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Indicadores de gestin, auditora y

benchmarking para el mantenimiento

Profesor: William Lpez

Sesin :

Fecha(s) : 30 Setiembre 2016


Capitulo 1. Indicadores de Mantenimiento

Derechos Reservados 2
1.1. Conceptos

Derechos Reservados 3
Indicadores de Mantenimiento
Medir es esencialmente comparar una magnitud
con un patrn preestablecido.

Las mediciones buscan entregar informacin


permanente sobre el desempeo de los
diferentes procesos a los tomadores de decisin,
que les permita evaluar la gestin y tomar
decisiones basadas en estas mediciones.

Derechos Reservados 4
Por qu Medir?
Al medir podemos controlar, aprender, ser ms
eficientes y desarrollar estrategias y
procedimientos que nos ayuden a mejorar
nuestra gestin

Derechos Reservados 5
Punto de partida para disear medidores: Qu Medir
El punto de partida antes de iniciar el trabajo de disear e implementar
indicadores de cualquier tipo, es aunque resulte evidente preguntarse
que se quiere medir y para qu.

Se debe tener en cuenta que solo se debe medir la variable ms


representativa de los aspectos vitales del fenmeno situacin o proceso
que estemos controlando.

Se debe contar con objetivos claros, precisos, cuantificables o


cualificables y una definicin de las estrategias que se emplearn para
lograrlos.

Se debe identificar los factores crticos de xito o el aspecto que es


necesario mantener bajo control para lograr el xito del proceso o la
gestin.

Derechos Reservados 6
Punto de partida para disear medidores: Qu Medir

Establecer indicadores para cada factor crtico de xito que nos


permitan realizar monitoreo antes, durante y despus del proceso o
funcin.

Disear la medicin determinando fuentes de informacin, frecuencia


de medicin, presentacin de la informacin, y responsables de la
recoleccin de informacin.

Ajustar el sistema de manera de lograr la precisin adecuada. Esta


precisin no se logra la primera vez, al realizar la primera medicin
aparecern una serie de factores que ser necesario ajustar (rangos
establecidos, fuentes de informacin, presentacin de la informacin,
frecuencia de toma de la informacin, etc.).

Formalizar y publicar.

Derechos Reservados 7
1.2. Caractersticas de las
mediciones.
Caractersticas de la Mediciones
El Manejo de datos en el proceso de anlisis de los
indicadores de gestin de mantenimiento permite:
- Potenciar la cultura en la captura y suministro de
data confiable.
- Unificar criterios de captura y procesamiento de
datos.
- Asegurar la visin sistemtica en el proceso de
captura de los datos.

Derechos Reservados 9
Gerenciamiento del manejo de la informacin

Aprendizaje
Informacin
Tendencias
Anlisis

Procesamiento
Captura del
dato
Sistemas
Equipos de
produccin

Derechos Reservados 10
Caractersticas de la Mediciones
Dependiendo de la oportunidad y caractersticas de las
mediciones, stas estarn orientadas a diferentes
funciones dentro de la empresa.

Dos grandes divisiones de estas funciones sern, Niveles


Operacionales y Niveles de Gestin:
Nivel Operacional: Quienes requieren realizar una labor
de anlisis con tomas de decisiones operacionales (en
caliente)
Nivel de Gestin: Quienes requieren realizar una labor
de anlisis con tomas de decisiones estratgicas (ej:
reestructuracin del rea de mantenimiento, o
implementacin de metodologas)
Derechos Reservados 11
1.3. Definicin de Indicadores.
Definicin de Indicador
Un indicador es un parmetro numrico que
facilita la informacin sobre un factor crtico
identificado en procesos respecto a las
expectativas o percepcin de lo deseado.

Los indicadores son necesarios para poder


mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar y lo que no se controla no se puede
gestionar.

Derechos Reservados 13
1.4. Tipos de Indicadores.
Tipos de Indicadores
Los indicadores en mantenimiento pueden
clasificarse en:

a. Indicadores de clase mundial.


b. Indicadores para Gestin de Equipos.
c. Indicadores para Gestin de Mano de Obra

Derechos Reservados 15
Tipos de Indicadores
a. Indicadores de clase mundial:
Utilizados de igual forma en todos los pases

Tiempo Medio entre Fallas


Tiempo medio para reparacin
Tiempo medio para falla
Disponibilidad de equipos
Costo de mantenimiento por facturacin
Costo de mantenimiento por el valor de reposicin

Derechos Reservados 16
Tipos de Indicadores
b. Indicadores para Gestin de Equipos:

Tiempo Medio entre mantenimientos preventivos /


predictivos / correctivos.
Tiempo medio de fallas
Tasa de fallas por equipo
Tiempo medio entre reparaciones

Derechos Reservados 17
Tipos de Indices
c. Indicadores para Gestin de Mano de Obra:

Trabajo en mantenimiento programado


Trabajo en Mantenimiento Correctivo
Tasa de accidentabilidad
Tasa de Mano de Obra externa.

