EL SUPERJEFE

INTRODUCCION
Usted tambin puede ser un Superjefe. Una vez que haya hojeado este libro,
probablemente se dar cuenta de que le falta poco para serlo. Mucha gente ha
ganado muchsimo dinero durante los ltimos treinta aos desarrollando y
exponiendo la idea de que para ser un gerente eficiente es preciso aprobar
pruebas psicomtricas, pasar por un centro de evaluacin de aptitud, asistir a
cursos de entrenamiento gerencial de alto nivel y a escuelas de administracin y,
lo que es peor, incluso leer libros sobre gerencia!

Adems, a lo largo de este mismo perodo los as llamados profesionales en

cuestiones de personal ha creado el mito de que ellos y los sindicatos son los
nicos capaces de manejar personal, razn por la cual se les debe dejar a ellos esa
tarea. Los esfuerzos aunados de los especialistas en asuntos de personal y los
sindicatos han servido con frecuencia de amortiguador entre el jefe y su gente.

Pero el Superjefe no permite que ello se vuelva un obstculo en el feliz manejo de

personal. No se refugia en excusas tales como la falta de una poltica definida de
personal. Por ejemplo, nunca se le oir decir al Superjefe: Cmo podr
desempear una buena labor gerencial? Esta empresa no cuenta con una poltica
de desarrollo profesional, no invierte en capacitacin, y es la oficina de personal
la que siempre se ocupa de las decisiones referentes a las relaciones laborales.

El Superjefe sabe lo que tiene que lograr, pone manos a la obra para lograrlo y
supera cualquier obstculo que encuentre en su camino. El Superjefe sabe cmo
lograr el apoyo de su gente, sin importarle si el presidente de la empresa es loco,
si el vice-presidente de finanzas es incompetente o si su superior inmediato es un
completo ignorante.

El Superjefe no desperdicia su tiempo buscando justificaciones. Se muestra

tolerante ante las fallas de su muy imperfecta empresa y se dedica con ahnco a
desempear una buena labor, haciendo que su gente lo acompae en ello.

El superjefe ha aprendido mucho sobre la gente: En primer lugar, sabe que su

propio jefe dista de ser perfecto y que por tanto necesita mucha ayuda. Ha
aprendido cmo se comporta la gente, lo que respeta, lo que desea. Estos
conocimientos no los ha adquirido en el colegio; son el resultado de un examen
continuo de su propia experiencia y de lo que aprendi de sus propios errores.

El Superjefe ha aprendido que la relacin que existe entre l y su gente es el

factor decisivo para motivarla. Como resultado, invierte una parte substancial de
su tiempo en desarrollar estas relaciones con toda sinceridad. Sabe que su
equipo lo juzgar por cada palabra que diga, cada memorndum que redacte,
cada medida y cada decisin que tome.

Sabe que tiene que ser totalmente coherente en su enfoque. En realidad sabe que
su comportamiento, sus actitudes, sus decisiones son las que llevarn a su
equipo al xito o al fracaso - no es el comportamiento, ni son las actitudes o las
decisiones de los directivos de ms alto nivel, y tampoco el comportamiento, las
actitudes o las decisiones de funcionarios sindicales o del departamento de
personal o de finanzas.

El Superjefe sabe que el factor primordial en la motivacin y en el desempeo de

su equipo es l mismo, el jefe. Obtendr resultados en cualquier circunstancia.
Durante cierto tiempo, el superjefe ha desarrollado una amplia gama de eficaces
prcticas gerenciales que est seguro llevarn a su equipo a un mximo de
motivacin y de desempeo. Estas prcticas no emanan de estrategias de
relaciones laborales, ni de polticas de personal o de mandatos que vienen desde
arriba. En realidad, tienen que ver con lo que el Superjefe hace, cada minuto y
cada hora del da, por mantener y desarrollar la motivacin y el desempeo de
todo su equipo.
La mayora de las veces, estas prcticas gerenciales se basan en el sentido comn,
un hecho que a menudo soslayan los escritores y catedrticos que se ocupan del
tema de la gerencia.

Este libro pretente establecer una serie completa de prcticas esenciales para un
eficaz manejo de personal, una gua completa de lo que un gerente debiera
realmente hacer para convertirse en un Superjefe.

El superjefe puede ser o bien el presidente de una aerolnea, el supervisor

encargado del tablero de distribucin o el gerente de produccin en la Fbrica 2.
El Superjefe puede ser cualquier persona responsable de supervisar, manejar o
dirigir personal, ya se trate de 10, 100 o 10 000 empleados.

Y, desde luego, el Superjefe puede ser hombre o mujer. Para simplificar el texto,
se ha usado l para significar l o ella.

Este libro no se elabor para leerlo de pasta a pasta, sino para hojearlo, aqu y
all, tal vez leyendo una pgina por da. Su propsito es proporcionarle a todo el
que est comprometido en aspectos de excelencia gerencial una gua de las
medidas que debe tomar, y que usted como gerente puede poner en prctica hoy,
a fin de alcanzar dicha excelencia y llegar a ser un Superjefe.

