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Mtro.

Juan Daz de la Torre


Presidente del Consejo General Sindical del SNTE
CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE

Mtro. Juan Daz de la Torre


Presidente

Profa. Mara Esmeralda Martnez


Consejera
Prof. No Rodrguez Garca
Consejero

Comit Ejecutivo Nacional Colegiado Nacional de Asuntos


Mtro. Juan Daz de la Torre Laborales y Negociacin
Secretario General Coordinador: Prof. Jos Garca Mora
Prof. Eric Lara Martnez
Colegiado Nacional de Organizacin Prof. Juan Espinosa Anguiano
Coordinador: Prof. Carlos Ariel Moreira Valds Prof. Carlos Arturo Mndez Chaparro
Prof. Jos Mendvil Zazueta Prof. Arturo Ibarra Villegas
Prof. Aquiles Corts Lpez Prof. scar Manuel Madero Valencia
Prof. Job Bernache Guzmn
Colegiado Nacional de Educacin Indgena
Colegiado Nacional de Desarrollo Educativo, Coordinador: Prof. ngel Paulino Canul Pacab
Cultural y Superacin Profesional Prof. Maglorio Moreno Daz
Coordinador: Prof. Leopoldo Felipe Rodrguez Gutirrez Prof. Julio Lpez Martnez
Prof. Juan Campechano Covarrubias
Profa. Natividad Roussel Nez Colegiado Nacional de Asuntos Jurdicos
Profa. Lorena Margarita Zacaras Contreras Coordinadora: Profa. Soralla Bauelos de la Torre
Prof. Agustn Avils Noguera Profa. Roco Rojas Prez
Prof. scar Martn Ramos Salinas
Colegiado Nacional de Formacin Sindical
Coordinador: Prof. Emigdio Isaac Coronado Bssani Comit Nacional de Vinculacin Social
Profa. Karime Iyari Sevilla lvarez Presidenta: Profa. Silvia Luna Rodrguez
Prof. Ren Fujiwara Apodaca Profa. Emma Rubio Ramrez
Profa. Leticia Gutirrez Corona Profa. Ma. Isabel Jacinto Rocha

Colegiado Nacional de Seguridad y Derechos Sociales Comit Nacional de Vigilancia; Transparencia y


Coordinador: Prof. Jorge Alberto Salcido Portillo Rendicin de Resultados
Prof. Rogelio Rodrguez Rangel Presidenta: Profa. Mirna Isabel Saldvar Paz
Prof. Julio Csar Cham Martnez Prof. Lucrecio Leines Medcigo
Prof. Gerardo Montenegro Ibarra Prof. Abel Espinoza Surez

Colegiado Nacional de Administracin y Finanzas Comit Nacional Electoral


Coordinadora: Profa. Evelia Sandoval Urbn Presidente: Prof. Jos Nieves Garca Caro
Prof. Moiss Armenta Vega Prof. Juan Manuel Armendriz Rangel
Profa. Yolanda Martnez Mendoza Prof. Luis Manuel Hernndez Len
Prof. Alfonso Cepeda Salas
Colegiado Nacional de Comunicacin
Coordinadora: Profa. Luz Mireya Franco Hernndez Comit Nacional de Accin Poltica del SNTE
Profa. Mara Bertha Solrzano Lujano Presidenta: Lucila Garfias Gutirrez
Prof. Jos Luis Prez Mrquez
Consejo de Relaciones Internacionales
Consejera: Lic. Ma. Antonieta Garca Lascurin Vargas
NDICE
Pg.

Introduccin 4
I. Antecedentes histricos de la planeacin 6
II. Antecedentes de la planeacin en Mxico 8
III. Conceptos fundamentales de la planeacin 10
IV. El proceso de planeacin estratgica 14
V. Definicin de la visin, misin y valores de una 17
organizacin
VI. Diagnstico situacional de la organizacin (anlisis 22
externo e interno)
VII. Determinacin de los objetivos estratgicos 25
VIII. Determinacin de la estrategia 27
IX. Ejecucin de la estrategia 28
X. Seguimiento y evaluacin 30
Glosario 31
Bibliografa 32
DIRECTOR GENERAL
Mtro. Juan Daz de la Torre
COORDINACIN DEL PROYECTO
Prof. Emigdio Isaac Coronado Bssani
COLABORADORES
Prof. Jos Garca Mora
Profa. Josefina Gonzlez Luna
Prof. Antonio Carrillo Ramos
FORMACIN y DISEO
Colegiado Nacional de Comunicacin
Estudio in-dice
CORRECCIN DE ESTILO
Editorial del Magisterio Benito Jurez

Los Cuadernos de Formacin Sindical, son una publicacin


del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin,
editados por el Colegiado Nacional de Formacin Sindical
Mxico, octubre 2014.
Telfono: 5704 7000 Ext.: 405
E-mail: rutadeformacionestrategica@gmail.com

PROCESO DE IMPRESIN Y DISTRIBUCIN


Editorial del Magisterio Benito Jurez. Los artculos publicados
son responsabilidad de los autores, y no expresan necesariamente
la posicin de la direccin general o direccin editorial.
INTRODUCCIN
Durante las primeras dcadas del siglo XX se desarroll, un conjunto de ideas y propuestas en torno a la con-
viccin de que el ser humano tena la capacidad necesaria para promover y materializar un cambio, y una nueva
estructuracin del funcionamiento de la sociedad y/o de sus organizaciones pblicas, privadas y sociales, utili-
zando determinados instrumentos, y teoras de planeacin.
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha sido una aspiracin que ha intrigado a la humanidad, y
aunque hoy en da resulta imposible conocerlo, la construccin de probables escenarios futuros a partir del uso
de tecnologas y herramientas que se han ido incorporando a las metodologas de la planeacin estratgica, per-
mite predecir rutas alternativas y elegir la que se considere la ms probable.
Planear significa promover en forma organizada el cambio hacia un futuro deseado, ya sea de un pas, regin,
estado, municipio, localidad o de una organizacin. Adems, significa no limitarse con obtener el conocimiento de
estas herramientas y procesos, sino atreverse a utilizar estas tcnicas para construir un futuro exitoso en la conduccin
de las organizaciones.
Los cambios en los planos econmico, social, poltico y tecnolgico que han tenido lugar en un mundo
globalizado, y el impacto directo de ellos en el entorno, y las condiciones en que opera cualquier organizacin,
justifican la importancia del uso de la planeacin estratgica en su direccin o conduccin, lo que exige una
nueva mentalidad del cuerpo directivo y miembros de la organizacin.
La eficiencia y eficacia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de
la poblacin a quien est dirigida su operacin, depende del fortalecimiento de sus capacidades de planeacin
estratgica para guiar la evolucin de la organizacin hacia metas y resultados. Segn los especialistas en pla-
neacin estratgica, el desempeo de los miembros y directivos de una organizacin puede medirse a partir
de dos conceptos: Eficiencia y eficacia, se sabe que eficiencia es optimizar el uso de los recursos para
alcanzar un objetivo y eficacia es la capacidad para lograr un objetivo.

