________________ TOMA DE DECISIONES EJECUTIVA: CUSES y ESTILOS 113

Pasos en el proceso de toma de decisiones

El primer paso en el proceso de toma de decisiones es el anlisis de la situa-
in actual para determinar si el problema existe. Esto se consigue haciendo
un "anlisis de la situacin". Para ello, se fijan metas, se consideran y evalan
alternativas, se fijan estndares y comienzan las pruebas piloto.

Anlisis de la situacin

La situacin actual, determinada por un anlisis de los datos disponibles, es

"lo que es". No siempre es obvio porque, como se evidenci en el estudio del
que evita problemas, existen gerentes a quienes les gusta el statu quo y se
re istirn al cambio. Estos ejecutivos no ven la situacin de una manera
imparcial, y no se puede confiar en sus percepciones para determinar un an-
li is preciso de "lo que es". Una de las maneras como los ejecutivos pueden
realizar un anlisis preciso de la situacin actual es empleando un asesor ex-
erno. Debido a que los expertos tericamente no tienen inters en el statu
quo, deben ser capaces de realizar una evaluacin precisa de la situacin ac-
al de la empresa.
A menudo, los ejecutivos encuentran til el realizar los anlisis de la si-
tuacin para centrarse en las condiciones internas de la empresa, en los facto-
re externos que afectan las empresas y en las relaciones entre los dos. El
anlisis interno, conocido como auditora organizacional, consiste en listar
fortalezas y debilidades de la organizacin. Por fortalezas se entiende lo
ue hace bien, es decir, las "competencias fundamentales". Pero no basta con
onsiderarla internamente, el anlisis de la situacin tambin requiere com-
render la realidad externa, las oportunidades y amenazas que hay en el hori-
zonte. Al anlisis del exterior se le conoce como escaneo ambiental. A la
auditora interna y al escaneo del ambiente se les llama de manera conjunta
anlisis SWOT ( por sus siglas en ingls de fortalezas, debilidades, oportuni-
dades y amenazas). Ambos son necesarios para el anlisis de la situacin por-
ue si existe una oportunidad externa, la empresa debe tener la capacidad de
aprovechar esa ventaja. Si la empresa es internamente dbil cuando esa opor-
runidad externa requiere de fortaleza, debe desarrollar la fortaleza necesaria,
ontratar expertos que aporten las capacidades y habilidades necesarias
para competir, o ser incapaz de ir tras la oportunidad.
Aun as, esto puede ser difcil. Cul es una meta real para la compaa? Si
a declaracin de meta futura es irreal, dar una falsa orientacin a la adminis-
tracin de la empresa. Las metas que no son reales no motivan a la administra-
114 ADIIIlNISTRACIN _

cin, slo confunden y causan la asignacin equivocada de los recursos. Algu-

nos indicios de direcciones futuras para la administracin se pueden conse-
guir al analizar el desempeo pasado de la empresa y el de otras compaas en
la industria. Ambos son indicativos de lo que es posible, y la administracin
est en libertad de, con base en el desempeo pasado, formular metas nuevas.
stas se deben fundamentar, por lo menos, en el desempeo pasado.
Si existe un vaco entre "lo que es"(situacin actual) y "lo que debera ser"
(futuro deseado), una necesidad de la empresa es demostrar, y "lo que debe
ser" se convierte en una enunciacin de una meta. El siguiente paso es formu-
lar los estndares de desempeo.

Establecer estndares de desempeo

Si el resultado final de un anlisis de situacin es la enunciacin de una meta

para la empresa, cmo sabr el ejecutivo que esa meta se ha logrado? Slo
con los estndares de desempeo se puede saber si se ha tenido xito al
cumplir con una meta. Estos estndares de desempeo deben: 1) ser reales, 2)
estar basados en conductas, 3) ser observables, y 4) ser cuantificables.
Algunos ejecutivos se resisten a la creacin de estndares de desempeo
precisamente porque tienen que asumir. Cuando se puede medir el desem-
peo contra estndares, los ejecutivos deben responsabilizarse de ese desempe-
o y del uso de esos recursos de la empresa. Cuando se establecen estndares
de desempeo, los jefes pueden empezar a generar cursos alternativos de
accin.
Se debe reconocer que el asumir no slo repercute en el ejecutivo sino en
toda la empresa, con resultados potencialmente devastadores. Las corporacio-
nes de participacin pblica que reportan trimestralmente sus riesgos de de-
sastres financieros fracasarn en alcanzar las utilidades proyectadas. En un
sentido real, el mercado de acciones considera a toda empresa por su desem-
peo, y el mercado est lleno de restos de corporaciones que perdieron parte
de su valor en las acciones (definida aqu en forma limitada como el valor de
las acciones en la bolsa) por los resultados financieros de un solo trimestre.
Por tanto, existe una recompensa para la capacidad de las empresas de fijar
estndares de desempeo de manera precisa y real. A menudo se ha observado
que la responsabilidad por estos "resultados trimestrales" es un fenmeno
estadounidense; en pases como Japn, la evaluacin del desempeo de la
empresa es anual o incluso en un intervalo de tiempo ms grande. Adems, el
que los estadounidenses hagan hincapi en la evaluacin a corto plazo de las
empresas de negocios lleva a toma de decisiones a corto plazo con sus recom-
pensas concomitantes. Se desalienta a menudo la toma de decisiones organi-
zacional. que involucra un compromiso de recursos a largo plazo, y de igual
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manera a compensaciones a largo plazo --como la inve tigacin esotrica y

el desarrollo de proyectos.

