UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO

ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO

ESCUELA DE ADMINISTRACIN

TEMA:

Cambio Organizacional.

CURSO:

Comportamiento Organizacional.

DOCENTE:

Mag. Vigo Moya Jorge Luis.

 INDICE
CAPTULO I
1. CAMBIO ORGANIZACIONAL
1.1. DEFINICIN
1.2. FUERZAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. NATURALEZA DE LA FUERZA.
2. TECNOLOGA.
3. CHOQUES ECONMICOS.
4. COMPETENCIA.
5. TENDENCIAS SOCIALES.
6. POLTICA MUNDIAL.

1.3. CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO

1.3.1. PASOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO
1. Evaluacin del entorno.
2. Determinar la brecha de desempeo.
3. Diagnstico de los problemas de la organizacin.
4. Articular y comunicar una visin del futuro.
5. Desarrollar un plan de accin.
6. Anticipar y reducir la resistencia.
7. Monitoreo del cambio.

CAPITULO II
2. RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Grfico Didctico

2.1. VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

2.1.1. RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIN
La Incertidumbre.
Resentimiento.
3. El RETO DEL CAMBIO
Presiones para el cambio
1. Globalizacin.
2. Tecnologa de la informacin y computadoras.
3. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral.

3.1. POLTICA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

CAPITULO III
4. ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
4.1. MODELO DE TRES ESTAPAS DE LEWIN
 4.2. PLAN DE LAS OCHO ETAPAS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Plan de 8 pasos de Kotter para implementar un cambio
4.3. INVESTIGACIN DE LA ACCIN
4.4. DESARROLLO ORGANIZACINAL
1. Respeto por las personas.
2. Confianza y apoyo.
3. Igualdad de poder.
4. Confrontacin.
5. Participacin.
TCNICAS O INTERVENCIONES DEL DO PARA EFECTUAR UN CAMBIO
Capacitacin para la sensibilidad.
Retroalimentacin por encuesta.
Consultora del proceso.
Formacin de equipos.
Desarrollo intergrupal.
Indagacin apreciativa.
Descubrimiento.
Imaginacin.

CAPTULO IV
5. CREACIN DE UNA NUEVA CULTURA PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
5.1. ESTIMULAR UNA CULTURA DE LA INNOVACIN
Cul es el secreto de xito de Gore? Qu podran hacer las otras
organizaciones para este camino hacia la innovacin?
Definicin de Innovacin.
Fuentes de Innovacin.

5.2. CREACIN DE UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Qu es una organizacin que aprende?
Administracin Del Aprendizaje.
Establecer una Estrategia.
Redisear la Estructura de la Organizacin.
Reconfigurar la Cultura de la Organizacin.

BIBLIOGRAFA
 INTRODUCCIN

En los ltimos aos est ocurriendo muchos cambios a nivel mundial, exigiendo
una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar
observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede
acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben

lo que va a pasar. Por no saber cmo actuar. A razn de que lo nuevo no es algo
definido, por lo tanto, una forma de defenderse de lo desconocido es
agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso
de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l.
En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser
atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la realidad,
el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las
personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores,
sus creencias, sus comportamientos.

Es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos

humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de
aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del
cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en funcin, resultan
mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.
 CAPTULO I

1. CAMBIO ORGANIZACIONAL

1.1. DEFINICIN
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un
cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya
un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de
mejoras. El cambio se facilita no se gestiona para poder tener el conocimiento
de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una
buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque
de las consecuencias del cambio a producir.

1.2. FUERZAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En la actualidad, ninguna compaa est en un ambiente particularmente

estable.

Las industrias estables por tradicin, las de energa y aparatos han

experimentado y continuarn experimentando un cambio turbulento. Las
compaas que ocupan una participacin dominante en el mercado de sus
industrias deben cambiar, en ocasiones radicalmente. As mismo, los
ambientes dinmicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de este
siglo requieren adaptacin, y en ocasiones respuestas rpidas y radicales.
Cambiar o morir es el grito que lanzan los directivos en todo el mundo.

Las seis fuerzas que actan como estmulos para el cambio:

FUERZA EJEMPLOS
a) Mayor diversidad cultural.
NATURALEZA DE LA b) Envejecimiento de la poblacin.
FUERZA c) Mayor inmigracin y subcontratacin.

TECNOLOGA
CHOQUES ECONMICOS
COMPETENCIA
TENDENCIAS SOCIALES
POLTICA MUNDIAL
a) Computadoras y aparatos porttiles ms
rpidos y mviles, y a menor precio.
b) Surgimiento y crecimiento de sitios de
redes sociales.
c) Desciframiento del cdigo gentico
humano.
a) Auge y cada del mercado inmobiliario
internacional.
b) Colapso del sector financiero
c) Recesin mundial.
a) Competidores globales.
b) Fusiones y consolidaciones.
c) Mayores regulaciones gubernamentales
sobre el sector comercial.
a) Mayor conciencia ambiental.
b) Mayor aceptacin hacia los empleados
homosexuales y transgnero.
c) Mayores aplicaciones multitarea y
conectividad.
a) Aumento de los costos del cuidado de la
salud.
b) Actitudes sociales negativas hacia los
negocios y los ejecutivos.
c) Apertura del mercado en China.

Explicacin de cada una de las fuerzas:

1. NATURALEZA DE LA FUERZA: Las organizaciones tiene que ajustarse

a un ambiente multicultural, los siguientes tres factores han transformado
la naturaleza de la fuerza de trabajo:
Los cambios demogrficos.
Inmigracin.
Subcontratacin.
2. TECNOLOGA: Hoy en da este factor est cambiando los puestos y las
organizaciones, a las organizaciones les toma tiempo adaptarse y en ese
momento cuando lo hacen llegan otros desafos y oportunidades
tecnolgicas.

3. CHOQUES ECONMICOS: Han seguido imponiendo cambios a las

organizaciones.