Una vez que usted haya hojeado el libro unas cuantas veces, se pondr en
evidencia que todas las anotaciones se basan en una filosofa coherente en cuanto
a lo que constituye un manejo eficaz de personal.
Como aspirante a Superjefe, usted no necesita esperar a que la empresa lo
matricule en el prximo curso de entrenamiento gerencial. Empiece hoy mismo
y ponga en prctica lo que ha ledo en este libro.

En poco tiempo ser un superjefe!

RESPONSABILIZARSE
Responsabilizarse es conocer uno los motivos por cuales
podr ser despedido.
El Superjefe hace todo lo posible por estar ciento por ciento seguro de cules son
sus responsabilidades. Sabe qu decisiones puede tomar, sabe cmo delegar
responsabilidades y cmo hacer que los miembros de su equipo tomen
decisiones.

Quienquiera que tome una decisin tiene que hacerles frente a las consecuencias
- debe continuar siendo responsable despus del hecho. Por esa razn las
personas que trabajan en empresas mal administradas tratan de evadir la
responsabilidad y pasarle a otro la carga, por lo cual surgen burocracias
ineficientes que asfixian cualquier toma de decisin. En tales empresas, los
asuntos que requieren decisiones van dando vueltas en un agitado mar de
burocracia, comits y delegacin ascendente. El asunto llegar eventualmente a
manos de algn funcionario de alto nivel, quien se ver obligado a decir s o no.
Dicho funcionario ser entonces criticado violentamente a sus espaldas si toma
una decisin errnea, y los crticos son las mismas personas que desde un
comienzo delegaron la responsabilidad.

El Superjefe jams se portara de esta manera. El acostumbra tomar una

decisin y asumir la responsabilidad. Cuando no sabe con seguridad si la
decisin debe tomarla l o no, le consultar a su jefe o, preferir correr el riesgo
de tomarla l mismo. El Superjefe ha aprendido que la mejor forma de aclarar
reas de responsabilidad no muy definidas es tomar decisiones y esperar que
alguien las ponga en tela de juicio. Es sa su oportunidad de definir formalmente
la responsabilidad.

El Superjefe est consciente del hecho de que podr ser despedido si toma ms
de una decisin errnea. El ser responsable de algo requiere coraje y
determinacin.

LO QUE DEBE HACER HOY

Sintese hoy y determine sus propios niveles de responsabilidad. Asegrese de
conocer qu decisiones puede tomar. Mejor an, prepare una lista de todos los
asuntos que no quedaron resueltos y empiece a tomar algunas decisiones; ms
tarde puede darle cuenta a su jefe. Hable con los miembros de su equipo sobre el
tema de la responsabilidad. Invteles a un trago, por cuenta de la empresa,
despus del trabajo. Observe quin refuta su decisin y luego justifique el hecho
de haberla tomado.
Si le desagrada no poder autorizar gastos de viaje, de reclutamiento de personal,
de capacitacin bsicos, acuda a su jefe y disctalo con l, para que pueda usted
estar seguro de que sabe muy claramente cules son sus responsabilidades
cuando salga de la reunin.
Verifique hoy si la empresa le asigna la responsabilidad de los niveles de
produccin, de las metas de ventas, del desempeo de ingeniera, de los plazos de
distribucin, de la administracin eficaz de costos, o cualquiera de que sea su
lnea de gerencia.

Es preciso que sepa hoy que a usted le estn asignando la responsabilidad del
xito de su departamento, y asimismo del fracaso. Si no sabe cul es la diferencia
entre el xito y el fracaso en su rea, debe renunciar de inmediato - porque, o
tiene un empleo que es imposible desempear, o evita usted responsabilizarse.

La causa de todo es usted mismo, spalo! Para poder administrar hay que ser
responsable.

RECUERDE

Usted es un SUPERJEFE si puede tomar decisiones y puede

justificarlas.
Preguntas:
Por favor responder con palabras del texto.
1: _ (el xito o el fracaso) dependen de tu comportamiento.

2: _ juzgar por cada palabra que diga o te dijeran? Responde

3: _ Sabe que tiene que ser totalmente coherente en su enfoque(responde)

4._ El ser responsable de algo requiere coraje y determinacin(responde)

5:_ . Hable con los miembros de su equipo de trabajo y pregntales sobre
su responsabilidad?5 ejemplos con una sola palabra.
1
2
3
4
5

6:_ porque, o tiene un empleo(responde)

7:_ Usted es un SUPERJEFE(responde )de su familia ama a su

familia

8:_cree que el dinero es el motivo de trabajo ( responde )

9:_cual es importante su familia o su mama y hermanos (por que )

10:_ esplique con sus palabras sobre su personalidad.

Gracias: por favor enviar el correo que se les indicara.