Derechos Reservados 18
Otros Indicadores
Indicadores de Integridad Tcnica
Indicadores de Impacto en la Produccin
Indicadores de Planificacin del Mantenimiento
Indicadores de recursos de Mantenimiento
Indicadores de Costos de Mantenimiento
Indicadores de Confiabilidad
Indicadores de Calidad
Indicadores de Seguridad y Ambiente

Derechos Reservados 19
1.5. Ejemplos de Indicadores.
Ejemplos de Indicadores de
Mantenimiento
A continuacin se presentan ejemplos de
Indicadores de mantenimiento que han sido
llevados de la teora a la prctica por medio de
software de administracin y gestin del
mantenimiento (EAM).

Derechos Reservados 21
Indicadores de Gestin de
Mantenimiento
Con el objeto de realizar una gestin de
mantenimiento integral, basada en la confiabilidad y
disponibilidad de los equipos, y respaldada por una
adecuada administracin de los recursos de los
activos de la empresa, es necesario contar con
elementos que permitan realizar esta gestin de la
mejor forma posible.
Los siguientes ejemplos han sido creados utilizando
la herramienta de generacin de reportes disponible
en el EAM MAXIMO. Estos reportes pueden estar
dirigidos a diferentes niveles de la empresa y reas
de mantenimiento, y filtrados por diferentes periodos
de tiempo (semanal, mensual y anual)

Derechos Reservados 22
Indicadores de Gestin
Indicadores de gestin Administrativa de Mantenimiento:
Equipos: Disponibilidad de Equipos, Tiempo Promedio de
Reparacin, Tiempo Promedio entre Fallas, Equipos con Fallas
Observada, Tasa de Fallas Observada.
Personal: Tasa de Mantenimiento, Trabajo en Mantenimiento
Preventivo, Trabajo en Mantenimiento Correctivo, Trabajo en
Mantenimiento Predictivo, Trabajo en Mantenimiento
Modificativo, Mano de Obra Propia, Mano de Obra Externa,
Horas Extras de Mantenimiento (Trabajo con Sobretiempo).
Costos: Tasa del Costo de Mantenimiento, Componente del
Costo de Mantenimiento, Costo Total de Produccin, Costo
Relativo con Personal Propio, Costo Relativo con Personal
Externo, Costo Relativo con Material, Gastos con Material,
Costo de Hora de Mantenimiento, Costo por Produccin.

Derechos Reservados 23
Indicadores de Gestin
Indices de gestin Administrativa de Mantenimiento
Planificacin: Falta de Mano de Obra, falta de
Materiales,
Trabajos: Tasa de Tiempo de Mantenimiento, Carga
de Trabajo o Backlog, Movimiento de OT, Eficiencia
de Mantenimiento
Seguridad: Tasa de Frecuencia de Accidentes

Derechos Reservados 24
Indicadores de Gestin
Grficos de Gestin Administrativa de Mantenimiento:

Grficos totales anuales


Grficos comparativos mensuales

Derechos Reservados 25
1.5.1. KPIs
KPIs: Key Performance Indicators (Indicadores Claves de
Desempeo)
Son mediciones sobre indicadores especficos
Tpicamente son desplegados en forma grfica,
acompaados del detalle de los datos

Derechos Reservados 26
Caractersticas de los KPIs
Se pueden definir diferentes KPIs para diferentes roles
dentro de la organizacin. De esta forma la informacin es
enviada a quin necesita saberlo
Despus de la generacin de los KPIs, se pueden enviar
en forma automtica a una lista de distribucin
Predefinir la generacin de los KPIs
Asignar valores objetivos para efectos de comparacin y
benchmarking
Ir de la informacin general a la de detalle

Derechos Reservados 27
Casos de indicadores
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Derechos Reservados 29
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016
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Derechos Reservados 30
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hrs
7
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5657
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651
751
851
95
M
T
BS-
(ho
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Derechos Reservados 31
Derechos Reservados 32
1.6. Conclusiones.
Conclusiones
Se deben definir claramente qu se quiere medir y para
qu
Se deben definir los indicadores que se aplicarn a las
mediciones definidas
Se debe definir que tipo de medidor se crear....
Operacional o de Gestin (mediano o largo plazo)
Se debe definir si existe una fuente de informacin desde
la cual obtener los datos para la generacin de los
medidores
Se debe definir la frecuencia de actualizacin y quienes
debern utilizar estos medidores
Retroalimentar y validar su uso

Derechos Reservados 34
Capitulo 2. El Benchmarking entre
indicadores de equipos.