EJEMPLO: La eliminacin, la bancarrota o la adquisicin de algunas

de las compaas estadounidenses ms conocidas, como Bear
Stearns, Merrill Lynch, LehmanBrothers, Countrywide Financial,
Washington Mutual y Ameriquest. Decenas de miles de colaboradores
se perdieron, y muchos de ellos nunca se recuperaron. Despus de
aos de cifras bajas de empresas en bancarrota, la recesin mundial
caus la quiebra de los fabricantes de automviles General Motors y
Chrysler.

4. COMPETENCIA: La economa global significa que es probable que los

competidores lleguen del otro lado del ocano o del otro lado de la ciudad.
La mayor competencia significa que las empresas exitosas sern aquellas
que cambien como respuesta a la competencia. Tendrn que desarrollar
nuevos productos con rapidez e introducirlos al mercado a la brevedad.
Se basarn en corridas de produccin pequeas, ciclos breves del
producto y una corriente continua de productos nuevos. En otras palabras,
sern flexibles. Requerirn una fuerza de trabajo igualmente flexible y
rpida en sus respuestas para que se puedan adaptar a los cambios
veloces y a condiciones radicales.

5. TENDENCIAS SOCIALES: No permanecen estticas. Los consumidores

que antes eran extraos entre s, ahora concurren y comparten
informacin sobre productos en salas de chat y en blogs. Las compaas
deben ajustar sus productos y sus estrategias de Marketing de manera
continua para ser sensibles a las tendencias sociales en constante
cambio.
 EJEMPLO: Liz Claiborne, al deshacerse de ciertas marcas (como
hellentracy), dejar de enfocarse en grandes tiendas como Macys
modernizar sus operaciones y reducir su personal. Los consumidores,
los colaboradores y los lderes organizacionales ahora son ms
sensibles al inters por el ambiente. Las prcticas verdes estn
dejando de ser opcionales, para convertirse en una costumbre.

6. POLTICA MUNDIAL: En los ltimos aos ha cambiado. Se ha visto un

importante nmero de crisis financiera que han afectado a los mercados
mundiales, un notable incremento en el poder y la influencia de China, y
la drstica reorganizacin en los gobiernos del mundo rabe. En todo el
mundo industrializado, los negocios (especialmente en los sectores
bancario y financiero) se someten a nuevos escrutinios.

1.3. CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO

Algunos casos para entender:
CASO 1: Un grupo de trabajadoras domsticas que trabajaban en un pequeo
Hotel, se enfrent al dueo con estas palabras: es muy difcil para la mayora
de nosotras mantener un horario rgido de 7 a 4, dijo su representante. Cada
una de nosotras tiene responsabilidades familiares personales importantes. Y
los horarios rgidos no funcionan con nosotras, vamos a comenzar a buscar
otro trabajo si usted no flexibiliza nuestro horario. El propietario escuch
pensativo el ultimtum del grupo estuvo de acuerdo con la solicitud. Al da
siguiente el dueo introdujo un plan de horario flexible para las empleadas.

CASO 2: Un fabricante importante de automviles dedic varios miles de

millones de dlares a la instalacin de Robots de frontera. Una de las reas
que recibira el nuevo equipo era la de control de calidad. El equipo sofisticado
controlado por computadoras mejorara de manera significativa la capacidad
de la empresa para detectar y corregir defectos. Debido a que el equipo nuevo
cambiara ampliamente los trabajos de las personas del rea de control de
calidad y a que la Administracin prevea una resistencia considerable por
 parte de los trabajadores, los ejecutivos desarrollaron un programa que los
ayudara a familiarizarse con las mquinas y a manejar su ansiedad.

En ambos ejemplos son de cambio. Es decir, los dos tienen que ver con hacer
las cosas de manera diferente. En el segundo ejemplo se muestra un cambio
planeado.

Muchos cambios en las organizaciones se parecen al que ocurri en el Hotel:

tan solo ocurren. Algunas organizaciones tratan al cambio como algo
accidental. A todos nos interesan las actividades del cambio que son
proactivas y que tienen un propsito.

Cules son las metas del cambio planeado? Hay dos.

PRIMERO: Busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a

cambios en su ambiente.

SEGUNDO: Trata de cambiar el comportamiento de los empleados.

Si una organizacin ha de sobrevivir debe responder a los cambios en su

ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios,
las instituciones del gobierno emiten nuevas leyes, salen del negocio, fuentes
importantes de suministros o tienen lugar otros cambios similares en el
ambiente, la organizacin necesita adaptarse. Los esfuerzos por estimular la
innovacin, el dar poder a los colaboradores e introducir equipos de trabajo,
son ejemplos de actividades de campo planeado dirigido a responder a
cambios en el ambiente.

Debido a que el xito o fracaso de una Organizacin en esencia se deben a

las cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado
tambin tiene que ver con la modificacin del comportamiento de individuos y
grupos dentro de la Organizacin.

1.3.1. PASOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO

1. Evaluacin del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son
mayormente responsables de estimular el cambio organizacional; estos
son los clientes, la tecnologa, los competidores y los trabajadores. Otros
 factores que podran ser una presin para que las organizaciones cambien
son la globalizacin, los avances tecnolgicos y las acciones de grupos de
inters importantes, como seran los accionistas, las autoridades
reguladoras, los sindicatos y los grupos de accin poltica.

2. Determinar la brecha de desempeo: Una brecha de desempeo se

refiere a la distancia que separa lo que la organizacin est haciendo de lo
que quiere hacer. Cuando los administradores determinan la brecha de
desempeo pueden presentar respuesta clara a la pregunta Qu anda
mal?

3. Diagnstico de los problemas de la organizacin: El objeto del

diagnstico de la organizacin es identificar la naturaleza y el grado de los
problemas para obtener conocimiento de las razones que explican las
brechas del desempeo antes de tomar medidas. Este responde a la
pregunta Por qu hay brechas del desempeo?

