Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA
UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
II. PROCESO
ANALTICO
III. PROCESO
DE EJECUCIN
IV. PROCESO DE
CONTROL y
COMPROMISOS
V. PROCESO DE 1
COMPENSACIN
EL PROCESO ESTRATGICO
La Estrategia
Amenazas
Fortalezas
Empresa Misin en
Estrategia el Futuro
Hoy
Debilidades
Oportunidades
2
EL PROCESO ESTRATGICO (CONT)
3
EL PROCESO ESTRATGICO
4
EL PROCESO ESTRATGICO
5
EL PROCESO ESTRATGICO
La estrategia:
Es un Plan.
Es un Modelo o Patrn.
Es una Pauta de Accin.
Es una Posicin.
Es una Perspectiva.
6
EL PROCESO ESTRATGICO
Estrategia
Resultante
Estrategia no
Lograda
Estrategia
Emergente
7
PROCESO DECLARATIVO
VISION
MISION
CARTA DE NAVEGACIN
8
ELEMENTOS DISTINTIVOS DEL ENFOQUE
9
VISIN
10
MISIN
11
EJEMPLOS
.....Minera Los Pelambres tiene como La misin es maximizar, en una perspectiva
propsito fundamental la creacin de una de largo plazo, la generacin de excedentes
empresa de alto desempeo, focalizada econmicos y su aporte al Estado. Su
en la creacin de valor para sus propsito es mantenerse como una empresa
accionistas y actuando en un mbito de atractiva tanto para sus dueos - todos los
pleno respeto por las personas y el Medio chilenos - como para sus trabajadores, clientes,
Ambiente proveedores, contratistas y quienes se
relacionan con ella. (Codelco-Chile)
Nuestra misin es Nuestra misin es maximizar valor de nuestros accionistas en
proporcionar a cualquier un cierto plazo. Para alcanzar esta misin, nosotros debemos
cliente una forma para que la crear el valor para todos los componentes que servimos,
gente y las cosas se trasladen incluyendo nuestros consumidores, a nuestros clientes, a
hacia arriba, hacia abajo y nuestros embotelladores y a nuestras comunidades. Coca-Cola
hacia los lados en distancias Company crea valor ejecutando una estrategia de negocio
cortas con una confiabilidad comprensiva dirigida por seis ejes:
superior a la que pueda ofrecer 1.La demanda del consumidor maneja todo lo que hacemos
cualquier empresa similar en el
mundo (OTIS Elevator) 2. La marca Coca-Cola es la base de nuestro negocio.
3. Ofreceremos una amplia seleccin de bebidas analcoholicas
que desean beber nuestros consumidores.
4.Seremos los mejores marketers del mundo
5.Pensaremos y actuaremos localmente
6. Lideraremos a travs de un modelo corporativo ejemplar. 12
PROCESO ANALTICO
ESCRUTINIO DE ESCRUTINIO
ENTORNO INTERNO
Fuerzas Competitivas Cadena del Valor.
Organizacin Industrial. Enfoque deProcesos.
Sistema del Valor Fortalezas Debilidades Costos de Oportunidad.
