Estilos-De-Negociacion Final

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUZ GALLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA DE COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
26-6-2017
[ESCRIBA
EL NOMBRE ESTILOS DE
DE LA
COMPAA] NEGOCIACIN
INTEGRANTES:
-Olano Sampertegui, Fiorella.

- Peche Ros, Samantha.
- Quispe Snchez, Edith.
- Rafael Ventura, Rosario.
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Contenido
1| PRESENTACIN .................................................................................................................... 3
2| OBJETIVOS ............................................................................................................................ 4
3| ESTILOS DE NEGOCIACIN .............................................................................................. 5
3.1. El modelo de inters doble (Dual concern model) de Dean G. Pruitt ........... 6
3.2. El modelo de cuadro del negociador de Blake y Mouton .................................... 7
3.3. Estilos de negociacin propuestos por Manuel Das y Martnez-Vilanova..... 8
4| ESTILOS DE NEGOCIACIN EN EL MUNDO ................................................................. 15
4.1. ESTILO DE NEGOCIACIN AMERICANO. .............................................................. 15
4.2. ESTILO DE NEGOCIACIN JAPONS ..................................................................... 17
4.3. ESTILO DE NEGOCIACIN RABE. ......................................................................... 21
4.4. ESTILO DE NEGOCIACIN EUROPEO. .................................................................. 23
4.5. ESTILO DE NEGOCIACIN LATINOAMERICANA. .................................................... 24
5| CONCLUSIONES ................................................................................................................ 28
6| ANEXO ................................................................................................................................. 29
7| TERMINOLOGA ................................................................................................................. 31
8| CUESTIONARIO .................................................................................................................. 32
9| BIBLIOGRAFA Y LINKOGRAFA ................................................................................. 37
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1| PRESENTACIN
Si bien sabemos, vivimos en un mundo globalizado, donde antes las barreras

geogrficas eran un obstculo para las relaciones comerciales entre empresas de
diferentes pases, ahora parecen ser insignificantes ante el avance de la
tecnologa en las ltimas dcadas. En este contexto, la negociacin juega un
papel muy importante, pues se trata de una herramienta indispensable para la
comunicacin en el comercio exterior, ya que a travs de ella, empresas de todo el
mundo pueden llegar a importantes acuerdos y as lograr una expansin en el
mercado internacional, por ello es indispensable que se tenga conocimiento de los
estilos de negociacin de las distintas zonas que integran el mundo, sobre todo
con las que nos interesa establecer contacto.
Sin embargo, para negociar con empresas de otros pases es necesario tomar en
cuenta que existen estilos propios para cada zona en el mundo.
En el presente trabajo daremos a conocer los principales estilos de negociacin

que se emplean para llegar a un acuerdo con empresas y personas extranjeras,
para lo cual debemos estar bien informados respecto a sus procedimientos y
costumbres. As mismo, vamos a mostrar las principales caractersticas
respectivas de los estilos de negociacin con mayor reconocimiento en el mundo,
los cuales son: americano, japons, rabe, europeo y latinoamericano.
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2| OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL:
Conocer los puntos clave en los diversos estilos de negociacin en el mundo con
la finalidad de poder aplicarlos correctamente para encaminar con xito las
diversas situaciones de inters personal y/o profesional.
2.2. OBEJTIVOS ESPECIFICOS:

Adems del objetivo principal, esta investigacin persigue los siguientes objetivos
especficos:
Distinguir algunos de los procesos, valores y cultura que posee cada
persona de acuerdo a su continente de residencia, y como deben de
interactuar para lograr una negociacin basada en el respeto, el acuerdo
conjunto y la bsqueda del beneficio mutuo.
Identificar las caractersticas de las personas de las distintas culturas y
pases para ayudarnos a esclarecer la forma en como sus costumbres
influyen en la manera que actan a la hora de negociar.
Adaptarse y comprender cmo es y qu quiere el negociador extranjero, sin
atropellar sus valores y aspectos culturales, ya que siendo respetuosos y
tolerantes habr un buen ambiente de negocio en el cual ambas partes se
beneficiarn con una buena comunicacin.
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3| ESTILOS DE NEGOCIACIN
La negociacin es un esfuerzo de interaccin que se realiza a fin de generar

beneficios y actualmente, se ha convertido en un aspecto esencial para la
supervivencia de las empresas, ya que el hecho de conseguir buenos acuerdos
puede marcar la diferencia entre los xitos y el fracaso.
El estilo es el trmino que empleamos para describir el enfoque que tenemos

hacia las negociaciones y por lo general, es afectado por ciertas caractersticas de
la personalidad de los involucrados. Sin embargo, en funcin de las distintas
variables y necesidades que concurran en el negociador, ste adoptar uno u otro
estilo influenciado tambin por los siguientes factores:
El conocimiento lo ms completo posible de la otra parte.
La preparacin de la negociacin, el entorno y objetivos.
El desarrollo de la estrategia, los argumentos y posibles objeciones.
Las tcnicas psicolgicas aplicadas al proceso.
Las concesiones y los acuerdos.
El contrato de satisfaccin.
En cuanto a la clasificacin de los estilos de negociacin, la ms bsica seala

dos tendencias: la orientacin de tipo pragmtico y la tipo humanista. Las
personas con estilo pragmtico al negociar buscan conseguir la mayor parte de los
beneficios negociados, sin importarles cmo se siente o como pueda quedar el
oponente. La otra tendencia de orientacin tipo humanista es de los negociadores
que se preocupan ms por lo que pueda sentir la parte contraria y el impacto del
proceso que de los objetivos propios a negociar.
As mismo somos conscientes que a lo largo de los aos, diversos autores han
planteado una serie de modelos especficos con clasificaciones distintas sobre los
estilos existentes en las negociaciones, a manera de aprendizaje, describiremos a
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continuacin tres modelos resaltantes:
3.1. El modelo de inters doble (Dual concern model) de Dean G. Pruitt
Segn este modelo, ante una negociacin un individuo equilibra su preocupacin

