Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria, Ciencia y

Tecnologa

Colegio Universitario Francisco de Miranda.

P.N.F de Administracin.

Habilidades Directivas. Seccin: A08-302.

Integrantes:

Palacios Germaine

Rojas Darlin

Martinez Ipsen

Yaguaracuto Rosaycelis

Carlos

Caracas, Noviembre del 2017.

 INDICE

INTRODUCCION........................1

CAPTULO 1. QU ES EL OUTSOURCING.?....................2

1.1. DEFINICIN.................................................2
1.2. EVOLUCION.......................3
1.3. IMPORTANCIA................4

CAPTULO 2. GENERALIDADES..................................................................4

2.1. TIPOS DE CONTRATO.............................................................4

2.2. CARACTERSTICAS.................................................................5

2.3. COMO EJECUTAR LA TECNICA?..........................................6

CAPTULO 3: ESPECIFICIDADES.............................8

3.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS...................................................8

3.2. TIPOS DE OUTSOURCING.......................................................9

3.3. RIESGOS DE LA APLICACIN DE LA TECNICA....................12

CONCLUSIN............14

REFERENCIAS..........15
 INTRODUCCIN

Las organizaciones que realmente estn preparadas para iniciar y

pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o
un servicio, se vern obligadas a preguntarse cules son las mejores formas
de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los
procesos dentro de sus compaas.

La reingeniera ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el

outsourcing como una de las herramientas que se pueden utilizar en el nuevo
proceso; aunque es ms fcil escribir sobre la misma que llevarla a la
prctica.
Los principios son acertados y slidos, pero an son pocos los ejemplos de
proyectos espectacularmente exitosos.

La tcnica Outsourcing o la Subcontratacin es una herramienta de

gestin que designa un rea o actividad de trabajo de una organizacin a
otra empresa externa, denominada Outsourcer, especializada en este
servicio demandado.

Es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual

una organizacin contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que
est especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la
organizacin la adquisicin de una infraestructura propia que le permita la
correcta ejecucin del trabajo.

1
CAPTULO 1. QU ES EL OUTSOURCING? DEFINICIN, EVOLUCIN,
IMPORTANCIA Y APLICACIN.

Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una

tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a
terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro
principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las
actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica

cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como
la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es
obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la
empresa en la actividad principal.

Tambin se define como la subcontratacin de servicios que busca

agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente
de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se
centren en lo que les es propio.

Un ejemplo es el caso de uno de los mayores lderes en PCs de

consumo para el hogar, Packard Bell C.A, la labor de esta empresa es
producir y vender ordenadores, por eso recurre a la externalizacin en
aquellas reas que no son especialistas, entre ellas la gestin administrativa,
almacenamiento, transporte, etc.

Este tipo de herramienta organizativa permite concentrar todos los

esfuerzos humanos y tecnolgicos en las actividades o funciones vitales de
la empresa, en este caso es claramente fabricar ordenadores, permitiendo,
gracias a esta concentracin de esfuerzos, una mayor competitividad frente a
otras empresas de su mismo sector.

2
EVOLUCION DEL CONCEPTO

3
 IMPORTANCIA: OUTSOURCING VS SUBCONTRATACIN TRADICIONAL

Outsourcing es sinnimo de reunir esfuerzos para que la empresa

prestataria como la prestadora del servicio sea ms competitiva. Esta es la
gran diferencia con la subcontratacin tradicional, en la que existe
nicamente una vinculacin econmica a travs de un contrato por concurso
o designacin directa para establecer un servicio y tras la realizacin de ste
se concluye con la relacin establecida entre las empresas, de esta forma
surgen numerosos problemas como la entrega a destiempo del trabajo; la
subcontratacin de 3 o 4 empresas diferentes para la ejecucin del mismo
proyecto; incumplimientos de contrato; insolvencias econmicas; re
calculacin de los presupuestos; y un largo etctera de casustica que en
muchos de los casos termina con una frustracin del trabajo y
subcontratacin realizada.

CAPTULO 2. TIPOS DE CONTRATO, CARACTERSTICAS, COMO

EJECUTAR LA TECNICA?

TIPOS DE CONTRATO

No hay un contrato especfico o estndar para el outsourcing, cada uno va a

depender de los tipos de acuerdos que se realicen, de igual manera no hay
una legislacin que regule este tipo de actividad.

Independientemente del contrato que se escoja se debe predominar la

claridad y transparencia, adems se debe conocer una serie de puntos
bsicos antes de realizar un contrato outsourcing, debindose contemplar:

Planificacin y definicin de las actividades que van a permanecer en la

organizacin y cuales son claramente contratables por empresas externas.

Servicios y condiciones en los que se van a realizar las actividades

contratadas.