Ciclo de Vida Oportunidades Amenazas Costos de Transaccin
Medio Ambiente Bench Marking
FODA
Oportunidades de Oportunidades de
negocio mejoras
13
LA INTELIGENCIA DE MERCADO Y SU ENTORNO
INDUSTRIA EN
CRECIMIENTO INDUSTRIA EN
DECLINACIN
INDUSTRIA EMERGENTE
TIEMPO
14
EL CLIMA COMPETITIVO ACTUAL
ACELERA LA MADUREZ DE UNA
INDUSTRIA
COMPETENCIA
GLOBAL ENTORNO
ACELERAN
LA
MADUREZ
15
EL MEDIO AMBIENTE AFECTA LAS FUERZAS
COMPETITIVAS Y POR ENDE EL POTENCIAL DE
RENTABILIDAD
MEDIO MEDIO
AMBIENTE AMBIENTE
REGULADOR TECNOLGICO
FUERZAS COMPETITIVAS
MEDIO MEDIO
AMBIENTE AMBIENTE
POLTICO CULTURAL
POTENCIAL
DE
RENTABILIDAD
MEDIO MEDIO
AMBIENTE AMBIENTE
ECONMICO SOCIAL 16
FUERZAS DEL MERCADO
RIVALES AGENCIAS
TRADICIONALES REGULADORAS
INTENSIDAD DE LA GRADO DE
COMPETENCIA REGULACIN
POTENCIAL
CLIENTES RENTABILIDAD PROVEEDORES
BARRERAS A GRADO DE
LA ENTRADA SUSTITUCIN
NUEVOS SUSTITUTOS
COMPETIDORES
17
SNTESIS METODOLGICA DE ANLISIS
ESCRUTINIO DE ENTORNO
Abismo:
Aqu mueren
los valientes INDUSTRIA EN
DECLINACIN
INDUSTRIA EN
CRECIMIENTO
INDUSTRIA EMERGENTE
Tiempo
20
LA CADENA DEL VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(p ej: Finanzas, Planificacin) M
ACTIVIDADES
DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS A
APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGAS
R
APROVISIONAMIENTOS
G
LOGSTICA LOGSTICA MARKETING
OPERACIONES SERVICIO
DE DE Y
(Fabricacin) POSTVENTA
ENTRADAS SALIDAS VENTAS E
ACTIVIDADES PRIMARIAS
21
LA OPERACIN Y SUS FACTORES CLAVES
El Enfoque de Procesos
Proceso
Input Output
22
EL ENFOQUE DE PROCESOS
23
EL ENFOQUE DE PROCESOS
24
EL ENFOQUE DE PROCESOS
Proceso de Negocios
25
EL ENFOQUE DE PROCESOS
26
BENCHMARKING
Proceso de identificar, analizar y adaptar sistemticamente las
prcticas ms efectivas de los sectores industriales para
mejorar los resultados de la empresa
Existen 3 tipos: Es una oportunidad para
que la organizacin aprenda
Interno, se comparan de las experiencias de
operaciones internas entre otras. Facilita la revisin de
unidades de negocios. las polticas y prcticas de
gestin, cuestionando sus
Competitivo, comparacin normas y metodologas. No
especfica entre competidores. es una recoleccin de
Cooperativo y genrico, datos, es una comprensin
comparacin de funciones o de los procesos. Slo puede
procesos independientes del ser usado para comprender
sector industrial, slo con los las limitaciones de los
mejores. procesos e identificar las
oportunidades de mejora. 27
PROCESO DE EJECUCIN
ESTRATEGIAS GENRICAS
ESTRATEGIA EN ACCIN
29
EXISTEN DOS OPCIONES PARA LOGRAR UNA
VENTAJA COMPETITIVA
DIFERENCIACIN:
COSTOS BAJOS: TENER ALGO NICO
VENTAJA
MARGENES POR LO CUAL EL
COMPETITIVA
SUPERIORES CLIENTE EST
DISPUESTO A PAGAR
MS POR ELLO
30
LA COMBINACIN DE AMBAS OPCIONES
CONFORMA LAS ESTRATEGIAS GENRICAS
POCO COSTO MS
NICO EN TODA
BAJO DE TODA
FOCALIZADO LA INDUSTRIA
LA INDUSTRIA
SYSTEM LOCK-IN
BRECHAS DE INCUMPLIMIENTO
35
OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIN
36
BALANCED SCORECARD
37
VISIN DEL BSC
38
DISEO DEL BSC
Procesos Internos
Servicios
CLIENTE
Procesos Adm-Fin Dinero
39
EJEMPLO EN INDUSTRIA MINERA
Metas 2000
Objetivos Estrat.\Objetivos Obj. Est. Pilar Est. Pond. % Mtrica Indicador Inferior Logro Superior
Perspectiva Financiera 40% Nota 100,0
EVA II Cult. Neg. 15,0% 37,5% % ROCE-Costo de Capital 4,27% 5,60% 7,59%
Delta VAN Caso Base 2000 II Cult. Neg. 10,0% 25,0% US$MM Delta Van sobre CB2000 91,0 161,0 239,0
Cash Cost III Excel. Oper. 10,0% 25,0% CUS$/Lb Costo Caja presupuesto Oct.1999 38,80 38,00 36,90