EFICIENCIA EFICACIA

Medida normativa de la Medida de la consecucin de


utilizacin de los recursos resultados
en ese proceso

Relacin tcnica entre las Capacidad de satisfacer una


entradas y salidas necesidad de la sociedad
mediante el suministro de sus
productos o servicios

Relacin entre costo


y beneficio
I. ANTECEDENTES HISTRICOS
DE LA PLANEACIN
La planeacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, an-
lisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y
al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones,
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno,
y lograr el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la produccin de los
bienes o servicios que genera.
Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde
el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro
sino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
El proceso de planeacin debe comprometer a la mayora de los miem-
bros de una organizacin, ya que su legitimidad y grado de adhesin dependern
en gran medida del nivel de participacin con que se implemente.
Los conceptos de administracin y planeacin han existido desde tiem-
pos remotos, y sin duda han contribuido a transformar las condiciones de vida,
en cada una de las etapas o fases histricas de desarrollo de la humanidad. Existen
diversos antecedentes sobre la evolucin de la planeacin, sin embargo, su uso se
empez a definir concretamente y con mayor certeza en el siglo XX.
El trmino planeacin fue originalmente acuado durante los aos trein-
tas por Henry Fayol, uno de los clsicos de la administracin cientfica, cuando
intent traducir el vocablo francs prvoir que significa prever. Al respecto, debe
recordarse que las 5 funciones administrativas segn Henry Fayol son planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar, razn por la que desde muy temprano la
planeacin se vincul estrechamente con la administracin.

El proceso administrativo (Henry Fayol)

Planeacin

Control Organizacin

Coordinacin Direccin
Planeacin estratgica 7

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia


a las organizaciones fueron: John Von Neumann y Oskar Morgenstern en su obra
La Teora de Juegos, desarrollada antes y durante la Guerra Fra; ellos definie-
ron la estrategia organizacional como la serie de actos que ejecuta una organiza-
cin, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. En 1954
Peter Drucker, considerado el pensador ms influyente del mundo en el campo
de la administracin, mencion en su libro Practica de la Administracin que
la estrategia requiere que los directivos analicen una situacin presente y que la
cambien en caso necesario, para lo cual se requiere saber qu recursos tiene la
organizacin y cules debera tener. Conceptos desarrollados por Drucker como
privatizacin, emprendimiento, direccin por objetivos, administracin por
resultados, sociedad del conocimiento o Postmodernidad, son hoy en da tr-
minos globalmente aceptados.
Igor Ansoff, precursor del pensamiento estratgico, propuso en 1957 lo
que sera su famosa matriz de producto-mercado o de opciones para el creci-
miento de las organizaciones. Esta matriz describe las distintas opciones estrat-
gicas en que una organizacin puede basar su desarrollo futuro.
En 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews, introducen en el campo
de la teora de la administracin el concepto de estrategia, y lo definen como la
determinacin conjunta de objetivos de la organizacin y de las lneas de accin
para alcanzarlas, constituyndose sta en la primera definicin moderna de estra-
tegia. Chandler brind su aporte definiendo la estrategia como el elemento que
determina las metas bsicas de la organizacin a largo plazo, as como la adopcin
de cursos de accin y asignacin de recursos.
En 1993 Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratgico. Concep-
tos, contextos y casos escribi: Las principales actividades de la estrategia son la
percepcin de las oportunidades y las amenazas del medio ambiente en que se
desarrolla la organizacin. Pero antes de inclinarse por una eleccin, se deben
valorar las fortalezas y las debilidades, junto con los recursos disponibles para
determinar su capacidad real y potencial. La opcin que resulte de conjuntar la
oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos deno-
minar estrategia econmica.
En 1995 George Steiner, en su libro Planeacin Estratgica, afirma que
la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportuni-
dades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinadas con otros datos
importantes, proporcionan la base para que una organizacin tome mejores de-
cisiones en el presente. Ello implica entre otras cosas, la elaboracin de mltiples
planes y programas, para alcanzar su visin y misin.
La aplicacin de la metodologa de la planeacin, luego de su fase intro-
ductoria en la administracin, desarrolla procesos sistematizados que permiten
estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el anlisis de las capa-
cidades internas de la organizacin. Lo anterior no resulta diferente, en forma
sustancial, de lo aplicado por la administracin desde sus inicios, como disciplina
cientfica, sino ms bien se sistematizan procesos y fases, como para definir un
balance entre lo que pretende obtener una organizacin, y los recursos y capa-
cidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizar la
accin de la organizacin.
8 Programa Nacional de Formacin Sindical

II. ANTECEDENTES DE LA
PLANEACIN EN MXICO
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos establece las bases para
el Sistema de Planeacin Nacional. Este ordenamiento le asigna al gobierno la
responsabilidad de la planeacin, y define como el instrumento fundamental el
Plan Nacional de Desarrollo (PND), en donde se ordenan sistemticamente las
acciones gubernamentales encaminadas al logro de los objetivos, estrategias y
metas nacionales.
El Artculo 25 de la Constitucin seala que corresponde al Estado la rec-
tora del desarrollo nacional para garantizar que ste sea integral y sustentable. El
Estado planear, conducir, coordinar y orientar la actividad econmica na-
cional, y llevar a cabo la regulacin y fomento de las actividades que demande
el inters general en el marco de libertades que otorga la propia Constitucin. En
el artculo 3 de la Ley de planeacin vigente, se define la planeacin nacional de
desarrollo, de la siguiente forma:
se entiende por planeacin nacional de desarrollo la ordenacin racio-
nal y sistemtica de acciones que, con base al ejercicio de las atribuciones del Eje-
cutivo Federal en materia de regulacin y promocin de las actividades econmi-
ca, social, poltica, cultural, de proteccin al ambiente y aprovechamiento racional
de los recursos naturales, tiene como propsito la transformacin de la realidad
del pas, de conformidad con las normas, principios y objetivos, que la propia
Constitucin y la ley establecen. Mediante la planeacin se fijarn objetivos, me-
tas, estrategias y prioridades; se asignarn recursos, responsabilidades y tiempos
de ejecucin, se coordinarn acciones y se evaluarn resultados.

El Sistema Nacional de Planeacin


Democrtica, presenta el siguiente esquema:
.