Especificacin y cuantificacin de los niveles operativos y de servicio.

Designacin clara y concisa de responsabilidades.

Procesos de seguimiento y control durante la prestacin del servicio.

Informacin interna que tendra acceso el proveedor. 4

 Procedimientos para la resolucin de conflictos.

Designacin de los canales de comunicacin y de los interlocutores entre

ambas partes.

Especificacin de sanciones por incumplimiento de contrato, y del mismo

modo los incentivos que se aplicaron por los servicios prestados por encima
de las condiciones acordadas.

Establecimiento de una clusula de rescisin del contrato, con todas las

condiciones bien detalladas para que no d posibilidad a mal entendidos.

Es importante contar con expertos externos para que puedan ayudar y

asesorar durante la fase de acuerdo.

CARACTERSTICAS

RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES.

Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente

las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo
del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro.
Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene
una duracin no menor a 5 o 7 aos, siendo habitual un perodo de 10
aos.
Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de
su resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas
programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los
Perodos de preaviso en caso de reversin del servicio.
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de
evaluacin se deben establecer criterios de transferencia de personal
(para el caso de que existan).
El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio
como lo deseen las partes contratantes.
Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los
requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con
los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para
que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn en
constante evolucin. 5
RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.

Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el

total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin
de actividades de mayor valor para la organizacin.
Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad
sin realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin
del personal informtico propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos
variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son
menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de invertir
en infraestructura.
Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la
contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un
adecuado nivel de servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para
adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la
organizacin, as como al entorno tecnolgico.

CMO EJECUTAR LA TCNICA?

La aplicacin de la tercerizacin en las empresas debe hacerse tomando en

cuenta dos puntos de vista muy importantes:

Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor

que el que se ejecuta internamente.
El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el
menor tiempo y con la mayor calidad posible.

Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo

posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes.

6
 Segn American Managment Association (AMA), para poner en prctica
una tercerizacin estratgica se debe aplicar el siguiente proceso:

Transformar a la jerarqua funcional de la estructura organizacional en

una representacin del proceso de los roles que cumple cada
empleado en la empresa. Con esto se transforma la rgida
organizacin funcional en una representacin del proceso de roles, es
decir, que los empleados desempeen una serie de actividades
requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de
diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y
eficaz.
Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva
estructura organizacional. Las unidades estratgicas de negocios son
pequeos negocios definidos y establecidos como unidades en una
empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promocin y el
manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un
negocio independiente.
Clasificar las unidades del negocio como una capacidad esencial o
complementaria para el propsito de la empresa.
Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una
estrategia de desarrollo de capacidades independientes.
Definir las especificaciones y oportunidad para la compra y venta de
los productos o servicios de las unidades complementarias del
negocio. Se trata de definir en dnde est la diferencia entre el
proveedor interno y las mejores opciones del mercado.
Administrar las iniciativas de tercerizacin a travs de contratos con
los proveedores.
Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte
de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por
consideraciones estratgicas de mercado o internas.

CASO #1

En el caso de una biblioteca. Primero se identifica los procesos

bsicos subdividindolos en los procesos bibliotecarios y gestin
administrativa, sin entrar en servicios y actividades, pues estos dependern
de cada caso y biblioteca. 7
 a) Procesos bibliotecarios: Seleccin, adquisicin, catalogacin,
clasificacin, procesos fsicos (sellado, tejuelado), mantenimiento y
reparacin, circulacin.

b) Gestin administrativa: A partir de este momento se debe llevar a

cabo un estudio detallado de cada uno de los procesos, para determinar
cules de ellos podran ser externalizados a otra empresa. Para ello, se toma
los objetivos marcados por la biblioteca a medio y largo plazo, junto a los
presupuestos asignados en ese periodo de tiempo.

Tras el estudio, por ejemplo, se observa que el problema se

encuentra en la catalogacin, ya que se est inmerso en un proceso de re
catalogacin y adems se contina con la incorporacin de nuevas
adquisiciones. Visto el problema se estudiarn y cotejarn las distintas
alternativas posibles antes de llegar al outsourcing de catalogacin,
seguramente se llegue a la conclusin de que externalizar este proceso
bibliotecario es beneficioso si se obtiene una rentabilidad, que se medir a
travs de una tabla de puntos a favor y en contra de la externalizacin.

CAPTULO 3: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIN.

TIPOS DE OUTSOURCING Y SUS RIESGOS.

VENTAJAS:

El desarrollo econmico del sector productivo.