Derechos Reservados 35
Definicin de Benchmarking
El benchmarking es un MTODO DE MEJORA
CONTINUA que ayuda a desarrollar las organizaciones y
las prcticas de gestin reconocidas como las mejores en
el entorno empresarial mundial de empresas similares,
empresas competidoras, sector industrial en general o de
cualquier empresa independiente del sector.

El benchmarking identifica las buenas prcticas en la


industria o actividad especfica.

En la actualidad el Benchmarking consiste en comparar


tu empresa, con la mejor del mundo.

Derechos Reservados 36
Generalidades del Benchmarking
El benchmarking no consiste solamente en visitar
otras empresas tomadas como referencia para
conocer y comprender el desempeo total de estas y
los procesos que son elementales para el xito de las
mismas, sino que previamente debe prepararse y
concentrarse en un estudio analtico de las mejoras
de los procesos actuales, esto representar el
alcance de lo que debe fijarse como referencia.

Derechos Reservados 37
Generalidades del Benchmarking

Derechos Reservados 38
Generalidades del Benchmarking
La utilidad en la aplicacin del benchmarking no est en conocer
indicadores de referencia de empresas exitosas en el sector,
sino a travs de un proceso continuo de mejora y sistemtico
bien definido y cuidadosamente llevado, alcanzar o superar
estos indicadores para lograr altas tasas de productividad y
mantener un buen nivel de competitividad en el servicio.
Para iniciar un proceso de Benchmarking, hay que tener un
slido conocimiento de la propia empresa, el cual a su vez ser
estimulado durante el desarrollo, dndole una mayor
profundidad.
Finalmente, el Benchmarking es una herramienta que nos sirve
para descubrir, analizar e implementar el como, las empresas
que son lderes hacen sus procesos.
En resumen, es analizar, aprender y adaptar para ser
competitivos.
Derechos 39
Reservados 39
Tipos de Benchmarking

INTERNO

COMPETITIVO

FUNCIONAL

Derechos 40
Reservados 40
Benchmarking Interno
En general, es aplicable a grandes compaas, donde lo que
se busca es ver que procesos o unidades de negocio dentro
de la misma organizacin, son ms eficientes y eficaces. Se
puede as establecer patrones de comparacin con las
dems tomndolas como estndar para iniciar procesos de
mejora continua.

Uno de los riesgos del enfoque interno es que no sean


conscientes de la comparacin de que sus mtodos son
menos eficientes que los del mejor. Un enfoque predominante
interno impide tener una visin global del exterior.

Derechos 41
Reservados 41
Benchmarking Competitivo
Es la ms conocida por la empresas. Identifica
productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios.
En general consiste en efectuar pruebas de
comparabilidad as como investigaciones que nos
permitan conocer todas las ventajas y desventajas de
nuestros competidores ms directos.
La matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades) puede ser una buena herramienta par el
anlisis, tanto de la competencia como de la propia
empresa.

Derechos 42
Reservados 42
Benchmarking Competitivo

Derechos 43
Reservados 43
Benchmarking Funcional
Conocido tambin como genrico, comprende la
identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo
de empresas no necesariamente de competencia directa.

Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en


empresas de sectores y actividades diferentes, por ejemplo
contabilidad, logstica, etc., que puede parecer lgica la
comparacin de las mejores practicas de estas empresas y
la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de mejora.

Se puede observar, por lo tanto, cmo han funcionado


nuevas tecnologas o mtodos de trabajo en otras
organizaciones sin necesidad de aplicar el mtodo Ensayo-
Error.

Derechos 44
Reservados 44
El Proceso del Benchmarking

Derechos 45
Reservados 45
Aplicacin del Benchmarking
En Mantenimiento se puede realizar la evaluacin en las
diez principales reas, siendo tres o cuatro de las reas
ms crticas, entre ellas:

1. Planeamiento a largo plazo e iniciativas de mejora.


2. Organizacin y planeacin de la fuerza laboral.
3. Planeacin, programacin y control del trabajo.
4. Compras, control de inventarios y almacenes.
5. Mantenimiento preventivo y predictivo.
6. Medidas y estadsticas de desempeo.
7. Administracin y sistemas de informacin.
8. Ingeniera de confiabilidad.
9. Interfaz y comunicacin de mantenimiento/produccin.
10.Administracin y procesos administrativos.