Excedente de Caja al 31/12/2000 III Excel. Oper. 5,0% 12,5% US$MM Excedente de caja al 31/12/2000 50,70 65,90 85,80
Produccin Cu fino cont. concentrado III Exc. Oper. 24,0% 60,0% Miles Ton Plan de Produccin Oct.1999 277 286 302
Produccin de Moly III Exc. Oper. 4,8% 12,0% Ton Plan de Produccin Oct.1999 4.181 4.310 4.730
Seguridad Frecuencia III Prot. pers.rec. 2,4% 6,0% Indice Frecuencia Marzo - Dic. 2,1 1,6 1,2
Seguridad Gravedad III Prot. pers.rec. 2,4% 6,0% Indice Gravedad Marzo - Dic. 144 100 80
Compromiso, motivacin y participacin III Gere. Part. 3,2% 8,0% Calificacin Auditoria clima laboral 94 100 105
Cumplimiento Ambiental III Eco-Sust. 3,2% 8,0% Incidentes Nmero incidentes ambientales 14 10 6
Cumplimiento Programa Venta III Exc. Oper. 4,0% 50,0% Miles ton Plan de Embarque Enero 2000 639 655 692
Calidad del Concentrado de Cu III Exc. Oper. 1,2% 15,0% % Impurezas ( Insolubles ) 14% 11% 10%
Calidad del Concentrado de Moly III Exc. Oper. 0,4% 5,0% % % de cobre en concentrado Moly 0,40% 0,39% 0,38%
Alianzas Estratgicas Contratistas III Alianzas 0,8% 10,0% Calificacin Se calificaran los avacen comp. 94 100 105
Junta de Vigilancia IV Alianzas 0,8% 10,0% Calificacin Conflictos, Proyectos aprobados 94 100 105
Insercin en la Comunidad IV Alianza 0,8% 10,0% Calificacin N de Reclamos 5 3 0
Optimizacin Bi-Variada II Cult. Neg. 1,2% 10,0% Fecha Documento con Planes e Impacto Oct-00 Sep-00 Ago-00
Proyecto de Optimizacin o Expansin IV Cult. Neg. 3,6% 30,0% Meses Prop. Expansin Comite Ejecutivo Feb-01 Ene-01 Dic-00
Depositacin de Relaves Valle IV Cult. Neg. 3,6% 30,0% Fecha Adquisicin y aprobacin Direc. Dic-00 Sep-00 Jun-00
Equipos de alto rendimiento III Gere. Part. 1,2% 10,0% Plan Cumplimiento del Plan 94 100 105
Sistema Gestin Integral (Prosper) III Gere. Part. 2,4% 20,0% % Puntaje Auditora 35,0% 37,5% 44,0%
40
CASO LNEA AREA
Gte. Minco
43
RELACIONES CAUSALIDAD-EFECTO
Rentabilidad
Perspectiva sobre el
Financiera Capital
44
RELACIONES CAUSALIDAD-EFECTO
MAXIMIZAR
RENTABILIDAD
Mejorar
Programacin
Mejorar
Control
45
Cmo resolver la tensin existente
entre la necesidad de contar con una
medida del rendimiento que presente
una alta correlacin con el patrimonio
del accionista y a la vez sea sensible a
las acciones de los ejecutivos de la
empresa?
46
Si el objetivo de una empresa consiste en
maximizar los activos que posee el accionista, es
fcil:
Invierte nicamente en nuevos proyectos que se esperen creen
valor
Aceptar slo proyectos que creen valor de forma permanente
Esto es VAN > 0
Sin embargo, cuando la administracin busca una
regla igual de precisa para la evaluacin de sus
inversiones corrientes, no es fcil.
Se usa a menudo, ventas totales, utilidades totales
o incluso tasas de rentabilidad sobre sus activos
netos para poder separar trigo de paja entre
sus diferentes negocios. Esto puede a distorsionar
el comportamiento del inversor de la
administracin 47
EVA (Economic Value Added)
48
Elementos de la Mtrica EVA
WACC
Alinea los objetivos de los accionistas con los de la empresa.
Evita la sobre inversin en activos.
Realiza gestin en los costos de apoyo en una lgica cliente servidor, elimina
los bienes libres.
Se centra en los procesos claves del negocio.
Obliga a la empresa a competir por los capitales (Inversiones) 49
Modelo EVA "Unidades de Gestin"
Unidades de Negocio C
L
Cu Cu Cu Cu Cu I
Mo Mo Mo Mo Mo E
U.G. U.G. U.G. U.G. U.G. N
Ag Ag Ag Ag Ag
Yacimiento Mina Planta Puerto Comercial T
Au Au Au Au Au E
S
Actividades:
Tons. PALA
Tons. Camin
Mts. Perforados
Tons. Molidas
Tons. Filtradas ACTIVIDADES
Tons-da de almacenamiento
Tons. Embarque
Transporte Personal
Etc.