por la satisfaccin de necesidades e intereses personales con la satisfaccin de
necesidades e intereses de los dems. Al combinar estas dos dimensiones se
identifican cinco tipos de estilos:
Estilo competitivo:
Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en
general, el papel que desempea el abogado que trata de obtener el mximo
de satisfaccin para su cliente, e este esquema, si una parte gana, la otra
necesariamente pierde. Para situaciones muy competitivas en las que unos
ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relacin entre
las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relacin.
Estilo colaborativo:
Es aquella en la que se contrapone la negociacin basada en posiciones a
otra basada en intereses. Trata de llegar a acuerdos conjuntos y que
beneficien a ambas partes buscando un bien comn y una actitud de
beneficios mutuos. Para negociaciones colaborativas donde ambas partes
ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y adems
requieren preservar la relacin, en determinadas circunstancias hacen que las
ganancias seas mayores que las esperadas.
Estilo acomodativo:
En situaciones donde prima la relacin sobre los resultados, esto hace que se
acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.
Estilo evitativo:
Cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los
problemas derivados de la negociacin pueden ser mayores que los beneficios
obtenidos.
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Estilo distributivo:
La negociacin distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se
traduce inmediatamente en prdida para a otra parte. Lo que gana una lo
pierde la otra. De all su tipo de suma cero y su denominacin: ganar-perder.
Cuando las partes establecen un acuerdo rpido, justo y equilibrado sobre
asuntos de mutuo inters
3.2. El modelo de cuadro del negociador de Blake y Mouton
Segn este modelo existen principalmente cuatro estilos de negociar que parten
de dos posiciones bsicas y opuestas del comportamiento humano, el
comportamiento agresivo y el sumiso. Este modelo presenta un sistema sencillo
para la clasificacin de los estilos de negociacin basado en el inters de
mantener una buena relacin con la otra parte y por la consecucin de ventajas. A
continuacin se muestra un grfico de este modelo.
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Al individuo en (1,1) no le gusta negociar, se siente inseguro y le parece algo

incmodo.
Por otro lado, el (1,9) es un individuo que necesita ser aceptado y querido, su
estilo de negociacin puede basarse en la cooperacin, prefiere ceder en
algn punto antes de violentar la situacin o perder las buenas relaciones con
la otra parte.
El tipo (5,5) es formal y conciliador pero puede llegar a ser ambiguo y tender a
analizar demasiadas posibilidades.
El individuo en (9,1) cree estar en posesin de la verdad y generalmente no
acepta los argumentos contrarios, puede mostrarse agresivo, es un
competidor nato y entiende la negociacin como una lucha en la que debe
ganar.
Finalmente, el individuo situado en (9,9) es considerado un negociador ideal;
ste es una persona que entiende las relaciones a largo plazo, un autntico
estratega que no da seales de agresividad pero defiende sus puntos de vista.
3.3. Estilos de negociacin propuestos por De Manuel Das y Martnez-

Vilanova
Partiendo del cuadro de estilos de negociacin planteado por Blake y Mouton, este
modelo seala las caractersticas personales de cinco estilos de negociacin:
formalista, cooperativo, diplomtico, impositivo y dirigente. Este modelo es el ms
completo en cuanto a la descripcin del perfil de cada estilo y desde 1997 a la
fecha ha sido revisado y actualizado por sus autores. Adems este modelo toma
en cuenta tres variables adicionales a las anteriormente mencionadas para la
definicin de los estilos:
El carcter temporal: si la negociacin es nica o de continuidad.
Las expectativas de cada una de las partes
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El clima de negociacin.
A continuacin se describen las caractersticas personales de los cinco estilos de

negociacin propuestos por De Manuel Das y Martnez-Vilanova:
1) Estilo Formalista:
Principalmente este tipo de negociador se basa en el empleo de los procesos

establecidos por l o su empresa, tratando por todos los medios de no salirse del
camino prefijado.
El objetivo buscado en la negociacin es el emplear tanto tiempo como sea

necesario para dar satisfaccin a su motivacin, que es la de la exigencia del
deber bien hecho. Las caractersticas de su perfil son:
Es meticuloso y perfeccionista y consciente de la dificultad que puede implicar
el proceso de negociar. No le gustan los cambios.
Es cauteloso y distante en sus manifestaciones, procurando no tomar
decisiones que no estn suficientemente respaldadas por sus reglamentos.
Resiste muy bien la presin, posee un alto grado de autocontrol y est
preparado para negociaciones prolongadas.
Es realista, no esperando mucho de la otra parte, se conforma con un nivel
bajo de expectativas, las que l considere que son suficientes para sus
objetivos.
Prefiere negociaciones basadas en testimonios y argumentos por escrito que
orales. Es exigente en el cumplimiento de los acuerdos tomados.
En negociaciones continuas y rutinarias es muy efectivo para las empresas.
No suele implicarse en motivaciones personales con el negociador.
2) Estilo Cooperativo:
Las personas con este estilo buscan principalmente una relacin cordial y de
confianza, casi de tipo paternal hacia la otra parte. Estas personas buscan evitar la
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confrontacin y encontrar una solucin aceptable para ambos. Su perfil se

compone principalmente del siguiente conjunto de caractersticas:
Considera como elemento primordial la armona entre las partes, buscando los
puntos que tienen en comn para construir la negociacin.
Le gusta la colaboracin y mantener relaciones de afectividad con los
oponentes.
No suele ocultar la informacin y manifiesta abiertamente las necesidades y
objetivos perseguidos a la otra parte con el fin de conseguir acuerdos
gratificantes.
Confa en la palabra y en el otro negociador, prefiriendo la comunicacin oral a
los documentos escritos.
Tiene una gran habilidad de relacin y trata de persuadir por medio de
consejos o pidiendo ayuda y compresin.
Trata por todos los medios de limar los puntos de desacuerdo, cediendo a
veces de forma generosa, ms de lo previsto, con el nimo de llegar al
acuerdo.
Suele escuchar ms que hablar, invitando con su lenguaje no verbal a la otra
parte al dilogo y a que se sienta confiado. No le importa dedicar tiempo en la
negociacin.
Busca el acuerdo mediante la cooperacin, pensando que lo que es ventajoso
para l, tambin debe serlo para el otro. No es manipulador y defiende con
objetividad los intereses de ambas partes por igual.
3) Estilo Diplomtico:
Las personas con este estilo buscan principalmente, llegar a un equilibrio de

objetivos entre las partes de forma pragmtica, es decir, se conforman con que
sean lo suficientemente vlidos para sus intereses aunque sean modestos. El
objetivo que persigue es, mediante el intercambio de cesiones por ambas partes,
llegar a una zona de equilibrio, donde los beneficios obtenidos salvaguarden la
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imagen e intereses de ambos. Se reconoce el perfil de este tipo de negociador a

travs de las siguientes caractersticas:
Muestra una prudencia acentuada, es modesto pero esconde una fortaleza
importante y muestra gran firmeza en sus planteamientos si se ve obligado a
hacerlo.
Aunque su interlocutor se muestre agresivo, l no pierde la compostura ni se
fatiga, es analtico en lugar de emotivo y paciente por lo que el factor tiempo
juega a su favor.
Tiene gran capacidad de dilogo y fluidez verbal, es equilibrado y le gusta
negociar en un clima de cordialidad, pero sin pararse.
Maneja muy bien el concepto de sus expectativas, adaptndolas de forma
prctica, si ello le lleva a la conciliacin, cuando hay puntos de vista
divergentes.
Durante el proceso no trata de dominar pero es directo en el planteamiento,
tratando de llegar cuanto antes al acuerdo.
Es muy discreto en la informacin que vierte con respecto a otros y le da
mucha importancia a las pruebas que demuestran lo que se dice en los
argumentos.
Nunca se compromete con aquello que no puede cumplir y tiene una gran
facilidad para adaptarse al estilo y forma de negociar del oponente.
4) Estilo Impositivo:
Las personas con este estilo quieren vencer en la negociacin, por la fuerza si es
necesario, tratan de imponer sus puntos de vista y salir victoriosos en los
procesos. El objetivo que persigue al negociar es conseguir la mayor cantidad de
beneficio, no importndole la confrontacin ya que est seguro de ganar por la
percepcin de superioridad que tiene de s mismo. Busca el tipo de negociacin de
obtener algo por nada, tipo gano yo-pierde l. Las caractersticas de este perfil
son:
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Se muestra impetuoso, arrollador, tomando las decisiones de forma rpida y