Derechos 46
Reservados 46
Aplicacin del Benchmarking
El benchmarking aplicado a un proceso para desarrollar
un programa de mantenimiento preventivo y predictivo
(MP) eficaz en costos, por ejemplo, implica entender la
relacin causal entre este proceso y otros y sus
estadsticas de desempeo.

Un programa de MP acertado reduce las


descomposturas, las emergencias, los trabajos urgentes,
el tiempo extra, los costos de mano de obra y los costos
de inventario de partes, y aumenta la disponibilidad,
confiabilidad, eficiencia del proceso y la precisin de
operacin del equipo y en consecuencia, la calidad del
producto o servicio.

MANTENIMIENTO
MP - MPd CLASE MUNDIAL

Derechos Reservados 47
Distribucin de la mano de obra de mantenimiento
Objetivos de desempeo de clase mundial - Benchmarking

TRABAJO TRABAJO
TOTAL TOTAL
100 % 100 %

PLANEADO NO PLANEADO NO
PLANEADO 80 % PLANEADO
70% 30% BENCHMARKING 20 %

MANT. REPARACION REPARACIONES FALLAS O MANT. REPARACION REPARACIONES FALLAS O


PREV. MENORES AVERIAS PREV. MENORES AVERIAS
25% 20 % 15 % 5%
45% 20% 10% 60 %

ESTNDAR MINIMO CLASE MUNDIAL

Derechos Reservados 48
Curva de Madures de la
Organizacin de Mantenimiento

Derechos Reservados 49
Anexos

Casos de Aplicacion
KPIs Operacionales

Derechos Reservados 51
KPIs Operacionales

Derechos Reservados 52
Grficos Totales Anuales

Distribucin de
Horas Hombre
por tipos de
trabajo

Derechos Reservados 53
Grficos Totales Anuales

Distribucin de
Ordenes de
Trabajo por
Tipo de Trabajo

Derechos Reservados 54
Grficos Totales Anuales

Distribucin de
Mano de Obra

Derechos Reservados 55
Grficos Totales Anuales

Distribucin de
Costos

Derechos Reservados 56
Grficos Totales Anuales

Anlisis de
Fallas de
Equipos

Derechos Reservados 57
Grficos Comparativos Mensuales

Costo Total de
Mantenimiento /
Componente Costo de
Mantenimiento /
Inmovilizacin de
Repuestos

Derechos Reservados 58
Grficos Comparativos Mensuales

Costo Relativo de
Personal Propio /
Costo Relativo de
Personal Externo /
Costo Relativo
Material

Derechos Reservados 59
Grficos Comparativos Mensuales

Costo de Mano de
Obra / Horas Hombre
de Mantenimiento /
Horas Extras de
Mantenimiento

Derechos Reservados 60
Grficos Comparativos Mensuales

Costo Total de
Mantenimiento /
Disponibilidad de
Equipos

Derechos Reservados 61
Grficos Comparativos Mensuales

Eficiencia de
Mantenimiento /
Tiempo Promedio para
Reparacin / Tiempo
Promedio entre Fallas

Derechos Reservados 62
Grficos Comparativos Mensuales

Carga de Trabajo o
Backlog / Movimiento
OT

Derechos Reservados 63
Grficos Comparativos Mensuales

Costo Hora de
Mantenimiento /
Costo de
Mantenimiento por
Produccin

Derechos Reservados 64
rdenes de trabajo de MP

Derechos Reservados 65
rdenes de trabajo de MP

Derechos Reservados 66
rdenes de trabajo de MP

Derechos Reservados 67
rdenes de trabajo de MP

Derechos Reservados 68
Fallas de materiales

Derechos Reservados 69
Fallas de materiales

Derechos Reservados 70
Fallas de Materiales

Derechos Reservados 71
Equipos

Derechos Reservados 72
Equipos

Derechos Reservados 73
Backlog de OT

Derechos Reservados 74
Backlog de OT

Derechos Reservados 75
Tipos de OT

Derechos Reservados 76
Tipos de OT

Derechos Reservados 77
Tipos de OT

Derechos Reservados 78
Tipos de OT

Derechos Reservados 79
Gracias

Derechos Reservados 80