4. Articular y comunicar una visin del futuro: Los esfuerzos por producir
un cambio que tienen xito estn guiados por una visin clara del futuro.
Mientras los lderes no hayan formulado una visin clara y convencida a
otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visin, no podrn generar
el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para un cambio cultural de
gran escala.

5. Desarrollar un plan de accin: Si bien las inversiones en la planeacin a

menudo producen mejoras significativas en la productividad, muchas
empresas inician actividades para producir un cambio significativo sin un
plan de accin inmediato integrado.

6. Anticipar y reducir la resistencia.

7. Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio,

los administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y
tambin los resultados. Deben vigilar las medidas del estrs de los
empleados, la satisfaccin del cliente, el desarrollo de nuevos productos, la
participacin de mercado, la rentabilidad y otros resultados a efecto de
 poder evaluar las consecuencias de corto plazo y tambin las de largo
plazo.

CAPITULO II

2. RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Nuestro ego es frgil, y a menudo consideramos el cambio como algo
amenazante. Un estudio demostr que, incluso cuando los individuos se
enfrentan a datos que sugieren que necesitan un cambio, se aferran a cualquier
informacin que pudiera sugerir que todo est bien y que el cambio no es
necesario. Los empleados que tienen sentimientos negativos con respecto a un
cambio, tratan de no pensar en l, solicitan ms permisos aduciendo
enfermedad y terminan por renunciar. Todas estas acciones minan la energa
vital de la organizacin en el momento en que se necesita.

La resistencia al cambio no necesariamente se expresa de la misma forma;

puede ser explicita, implcita, inmediata o diferida. Para la administracin es
ms fcil tratar con la resistencia cuando es explicita e inmediata, como ocurre
cuando hay quejas, disminucin del ritmo del trabajo o una amenaza de huelga.

El mayor desafo consiste en manejar la resistencia que es implcita o diferida.

Esta respuesta como la perdida de la lealtad o de la motivacin, el incremento

de los errores o el ausentismo, son ms sutiles y ms difciles de reconocer por
lo que son. Las acciones diferidas tambin ocultan la relacin entre el cambio
y la reaccin ante el mismo, y tal vez se presentan semanas, meses o incluso
aos despus. En ocasiones, un solo cambio de bajo impacto podra ser la gota
que derrame el vaso, debido a que la resistencia a los cambios anteriores fue
diferida y se acumul.

Es importante sealar que no todos los cambios son positivos. La rapidez

puede conducir a malas decisiones, y en ocasiones los individuos que inician
 el cambio no logran captar la magnitud completa de sus efectos o sus costos
verdaderos. Un cambio radical y rpido es riesgoso, y algunas organizaciones
han colapsado por esta razn. Los agentes del cambio del cambio deben de
formar cuidadosa todas las implicaciones.
Grfico Didctico

2.1. VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Existen ocho tcticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la
resistencia al cambio.

TCTICAS

Comunicar la lgica de un cambio ayuda a reducir la

resistencia de los empleados en dos niveles. En primer
EDUCACIN Y lugar, combate los efectos de la mala informacin y de
COMUNICACIN una comunicacin deficiente. En segundo lugar, la
comunicacin ayuda a vender la necesidad de un
cambio al presentarla de forma adecuada.

Es difcil que los individuos se resistan a una decisin

de cambio en la que han participado. Al suponer que
PARTICIPACIN los participantes cuentan con la pericia para hacer una
contribucin significativa, su participacin puede
 reducir la resistencia, lograr un compromiso y
aumentar la calidad de la decisin de cambiar.

Cuando los individuos experimentan altos niveles de

temor y ansiedad, la orientacin y la terapia
psicolgica, la capacitacin para desarrollar nuevas
habilidades o un permiso breve con goce de sueldo
CREAR APOYO Y podran facilitar el ajuste. Cuando los gerentes o los
COMPROMISO empleados manifiestan un dbil compromiso
emocional con el cambio, tienden a favorecer el statu
quo y a resistirse.

El personal se muestra ms dispuesto a aceptar los

cambios si confa en los gerentes que los llevarn a
cabo. Un estudio encuesto a empleados de una gran
DESARROLLO DE
corporacin inmobiliaria de los Pases Bajos que
REALACIONES
estaba atravesando un proceso de fusin. Aquellos
POSITIVAS
que tenan una relacin ms positiva con sus
supervisores, y que sentan que el ambiente laboral
apoyaba su desarrollo, se mostraron mucho ms
positivos con respecto al proceso de cambios.

Una forma en que las organizaciones pueden reducir

el impacto negativo del cambio consiste en asegurarse
IMPLEMENTAR LOS de que este se realice de forma justa. La justicia
CAMBIOS DE procedimental es especialmente importante cuando
JUSTICIA los empleados perciben que un resultado es negativo.

La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de

ejercer influencia. Distorsionar los hechos para hacer
que parezcan ms atractivos, retener informacin y
MANIPULACIN Y crear falsos rumores para hacer que los individuos
COOPTACIN acepten un cambio son ejemplos de manipulacin. La
cooptacin, por otro lado, combina la manipulacin y
la participacin; busca comprar a los lderes de un
grupo en resistencia al darles un papel clave,
 buscando su consejo, no para tomar una mejor
decisin sino para obtener su respaldo.
Las investigaciones sugieren que la estabilidad para
aceptar y adaptarse fcilmente al cambiar se relaciona
con la personalidad; algunas personas simplemente
SELECCIONAR tienen actitudes ms positivas hacia el cambio que
PERSONAS QUE otras. Esos individuos estn abiertos a las
ACEPTAN EL experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el
CAMBIO cambio, estn dispuestos a correr riesgos y tienen un
comportamiento flexible.
La ltima tctica de la lista es la coercin, es decir, la
aplicacin de amenazas o de la fuerza directa sobre
COERCIN las personas que se resisten. Si la gerencia realmente
estuviera determinada a cerrar una planta de
manufactura cuyos empleados no acceden al recorte
de personal, entonces estara utilizando la coercin.