Fuente: Artculos 25 y 26 de la Constitucin Poltica


de los Estados Unidos Mexicanos, y 12 a 19 de la Ley
de Planeacin Federal
Planeacin estratgica 9

Los antecedentes de la planeacin en Mxico se remontan al primer cuarto del


siglo XX, poca intensa de construccin institucional. La evolucin es la siguiente:

1) En 1930, la planeacin se incorpor a las tareas 9) 1966-1970, Programa de Desarrollo Econmi-


del Estado con la promulgacin de la Ley sobre co y Social, que en conjunto con otros planes con-
Planeacin General de la Repblica del 12 de julio form el Programa de Accin del Sector Pblico
por el presidente Pascual Ortiz Rubio. Constituye (Echeverra lvarez).
uno de los primeros esfuerzos por planear la
actividad econmica del pas para promover el de- 10) 1976, Reformas a la Ley Orgnica de la Admi-
sarrollo nacional. nistracin Pblica para transformar la Secretara
de la Presidencia en Secretara de Programacin y
2) 1933, Primer Plan Sexenal 1933-1939 (Lzaro Presupuesto.
Crdenas). Este Plan Sexenal, es segn algunos
autores, una adopcin a lo que tendra que 11) 1980, Plan Global de Desarrollo 1980-1982
entenderse por planeacin del desarrollo, pues (Lpez Portillo).
introdujo cambios sustanciales en las estructuras
econmicas, que aceleraron reformas imposterga- 12) 1983, el 5 de enero con el inicio de los gobier-
bles como la reforma agraria. nos neoliberales la planeacin se eleva a rango
Constitucional (Arts. 25, 26 y 73 Fraccin XXIX), y
3) Segundo Plan Sexenal 1941-1946 (Manuel vila se expide la nueva Ley de Planeacin.
Camacho).
13) 1983-1988, en mayo de 1983 se publica el Plan
4) 1948, Ley Sobre Atribuciones del Ejecutivo Fe- Nacional de Desarrollo (Miguel de la Madrid).
deral en Materia Econmica.
14) 1989-1994, Plan Nacional de Desarrollo (Car-
5) 1948, Plan Coordinado de Inversiones Pblicas los Salinas).
(Miguel Alemn).
15) 1995-2000, Plan Nacional de Desarrollo (Er-
6) 1952-1958, Programa Nacional de Inversiones nesto Zedillo).
(Adolfo Ruiz Cortnes).
16) 2001-2006, Plan Nacional de Desarrollo (Vi-
7) 1958, Creacin de la Secretara de la Presiden- cente Fox).
cia para la elaboracin del Plan General de Gasto
Pblico y de los programas especiales, de la planea- 17) 20072012, Plan Nacional de Desarrollo (Feli-
cin del desarrollo regional y de la inversin pbli- pe Caldern).
ca (Lpez Mateos).
18) 2013-2018, Plan Nacional de Desarrollo (Enri-
8) 1962-1964, Plan de Accin Inmediata (Lpez que Pea Nieto).
Mateos).

El Plan Nacional de Desarrollo es un documento de planeacin que rige la pro-


gramacin y presupuestacin de toda la Administracin Pblica Federal. El pro-
ceso de planeacin se realiza en etapas en las que se compone el PND y los pro-
gramas de mediano plazo. Este proceso est integrado de programas globales,
sectoriales, institucionales, regionales, especiales, operativos anuales, de carcter
obligatorio, de carcter inductivo, y en cada institucin responsable de su ejecu-
cin se realiza un seguimiento de la instrumentacin del plan y los programas
que lo comprenden, valorizando sus resultados y analizando sus consecuencias.
10 Programa Nacional de Formacin Sindical

III. CONCEPTOS FUNDAMENTALES


DE LA PLANEACIN
Qu es la planeacin?
El concepto de planeacin es abordado por diferentes reas En su concepcin ms sencilla, planificar significa
como la administracin, la economa, los recursos huma- prepararse para la accin, o sea, definir qu se quiere ha-
nos, y desde luego la ciencia poltica que hacen suya a esta cer, cmo hacerlo, dnde y cundo hacerlo, con qu y con
herramienta, y la explican de acuerdo con sus funcionalida- quines hacerlo, y cunto hacer. Como puede verse, incluye
des pertinentes. Desde un punto de vista neutral la planea- decisiones de importancia como la eleccin de los medios
cin se define como el proceso mediante el cual se intenta y los tiempos para hacerlo, el establecimiento de polticas,
aumentar la probabilidad de resultados futuros deseados objetivos, redaccin de programas, definicin de mtodos
por encima de la probabilidad ideal de ocurrencia al azar especficos, procedimientos y el establecimiento de las clu-
(Giegold, 1982: 33). las de trabajo, y otras ms.
Este concepto es muy bueno, ya que otorga las ba- De esta manera, la planeacin es una disciplina que
ses de la planeacin en cualquier ciencia o ramas de ellas. El se utiliza para proyectar un futuro deseado y definir los me-
fin ltimo de la planeacin siempre es obtener los resultados dios efectivos para lograrlo.
deseados, pero nos advierte que este instrumento facilita su
obtencin y los coloca en un margen de probabilidad mayor,
que de otro modo simplemente los resultados se dejaran al
trabajo inercial de no prever, cambiar o modificar algo.
Planeacin estratgica 11

Tomando en consideracin lo anterior podemos apropiarnos de la si- El concepto de estrategia


guiente definicin: Planeacin es la aplicacin racional de la mente humana en vinculado a la planeacin, involucra
la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la rea- el entorno en que se encuentra una
lidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, organizacin, usualmente afectada
encauzadas al logro de un objetivo plenamente deseado. por rpidos y continuos cambios;
En sntesis se puede afirmar que la planeacin es un mtodo de inter- y considera el propsito general de
vencin para producir un cambio en el curso tendencial de los eventos. Por ello, la misma para la definicin de los
cuando se aplica a la conduccin de la sociedad o de una organizacin, est in- objetivos y sus correspondientes
fluida por las ideas que orientan a tal sociedad u organizacin, y est limitada por caminos alternativos, que permiti-
las condiciones y el entorno en que esta sociedad u organizacin se desarrolla. r seleccionar las actividades prio-
ritarias para lograr los propsitos
de la organizacin y aprovechar las
ventajas que aparezcan relacionadas
Qu es una estrategia? con su actividad.

La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes La estrategia se puede con-


contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito mili- cebir de la siguiente forma: Es un
tar, donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. El conjunto de decisiones de las cua-
trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez, les depender la adquisicin y uso
esta palabra proviene de races que significan ejrcito y acaudillar. El verbo de los recursos necesarios (huma-
griego, stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del nos, tecnolgicos y financieros),
uso eficaz de los recursos. la determinacin de la estructura
El concepto estrategia en un contexto militar, es el arte o la forma de rea- organizacional ms adecuada y las
lizar planes de accin para dirigir operaciones militares para alcanzar la victoria en acciones necesarias para lograr los
un conflicto blico teniendo en cuenta diferentes variables. El arte de la guerra, resultados esperados. Es decir, es un
libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el que se pueden encontrar plan de accin general para conse-
ejemplos de estrategias militares. guir los objetivos de la organizacin.
En el caso de las organizaciones modernas, se le define ms bien, como
el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta
hacia la obtencin de determinados objetivos. Es la forma que tienen las institu-
ciones de conseguir sus objetivos.