queriendo llegar pronto al cierre del proceso.
Piensa que su poder radica en la fuerza (realmente lo que hace muchas veces
es ocultar sentimientos de inferioridad) emplendola como elemento
motivador.
El clima que genera es de tensin y slo est dispuesto a la cooperacin si l
cree que los dems estn aceptando lo que l indica.
Es muy analtico y cada argumento esgrimido por el oponente lo disecciona y
lo contrarresta con objeciones.
En sus demandas es muy explcito y preciso, no entretenindose en sutilezas
ni vaguedades. Va directamente al grano.
Est muy seguro de sus planteamientos y objetivos, por lo cual no le importa
dedicar mucho tiempo a la negociacin. Basado en su dureza y como no le
gusta perder, piensa que cuanto ms dure el proceso antes ceder el
oponente.
Maneja muy bien el lenguaje verbal y los gestos, tratando de intimidar a la otra
parte. Mira de frente al interlocutor y sus ojos muestran altivez y persuasin.
Habla ms de lo que escucha y considera toda negociacin como un
enfrentamiento en el que uno gana y otro pierde. Piensa que las ventajas para
l, tienen que provenir inevitablemente de desventajas para la otra parte y eso
no le preocupa en absoluto.
5) Estilo Dirigente:
Las personas que poseen este modo de negociar son las que en todo momento
buscan la forma de resolver las negociaciones aportando una gran objetividad e
intentando la cooperacin entre ambas partes. El objetivo prioritario que persiguen
es aportar todos los medios posibles para encontrar soluciones viables y vlidas
para satisfacer las necesidades y objetivos, tanto propios como de la otra parte.
Sabe que tiene que dar para obtener, por tanto su estilo es de ganar-ganar. El
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poseedor de este estilo tiene un perfil que cumple con las siguientes
caractersticas:
Sabe crear un clima de objetividad y cordialidad donde impera la necesidad de
afrontar los objetivos y necesidades de ambos desde una ptica de
neutralidad, tratando de resolver el problema.
Busca que ambas partes se impliquen en el examen conjunto de cada una de
las propuestas aportadas en el proceso, confiando en su gran capacidad de
anlisis y sntesis, as como tambin en la de la otra parte, si demuestra
honradez e inteligencia.
Domina perfectamente la comunicacin verbal y no verbal, pretendiendo que
los resultados que se produzcan sean a largo plazo, para lo cual utiliza a fondo
la creatividad.
Tiene una visin de tipo generalista con una gran amplitud de miras y se
muestra flexible. Elimina todo tipo de prejuicios que puedan distorsionar la
esencia de los objetivos a negociar.
Es tranquilo, seguro de s mismo y equilibrado, no dejndose influir por el
poder o cargo que pueda ostentar el oponente y si el estilo o clima del proceso
no es el apropiado. Gracias a su buen dominio de las tcnicas de
comunicacin logra que la otra parte pase a la situacin de construir juntos.
Se muestra firme en lo esencial, pero flexible en lo secundario, logrando
compromisos de lealtad, continuidad y responsabilidad, tratando que los
compromisos del acuerdo sean justos y equitativos.
Transmite con precisin la informacin demandada por el adversario para
adecuarla al proceso, pero nunca la utiliza para manipularla, al contrario, trata
de que sea un elemento de efectividad.
Es muy respetuoso con el oponente y nunca intenta arrinconarlo, buscando la
posibilidad de ofrecerle una salida airosa, pretende con sus acciones y
comunicacin eficacia pero sin herir a nadie.
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4| ESTILOS DE NEGOCIACIN EN EL MUNDO
A pesar de tener objetivos comunes, la cultura influye de manera directa en los

estilos de negociacin. Por ello debemos considerar cuales son dichos estilos
culturales, de manera adicional a los estilos de tipo personal.
A continuacin hablaremos a detalle de los 5 principales estilos de negociacin en
el mundo.
4.1. ESTILO DE NEGOCIACIN AMERICANO.
En la negociacin americana, las caractersticas se arraigan histricamente en los

valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores
crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia.
A continuacin listaremos las principales caractersticas de stas negociaciones:
Solucionar el problema uno mismo.

Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos
mismos la negociacin, tomando la responsabilidad completa de las
decisiones tomadas en la mesa de negociacin. Las razones pueden ser
por la valoracin al comportamiento independiente y a la responsabilidad, o
bien por factores econmicos (costo ms bajo debido a un nmero menor
de negociadores).
Informalidad en las relaciones humanas.
La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones
humanas tambin refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles
sociales.
Dificultad para dominar idiomas extranjeros.
La carencia de capacidades para dominar idiomas extranjeros pone a los
negociadores americanos en desventaja en la negociacin por tres razones:
El uso de intrpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad
mejor de observar las respuestas no verbales del americano,
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proporcionndose ms tiempo para responder.

Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de
"comprensin selectiva" como cambiar comentarios anteriores
basndose en supuestos malentendidos debido a las dificultades de
la lengua.
Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de
negociacin extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa
representa el ms inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido
ya que puede conducir a menudo a prestar la mayor atencin a la
persona incorrecta.
Autoridad completa en la toma de decisin en la mesa de negociacin.
Los americanos suelen tener una completa autoridad en la toma de
decisiones en una negociacin, y esperan lo mismo de la otra parte.
Enfoque en la etapa de la persuasin.
Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas del proceso de
negociacin son menos importantes que la etapa de persuasin. Por lo
tanto, los negociadores americanos tienden a pasar poco tiempo en las
tareas secundarias y prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la
discusin de los argumentos lgicos durante la etapa de persuasin.
Comercio recproco de informacin honesta.
Los negociadores americanos esperan negociar la informacin con el otro
de una manera recproca. Los americanos valoran la franqueza, esperan
franqueza (informacin honesta) en la negociacin.
Solucionar problemas secuenciales.
Los americanos tienden a solucionar un problema de negociacin
separndolo en sub-temas y tratndolos de manera secuencial,
conduciendo a un acuerdo definitivo como la suma de varias concesiones
de temas individuales. Esto conduce al problema de que los negociadores
americanos no pueden medir el progreso de las negociaciones, as, los
acuerdos son a menudo inesperados incluyendo concesiones necesarias
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de la parte americana.
Ganar o perder la negociacin.
Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociacin esperan un
resultado definido, que determinar un ganador y un perdedor. Algunas
veces las negociaciones se consideran con un carcter adversario en vez
de una cooperativa.
Evitacin del silencio.
El estilo americano de conversacin contiene generalmente pocos perodos
largos de silencio. Particularmente en respuesta a un callejn sin salida, la
reaccin del negociador americano comn es intentar llenar estos perodos
silenciosos con concesiones o recurriendo a la persuasin.
Acuerdos obligatorios.
Para los americanos un contrato constituye un acuerdo explcitamente
escrito que se espera a que sea honrado bajo todas las circunstancias, de
all, la expresin "un trato es un trato".
Estilo de negociacin inflexible.
La cultura del americano valora la determinacin, la persistencia y la
competicin, conduciendo a un estilo inflexible de negociacin.
4.2. ESTILO DE NEGOCIACIN JAPONS
Los factores ambientales tales como la geografa insular y la densa poblacin

condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento que son
solo constantes y homogneos.
El concepto Ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". El estilo

japons de negociacin se basa en el ningensei, en la conversacin, el
comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin. Por
esto, los negociadores japoneses se esfuerzan por el desarrollo y la consolidacin
del cuidado estratgico de las relaciones personales en la mesa de negociacin.
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Tate Shakai
Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias ms

importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin es el estatus de
relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo,
la educacin, o la ocupacin, mientras que, en las relaciones de negocio, depende
del tamao y del prestigio de la compaa, de la estructura de la industria, y
particularmente del papel (comprador o vendedor). En general, los compradores
japoneses esperan y reciben el respeto de los vendedores japoneses, respetando
las diversas normas del comportamiento en la negociacin entre compradores y
vendedores. Los japoneses se sienten incmodos si las distinciones de estatus no
existen o no estn claras, no se establece igualdad interpersonal.
Nagai Tsukiai
Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociacin es tambin

influenciado por la importancia de las races culturales, arraigadas de establecer
relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual que en las relaciones personales
y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo
tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa, de una manera social prescrita. Se
puede mencionar dos implicaciones importantes de este aspecto:
El negociador japons invertir ms esfuerzos en preliminares y rituales de

negociacin
La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn la
importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas partes.
Aunque los beneficios a corto plazo tambin se perciben como importantes,
son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo.
Shiny
La intuicin. Los japoneses se preocupan por las actividades no imprevistas o
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secundarias. La negociacin japonesa tpica implica el requerido aisatsu (saludo

formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da as inicio a una reunin muy
larga. Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que
es muy importante para ellos.
Wa
Mantener Armona. Podemos definir el concepto de Wa como la intencin

profundamente japonesa de mantener la paz y la armona en el grupo, una
armona absolutamente necesaria en las relaciones entre japoneses y que est
por encima de toda lgica o sentimiento. Por eso los japoneses siempre ceden
para garantizar la paz, siempre buscan el consenso social para prevenir el
conflicto y no expresan sentimientos de desavenencia, disconformidad o crtica.
Los japoneses siempre tienen en cuenta los sentimientos e intereses del grupo
antes que los suyos propios, puesto que la sociedad japonesa no es una sociedad
individualista sino colectivista.
Caractersticas de los japoneses:
En la boca de un japons nunca vera un NO rotundo, valoran mantener la

armona superficial, evitan decir "no" directamente y usan otras maneras de
expresar su negativa porque mantienen en reserva la intencin verdadera, por
temor a ofender.
Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a travs de conexiones
apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una
reunin inicial.
Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o
apretones de manos.
Raramente emplean el nombre de pila.
El consenso es crucial.
No les gusta interrumpir.
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El silencio los incomoda.

Son informados, manejan informacin.
La privacidad y el espacio personal no son cruciales.
Todos deben ganar en las negociaciones.
Estn muy atentos a la comunicacin no verbal.
Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.
Es agradable para ellos cuando un husped exhibe su protocolo
El apretn de manos es comn, pero el apretn debe parecer dbil.
Es descorts tener contacto los ojos directo o por mucho tiempo.
El lado personal de los negocios es muy importante.
El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).
Es importante el dar regalos.
Consideraciones a tomar en una negociacin con los japoneses:
Puntualidad
Escuchar
Presente un panorama total.
Nunca haga preguntas a menos que est seguro que pueden ser
contestadas.
Nunca rechace o deniegue una propuesta tajantemente.
Insista en discutir primero las metas generalizadas y a largo plazo.
Enfatice las reas de los acuerdos.
Sea paciente.
Evite comprometerse con fechas lmite o fechas de salida.
Sea receptivo a las invitaciones.
Sea cortes.
Evite seguir rigurosamente la lgica occidental.
Sea consciente de los sentimientos y las emociones.
No se queje. No trate de regatear.
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Est preparado para el silencio.

4.3. ESTILO DE NEGOCIACIN RABE.
En una negociacin de este tipo lo que prima son las relaciones personales y
dependiente de la crtica y el aspecto social. Aqu no existe el concepto de
privacidad, hay que estar dispuesto a compartir informacin que en Occidente
suele considerarse privada y personal. As mismo, para poder ser considerado sus
amigos y hacer negocios, el rabe necesita situar: saber quines es y cmo es la
otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria laboral; del
mismo modo l estar dispuesto a corresponder con la misma o mayor
informacin. Las demostraciones de emocin y de carcter son altamente
valoradas.
Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los

huspedes. Por lo cual, esperarn recibir la misma hospitalidad y generosidad de
la otra parte.
En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es

aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carcter social est
profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva
familiaridad y confianza con una mujer, se obtendr una imagen muy negativa que
puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La ms mnima muestra de
intimidad en pblico est estrictamente vetada en el cdigo social rabe, incluso
entre esposos.
Cuando se negocia con un rabe, nunca se debe rechazar abiertamente una

peticin. La etiqueta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no implica
necesariamente que la peticin se vaya a realizar, sino que es una simple
declaracin de intenciones y una muestra de buena voluntad. Recordemos que el
rabe es muy susceptible y posee una frgil autoestima, cualquier crtica hecha de
modo directo ser tomada como un insulto personal. La crtica ha de estar siempre
maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser
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hecha en pblico. Es muy improbable que el rabe admita abierta y claramente un

error si ello presupone un dao a su ego o dignidad. Para los rabes, la
preservacin del honor es ms importante que los hechos.
En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del
intermediario es vital. Casi siempre ser til ser presentados o introducidos por
alguien de confianza de ambas partes.
El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura rabe. Se basa en la creencia