Especializacin por tareas en funcin de los servicios prestados.
La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al
establecer controles de calidad adecuados a travs de criterios y
sistemas de evaluacin establecidos conjuntamente con los
prestadores de estos servicios.
Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder
evaluar claramente la disminucin de los costos en los procesos
tercerizados.
Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados
dentro de las empresas prestadoras de servicios, as como,
transferencias de tecnologa para los funcionarios de las empresas
contratantes y / o para las empresas contratistas.
Una disminucin del desperdicio.
La revalorizacin de los talentos humanos. 8
 La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerizacin.
Aprovechamiento de los espacios fsicos y revalorizacin de los
recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar
el uso.

DESVENTAJAS:

Prdida de habilidades crticas para el cumplimiento del objetivo del

negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser
catalogadas como esenciales.
Prdida del control sobre la calidad de los servicios contratados.
En caso de no realizar unos anlisis del mercado de las compaas
prestadoras de servicios, la tercerizacin se puede convertir en el
camino directo al fracaso.
Si es que la decisin de tercerizar no est bien fundamentada dentro
de la empresa, la sola idea de aplicarla podra ser causante de un
caos generalizado en todos los niveles de la organizacin.
Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un rea
a tercerizar.
No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la
organizacin podrn ser absorbidos por las empresas prestadoras de
servicios.

TIPOS DE OUTSOURCING

Son muchas las posibilidades de divisin de los procesos de

outsourcing, y la variedad de criterios utilizados para clasificarlos es inmensa.
Se presenta una posible clasificacin atendiendo a los criterios de Ovalle
Castiblanco y Forero Pez (2012) y de Power (2006).

9
 La caracterstica de localizacin se refiere al lugar fsico donde se
lleva a cabo la actividad. En esta agrupacin se puede diferenciar entre: On-
site, si la actividad se realiza dentro de la empresa que contrata el servicio
(tambin se conoce como Inhouse); y Off-site, si por el contrario se realiza en
las instalaciones del proveedor (Power, 2006).

Adems segn los distintos autores (Ovalle Castiblanco y Forero

Pez, 2012; Power, 2006), en este ltimo grupo tambin existen
diferenciaciones segn la proximidad del lugar de realizacin de la actividad:
On-shore, si la empresa solicitante y la proveedora de servicios se
encuentran dentro de las fronteras del mismo pas; Near-shore, en el caso de
que se el suministrador del servicio se encuentre en un pas vecino; y Off-
shore, tambin conocido como deslocalizacin, si est ubicado en otro pas
donde la legislacin laboral sea ms flexible y permita reducir costes.

En el caso del trabajo a externalizar, debe distinguirse entre qu se

somete a outsourcing, pudiendo ser simplemente la externalizacin de un
proceso o de un proyecto completo (Power, 2006).

10
 A su vez, en el mundo de los negocios, si se trata de la
externalizacin de un proceso, ste se puede dividir entre diferentes tipos:
Business Process Outsourcing (BPO) si se trata del traspaso a terceros de
una actividad que se realizaba internamente; Knowledge Process
Outsourcing (KPO) si dicha actividad es de alto nivel y requiere un alto grado
de capacitacin para su realizacin; y Legal Process Outsourcing (LPO)
cuando la actividad externalizada es la de servicios jurdicos.

La actividad que se externaliza tambin juega un papel importante en

la clasificacin, pudiendo ser sta una actividad de prestacin de servicios o
de produccin y fabricacin (manufactura) (Ovalle Castiblanco y Forero Pez,
2012).

La relacin entre ambas partes segn la tarea externalizada es otro

punto a tener en cuenta en la clasificacin, tal y como afirma Power (2006).
sta ser de soporte cuando dichas actividades no sean estratgicas y
puedan ser fcilmente externalizables; si se da el caso anterior pero con un
plazo ms duradero ser de confiabilidad; la relacin de alineacin se da en
actividades de alto impacto para la empresa pero en las que la implicacin
del proveedor es limitada; y alianza en aquellas actividades de alto impacto y
un elevado compromiso de ambas partes.

Por otro lado, Braun y Winter (2005) en su estudio sobre la

clasificacin del outsourcing y despus de hacer una revisin exhaustiva de
la literatura relativa al tema, diferencian cuatro dimensiones fundamentales
de externalizacin segn:

Componentes externalizados: qu tipos de componentes del negocio

se subcontratan a proveedores de servicios externos.
Actividades externalizadas: qu actividades se transfieren al
proveedor.
Individualizacin del servicio: el proveedor de servicios puede
personalizar sus servicios para satisfacer las necesidades de un
cliente especfico o proporcionar servicios estandarizados para
diversos clientes. Existe una distincin entre una solucin
personalizada (enfoque one-to-one) y una solucin estndar (enfoque
one-to-many).
11
 Grado de independencia: lo cual permite una diferenciacin entre la
creacin de una filial o empresa conjunta y la subcontratacin a un
proveedor externo.