Unidades Servidoras "Servidora"
U.G.
Actividades Actividdes Actividades Actividades
Servicios
Mina Planta Puerto Comercial
LABORES
PLANIFICACIN
Y CALIDAD / MEDIO ASUNTOS GERENCIA
FINANZAS RR.HH
CONT. GESTIN SEGURIDAD AMBIENTE EXTERNOS GENERAL
51
MISIN
OBJ. ESTRAT
METAS
PERSONA SISTEMA
COMPENSACIN
52
ROL ESTRATGICO
53
PROCESO DE COMPENSACIN
Qu Queremos? Qu Hacemos?
La iniciativa, la Asignamos tareas
participacin y el trabajo en individuales, y pagamos el
equipo. desempeo individual .
Pagamos sin establecer
El entendimiento y
diferencia significativa por los
compromiso con el xito de
resultados.
la Empresa.
El pago no tiene en cuenta
La calidad y mejoramiento los aportes ni los detrimentos
de los procesos y servicios. de la calidad .
Reconocer el desarrollo y Pagamos esencialmente por
aporte personal. la permanencia en la
empresa.
54
ESTRATEGIA DE COMPENSACIN
55
NECESIDADES ACTUALES
Las empresas buscan formas sustitutivas a la descripcin de cargos
para no limitar la actuacin de las personas, tener opciones giles para
comunicarles las acciones que crean valor y ventaja competitiva en la
Empresa, y alternativas para compartir una visin y un sentido
estratgico que den significado al trabajo de cada uno en la
Organizacin.
Es tambin preocupacin actual el cmo valorar el trabajo, puesto que
los sistemas conocidos fueron concebidos medio siglo atrs y no se ha
incorporado a la valuacin de los cargos factores tales como la
ponderacin de las contribuciones estratgicas, las competencias
personales y las realidades sociales y tecnolgicas que hoy nos ponen
cerca de opciones virtuales para la realizacin del trabajo.
La pregunta Qu es lo que realmente debo pagar en mi Empresa hoy
se ve ms clara en trminos de los aportes a resultados, pero se
vislumbra que la informacin sobre el valor de los cargos en el mercado
se trasladar a valorar y pagar las competencias personales que la
empresa necesite como ventaja competitiva.
56
DIMENSION ESTRATEGICA DE LA COMPENSACION
Debemos incentivar la eficiencia operacional y el logro de las utilidades de
hoy? o tiene ms sentido usar la Compensacin para apoyar el desarrollo de
las Capacidades Organizacionales que nos permitirn tener las utilidades del
futuro, en un entorno de negocios diferente?
Qu tanta diferencia se debe establecer al comparar el pago del Gte -que
logra la ejecucin de las tareas, controla efectivamente y cumple con las
operaciones y el mejoramiento organizacional- con la compensacin del Lder
que genera compromiso, moviliza la energa, desarrolla el potencial humano y
contribuye a la transformacin y fortalecimiento organizacional?
Las posibilidades de aporte efectivo de la Compensacin son muchas: desde
la generacin de una ventaja competitiva en los costos de programas de
beneficios que satisfagan ms directamente las necesidades de los
empleados, racionalicen los costos, y aumenten la capacidad de retener los
mejores talentos y personas de logros en la Emp.; hasta la incentivacin de
las competencias personales determinantes en un cambio cultural y en las
estrategias de servicio al cliente, calidad o innovacin en productos y
servicios. Una dimensin estratgica se logra a travs de la congruencia de
tres componentes: Los principios bsicos de la compensacin, las
57
expectativas hacia la funcin y sus practicas e instrumentacin
REVISION DE LOS PRINCIPIOS BASICOS DE LA COMPENSACION
Alineamiento con la visin, cultura y metas de la Empresa.
Mensaje sobre la variabilidad del salario, beneficios, tributacin y
reconocimiento.
Interrelacin con los otros procesos de la administracin de
personal.
Involucramiento de los diferentes estamentos de la Organizacin.