de que slo Dios controla directa y unvocamente todo lo que acontece en el
Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en uno
mismo, en el control de los acontecimientos, del entorno, etc.; est considerado
como un signo de arrogancia prximo a la blasfemia. Esto se refleja en el
frecuente uso de la expresin insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojal".
Los rabes se acentan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan

asuntos. Se considera que los rabes creen en personas, no en instituciones.
Conceden gran valor a las entrevistas personales cara a cara, los rabes se
sienten incmodos con el papeleo burocrtico, o tratar con empresas,
organizaciones o instituciones de un modo impersonal, como el correo electrnico
o el telfono. La negociacin siempre debe ser entre individuos-personas y no
entre organizaciones.
En las negociaciones, reuniones o debates suelen haber discursos apasionados y

retricos orientados con argumentos y posturas subjetivas. Este estilo es
considerado una demostracin de inteligencia, astucia y capacidad de expresin.
Las demostraciones de emocin (volumen de voz, gesticulacin, etc.) son
importantes.
A menudo las citas y eventos sociales y profesionales no suelen tener comienzo y

final prefijado, y si lo tienen, suele incumplirse con frecuencia. As mismo, tampoco
acostumbran a cumplir con puntualidad los plazos de entrega. Tambin es
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importante conocer que las negociaciones se realizan a largo plazo, a ellos no les
importa invertir mucho tiempo (meses o aos) en construir una relacin personal
de mutua confianza (principal condicin para hacer negocios). As mismo; es muy
importante no cambiar a la persona encargada de la relacin o negociacin debido
al carcter personal que envuelve todas las relaciones comerciales y profesionales
en la cultura rabe.
4.4. ESTILO DE NEGOCIACIN EUROPEO.
Es imposible establecer un estilo de negociacin europeo propio debido a la

diversidad cultural que hay en esta regin. Quizs esto cambie con el tiempo
debido al fenmeno de la unin econmica y social entre los pases europeos,
pero esto no se tomara en cuenta. Las caractersticas de los negociadores
europeos que a continuacin se establecen, son generales, es decir, pueden
variar en algunos pases.
Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de

confirmacin.
Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son

importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar
atento a sus necesidades.
En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser

mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento
gestual y ocular es muy parecido, aunque no as el hptico: hay menos
contacto fsico, los besos o el cogerse de la mano entre varones es tab. La
mirada directa e intensa es una seal de honestidad y franqueza.
Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraos, y su trato y

comportamiento con unos o con otros es muy distinto. El trmino "amigo"
puede abarcar desde el amigo de la infancia hasta el simple conocido. Pero
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hay que sealar que un extrao deja de serlo tras el primer encuentro.
Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es

quin de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de
negocios se valora la contencin, las demostraciones de carcter y emocin
exageradas no son bien recibidas. As mismo, un exceso de retrica y de
lenguaje florido puede resultar contraproducente.
La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el

origen, la familia. Siempre se exige formalidad.
La toma de decisiones se le asigna a la persona encargada que no

necesariamente es el jefe.
Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario,

burocrtico y compart mentalizado. Las organizaciones tradicionales estn
construidas sobre el concepto de jerarqua personal. Los organigramas suelen
ser piramidales y la comunicacin es vertical y descendente.
Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipacin

cual ser el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele
recurrir al idioma ingls. En algunos casos, por cuestiones de soberana u
orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario
un traductor.
4.5. ESTILO DE NEGOCIACIN LATINOAMERICANA.
La esencia de la negociacin para los latinos es el regateo; confrontados con

culturas de poco regateo, que utilizan otros procesos para llegar a un acuerdo
(como la japonesa), el latinoamericano se siente perplejo y casi desilusionado.
Ejemplo: Pues yo s fui a Tokio, pero en realidad no hubo negociacin: ellos
pidieron 450 mil dlares por esa maquinaria... y dos semanas despus cerramos
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en 450 mil dlares! Ah no hubo negociacin. En otras palabras, si no hay regateo

no hay negociacin, si no hay concesiones (o rebajas) el proceso es una prdida
de tiempo.
Otro elemento fundamental es que los latinos prefieren que la negociacin ocurra
entre amigos, en un ambiente cordial. Esto es idntico a la preferencia japonesa,
el aspecto que mejores puentes tiende entre las dos culturas, pero no funciona tan
bien en todas partes. A los anglosajones, por ejemplo, esto les resulta peculiar y
hasta embarazoso, pues prefieren un clima impersonal (as sean informales el
protocolo y el trato) en el cual se negocia, como una representacin de intereses y
no como el proceso personalizado que prefieren los latinoamericanos.
Comparado con otras culturas, el latino piensa a corto plazo, en el mbito de lo

inmediato, lo espontneo, lo improvisado, la sbita idea genial. El latino est ms
orientado al presente que al futuro, y su vivencia latina del tiempo es policrnica:
varias cosas a la vez, mezcla de lo personal y el negocio. Por contraste, las
culturas anglosajonas tienen un sentido fragmentado del tiempo, hacen una cosa a
la vez, negocian punto por punto.
Para los latinoamericanos es ms fcil hacer negociaciones en bloque, todo el

paquete de puntos a la vez e intercambiando unos por otros, que es la tendencia
internacional de negociaciones.
Los latinoamericanos tienen fama de incumplidos porque son muy arriesgados: se

comprometen a hacer cosas que desde el principio saben que les va a costar
mucho trabajo cumplir. El segundo problema es que dentro de su concepcin
espontnea de corto plazo no creen que deben dar explicaciones sobre su
incumplimiento. "Es que no pude hacerlo", como explicacin, causa estupor y
hasta indignacin a personas de otras culturas; para los latinos prometer algo en
el contexto de una negociacin es meramente una declaracin de intenciones
antes que un compromiso formal. En ese momento sintieron el deseo de hacer lo
que prometieron, pero los sentimientos pueden cambiar en otro momento
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posterior: seria y honestamente van a tratar de hacerlo, pero ya se ver si es

posible, la vida no puede ser tan planeada. En sociedades con una alta tolerancia
de la ambigedad que no han podido o querido controlar y reglamentar el futuro, la
imprevisin hace normal que algo falle y, por consiguiente, se puede tomar el
riesgo "normal" de ser incumplido.
Una gran diferencia que ocasiona malentendidos entre los latinoamericanos y los
japoneses es que ellos empiezan la negociacin desde los niveles bajos de la
organizacin y van progresando hacia arriba, mientras entre los latinos quien
negocia es el jefe. Aun si lleva asesores a la negociacin, el jefe latino prefiere ser
el nico que habla sobre la mesa, el nico que toma las decisiones y cierra los
acuerdos; este proceso individualizado y al ms alto nivel jerrquico es semejante
a los franceses y hasta cierto punto en los angloamericanos (quienes
adicionalmente le dan cierta legitimidad negociadora a los expertos, al menos en
las primeras fases del proceso).
En el Medio Oriente se da crdito a la posicin personal como criterio de seleccin

