, teniendo en cuenta la
disponibilidad de recursos tecnológicos, económicos, humanos, institucionales y
naturales, que podrían prevalecer en cada uno de los escenarios.

La investigación ha contado con la colaboración de más de 30 expertos en

sostenibilidad, responsables en empresas como de Acciona, Inditex, Eroski o
Tecnoma, y de especialistas de entidades y organismos como el Ciemat, Sogama o
el Instituto de Ciencias de Materiales de Madrid, entre otras. El documento aporta
conclusiones para mejorar o salir de cada uno de los escenarios posibles. La meta
de este trabajo era, para Valora Consultores, ofrecer respuestas al ciudadano, a las
administraciones y a las empresas para mejorar o salir en cada uno de los
escenarios.

Modificar comportamientos y tendencias

Una vez analizados e identificados los riesgos y problemas a los que la empresa y el
consumidor ha de hacer frente, el estudio concluye que: cualquiera que sea el
escenario que nos depare el futuro, el logro del paradigma de la sostenibilidad en
nuestro país pasa por el cumplimiento de una serie de condiciones que nos
permitan afrontar con mayor certidumbre los retos venideros:

Hay que diseñar escenarios climáticos más precisos para conocer mejor el posible
impacto climático en aquellas actividades socioeconómicas clave para España.

Deben evaluarse con realismo y rigurosidad las capacidades efectivas de la

tecnología para solventar los futuros problemas energéticos y ambientales.

La Administración Pública, ya sea europea, nacional, regional o local debe sentirse

comprometida y responsable con las normas que debe poner en marcha en su nivel
competencial respecto a la consecución del desarrollo sostenible.

La concienciación social y la inteligencia colectiva respecto a la sostenibilidad debe

aumentar con el fin de transformar los comportamientos socioculturales y de
consumo hacia otros más sostenibles.

Las empresas deben apostar por “reimaginar” sus productos y servicios con
enfoques de ecodiseño y ecoproducto, internalizando los costes ambientales.