La estrategia en trminos organizacionales se puede considerar como:

1. La movilizacin de todos los recursos de la organizacin para conseguir los


objetivos a largo plazo.

2. Adaptar los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante,


aprovechando las oportunidades, y evaluando los riesgos en funcin de los obje-
tivos y metas.

3. El camino que la organizacin sigue para adaptarse al entorno, movilizando


todos sus recursos para conseguir objetivos a largo plazo.

4. Adoptar cursos de accin y asignar recursos para alcanzar los objetivos a largo
plazo.
12 Programa Nacional de Formacin Sindical

Qu es entonces planeacin
estratgica?
El concepto de planeacin estratgica se refiere principal- 3) La filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, una
mente a la capacidad de observacin y anticipacin frente forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base
a desafos y oportunidades que se generan de las condicio- en la observacin del futuro, y una determinacin para pla-
nes externas de una organizacin, y de su realidad interna. near constante y sistemticamente, como una parte integral
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proce- de la organizacin. Adems, representa un proceso mental,
so tambin es dinmico. un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, pro-
La planeacin estratgica no es una enumeracin cedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
de acciones y programas, detallados en costos y tiempos,
sino que involucra la capacidad de determinar un objeti- 4) La estructura. Un sistema de planeacin estratgica for-
vo, y asociar acciones y recursos destinados para lograrlo, mal une tres tipos de planes fundamentales, que son: pla-
as como examinar los resultados y las consecuencias de nes estratgicos (largo plazo), programas a mediano plazo
esas decisiones, teniendo como referencia los objetivos y y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo
metas predefinidas. sistemtico de una organizacin para establecer sus propsi-
Desde un punto metodolgico, la planeacin estra- tos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar
tgica consiste en un ejercicio de formulacin y estableci- planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas
miento de objetivos de carcter prioritario, y en el estable- y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos
cimiento de los cursos de accin (estrategias), para alcanzar de la organizacin.
dichos objetivos. En ningn caso es un recetario, ni constituye la
Los cuatro puntos para definir la planeacin estratgica solucin a todos los problemas o preocupacin de una ins-
(George Steiner), son: titucin. Sin embargo, podemos describir el proceso de pla-
neacin estratgica como el desarrollo de una visin para el
1) El porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la futuro de la organizacin.
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias Existen diversas definiciones de planeacin estra-
de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una tgica, pero todas coinciden en que es un proceso dinmico
decisin real o intencionada que tomar la organizacin. La y contino, para la consecucin futura de metas y objetivos
esencia de la planeacin estratgica consiste en la identifica- deseados por las organizaciones. La planeacin estratgica
cin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen se convierte, de este modo, en una carta de navegacin sobre
en el futuro, los cuales combinados con otros datos impor- el uso que se estime ms apropiado para la institucin.
tantes proporcionan la base para que una organizacin tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportuni-
dades y evitar los peligros. Russell L. Ackoff

2) El proceso. La planeacin estratgica es un proceso que La planeacin [estratgica], es un proceso que se dirige ha-
analiza el entorno, establece objetivos y metas organizacio- cia la produccin de uno o ms estados deseados, situados
nales, define estrategias y polticas, para lograr esos objeti- en el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemos
vos y metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la algo al respecto
implantacin de las estrategias, y as obtener los fines bus-
cados. Tambin es un proceso para decidir de antemano La definicin pone de manifiesto dos caractersticas claves
qu tipo de esfuerzos, de planeacin debe hacerse, cundo de la planificacin estratgica: 1) Su carcter de proceso.
y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se 2) Que tiene una determinada finalidad (preparar a la orga-
har con los resultados. La planeacin estratgica es siste- nizacin para el futuro).
mtica en el sentido de que es organizada y conducida con
base en una realidad entendida. Tambin debera enten- Alfred Chandler
derse como un proceso continuo, especialmente en cuanto
a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el Es el elemento que determinaba las metas bsicas de una
entorno son continuos. organizacin a largo plazo, as como la adopcin de cursos
de accin y la asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar estas metas
Planeacin estratgica 13

Kenneth Andrews Prctica administrativa En sntesis:


y organizacional Qu es la planeacin
La estrategia representa un patrn de estratgica?
objetivos, propsitos o metas, as como La planeacin estratgica es el pro-
las polticas y los planes principales ceso organizacional de desarrollo, y
para alcanzar estas metas, presentn- anlisis de la misin y visin; de me-
dolos de tal manera que permiten de- tas y tcticas generales, y de asigna- Proceso mediante el cual se define la
finir la actividad a la que se dedica la cin de recursos. visin, misin, los objetivos y metas
organizacin, o a la cual se dedicar, Es el proceso formalizado de pla- de una organizacin, sobre la base de
as como el tipo de organizacin que neacin a largo plazo, el cual se uti- un anlisis de su entorno, as como las
es o ser liza para definir y alcanzar las metas estrategias, polticas y programas ne-
de la organizacin. cesarios para su logro, y se establecen
Igor Ansoff Es un proceso para la aplicacin de los mtodos de seguimiento y control
toma de decisiones racionales y siste- para asegurar su ejecucin, adems de
La estrategia es un hilo conductor mticas asignando los recursos futuros la asignacin de los recursos huma-
que corre entre las actividades de la para lograr los fines establecidos. nos, financieros y tecnolgicos
organizacin y los productos o servi- Es el proceso para definir un futu-
cios que ofrece ro deseado, organizar los recursos y
Es una regla para tomar decisiones; un ejecutar las acciones para alcanzarlo.
hilo conductor con cuatro componen- Es el proceso de seleccionar me- En pocas palabras: Es un proceso
tes: 1) El producto o servicio que ofre- tas de una organizacin, determinar sistemtico y continuo de planeacin
ce la organizacin y el mercado en los las polticas y programas necesarios a corto, mediano y largo plazos que
que opera. 2) El vector de crecimiento para lograr los objetivos especficos se utiliza para definir los objetivos
(los cambios que la organizacin pro- que conduzcan hacia las metas, y el y metas de una organizacin, y las
yecta aplicar). 3) La ventaja competi- establecimiento de mtodos necesa- estrategias para lograrlo
tiva. 4) La sinergia (la medida en que rios para asegurarse de que se pon-
las diferentes reas de la organizacin gan en prctica las polticas y planes
pueden funcionar juntas). estratgicos.
Proceso organizacional de desarro- Evidentemente, esta definicin est
Mintzberg llo y anlisis, de la misin y visin; de muy relacionada con las anteriores,
metas y tcticas generales, y de asig- sosteniendo que la parte primordial
La planificacin estratgica es un nacin de recursos. de todo proceso de gestin estratgica,
proceso basado en la racionalidad, Es el proceso para definir el futuro consiste en alcanzar los objetivos y me-
que debe presidir cada una de las eta- y proveer los medios. tas de cualquier organizacin.
pas en que pueda dividirse el proceso Existen dos formas de visua-
lizar el futuro de una organizacin: 1)
George Steiner De estas definiciones se puede des- Se puede extrapolar el presente, di-
prender que la planeacin estratgi- rigindose a cualquier sitio, y a la vez
La planeacin estratgica consis- ca realiza un anlisis racional de las a ninguno. 2) Se puede crear un visin
te en la identificacin sistemtica de oportunidades y amenazas presen- de un futuro deseable, y construir la
las oportunidades y amenazas que tes en el entorno de una organiza- estrategia para alcanzar los objetivos y
surgen en el futuro, las cuales com- cin, as como de los puntos fuertes metas deseadas.
binados con otros datos importantes, y dbiles de la organizacin frente al
proporcionan la base para que una entorno. Con lo cual selecciona un
organizacin tome mejores decisiones compromiso estratgico que mejor
en el presente. satisfaga las aspiraciones de la orga-
nizacin.
Ello implica entre otras cosas, la ela-
boracin de mltiples planes y progra-
mas, para alcanzar su visin y misin.
14 Programa Nacional de Formacin Sindical