2.1.1. RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organizacin, deberemos
tener en cuenta factores distintos a los vistos hasta ahora. Si la mano de
obra ve reducir sus ingresos, se sentir considerablemente y presentar
batalla. Tambin manifestara su oposicin a la introduccin de maquinaria
autorizada por el temor a posibles despidos. Es necesario proponer
cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa. No
aceptaran cambios a menos que perciban algunos beneficios importantes.
Los cambios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luchar
con ms fuerza.

Asociada con la necesidad de seguridad, segn maslow, se encuentra:

LA INCERTIDUMBRE: una persona puede rechazar un nuevo trabajo

que le suponga mayor responsabilidad e ingresos, porque no est
seguro si la idea de mejorar o verse privada de sus, hasta ahora, logros
sociales adquiridos.
 RESENTIMIENTO: es tambin un factor vital en la resistencia al
cambio. Las personas se resisten si se observan controladas o
manipuladas por otras. Cualquier intento de introducir una mayor
presin en el control de la mano de obra, suscitar enormes sospechas
y se producir esa resistencia que estudiamos.

3. El RETO DEL CAMBIO

El cambio organizacional a veces es difcil y costoso. A pesar de los retos,
muchas organizaciones aplican los cambios necesarios con xito. Las
organizaciones adaptables, flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las
que no lo son, la administracin del cambio se ha convertido en uno de los
principales centro de atencin de las organizaciones eficaces de todo el mundo,
en muchos aspectos la administracin eficaz del cambio significa comprender
y emplear muchos de los principios y conceptos importantes del
comportamiento organizacional.

Presiones para el cambio

Tanto en las sociedades avanzadas, industrializadas, como en los pases en
desarrollo suceden cambios que provocan repercusiones significativas sobre
las organizaciones. Muchas organizaciones tuvieron que llevar a cabo una
reorientacin radical, en ocasiones completa, en relacin con la forma en que
realizan negocios.

De la sorprendente variedad de presiones para el cambio que enfrentan las

organizaciones, tres importantes:

1. Globalizacin: Las organizaciones se enfrentan a una competencia global.

El surgimiento de estas organizaciones globales, crea presiones sobre las
compaas nacionales a fin de redisear, y a su vez, internacionalizar las
operaciones. Ahora existen mercados globales para la mayor parte de los
productos, pero para lograr competir con eficacia las empresas suelen
transformar cultura, estructura y operaciones. Aunque las estrategias de
globalizacin exitosas no son fciles de poner en prctica, muchas
organizaciones se han extendido con xito fuera de sus mercados
 nacionales, en resumen la globalizacin de los mercados y otras presiones
para el cambio afectan a los directivos y las organizaciones de todo el
mundo.
2. Tecnologa de la informacin y computadoras: Para hacer frente a la
competencia internacional hace falta flexibilidad, que con frecuencia no
poseen las organizaciones tradicionales. Pero la revolucin en la tecnologa
de la informacin permite a muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad
necesaria. La tecnologa de la informacin comprende redes complejos de
computadoras, sistemas de telecomunicaciones y mecanismos a control
remoto, la tecnologa de la informacin ejerce una influencia profunda sobre
las operaciones organizacionales, las relaciones interpersonales, las
relaciones de poder, el desarrollo de mercados y la puesta en prctica de
estrategias. Algunos ejemplos de tecnologa de la informacin que sern
comunes en las organizaciones del futuro. Son el intercambio de informacin
electrnica y el correo electrnico, ya se usan en muchas organizaciones.
Con el tiempo, la mayor parte (si no es que todas) las organizaciones
utilizarn estas tecnologas y otras an ms avanzadas.

3. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral: Las organizaciones deben

atraer empleados en un mercado laboral cambiante. El mercado del trabajo
se vuelve ms diverso en trminos de gnero y procedencia tnica. Por lo
tanto, las presiones por oportunidades iguales en las prcticas de
contratacin y en las decisiones de ascensos se mantendrn por algn
tiempo en el futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las
organizaciones. La fuerza de trabajo eventual incluye trabajadores de medio
tiempo, trabajadores por cuenta propia subcontratista y profesionales
independientes contratados por compaas para hacer frente a retos
inesperados o temporales.

La fuerza de trabajo est cada vez mejor educada, menos sindicalizada y se

caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque los valores y
aspiraciones cambiantes no disminuyen la motivacin para trabajar,
continuarn afectando las recompensas que desean las personas del trabajo
y el equilibrio que buscan entre el trabajo y otros aspectos de sus vidas. La
 calidad de vida en el trabajo representa el grado en que las personas estn
en posibilidad de satisfacer necesidades personales importantes a travs del
trabajo, y es una meta importante para muchos, si no es que para todos, los
hombres y mujeres que trabajan. Los empleados desean condiciones de
trabajo agradables, ms importantes en las decisiones que afectan sus
empleos e instalaciones de respaldo, como centros de cuidado de los hijos
durante el da. Estas y otras expectativas de los empleados aaden
presiones adicionales a las organizaciones y afectan la capacidad de
competir con eficacia en el mercado laboral.