RIESGOS DE LA APLICACIN DE LA TECNICA

Adems de las ventajas y desventajas que puede suponer la

externalizacin de actividades, las empresas que valoran si llevar a cabo
este proceso tambin deben tener en cuenta una serie de riesgos vinculados
a esta decisin.

Aron, Clemons y Reddi (2005) distingue tres tipos de riesgo a tener en

cuenta a la hora de externalizar: (1) Riesgos operativos: variaciones en la
calidad, el coste o la velocidad de ejecucin del proceso. (2) Riesgos
estratgicos: proteccin de los activos intelectuales, la seguridad y los
problemas de privacidad. (3) Riesgo compuesto: riesgos a largo plazo, como
por ejemplo la incapacidad de retornar la actividad en el futuro por una falta
de conocimiento del proceso a nivel interno. Por otro lado, los autores
Kumar, Aquino y Anderson (2007) afirman en su estudio que los riesgos
pueden ser clasificados en tcticos o estratgicos.

Por un lado, los riesgos estratgicos se dan a largo plazo, estn

asociados a la prdida de conocimiento relativo a las actividades core del
negocio y son irreversibles.

Sin embargo los riesgos tcticos, que se basan en las competencias

del proveedor y no en su conocimiento, se dan a corto plazo. La dependencia
del proveedor por los conocimientos que ste posee debilita el poder de
negociacin de la empresa. Adems, las compaas tambin deben tener en
cuenta distintos aspectos si la externalizacin se realiza hacia pases
distintos al de origen, tales como la estabilidad poltica, el apoyo del
gobierno, las leyes del propio pas, o la compatibilidad cultural; as como que
la cultura que rige ambas firmas sea similar.

12
 Sin embargo, Barthlemy (2003) profundiza mucho ms en el estudio
de los riesgos que se derivan de la estrategia de externalizacin. A travs de
una encuesta a responsables de cerca de un centenar de actividades de
outsourcing en Europa y los Estados Unidos, el autor identific que bajo la
mayora de esfuerzos de outsourcing fallidos subyacen los mismos errores, y
se refiri a stos como Los siete pecados capitales: (cuadro de arriba).

13
 CONCLUSION

El concepto de Outsourcing surge desde finales de los aos setenta y

adquiere auge en los aos ochenta. Si bien en trmino de Outsourcing se
puede traducir y entender en varias acepciones como: subcontratacin
externa: subcontratacin de servicios propios; internalizacin de funciones;
contratacin de servicios externos; aprovisionamiento del exterior; servicios
externos de gestin; adquisicin de fuentes externas; se referir a l para
sealar sus aspectos generales de utilidad en la empresa.

El outsourcing abarca una gran variedad de reas, pero es ms

comn en Recursos Humanos, Atencin al Cliente, Contabilidad,
Telemarketing, Diseo Grfico, entre otros.

Al ser una tcnica innovadora de administracin, los proveedores

externos representan un valioso instrumento para el crecimiento de una
compaa y para la conservacin de su posicin competitiva. Permiten a una
empresa concentrarse en sus aptitudes esenciales y delegar a compaas
externas la realizacin de actividades para las que stas son especialmente
aptas.

14
 REFERENCIAS

Handfield, Robert. (1 de junio de 2006). A Brief History of Outsourcing.

Poole College of Management. SCRC Articles Library. Recuperado de
http://scm.ncsu.edu/scm-articles/article/a-brief-history-of-outsourcing

Rivo Lpez, E. (1999). Externalizacin: Ms all de la subcontratacin.

En J. C. Ayala Calvo, (Coord.) La gestin de la diversidad: XIII
Congreso Nacional, IX Congreso Paula Anges Rodrguez 64 Anlisis
del Outsourcing como estrategia de gestin empresarial Hispano-
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725- 730). Recuperado de
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=565287

Barthlemy Jrme (2003). The seven deadly sins of outsourcing. The

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Belcourt, M. (2006). Outsourcing: The benefits and the risks. Human

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Ovalle Castiblanco, A.M. y Forero Pez, Y. (2012). Caracterizacin del

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Ingeniera industrial, 11(2), 87- 100. Recuperado de
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Power, M. (2006). The outsourcing handbook: How to implement a

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Espino-Rodriguez, T., & Padron-Robaina, V. (2006). A review of

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Journal of Management Reviews, 8(1), 49-70
15
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phenomena in financial services. ECIS 2005 Proceedings, , 2.

Aron, R., Clemons, E. K., y Reddi, S. (2005). Just right outsourcing:

Understanding and managing risk. Journal of Management Information
Systems, 22(2), 37-55

Kumar, S., Aquino, E. C., & Anderson, E. (2007). Application of a

process methodology and a strategic decision model for business
process outsourcing. Information Knowledge Systems Management,
6(4), 323-342

16