IV. EL PROCESO DE
PLANEACIN ESTRATGICA
Las metodologas para desarrollar procesos de planeacin de elaboracin de la planeacin estratgica en el mbito p-
estratgica son variadas, y se encuentran diversos enfoques blico, privado o social, debe ser simple, y estar incorporado
en la literatura especializada, segn distintos autores. Desde en la rutina de la toma de decisiones directivas, as como en
el punto de vista de las organizaciones pblicas, privadas o el calendario del proceso presupuestario.
sociales, no se cuenta con un esquema universalmente acep- Para facilitar la explicacin del proceso de planea-
tado de planeacin, sin embargo, todos ellos coinciden en cin estratgica, se tomar el siguiente modelo de planea-
los aspectos fundamentales. Por ello se considera que la uti- cin estratgica, el cual es ampliamente utilizado en la lite-
lizacin de estas teoras, se deben adaptar a las condiciones ratura especializada. Este proceso consta de cuatro partes: 1)
particulares de cada organizacin. Diagnstico situacional. 2) Formulacin. 3) Ejecucin.
La planeacin estratgica en el mbito organiza- 4) Evaluacin. En la prctica, estas 4 etapas no corresponden
cional es un instrumento que ayuda al establecimiento de a un proceso lineal o secuencial, sino que se trata de un pro-
prioridades y objetivos, y a la definicin de estrategias y asig- ceso dinmico de acciones paralelas que se traslapan.
nacin de los recursos que se requieren para lograr los resul-
tados esperados. Teniendo esto en consideracin, el proceso

Grfica del proceso de planeacin estratgica (esquema adaptado de Fred R. David)


Planeacin estratgica 15

La planeacin estratgica es un proceso sistemtico dades y amenazas, las fortalezas y debilidades, y la estrategia.
que cuenta con todos los elementos de un sistema: Insumos, A lo largo del proceso es esencial la buena comunicacin y
proceso en s, productos y retroalimentacin. Este proceso la retroalimentacin de todos los niveles de la organizacin.
de planeacin es dinmico y continuo, un cambio en cual- La administracin estratgica no es slo la elabo-
quiera de los componentes principales del modelo hacen racin de un plan. Es una herramienta de gestin cotidiana
necesario el cambio en cualquiera de los otros componen- con una visin de futuro que permite a una organizacin
tes. Por estas razones las actividades de formulacin, imple- ser ms productiva que reactiva en cuanto a dar forma a su
mentacin y evaluacin de la planeacin estratgica deben futuro, le permite iniciar e influir en las actividades (en lugar
llevarse a cabo de manera continua. de responder a ellas), esto le permite tener control sobre su
En la prctica, no es un proceso que se divide tan propio destino.
claramente ni que se realice con tanta precisin como sugie-
re el modelo, por ello las organizaciones realizan reuniones
donde analizan, y actualizan la misin y visin, las oportuni-

IV.I | Metodologa de la planeacin estratgica


El proceso de planeacin estratgica se realiza a travs del desarrollo de cuatro fases, que permiten adecuar estratgicamen-
te a la organizacin en forma eficiente y competitiva:
1) Diagnstico situacional. 2) Formulacin. 3) Ejecucin. 4) Evaluacin.

Diagnstico o anlisis Formulacin o diseo Implementacin Evaluacin


situacional estratgico Cmo lo conseguimos? Cmo medimos y
Dnde estamos? Dnde queremos estar? evaluamos resultados?

Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres niveles 1) Visin: Es la imagen que se desea alcanzar para la orga-
estratgicos de la organizacin: nizacin en el futuro de largo plazo. Se focaliza en lo que
la organizacin quiere convertirse, y es consecuencia de los
1) Corporativo. 2) Unidad de negocio. 3) Funcional. valores y convicciones de la organizacin.

El proceso formal de la Planeacin Estratgica se puede sin- 2) Misin: Es la que describe la naturaleza y la razn de exis-
tetizar en la realizacin de los siguientes ocho pasos: tir de la organizacin. Es la que define la funcin principal
de la organizacin, es la que seala hacia dnde queremos ir.
1) Visin
2) Misin 3) Anlisis externo: Es el anlisis del entorno externo, es de-
3) Anlisis externo cir, de la oportunidades y de las amenazas que la organiza-
4) Anlisis interno cin enfrenta en el medio donde opera.
5) Objetivos estratgicos
6) Estrategias 4) Anlisis interno: Es el anlisis de las fortalezas y debilida-
7) Ejecucin des operativas de la organizacin en cada una de sus reas.
8) Evaluacin
16 Programa Nacional de Formacin Sindical

5) Objetivos estratgicos: Constituyen los resultados estrat-


gicos que se desean alcanzar por la organizacin en un mo-
mento dado del futuro (mediano y largo plazos). Deben ser
alcanzables, medibles y retadores.

6) Estrategias: Son el conjunto de decisiones y criterios por


los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de
determinados objetivos. Es un proceso para la determina-
cin de la direccin en la cual la organizacin necesita mo-
verse para lograr sus objetivos.