3.1. POLTICA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ningn anlisis de la resistencia al cambio estara completo sin una breve
mencin de la poltica del cambio. Debido a que cambio invariablemente
amenaza al statu que, implica necesariamente una actividad poltica.
La poltica sugiere que es ms probable que el impulso para el cambio
provenga de agentes externos, empleados recin llegados a la organizacin,
o agentes ligeramente alejados de la principal estructura del poder. Los
agentes que han pasado toda su carrera con la misma empresa y que han
alcanzado puestos elevado en la jerarqua suelen ser los obstculos para el
cambio, ya que se trata de una amenaza muy real para su posicin y estatus.
No obstante, se podra esperar que ellos implementen cambios para
demostrar que no son meros cuidadores. Al actuar como agentes del cambio,
pueden transmitir a los accionistas, proveedores, empleados y clientes la
idea de que estn resolviendo los problemas y adaptarse a un ambiente
dinmico. Desde luego, como podra adivinar el lector, cuando se les obliga
a introducir cambios, estos individuos que han gozado de poder durante
mucho tiempo tienden a graduar cambios graduales. Un cambio radical es
demasiado amenazador. Esto explica por qu los consejos administrativos
que reconocen la necesidad de un cambio rpido y radical con frecuencia
buscan candidatos externos para un nuevo liderazgo.
 CAPITULO III

4. ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

4.1. MODELO DE TRES ESTAPAS DE LEWIN
Ahora se revisar varios modelos para administrar el cambio: el modelo
clsico de tres etapas de Lewin del proceso del cambio, el plan de ocho
etapas de Kotter, la investigacin de la accin, y el desarrollo organizacional.
Modelo de tres etapas de Lewin
Kurt Lewin afirmaba que para que un cambio en la organizacin tenga xito,
debe atravesar tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el
estado final deseado, y el re congelamiento del nuevo cambio para hacerlo
permanente.
El status quo es un estado de equilibrio. Para alterar el equilibrio, es decir,
para superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la
conformidad grupal, es necesario que el descongelamiento ocurra en una de
tres formas:

5.
Descongelamiento Movimiento RE congelamiento
6.

Las fuerzas impulsadoras, que dirigen el comportamiento para que se aleje

del statu quo pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas, las cuales
obstaculizan el movimiento desde el punto de equilibrio, pueden reducirse.
Una tercera alternativa consiste en combinar los dos primeros mtodos. Las
compaas que tuvieron xito en el pasado suelen enfrentarse a fuerzas
restrictivas porque la gente cuestiona la necesidad de cambiar. De manera
similar, las investigaciones demuestran que las compaas con culturas
fuertes sobresalen en el cambio incremental, pero son superadas por las
fuerzas restrictivas contra el cambio radical.
Considere a una gran compaa petrolera que decidi unificar sus tres
oficinas de marketing divisional de Seattle, san francisco y los ngeles en una
sola oficina regional en san francisco. La decisin fue tomada en Nueva York,
y el personal afectado no tuvo ni voz ni voto en ella. La organizacin implico
transferir a ms de 150 empleados, eliminar algunos puestos gerenciales
duplicados y establecer una nueva jerarqua de mando.
La administracin de la compaa petrolera podra esperar resistencia de los
empleados a la consolidacin. Es probable que quienes viven en Seattel o
los ngeles no quieran tener que mudarse a otra ciudad, cambiar a sus hijos
de escuelas, entablar nuevas amistades, adaptarse a nuevos compaeros de
trabajo o asumir nuevas responsabilidades, adaptarse a nuevos compaeros
de trabajo o asumir nuevas responsabilidades. Los incentivos positivos como
aumentos salariales, gastos generosos para mudanzas y fondos hipotecarios
de menor costo para adquirir una nueva vivienda en san francisco podran
animar al personal a aceptar el cambio. La administracin tambin podra
descongelar la aceptacin de statu quo al eliminar las fuerzas restrictivas. As
podra orientar a los empleados de forma individual, y escuchar y aclara las
preocupaciones especficas de cada uno .si suponemos que la mayora de
miedos son injustificados, el orientador podra asegurar a los empleados que
no hay nada que temer y ofrecerles evidencias tangibles de que las fuerzas
restrictivas no tiene justificacin. Si la resistencia es sumamente elevada, tal
vez la administracin tenga que recurrir a la reduccin de la resistencia y a
incrementar el atractivo de la alternativa para que el descongelamiento tenga
xito.
Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado que,
para ser efectivo, el cambio tiene que ocurrir con rapidez las organizaciones
que avanzan con lentitud hacia el cambio tiene menos xito que aquellas que
atraviesan por la etapa del movimiento de forma rpida.
Una vez que se ha incrementado el cambio, para tener xito, la nueva
situacin debe congelarse y mantenerse con el tiempo. Sin este ltimo paso,
es probable que el cambio sea de corta duracin y que los empleados traten
de volver al estado de equilibrio anterior. El objetivo del re congelamiento es
 estabilizar la nueva situacin al equilibrar las fuerzas impulsadoras y
restrictivas.
De qu manera podra la administracin de la compaa petrolera consolidar
el cambio? Tendr que a sustituir sistemticamente las fuerzas temporales
por otras permanentes. La administracin podra imponer un ajuste
permanente ascendente de los salarios. Tambin es necesario revisar las
reglas y los reglamentos formales que rigen la conducta de las personas
afectadas por el cambio, para reforzar la nueva situacin, con el tiempo,
desde luego, las normas propias del grupo de trabajo evolucionaran para
mantener el nuevo equilibrio. Pero mientras no se alcance ese punto, la
administracin tendr que basarse en mecanismos ms formales.

4.2. PLAN DE LAS OCHO ETAPAS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL

CAMBIO ORGANIZACIONAL
John Kotter, de la Escuela de Administracin de Harvard, se bas en el
modelo de tres etapas de Lewin para crear un modelo ms detallado que
describe la implementacin del cambio. Kotter comenz por elaborar una
lista de los errores comunes que comenten los gerentes cuando tratan de
iniciar un cambio. Por ejemplo, los gerentes podran fracasar al tratar de
alentar la sensacin de que el cambio es urgente. Al crear una coalicin para
administrar el proceso del cambio, al tener una visin para el cambio y
comunicarla de manera eficaz, al eliminar los obstculos que pudieran
impedir el logro de esa visin, al establecer metas de corto plazo y
asequibles, y al anclar los cambios en la cultura organizacional. Los gerentes
tambin podran declararse victoriosos demasiado pronto.