Mejoramiento contnuo del proceso y adopcin de prcticas e
instrumentos idneos.
Optimizacin del beneficio/costo de los programas creando ventaja
competitiva.
Sincronizacin con el cambio cultural y la evolucin de la Estrategia
del Negocio.
Frmula propia para la Organizacin y sus circunstancias.
58
REVISION DE LAS EXPECTATIVAS HACIA LA FUNCION
Cul debe ser el papel de la Compensacin y el impacto esperado en
la Empresa?
Qu debe lograrse en compromiso, contribuciones y desarrollo de
competencias personales de los Empleados?
Cmo replantear los roles y relaciones?
REVISION DE SUS PRACTICAS E INSTRUMENTACION
Cmo definir y medir los resultados?
Cules son los criterios para valuar los cargos?
Qu informacin del mercado tiene sentido estratgico?
Qu software y apoyo requerimos para la puesta en marcha y
funcionamiento efectivo de la funcin de compensacin.
59
PROCESO DE COMPENSACIN
Comportamientos Situacin
Adecuados Cambiante
Decisiones
no
efectivas
Soluciones Paradigmas
Incrementales?
60
SITUACIN CAMBIANTE
Globalizacin: En relacin con la compensacin
Necesidad de presentar mejores ofertas de
se puede plantear que:
valor (beneficios, tiempo, precio, calidad) El manejo de la compensacin es un
Requerimiento de capacidades problema que no esta resuelto y por el
organizacionales contrario, tiende a agravarse.
Procesos ms eficientes Las soluciones pretenden mejorar el
Renovacin tecnolgica sistema pero son parciales, aisladas y
de corto plazo.
Manejo de costos y mrgenes
Necesitamos hacer explcitos los
Cambio en las personas
supuestos en que se fundamentan las
Flexibilidad, innovacin, polticas y las relaciones de
relacionamiento causalidad entre la actuacin y el
Comportamientos consistentes pago.
Generacin de mayor productividad Necesitamos conceptos e
instrumentos para manejar la
Implica la necesidad de reenfocar simultaneidad y tener un diseo
relaciones y retribuciones? adecuado de las retribuciones,
relaciones y sinergias.
61
BRECHAS
62
CASO MINERA Sueldo Base
Asignacin Zona
FIJAS
Condiciones de Trabajo
VARIABLES
INCENTIVOS LARGO PLAZO
Resultado Negocio
COMPENSACIONES
Corporativo (Gratif)
BENEFICIOS
Salud
CONTRACTUALES Habitacional
Permisos
63
REMUNERACIONES
SUELDO BASE
Remuneracin mensual asignada a un cargo o nivel de cargo
Escala con 13 categoras.
ASIGNACIN ZONA
Pago por tener que residir en la Zona para el desempeo de su trabajo.
Equivale a un 35% del Sueldo Base
CONDICIN DE TRABAJO
Se paga por condiciones en que se debe desempear el trabajo considerando
exposicin a Riesgo, Esfuerzo Fsico y Medio Ambiente.
Varia entre un 0% y un 5% dependiendo del cargo
INCENTIVO CORTO PLAZO
Remuneracin de pago mensual que se paga por los resultados divisionales
considerando Costo, Produccin (calidad y cantidad) y Seguridad.
Varia entre un 0% y un 30%
64
REMUNERACIONES
GRATIFICACIN
Incentivo Anual entregado por la Corporacin de acuerdo a las utilidades o
excedentes obtenidos durante el ao
Tiene un tope de 7,92 Ingresos Mnimos Mensuales
65
BENEFICIOS
INDEMNIZACIN
Pago de 30 dias por ao completo o fraccin superior a seis meses de servicios
continuos en la Emp.
Tope de 11 aos
Base de clculo considera Sueldo Base, Asig Cond de trabajo, Asig Habit e Incent
Div.
VACACIONES
15 das hbiles por ao
ASIGNACIN COLACIN
Pago Mensual, contribuye a solventar gastos derivados de alimentacin complem
al concurrir al trabajo
Tarifa mensual del orden de $30.000
ASIGNACIN MOVILIZACIN
Pago Mensual, contribuye a solventar gastos derivados del traslado entre el
domicilio y los lugares donde transita la movilizacin puesta por la Emp para el
traslado de los trabajadores hasta su lugar de trabajo.
66
Tarifa mensual del orden de $30.000