7) Ejecucin: Son los mecanismos con que cuenta una orga-


nizacin para llevar a cabo la estrategia y alcanzar los obje-
tivos y metas. Hay que aplicar planes, programas, proyectos,
procedimientos, presupuestos, etc. Despus de la formula-
cin se pasa a la accin, fase donde un buen nmero de pro-
cesos de planeacin fracasan.

8) Evaluacin: Es el sistema de seguimiento, medicin, eva-


luacin y retroalimentacin con que cuenta una organiza-
cin, para verificar y asegurar, el cumplimiento de sus metas
y objetivos.
Planeacin estratgica 17

V. DEFINICIN DE LA VISIN,
MISIN Y VALORES DE UNA ORGANIZACIN

El primer paso del proceso de planeacin estratgica es La visin es un elemento integrador entre quie-
identificar la visin, misin y valores de la organizacin, los nes forman el equipo de trabajo en una organizacin.
cuales ofrecen el marco o contexto para la formulacin de La visin bien definida, dirigida y comunicada motiva
las estrategias. Si stos no son claros o no estn definidos se al personal a cumplir la razn de ser de la organizacin,
proceder a redefinirlos o definirlos, respectivamente. Para es decir, su misin.
dar rumbo a la organizacin y dirigir los esfuerzos en pos de La comunicacin de la visin a todo el personal es
un fin determinado y obtener resultados, se crean la visin, tan importante como su formulacin, por lo que ambas de-
la misin y los valores. ben plantearse clara y formalmente. Es una representacin
Las organizaciones como producto de las socieda- de cmo creemos que deba ser la situacin futura de la or-
des surgen para responder a demandas de la gente que las ganizacin ante los ojos de los clientes, los proveedores, los
conforman, aunque ninguna organizacin puede responder empleados, las instituciones relacionadas y la sociedad.
completamente a las necesidades, deseos y expectativas de
todos los individuos.
Toda organizacin tiene un propsito nico y una Por qu una visin?
razn de ser. Esta distincin se debe reflejar en las declara-
ciones de la visin y la misin. Se focaliza en lo que la organizacin quiere convertirse.
Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre
s, al apuntarse objetivos comunes.

5.1 Visin Cohesiona a los miembros de la organizacin al generar


motivacin.
Enfoca los esfuerzos de las distintas reas de la organiza-
La visin de una organizacin considera todo aquello que cin hacia un futuro especfico conocido por todos.
desea alcanzar a largo plazo. Representa el estado futuro de- La visin nos ayuda a definir a qu nos vamos a dedicar.
seado y articula con frecuencia en trminos audaces, lo que La forma ms fcil de elaborar la visin, es respondiendo
a la organizacin le gustara lograr. Es decir, se concibe como como organizacin a la pregunta Qu queremos llegar a
la declaracin de dnde quiere estar y qu quiere ser la orga- ser? en un futuro de largo plazo.
nizacin en el futuro.
La visin es la capacidad de ver ms all en tiem- La visin se debe redactar en forma corta y precisa,
po y espacio y por encima de los dems, en trminos del preferentemente en una sola oracin, con la participacin
resultado que la organizacin pretende alcanzar. Es una del mayor nmero posible de miembros de la organizacin.
imagen mental viva, que presenta un estado futuro deseable, Puede ser ms amplia que la misin institucional, y debe
que mientras ms claridad y detalle contenga, mejor podr contener aspectos que permitan a la sociedad identificar
traducirse en una realidad. qu pueden esperar de la organizacin en cuanto a valores,
Formular la visin requiere de hacer algo de futu- creacin de oportunidades, proyeccin, etc. Los siguientes
rologa; pero sta debe ser razonada; es decir, que per- ejemplos de visin ayudarn a comprender su concepcin:
mita identificar y definir, de algn modo, el patrn y la
direccin de los acontecimientos, que en el futuro im-
pactarn a la organizacin.
18 Programa Nacional de Formacin Sindical

5.2 Misin
Otra tarea de la planeacin estratgica es la identifica- Una declaracin de misin debe tener las siguientes caracte-
cin de los propsitos, fines y lmites de la organizacin rsticas (Fred R. David):
que se expresan en la misin, esta es la declaracin fun-
damental que le da el carcter constitutivo a la organi- Debe permitir la creacin y la consideracin de una varie-
zacin y a su accin. dad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin re-
La misin, es una declaracin duradera de la ra- primir en forma excesiva la creatividad, ya que el exceso de
zn de ser y del objetivo central de la organizacin que la especificidad limita el potencial creativo de la organizacin.
distingue de otras similares. Condiciona sus actividades pre- Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las dife-
sentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y rencias entre los diversos grupos de inters de la organiza-
gua en la toma de decisiones estratgicas. Una declaracin cin para atraerlos.
de la misin es esencial para establecer objetivos y formular Una declaracin de la misin eficaz no debe ser demasiado
estrategias con eficacia. extensa.
La formulacin de la misin es determinante para Hace que surjan tambin sentimientos y emociones posi-
el futuro del proceso de planeacin estratgica, ya que ten- tivos hacia una organizacin, es inspiradora en el sentido de
dr consecuencias en la estructura de la organizacin, en los que motiva a los lectores a la accin.
criterios de asignacin de los recursos, en las posibilidades Debe dar la impresin de que una organizacin es exitosa,
de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el posee direccin y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e in-
conjunto de la sociedad. Adems la misin de la organiza- versin de parte de todos los grupos.
cin va a condicionar posteriormente el anlisis de las forta- Refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras,
lezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es que se basan en anlisis y pronsticos externos e internos.
relevante lograr una adecuada definicin. Debe proporcionar criterios tiles para seleccionar entre
Mientras que la declaracin de la visin responde estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la
a la pregunta Qu queremos llegar a ser? en el futuro, la creacin y seleccin de opciones estratgicas.
declaracin de la misin responde a la pregunta clave Cul Debe ser dinmica en orientacin, permitiendo los puntos
es el negocio o la funcin fundamental de la organizacin?. de vista sobre las direcciones de crecimiento ms promete-
Es la declaracin fundamental que le da el carcter consti- doras y las menos prometedoras.
tutivo a la organizacin y a su accin, establece su mandato, Mientras mejor lograda sea la declaracin de la
fija los propsitos, fines y lmites de la organizacin, y seala misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia
la direccin de las acciones a seguir. el futuro ser ms efectivo y las posibilidades de mejorar la
La declaracin de misin debe describir: gestin sern crecientes.