PLAN DE 8 PASOS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR UN CAMBIO

 1. Alentar la sensacin de que el cambio es urgente.
2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y estrategias para lograr
la visin.
4. Comunicar la visin a toda la organizacin.
5. Dar poder a otros para que acten a partir de la visin al eliminar las
barreras para el cambio, fomentar la toma de riesgos y alentar la
solucin creativa de los problemas.
6. Planear crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a
la organizacin hacia la nueva visin.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes
necesarios en los nuevos programas.
8. Reforzar los cambios al mostrar la relacin entre los nuevos
comportamientos y el xito organizacional.

4.3. INVESTIGACIN DE LA ACCIN

La investigacin de la accin es un proceso de cambio basado en la
obtencin sistemtica de datos, as como en la eleccin de un cambio que
se decide a partir de los resultados del anlisis de los datos. Su importancia
estriba en que ofrece una metodologa cientfica para administrar un cambio
planeado. La investigacin de la accin consiste en cinco pasos (ntese que
se asemejan mucho al modo cientfico): diagnostico, anlisis,
retroalimentacin, accin, y evaluacin.
El agente del cambio, que a menudo es un consultor externo en investigacin
de la accin, comienza recabando informacin con los miembros de la
organizacin acerca de los problemas, las preocupaciones y los cambios
necesarios. Este diagnstico es similar a la indagacin que realiza un mdico
para encontrar los males especficos que aqueja a un paciente. En la
investigacin de la accin, el agente del cambio formula preguntas, revisa
registros y entrevistas a los trabajadores para escuchar sus preocupaciones.
El diagnostico va seguido por el anlisis. Cules son los problemas de la
gente? Cules son las tendencias que siguen esos problemas? El agente
del cambio sintetiza tal informacin en preocupaciones bsicas, reas
problemticas y acciones posibles.
La investigacin de la accin requiere que los individuos que participaran en
cualquier programa de cambio ayuden tanto a identificar el problema como
 a determinar la solucin. Por tanto, en el tercer paso la retroalimentacin-
se comparte con los trabajadores aquello que se descubri en los dos
primeros pasos. Los empleados, con ayuda del agente para el cambio,
desarrollaran planes de accin con la finalidad de ejecutar cualquier cambio
necesario.
Luego inicia la parte de la accin. Los trabajadores y el agente del cambio
ejecutan las acciones especficas que determinaron para corregir el
problema.
El paso final, que es congruente con los detalles cientficos de la
investigacin de la accin, se conoce como evaluacin de la eficacia del plan
de accin, donde los datos recabados en un inicio se utilizan como punto de
referencia.
La investigacin de la accin brinda al menos dos beneficios especficos. El
primero es que se enfoca en los problemas. El agente del cambio observa
los problemas de manera objetiva, en tanto que el tipo de problema
determina el tipo de accin para el cambio. Aunque esto parezca evidente,
muchas actividades para el cambio no se manejan de esta forma, sino que
se centran nicamente en la solucin. El agente del cambio tiene una
solucin favorita-por ejemplo, establecer horarios flexibles, utilizar equipos o
un programa de reingeniera de procesos- y, despus, busca los problemas
que se ajustan a la solucin.
En segundo lugar, dando que la investigacin de la accin involucra
significativamente a los trabajadores en el proceso, reduce la resistencia al
cambio, una vez que estos han participado de una manera activa en la etapa
de retroalimentacin, el proceso de cambio suele tomar su propio impulso,
gracias al mantenimiento de la presin por conseguirlo.

4.4. DESARROLLO ORGANIZACINAL

El desarrollo organizacional (DO) es un conjunto de mtodos para el cambio,
los cuales buscan mejorar tanto la eficiencia organizacional como el bienestar
de los trabajadores.

Los mtodos de DO valoran el crecimiento humano y organizacional los

procesos de colaboracin y participacin, as como un espritu de indagacin.
El DO contemporneo se basa en gran parte en la filosofa posmoderna, ya
que hace mucho nfasis en las formas objetivas como los seres humanos
perciben su entorno.

Se enfoca en la manera en que los individuos dan sentido a su ambiente

laboral.

El agente del cambio podra dirigir el DO, sin embargo, la colaboracin es un

elemento muy importante. Algunos de los valores que se subyacen a la
mayora de los esfuerzos de DO son los siguientes:

1. Respeto por las personas: los individuos son percibidos como ser
responsables, escrupulosos y cuidadosos. Deben tratarse con dignidad y
respeto.
2. Confianza y apoyo: una organizacin eficaz y saludable se caracteriza por
la confianza, la autenticidad, la apertura y un ambiente de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces no dan tanta importancia
a la autoridad ni al control jerrquico.
4. Confrontacin: los problemas no deben esconderse, sino que tienen que
atenderse abiertamente.
5. Participacin: cuanto ms se involucren en las decisiones de las personas
afectadas, ms comprometidas estarn para implementarlas.

TCNICAS O INTERVENCIONES DEL DO PARA EFECTUAR UN CAMBIO

Capacitacin para la sensibilidad con diversos nombres- capacitacin de

laboratorio, en grupos de encuentro o grupos T (grupos de entrenamiento)-
todos se refieren a un antiguo mtodo para cambiar el comportamiento
mediante la interaccin en un grupo no estructurado. Los miembros se
reunirn en un ambiente libre y abierto donde se analizaban a s mismos y a
sus procesos interactivos, dirigidos de manera indirecta por un profesional de
las ciencias del comportamiento quien creaba las oportunidades para
expresar ideas, creencias y actitudes sin adoptar un rol de liderazgo.

Retroalimentacin por encuesta una herramienta para evaluar las actitudes

de los miembros de la organizacin, as como para identificar las
discrepancias entre sus percepciones y resolver tales diferencias es la
tcnica de la retroalimentacin por encuesta.