Generacin de alternativas

Siempre hay cuando menos dos cursos de accin que los ejecutivos pueden
eguir: hacerlo o no hacerlo. El no hacer nada puede, de hecho, ser la mejor
decisin si otros cursos de accin potencial no cumplen con las metas de la
organizacin o crean problemas significativos nuevos en el proceso. Bajo el
encabezado "no hacer nada", los jefes pueden realizar con creatividad toda
lase de alternativas.
Tormenta o lluvia de ideas es una tcnica que a menudo se usa con grupos
pequeos de empleados para generar grandes nmeros de alternativas en
un periodo breve. Mediante esta tcnica, cada participante de un grupo es
onfrontado con un problema de la empresa y se le piden soluciones. No debe
haber crticas durante la fase de generacin de alternativas porque interrumpi-
ra la generacin de soluciones posibles. Las ideas se registran en una grfica
o en un pizarrn. Cuando los participantes han agotado sus propuestas, el
grupo evala con detalle cada solucin potencial. Despus de la evaluacin
puede ser que el mejor curso de accin sea el no hacer nada. Cmo pueden
aber los ejecutivos cul es el mejor curso de accin o si una combinacin de
acciones cumple con las metas de la empresa? La eleccin de una alternativa
de accin se hace con base en un anlisis comparativo de las consecuencias de
cada accin.

Evaluacin de las consecuencias

Cada accin alternativa propuesta tiene consecuencias si se realiza y se puede

evaluar de acuerdo con esas consecuencias. Se debe elegir una alternativa con
base en las consecuencias o los mejores resultados posibles. Al evaluar estas
onsecuencias, los ejecutivos deben plantearse tres preguntas: 1) cumple esta
alternativa con la meta organizacional?; 2) existen consecuencias indesea-
bles o efectos colaterales?; 3) puede la empresa costear esta alternativa? Una
respuesta negativa a cualesquiera de estas preguntas es un fuerte indicio de
que la alternativa es inadmisible. Este proceso se detalla en la figura 5-3.
Observe que si la respuesta es no a cualquier pregunta, el proceso se detie-
ne y se rechaza la alternativa.
116 ADAIINlSTRAC/6N _

PUEDE LA EMPRESA PUEDE LA

CUMPLE
ACEPTAR LOS EFECTOS EMPRESA COSTEAR
CON LA META?
COLATERALES? LA ALTERNATIVA?

Figura 5-3 Procesos de evaluacin de las consecuencias de elegir una alternativa.

Prueba piloto e implementactn completa

Cuando se elige una alternativa o una combinacin de alternativas, se deben

someter a una prueba piloto. La administracin no debe proceder a la im-
plantacin completa de una alternativa sin probarla a escala pequea, a menos
que baya una gran necesidad de hacerla. Esto es as porque lo que parece bien
en el papel puede no comportarse de acuerdo con las predicciones en una
aplicacin a gran escala. Por tanto, una prueba piloto ofrece la oportunidad
final de modificar el plan de accin con base en la informacin derivada de
una prueba a pequea escala. Esta informacin, que se usa para modificar el
plan de accin, se conoce como retroalimentacin.
Despus de la prueba piloto y de modificar el plan de accin, la accin
elegida se implanta por completo. Despus de un periodo suficiente de cum-
plir con la meta organizacional, se le puede medir y evaluar. Si el plan parece
que no funcionar a gran escala como se pretenda, se puede modificar de
nuevo, con base en la retroalimentacin.
El proceso de toma de decisiones, completo con retroalimentacin, se mues-
tra en la figura 5-4.

Circuito de retroalimentacin

1 1 1 1 1
Anlisis
de la situacin
1--
Estndares
de desempeo
~
Generacin
de alternativas
-
Anlisis de las
consecuencias
f--
Prueba piloto e
implantacin
1-- Evaluacin U
Lo que
es
ILo que
debera
ser

Figura 5-4 Pasos en el proceso de toma de decisiones.

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USTED DEBE RECORDAR

Aunque los procesos de toma de decisiones pueden diferir de

una empresa a otra, tienen un formato general. El primer paso
es identificar el problema y esto se hace por medio de un anli-
ss de la sjtuacjn, Que compara la situacin actual con la de-
seada. Si existen diferencias, se ha documentado un problema.
El siguiente paso es definir los estndares de desempeo por
los cuales los ejecutivos sabrn que el problema se resolvi. Esto
crea responsabilidad. Se identifican las soluciones potenciales
del problema, pero no se puede recomendar implantarlas hasta
que se evalen las consecuencias de cada alternativa. Cuando
se ha elegido una solucin debe someterse a prueba piloto. La
informacin derivada de la prueba piloto se conoce como re-
troalimentacin, que se usar para hacer ajustes antes de la implan-
tacin completa de la solucin seleccionada para el problema.