de negociadores, no necesariamente es el de mayor nivel jerrquico, pero la
decisin tambin la toma individualmente a veces sin consultar a quienes
representa.
A la par con los japoneses, los latinos son maestros en las negociaciones
informales, aquellas que ocurren por fuera de la mesa de negociacin, in promptu
o en ocasiones sociales. En esto tambin se asemejan a los del Medio Oriente, y a
los chinos. La cultura francesa poco favorece las negociaciones informales, pues
es de mal gusto hablar del tema durante la cena, ya que probablemente abriran el
juego cuidadoso de las aperturas y daran informacin al "enemigo".
Los anglosajones no quieren dos mundos negociadores, sino un solo proceso

pragmtica y abiertamente puesto sobre la mesa, pero han optado por establecer
de antemano en el programa oportunidades para negociar por grupos y as no
dejar nada al azar. Esta diferencia tiene que ver con la tolerancia de la
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ambigedad de los latinos versus la necesidad de estructurar y anticipar de los

anglosajones.
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5| CONCLUSIONES
El Perfil Ideal de un Negociador sera aquel que tiene la capacidad de adaptarse

rpidamente a las Circunstancias diversas en los Procesos de Negociacin. El que
conoce ante qu situacin se encuentra, el que conoce sus puntos fuertes y
dbiles, es decir, cuales son los estilos que le son ms cmodos y los que le
cuesta mayor esfuerzo de adaptacin y el que sepa utilizar las tcnicas ms
adecuadas a las Circunstancias.
Podemos decir que en el mbito internacional encontramos las metodologas

establecidas por los estilos de la negociacin en el mundo que para la solucin
de conflictos abarcan pasos tales como: negociacin directa entre las partes, el
arbitraje, la mediacin, la conciliacin, etc.
Los estilos de negociacin mundiales estudiados son claramente distintos, tal es el

caso que para el estilo estadounidense, la persona en el equipo de negociacin
extranjero que posea la mejor capacidad de discurso representa el ms inteligente
e influyente del grupo, mientras que para el estilo rabe, es muy importante
entablar relaciones interpersonales antes de hacer una negociacin y sobre todo
prima la creencia religiosa como principal aspecto que hay que respetar.
Tanto los latinos, como los japoneses, se caracterizan por ser considerados
maestros en las negociaciones informales, aquellas que ocurren por fuera de la
mesa de negociacin. Adems cabe resaltar que para los latinos la negociacin es
sinnimo de regateo.
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6| ANEXO
CASO PRCTICO
Con esta dinmica veremos la forma adecuado de negociar con los americanos:
PARTE I:
Gerente A: Ya son 20 minutos que estamos esperando, tenemos otras reuniones por
atender, vamos a llegar tarde!
Gerente B: Vamos a darle 5 minutos ms, seguro se le present algn inconveniente,
el trfico es terrible!, ya no demora en llegar.
Gerente A: Pero vamos a llegar tarde a la prxima reunin.
Gerente B: Tranquilo!, todo estar bien, tengamos paciencia, esta reunin es muy
beneficiosa para nosotros como para la otra parte, hay que esperar un
poco ms-
Gerente A: Ok.
Vendedora C: Oh no!, ya van 20 minutos tardeeeeeeee
Disculpen chicos, buenas tardes seores, disculpen la tardanza lo que
pasa es que ayer estuve en un reunin hasta altas horas y me encontr
con un amigo de la infancia.
Gerente B: Seorita disculpe, pero nosotros venimos hablar de negocios, no ha estar
hablando temas personales, as que por favor hablemos del tema por el
cual estamos aqu.
Srta. Ventas C: Ay s, claro, cmo no! Mira! (sacando su telfono mvil) una amiga se
emborrach!, quieren ver la foto de mi amiga?
Gerente A: Bueno, en vista que no se puede hablar de negocios, Yo me retiro,
disculpen.
Srta. Ventas C: Ahhhh! Ay, el seor ofende!
Gerente B: Lo que pasa es que nosotros no venimos hablar de temas personales,
nosotros venimos a hacer negocios, no es el momento de hablar de sus
cosas privadas, seorita. El propsito era cerrar un negocio
Srta. Ventas C: Ok, est bien.
Gerente B: Es un falta de respeto, pero tambin me retiro.
Srta. Ventas C: Gracias!
Gerente B: Hasta luego.
PARTE II:
DISEADORA A: Aqu tenemos el catlogo que preparamos con la variedad de colores para
los tejidos de alpaca que vamos a exportar.
DISEADORA B: Qu emocin!, me encanta la variedad de colores!, yo creo que a los
americanos les va a encantar.
DISEADORA A: S. Apuesto que s! Son colores juveniles, en mi opinin, creo que con
esto cerramos ese negocio.
Diseadora B: S. Podramos llevar la muestra a la siguiente reunin, usaremos los
modelos que tienes y los modelos que tenemos archivados.
Diseadora A: Claro! Debemos llevar varios modelos y que ellos tengan opcin a
escoger.
Diseadora B: La ingeniera me esta llamando.
Al? Si? Qu tal?
No me digas qu pas?, oh no!... Tranquila Ven a la oficina, estoy
reunida con A No, No, No! No te pongas nerviosa Ok, te esperamos.
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Diseadora A: Qu pas?
Diseadora B: Es Dice que en la reunin con los americanos, no pudieron acordar
nada.
PARTE III:
Srta.Vents C: Hola chicas!, Cmo estn?... No puedo creer que ech todo a perder,
tenamos ese negocio ms que asegurado, y yo No s que me pas!
Diseadoras A y B: Qu pas? Cuntanos
SrtaVentas C: Bueno, llegu y comenc a hablar con los americanos y les cont lo que
me haba pasado ayer en la reunin con mis amigos De hecho, no les
gust Para nada!
Diseadora A: Sofa! Cmo pudiste hacer eso! Tenas que emplear los tips!
SrtaVentas C: Qu tips? No saba nada Pens que slo tenamos que conversar
sobre nosotros para conocernos y presentarles la propuesta.
Diseadora A: El primer tip era llegar temprano y vestirte formal...
Apuesto que fuiste as con ese jean holgado y esa polera
SrtaVentasC: Claro! Tena que estar cmoda
Diseadora B: Error, Grave error!
Por otro lado, en una reunin no puedes mezclar tus temas personales con
los laborales, tienes que hablar solo de negocios y llegar directamente al
punto, para que as puedas cerrar la venta.
SrtaVentasC: No saba eso, sino otra sera la respuesta
Diseadora A: Claro que s!
A partir de hoy, toma en cuenta eso.
SrtaVentas C: (Saca su telfono mvil) Justamente me han enviado un e-mail, piden una
segunda reunin para aclarar el tema.
Excelente!, una oportunidad ms
PARTE IV:
SrtaVentas C: Uf!, felizmente llegu 20 minutos temprano.