Cualquier integrante de una empresa puede participar en una

retroalimentacin por encuesta, pero es muy importante la participacin de la
familia organizacional: el gerente de una unidad y los sub alternos que se
reportan directamente con l. Por lo general, todos responden un cuestionario
acerca de sus percepciones y actitudes a cuanto a una amplia gama de
temas, incluyendo prcticas de toma de decisiones, eficacia en la
comunicacin, coordinacin entre unidades y satisfaccin con la
organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato.

Consultora del proceso con frecuencia los directivos consideran que es

posible mejorar el desempeo de su unidad, pero son incapaces de identificar
qu es lo que podra mejorar y cmo hacerlo. El propsito de la consultora
del proceso (CP) es que el consultor externo ayude a un cliente, por lo general
un gerente, a percibir, entender y actuar en relacin con los eventos de un
proceso con los cuales un gerente deber lidiar. Estos eventos incluirn el
flujo del trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y
los canales formales de comunicacin.

Formacin de equipos a lo largo del libro se ha sealado que las

organizaciones recurren cada vez con mayor frecuencia a los equipos para
realizar las tareas laborales. Las formaciones de equipos usan actividades
grupales con altos niveles de interaccin, con el propsito de incrementar la
confianza y apertura entre los miembros del equipo, fomentar los esfuerzos
coordinados y mejorar el desempeo del equipo. Aqu se enfatiza el nivel
endogrupal, es decir las familias organizacionales, comits, equipos de
proyectos.

Desarrollo intergrupal una de las reas de mayor inters para el DO es el

conflicto disfuncional entre los grupos. El desarrollo intergrupal busca
cambiar las actitudes, estereotipos y las percepciones que tienen los grupos
con respecto a los dems. En este caso, las sesiones de entrenamiento son
muy similares a la capacitacin para la diversidad (de hecho, la capacitacin
para la diversidad evoluciono principalmente del desarrollo intergrupal del
DO) excepto que, en el lugar de enfocarse en las diferencias demogrficas,
se concentran en las diferencias que hay entre las ocupaciones, los
departamentos o las divisiones dentro de la organizacin.

Indagacin apreciativa la mayora de los mtodos del DO se enfocan en los

problemas, identifican un problema o un conjunto de ellos y luego buscan la
solucin. Sin embargo, la indagacin apreciativa (IA) hace hincapi en los
aspectos positivos. En vez de buscar problemas que resolver, trata de
identificar las cualidades nicas y las fortalezas especiales de una
organizacin, a las que se puede recurrir para mejorar el desempeo. Es
decir, la que se concentra en los xitos de una organizacin y no en sus
problemas.

El proceso de la IA consiste en cuatro etapas: descubrimiento, imaginacin,

desempeo y destino.

Descubrimiento. Se trata de identificar aquello que el personal cree que son

las fortalezas de la empresa

Imaginacin. Los colaboradores utilizan la informacin de la fase de

descubrimiento para especular los futuros posibles de la organizacin.
 CAPTULO IV

5. CREACIN DE UNA NUEVA CULTURA PARA EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
Ya se consideraron las formas en que las organizaciones se adaptan al
cambio. Sin embargo, algunos expertos del Desarrollo Organizacional se han
enfocado en un mtodo ms proactivo: como pueden las organizaciones
adoptar el cambio de trasformar sus culturas.

Se explicar dos mtodos:

5.2. ESTIMULAR UNA CULTURA DE LA INNOVACIN

CASO1: W. I. Gore (fabricante de la tela Gore-tex), una compaa con
ingresos de $. 2 600 millones al ao. Gore ha desarrollado la reputacin de
ser una de las empresas ms innovadoras de Estados Unidos por su
desarrollo de una lnea de diversos productos, incluyendo cuerdas de
guitarra, hilo dental, dispositivos mdicos y celdas de energa.

Cul es el secreto de xito de Gore? Qu podran hacer las otras

organizaciones para este camino hacia la innovacin? Aunque no existe
ninguna frmula garantizada, s hay ciertas caractersticas que surgen una y
otra vez cuando los investigadores estudian a las organizaciones
innovadoras.

Los agentes de cambio deberan considerar la posibilidad de introducir estas

caractersticas en su organizacin para crear un clima de innovacin.
DEFINICIN DE INNOVACIN: Un cambio consiste en hacer las cosas en
una forma diferente. La innovacin, un tipo de cambio ms especializado, en
una nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o
servicio. Por tanto, todas las innovaciones implican un cambio, aunque no
todos los cambios necesariamente introducen ideas nuevas o conducen a
mejoras significativas. Las innovaciones van desde mejoras pequeas, como
las computadoras Notebook, hasta avances radicales como el automvil
elctrico Leaf de Nissan.

FUENTES DE INNOVACIN: Las variables estructurales han sido la fuente

de innovacin potencial ms estudiada. Una revisin exhaustiva de la
relacin entre la estructura y la innovacin condujo a las siguientes
conclusiones:

1. Las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin.

Puesto que las organizaciones orgnicas tienen menos diferenciacin
vertical, formalizacin y centralizacin, facilitan la flexibilidad, la
adaptacin y el intercambio de ideas frtiles, lo cual permite la adopcin
de las innovaciones.

2. Una larga antigedad en la Administracin se asocia con la innovacin.

Al parecer la antigedad administrativa brinda legitimidad y conocimiento
de cmo hacer las tareas y obtener los resultados deseados.

3. La innovacin florece cuando hay un exceso de recursos, ya que estos

permiten que una organizacin logre innovaciones, enfrente el costo de
instituirlas y asimile los fracasos.

4. La comunicacin entre las unidades es extensa en las organizaciones

innovadoras. Estas organizaciones utilizan mucho los comits, las
fuerzas de tarea, los equipos interfuncionales y otros mecanismos que
facilitan las intersecciones entre los distintos departamentos.