Como se indica en la grfica de planeacin estra-


tgica, se requiere una declaracin definida de la misin
antes de formular e implantar alternativas de estrategias.
MISIN El proceso de elaboracin de la declaracin de la misin
debe permitir la participacin de tantos miembros como
sea posible, ya que las personas se comprometen con una
organizacin a travs de la participacin.
El concepto de la organizacin. La definicin de la misin de una organizacin, en
La naturaleza de las funciones o negocio. la medida que se construya en un clima organizacional ade-
La razn para que exista la organizacin. cuado, debera tener un efecto cohesionador en el conjunto
La gente a la que le sirve. de sus miembros, puesto que clarifica una norte comn con
Los principios y valores bajo los que el que todos pueden sentirse comprometidos.
pretende funcionar. La correcta definicin de la misin de una organi-
zacin podra llevar a tomar decisiones que hagan mucho
ms expedita y eficiente la consecucin de sus objetivos
ms propios e indelegables.
Los siguientes ejemplos de misin, apoyaran el proceso de
comprensin de este concepto:
Planeacin estratgica 19

Organizacin Visin Misin

SNTE Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los


cercanos a sus agremiados, que concentra su atencin en fortalecer trabajadores de la educacin.
la dignidad, el orgullo de ser maestro y el reconocimiento social a la
tarea de los trabajadores de la educacin. Impulsar desde nuestro mbito, con liderazgo, pasin e inspiracin, una

Artculo 3 Constitucional.

FEDESSP La FEDESSP, hoy y siempre tendr como objetivo permanente: las Mantener el espritu de solidaridad universal de la clase trabajadora dentro de
(Federacin conquistas sindicales y los derechos laborales, econmicos, sociales una sociedad de consumo y en proceso de globalizacin econmica, donde el
Democrtica de y profesionales de los representados; al mismo tiempo, establecer
Sindicatos de como objetivo histrico la creacin de una nueva sociedad, ms desarrollo econmico, poltico, social y cultural del pas, en funcin de
Servidores justa, solidaria y equitativa mantener y superar las conquistas sindicales alcanzadas hasta el presente.
Pblicos)

ISSSTE Posicionar al ISSSTE como la institucin que garantice la proteccin Contribuir a satisfacer niveles de bienestar integral de los trabajadores al
integral de los trabajadores de la Administracin Pblica Federal, servicio del Estado, pensionados, jubilados y familiares derechohabientes, con

atencin esmerada, respeto, calidad y cumpliendo siempre con los valores


seguros, prestaciones y servicios de conformidad con la institucionales de honestidad, legalidad y transparencia.
normatividad vigente, bajo cdigos normados de calidad y calidez,

que fomenten la mejora sostenida de bienestar, calidad de vida y el


desarrollo del capital humano.

OIT LA OIT encarna una visin de condiciones de trabajo humanas La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) est consagrada a promover
(Organizacin universales como expresin de la justicia social y condicin para la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos a nivel
Internacional del preservar la paz entre los pases. Esta visin est enraizada en los internacional, la Organizacin, prosiguiendo su misin fundadora: la paz
Trabajo) valores de la Organizacin y su estructura tripartita nica, que pone laboral es esencial para la prosperidad. En la actualidad la OIT favorece la
en pie de igualdad a los representantes de los gobiernos y de los creacin de trabajo decente y las condiciones laborales y econmicas que
empleadores y los trabajadores. permitan a trabajadores y a empleadores su participacin en la paz duradera, la
prosperidad y el progreso. Su estructura tripartita ofrece una plataforma desde
la cual promover trabajo decente para todos los hombres y mujeres. Sus
principales objetivos son: fomentar los derechos laborales, ampliar las
oportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la proteccin social y
fortalecer el dilogo al abordar temas relacionados con el trabajo.

UNAM Ejercer un liderazgo en la internacionalizacin de la educacin Fortalecer de manera integral, estratgica e innovadora el proceso de
superior en Mxico y ser un referente para la elaboracin de polticas internacionalizacin de la UNAM en sus funciones sustantivas de docencia,
pblicas y la conformacin de espacios comunes del conocimiento a investigacin y extensin de la cultura para coadyuvar a la equidad, calidad y
nivel global, que promuevan la movilidad estudiantil, la movilidad pertinencia acadmica, incidiendo en el fortalecimiento de la formacin de
acadmica, la convergencia y reconocimiento de los estudios y el
fortalecimiento de redes universitarias de investigacin. en la nueva realidad global.

SEP En el ao 2025, Mxico cuenta con un sistema educativo amplio, La SEP tiene como propsito esencial crear condiciones que permitan asegurar
ducacin para el desarrollo el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educacin de calidad, en el
humano integral de su poblacin. El sistema es reconocido nacional nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden.
e internacionalmente por su calidad y constituye el eje bsico del

Nacin.

IPN Una de las instituciones educativas lderes en Amrica Latina y el El Instituto Politcnico Nacional es la institucin educativa laica, gratuita del
resto del mundo, enfocada en la generacin, difusin y transferencia estado, rectora de la educacin tecnolgica pblica en Mxico, lder en la
de conocimientos de calidad; caracterizada por procesos de gestin
tecnolgico, creada para contribuir al desarrollo econmico, social y poltico de
resultados y contribuciones al desarrollo nacional e internacional en la nacin. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en
los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza investigacin y extiende
tecnolgico. a la sociedad sus resultados con calidad, responsabilidad, tica, tolerancia y
compromiso social.

SNTISSSTE Queremos ser una organizacin sindical de vanguardia, humanista, Somos una organizacin sindical comprometida con la defensa, estudio y
(Sindicato democrtica y transparente comprometida profesionalmente con el mejora de los derechos laborales de los trabajadores de base del ISSSTE, para
Nacional de los quehacer sindical, para contribuir al bienestar integral de los contribuir a su bienestar y desarrollo integral, preservando nuestra fuente de
Trabajadores del trabajadores de base del ISSSTE, con reconocimiento nacional e trabajo.
ISSSTE) internacional, privilegiando la unidad y la solidaridad.

CTM, Nuevo Una sociedad que garantice los derechos laborales universales de la El Bienestar social de la clase trabajadora y sus familias
Len
20 Programa Nacional de Formacin Sindical

5.3 Valores de la organizacin ficaron un conjunto de valores asociados a organizacio-


nes de alto desempeo. Estos valores incluyen el respeto
por los intereses de los grupos de inters existentes
Los valores de una organizacin expresan cmo deben dentro de la organizacin. El respeto a los intereses de
comportarse dirigentes y miembros, cmo deben actuar en los miembros de la organizacin, clientes, proveedores,
el desarrollo de sus funciones y qu tipo de organizacin de- cuerpo directivo y sociedad, se encuentra asociado con
ben ayudar a construir para lograr la misin. En virtud de el alto desempeo organizacional.
que ayudan a moldear e impulsar el comportamiento dentro La bsqueda de valores en la planeacin estra-
de una organizacin, los valores son considerados como la tgica involucra un examen profundo de los siguientes
base de la cultura organizacional. cinco elementos:
Se conciben como el conjunto de valores, normas
y estndares bajo los cuales trabajan todos los miembros Los valores personales del equipo de planeacin.
para lograr la misin y metas de la organizacin. Es decir, Los valores de la organizacin como un todo.
son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y La filosofa operativa de la organizacin.
corporativa que regulan la vida de una organizacin. Estn La cultura de la organizacin.
profundamente ligados a las convicciones y principios de las Los grupos de inters de la organizacin.
personas que dirigen los destinos de la organizacin. Los
valores definen la personalidad de la organizacin. Por lo general los valores de una institucin se organizan y
Todas las decisiones se basan en valores; de he- codifican en la filosofa de operaciones en la cual se explica
cho todas las decisiones organizacionales tienen como de qu manera la institucin enfoca su trabajo, cmo mane-
fundamento los valores. ja sus asuntos internos, y de qu forma se relaciona con su
Estudios sobre valores organizacionales, identi- entorno externo.
Planeacin estratgica 21
22 Programa Nacional de Formacin Sindical