Gerente A: BUENAS TARDES.
Gerente B: BUENAS TARDES.
SrtaVentas C: Buenas tardes!
Seores, en sus lugares ya estn listos sus carpetas con los informes
necesarios. All se detalla los modelos de los tejidos de alpaca qu
exportamos, la variedad de modelos y colores, los precios tambin estn
detallados segn el modelo y tamao, los tiempos de entrega y la forma de
envo que empleamos. El mtodo de pago se puede discutir. Alguna
pregunta?
Gerente B: Muy bien, Seorita. Est conforme todo.
Gerente A: Excelente! Tienen la propuesta que estbamos buscando.
Tenemos que programar otra reunin para firmar el contrato cuanto antes.
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7| TERMINOLOGA
Estratega Que es muy intenso y puede destruir
algo o a alguien.
Aquella persona que es experto en
proyectar y dirigir operaciones de guerra Esgrimir
y negociacin.
Esgrimir es el uso de algo como un
Evitativo medio para atacar, defender o
argumentar.
Se dice del trastorno de la personalidad,
conocido tambin como trastorno Wa:
ansioso, caracterizado por una continua
sensacin de malestar en el contexto Es la intencin profundamente japonesa
social y una gran hipersensibilidad al de mantener la paz y la armona en el
rechazo y a la crtica grupo.
Diplomtico "Hptico":
Que tiene un trato muy correcto y Designa la ciencia del tacto, por analoga
educado y dice las cosas de forma que con la acstica (odo) y la ptica (vista).
no molesten. La palabra proviene del griego hpto
(tocar, relativo al tacto).
Pragmtico
"Vetado":
Que piensa o acta dando prioridad o
mucha importancia a las consideraciones Prohibir, impedir, detener y tambin la
prcticas. accin de poner el veto a una ley
oponerse.
Concesin
Policrnica
Accin de conceder algo que se pide o
se desea. Adjetivo (comparativo ms policrnica,
superlativo ms policrnica) sucediendo
Divergente en diferentes momentos (de una
persona) capaz de programar mltiples
Se designa como divergente a aquello tareas simultneamente.
que resulta opuesto a otra cosa material Una persona policrnica puede ver la
o inmaterial; las que no coinciden o no televisin, navegar por Internet y hablar
convergen en un punto comn por telfono al mismo tiempo.
Arrollador
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8| CUESTIONARIO
1. Completa los espacios en blanco:
El estilo __Evitativo_es cuando ambas partes piensan que no vale la pena
negociar porque los problemas derivados de la negociacin pueden ser
mayores que los beneficios obtenidos.
Al individuo _1.1 no le gusta negociar, se siente inseguro y le parece algo
incmodo.
2. Responde:
La clasificacin ms bsica de los estilos de negociacin son:
______Pragmatico y Humanista_
El estilo pragmtico es aquel que:

Es aquel que al negociar busca conseguir la mayor parte de los beneficios
negociados , sin importar como se siente o como pueda quedr el
oponente.________________________________________________
3. Ante una negociacin un individuo equilibra su preocupacin por la

satisfaccin de necesidades e intereses personales con la satisfaccin de
necesidades e intereses de los dems. Qu modelo de negociacin es?
El modelo de inters Doble.
4. Qu variables adicionales se agregaron en el modelo de De Manuel Das y

Martnez-Vilanova?
a) El conocimiento, la preparacin y las expectativas.

b) El desarrollo, el conocimiento y el compromiso.
c) El carcter temporal, las expectativas y el clima de negociacin.
d) Las concesiones, el contrato de satisfaccin y el carcter temporal.
e) Las concesiones, el carcter temporal y el clima de negociacin.
5. Son estilos del modelo de De Manuel Das y Martnez-Vilanova:

1. Competitivo 2. Diplomtico 3. Acomodativo 4. Impositivo 5.Cooperativo
a) 1,2 y5
b) 2,4 y 5
c) 1,3 y 4
d) TODAS
e) N.A
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6. No suele ocultar la informacin y manifiesta abiertamente las necesidades y

objetivos perseguidos a la otra parte con el fin de conseguir acuerdos
gratificantes. Esta caracterstica pertenece al estilo:
a) Impositivo
b) Diplomtico
c) Cooperativo
d) Formalista
e) Dirigente
7. Habla ms de lo que escucha y considera toda negociacin como un

enfrentamiento en el que uno gana y otro pierde. Piensa que las ventajas
para l, tienen que provenir inevitablemente de desventajas para la otra parte
y eso no le preocupa en absoluto. Caracterstica del negociador que emplea
el estilo:
a) Impositivo
b) Diplomtico
c) Cooperativo
d) Formalista
e) Dirigente
8. Emplea la tcnica de negociacin: Ganar Ganar. Esto corresponde al estilo:
a) Impositivo
b) Diplomtico
c) Cooperativo
d) Formalista
e) Dirigente
9. Qu razones pone en desventaja a los negociadores americanos con respecto

a los idiomas extranjeros?
a) El uso de intrpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad mejor de

observar las respuestas no verbales del americano, proporcionndose ms
tiempo para responder.
b) Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de "comprensin
selectiva" como cambiar comentarios anteriores basndose en supuestos
malentendidos debido a las dificultades de la lengua
c) Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de
negociacin extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa representa
el ms inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido ya que puede
conducir a menudo a prestar la mayor atencin a la persona incorrecta.
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d) Slo a y c
e) a,b,c
10. Cmo las personas de negocios solucionan un problema basado en el

estilo de la negociacin americano? Verdadero (V) o Falso (F)
a) Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos

mismos la negociacin. ( V)
b) la valoracin al comportamiento independiente y a la responsabilidad ( V)
c) Las razones pueden ser por factores econmicos (costo ms bajo debido a un
nmero menor de negociadores). ( F)
d) Indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. ( V )
11. Es una caracterstica del estilo de negociacin rabe:
a) Generalmente prefieren manejar ellos mismos la negociacin.