Las organizaciones innovadoras tienden a tener culturas similares, estimulan

la experimentacin, recompensan tanto los xitos como los fracasos, y
celebran los errores. Por desgracias, en demasiadas organizaciones se
 premia a las personas por la ausencia de fallas y no por los xitos logrados.
Este tipo de culturas extinguen la toma de riesgos y la innovacin. Las
personas sugieren y prueban nuevas ideas tan solo cundo sientes que ese
tipo de comportamientos no implica castigos. Los gerentes en las
organizaciones innovadoras reconocen que las fallas son un subproducto
natural de incursionar en o desconocido.

Dentro de la categora de recursos humanos, las organizaciones

innovadoras promueven activamente la capacitacin y el desarrollo de sus
miembros para que se mantengan actualizados, ofrecen mucha seguridad
en el trabajo con la finalidad de que los empleados no teman ser despedidos
por cometer errores, y alientan a las personas para que se conviertan en
lderes del cambio. Una vez que se desarrolla una idea nueva, los
defensores de las ideas la promueven en forma activa y entusiasta, gran
apoyo, vencen la resistencia y aseguran de que la innovacin se implemente.
Los defensores de las ideas comparten caractersticas de personalidad:

Tienen niveles muy elevados de confianza en s mismo, perseverancia,

energa y una tendencia a correr riesgos. Exhiben caractersticas que se
asocian con el liderazgo transformacional inspiran y dan energa a otros con
su visin acerca del potencial de una innovacin y gracias a una fuerte
conviccin personal en su misin. Tambin son hbiles para conseguir el
compromiso de los dems, y su trabajo les brinda una considerable
discrecin en la toma de decisiones. Esa autonoma los ayuda a introducir e
implementar innovaciones.

POR EJEMPLO: Sergio Marcchione, director de Fiat Chrysler e

introduciendo una estructura ms plana dirigida por l. Como resultado, la
compaa introdujo una lnea de vehculos ms innovadora, y buscado
redisear o modificar de manera significativa 75% de su lnea a partir de
2010.

5.3. CREACIN DE UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Otra forma en que las organizaciones administran el cambio de forma
proactiva consiste en lograr que el crecimiento continuo forme parte de su
cultura: al convertirse en una organizacin que aprende.

Qu es una organizacin que aprende? As como las personas

aprenden, tambin lo hacen las organizaciones. Una organizacin que
aprende es aquella que ha desarrollado la capacidad continua para
adaptarse y cambiar. Todas las organizaciones aprenden, sean conscientes
de ello o no. Se trata de un requerimiento fundamental para seguir
existiendo. Sin embargo, algunas organizaciones lo hacen mejor que otras.

La mayora de las organizaciones realizan un aprendizaje de un solo ciclo.

Cuando detectan errores, su proceso de correccin se basa en rutinas
previas y polticas presentes en contraste, las organizaciones que prenden
utilizan el aprendizaje de doble ciclo, en el cual corrigen los errores al
modificar los objetivos, las polticas y las rutinas estndar. El aprendizaje de
doble ciclo desafa las suposiciones y normas ms arraigadas, y brinda
oportunidades para utilizar soluciones radicalmente distintas para los
problemas y lograr mejoras dramticas.

Los defensores de la organizacin que aprende la ven como una solucin

para 3 problemas fundamentales que enfrentan las organizaciones
tradicionales: la fragmentacin, la competencia y la reactividad. En primer
lugar, la fragmentacin basada en la especializacin crea paredes y
chimeneas, se separan las diferentes funciones en feudos independientes
y con frecuencia en conflicto. En segundo lugar, el nfasis excesivo en la
competencia con frecuencia destruye la colaboracin. Los gerentes
compiten entre s para demostrar quin tiene la razn, quien sabe ms, o
quien es ms persuasivo. Las divisiones compiten entre s cuando debieran
cooperar y compartir sus conocimientos. Los lderes de los equipos compiten
para demostrar quin es el mejor gerente. Y, en tercer lugar, la reactividad
confunde la administracin y dirige su atencin a la solucin de problemas y
no a la creatividad. Quien resuelve los problemas trata de lograr que algo
desaparezca, en tanto que un creador intenta formar algo nuevo. El nfasis
en la reactividad elimina la innovacin y la mejora continua y, en su lugar,
invita a la gente a extinguir los problemas.
ADMINISTRACIN DEL APRENDIZAJE: Qu pueden hacer los gerentes
para convertir a sus empresas en organizaciones que aprenden? A
continuacin, se presentan algunas sugerencias:

ESTABLECER UNA ESTRATEGIA. La administracin necesita hacer

explcito su compromiso con el cambio, la administracin y la mejora
continuos.

REDISEAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN. La

estructura formal llega a volverse un serio impedimento para el
aprendizaje. Al aplanar la estructura, eliminar o combinar los
departamentos o incrementar el uso de equipos transfuncionales, se
refuerza la interdependencia y disminuyen las barreras.

RECONFIGURAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN. Para

convertirse en una organizacin que aprende, los gerentes deben
demostrar con sus acciones que es positivo admitir los fracasos y tomar
riesgos. Eso significa premiar al personal que se arriesga y comete
errores. Entonces, la gerencia necesita estimular el conflicto funcional.
La clave para desencadenar una apertura real en el trabajo, afirma un
experto en organizaciones que prenden, en ensear a la gente a
ponerse de acuerdo. Pensamos que el consejo es muy importante. A
quin le importa? Cada uno tiene que expresar las paradojas, los
conflictos y los dilemas de forma abierta, de modo que a nivel colectivo
podamos ser ms inteligentes que a nivel individual.
 BIBLIOGRAFA

- Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge - Comportamiento Organizacional

Decimoquinta edicin.

- Frankiln Fincowsky, Enrique B. y Krieger , Mario Jos (Comportamiento

Organizacional Primera Edicin.

- Arthur Zimmermann - Gestin del Cambio Organizacional Segunda Edicin.

- http://www.santillana.com.ar/03/congresos/7/95.pdf

- http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21868/Capitulo8.pdf

- http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Plan_Org_Empresas/Pdf/Unidad%209.pdf

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