b) Es una sociedad donde las relaciones son tan importantes, as como las
demostraciones de emocin y de carcter son altamente valoradas.
c) En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser
mucho o poco gesticulantes.
d) La toma de decisiones se le asigna a la persona encargada que no
e) Se preocupan por las actividades no imprevistas o secundarias. La
negociacin tpica implica el requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad
y el regalo ceremonial que da as inicio a una reunin muy larga. Esto sirve
para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que es muy
importante para ellos.
12. Qu caracterstica del estilo de negociacin Americano se asimila con una

caracterstica del estilo Europeo? Marque con una X dentro del parntesis la
respuesta correcta.
a) Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es

quin de una manera breve pero precisa. ( V )
b) Autoridad completa en la toma de decisin en la mesa de negociacin. ( F )
c) Comercio recproco de informacin honesta. ( V )
d) Informalidad en las relaciones humanas (F )
e) La toma de decisiones se le asigna a la persona encargada que no es el jefe.
(V )
13. Cul es el estilo de negociacin japons que se enfoca en las relaciones de

largo plazo?
a) Nagai tsukiai
b) Shiny
c) Wa
14. Cul es el concepto de Ningensei?
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a) Salud y vitalidad
b) Prioridad a la humanidad
c) Beneficio para los humanos
15. Cul no es la caracterstica del estilo americano?
a) Organizan reuniones sociales con poca anticipacin, no se sorprenda si lo

invitan a un evento sin previo aviso
b) Intercambian tarjetas de presentacin antes de iniciar la junta de negocios.
c) Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o
apretones de manos.
16. Para la negociacin inflexible la cultura americana valora:
a) La determinacin
b) La persistencia
c) La competicin
d) Todas
17. Es una caracterstica del estilo de negociacin rabe:
a) Generalmente prefieren manejar ellos mismos la negociacin.

b) Es una sociedad donde las relaciones son tan importantes, as como las
demostraciones de emocin y de carcter son altamente valoradas.
c) En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser
mucho o poco gesticulantes.
d) La toma de decisiones se le asigna a la persona encargada que no
e) Se preocupan por las actividades no imprevistas o secundarias. La
negociacin tpica implica el requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad
y el regalo ceremonial que da as inicio a una reunin muy larga. Esto sirve
para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que es muy
importante para ellos.
18. En qu estilo de negociacin generalmente se est ms orientado al

presente que al futuro y su vivencia es policrnica?
a) El estilo Japons
b) El estilo rabe
c) El estilo Latinoamericano
d) El estilo Americano
e) N.A
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19. Coloque verdadero (V) o falso (F) dentro del parntesis, respecto a cuales
corresponden a las caractersticas de un negociador Europeo?
- Son puntuales y responsables. (V )

- Es muy susceptible y posee una frgil autoestima. ( F )
- Suelen dar un trato caballeroso a las mujeres. ( V)
- No se consideran aspectos personales como el origen, la familia. ( V )
- Suelen tener una completa autoridad en la toma de decisiones. ( F )
20. Qu estilo de negociacin se debe tener mucho cuidado al negociar con

las mujeres?
f) El estilo japons
g) El estilo rabe
h) El estilo Latinoamericano
i) El estilo Americano
j) N.A
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36
9| BIBLIOGRAFA Y LINKOGRAFA
Alan, R. (24 de Junio de 2014). Video EPEL 2013 Caso de negociacin americana. Obtenido
de https://www.youtube.com/watch?v=U9sIOSn16JM
Blanco, B. (14 de Setiembre de 2015). Factores y estilos de negociacin. Obtenido de

https://www.gestiopolis.com/factores-y-estilos-de-negociacion/
Jorge, G. R., & Hoyos, K. M. (2012). ESTUDIO EXPLORATORIO SOBRE LA RELACIN ENTRE
EL ESTILO DE NEGOCIACIN Y LA PROFESIN DE FUTUROS GERENTES. Caracas, Venezuela.
Universidad de El Salvador. (18 de Julio de 2010). ISSUU. Obtenido de

https://issuu.com/saulcastillo/docs/manual_de_negociaciones_interculturales
Velandia, C. J. (Mayo de 2010). Negociaciones. Obtenido de Estilos de Negociacin:

http://carrillojaimesvelandia.blogspot.pe/
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37

Estilos-De-Negociacion Final

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

-Olano Sampertegui, Fiorella.

Si bien sabemos, vivimos en un mundo globalizado, donde antes las barreras

En el presente trabajo daremos a conocer los principales estilos de negociacin

2.1. OBJETIVO GENERAL:

2.2. OBEJTIVOS ESPECIFICOS:

La negociacin es un esfuerzo de interaccin que se realiza a fin de generar

El estilo es el trmino que empleamos para describir el enfoque que tenemos

En cuanto a la clasificacin de los estilos de negociacin, la ms bsica seala

continuacin tres modelos resaltantes:

3.1. El modelo de inters doble (Dual concern model) de Dean G. Pruitt

Segn este modelo, ante una negociacin un individuo equilibra su preocupacin

3.2. El modelo de cuadro del negociador de Blake y Mouton

Al individuo en (1,1) no le gusta negociar, se siente inseguro y le parece algo

3.3. Estilos de negociacin propuestos por De Manuel Das y Martnez-

A continuacin se describen las caractersticas personales de los cinco estilos de

Principalmente este tipo de negociador se basa en el empleo de los procesos

El objetivo buscado en la negociacin es el emplear tanto tiempo como sea

confrontacin y encontrar una solucin aceptable para ambos. Su perfil se

Las personas con este estilo buscan principalmente, llegar a un equilibrio de

imagen e intereses de ambos. Se reconoce el perfil de este tipo de negociador a

Se muestra impetuoso, arrollador, tomando las decisiones de forma rpida y

4| ESTILOS DE NEGOCIACIN EN EL MUNDO

A pesar de tener objetivos comunes, la cultura influye de manera directa en los

4.1. ESTILO DE NEGOCIACIN AMERICANO.

En la negociacin americana, las caractersticas se arraigan histricamente en los

Solucionar el problema uno mismo.

proporcionndose ms tiempo para responder.

4.2. ESTILO DE NEGOCIACIN JAPONS

Los factores ambientales tales como la geografa insular y la densa poblacin

El concepto Ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". El estilo

Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias ms

Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociacin es tambin

El negociador japons invertir ms esfuerzos en preliminares y rituales de

La intuicin. Los japoneses se preocupan por las actividades no imprevistas o

secundarias. La negociacin japonesa tpica implica el requerido aisatsu (saludo

Mantener Armona. Podemos definir el concepto de Wa como la intencin

Caractersticas de los japoneses:

En la boca de un japons nunca vera un NO rotundo, valoran mantener la

El silencio los incomoda.

Consideraciones a tomar en una negociacin con los japoneses:

Est preparado para el silencio.

Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los

En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es

Cuando se negocia con un rabe, nunca se debe rechazar abiertamente una

hecha en pblico. Es muy improbable que el rabe admita abierta y claramente un

El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura rabe. Se basa en la creencia

Los rabes se acentan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan

En las negociaciones, reuniones o debates suelen haber discursos apasionados y

A menudo las citas y eventos sociales y profesionales no suelen tener comienzo y

4.4. ESTILO DE NEGOCIACIN EUROPEO.

Es imposible establecer un estilo de negociacin europeo propio debido a la

Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de

Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son

En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser

Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraos, y su trato y

Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es

La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el

La toma de decisiones se le asigna a la persona encargada que no

Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario,

Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipacin

4.5. ESTILO DE NEGOCIACIN LATINOAMERICANA.