VI. DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA


ORGANIZACIN (ANLISIS EXTERNO E INTERNO)

Una segunda etapa de la planeacin estratgica an cuando El fin esencial del anlisis externo es identificar las
siempre es posible trabajar en forma cclica o reiterativa, es oportunidades estratgicas y amenazas en el entorno ope-
la identificacin de las oportunidades y amenazas externas rativo de la organizacin que afectarn la manera en que
a la organizacin, as como de las fortalezas y debilidades de lograr su misin (Hill y Jones, 2011). Revela las oportuni-
su operacin interna, las cuales influyen en el cumplimiento dades y las amenazas clave que confrontan a una organiza-
de la misin y la estrategia. cin, de tal manera que se puedan formular estrategias para
Con frecuencia las organizaciones padecen de un aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto
problema de autoengrandecimiento institucional que las de las amenazas. La previsin de esas oportunidades y ame-
hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su peque- nazas posibilita la construccin de escenarios anticipados
o mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de que permiten reorientar el rumbo de la organizacin.
su entorno, que incide en su operacin. La organizacin est En este anlisis se consideran las siguientes
obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en reas relevantes: 1) Fuerzas macroeconmicas. 2) Fuer-
su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que zas globales. 3) Fuerzas tecnolgicas. 4) Fuerzas de-
pueden ser controladas por la organizacin, que pueden ser mogrficas. 5) Fuerzas sociales. 6) Fuerzas polticas y
modificadas mediante su accin, de las que apenas son sus- legales. 7) El entorno de la industria, sector o mbito
ceptibles de influencia. de servicios en el que la organizacin se desempea,
Esta etapa de diagnstico, puede desarrollarse los cuales representan las influencias del mbito exter-
de diversas maneras, aplicando una variedad de tcnicas. no, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
El anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
y amenazas, anlisis FODA, es una de las herramientas cumplimiento de la misin de la organizacin.
esenciales que provee de los insumos necesarios al pro-
ceso de planeacin estratgica, proporcionando la in- 1) Fuerzas macroeconmicas. Las cuatro fuer-
formacin necesaria para la implantacin de acciones y zas macroeconmicas ms importantes son la
medidas correctivas, y la generacin de nuevos o mejores tasa de crecimiento de la economa, las tasas de
proyectos de mejora. inters, los tipos de cambio y las tasas de infla-
cin de deflacin.
2) Fuerzas globales. Se refiere a los grandes cambios
econmicos, polticos y sociales que ocurren en el

6.1 Anlisis externo mundo, y que influyen en el desarrollo de un pas y


en el funcionamiento de las organizaciones.
3) Fuerzas tecnolgicas. Desde hace varias dca-
El proceso de anlisis del entorno operativo externo de la das el ritmo del cambio tecnolgico se ha acelera-
organizacin, se refiere a la identificacin y evaluacin de do, lo que impacta en los procesos de produccin
las tendencias, y acontecimientos exgenos que estn ms de bienes y servicios de las organizaciones crean-
all del control de la organizacin, que condicionan su des- do amenazas y oportunidades.
empeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), 4) Fuerzas demogrficas. Son el resultado de los
como negativos (amenazas). cambios en las caractersticas de una
Planeacin estratgica 23

poblacin como envejecimiento, gnero, origen la participacin en el proceso de direccin estratgica


tnico, raza y clases sociales. conduce a la comprensin y al compromiso de parte del
5) Fuerzas sociales. Se refieren a la forma como los personal de la organizacin. Las personas aprecian la
cambios de las costumbres sociales y valores de una oportunidad de contribuir con ideas y obtener un mejor
sociedad afectan la operacin de las organizacio- reconocimiento de la organizacin.
nes, como son los cambios por una mejor salud y
preocupacin por la ecologa. Para realizar el anlisis externo, la organizacin debe:
6) Fuerzas polticas y legales. Son los resultados de
los cambios en los marcos constitucionales, leyes y Recabar primero informacin pertinente sobre las ten-
reglamentos de un pas o programas institucionales dencias de cada una de las 7 fuerzas relevantes ya sealas.
que afectan la operacin de las organizaciones. Una vez que se recaba la informacin, se debe analizar
7) El entorno de la industria, sector o mbito de y evaluar, en una reunin o una serie de reuniones de
servicios en el que la organizacin se desempea. directivos para identificar, en forma conjunta, las opor-
Se refiere a la inteligencia competitiva, definida tunidades y las amenazas ms importantes que enfrenta
como un proceso sistemtico y tico para recabar la organizacin.
y analizar informacin, sobre las actividades y ten- Derivado de esta revisin se debe realizar un listado de
dencias generales de otras organizaciones con ob- estos factores externos clave anotados en orden de impor-
jetivos similares a la organizacin propia. Mientras tancia del 1 al 20, es decir, de la oportunidad o amenaza ms
mayor informacin y conocimiento obtenga una importante a la menos importante
organizacin sobre instituciones similares o com-
petidores, es ms probable que formule e implante En conclusin, con el trabajo del anlisis externo se
estrategias eficaces. Las debilidades de los competi- debe obtener una lista depurada de oportunidades que de
dores principales representan oportunidades exter- forma directa o indirecta pueden ser aprovechadas por la or-
nas; las fortalezas de los competidores principales ganizacin para contribuir a la concrecin de los objetivos y
representan amenazas clave. metas propuestas. Asimismo, se debe obtener la relacin de
las amenazas que se identificaron pueden afectar en forma
El proceso para llevar a cabo un anlisis externo debe directa o indirecta la consecucin de los objetivos de la orga-
incluir a tantos directivos y miembros de la organiza- nizacin o incluso, la pueden debilitar o destruir.Un ejemplo
cin como sea posible. Como se destac anteriormente de oportunidades y amenazas podran ser las siguientes:

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Cambios de Gobierno Cambios en la legislacin que afectan a la
organizacin
2) Cambio de una regulacin o reglamento a Existencia de organizaciones similares
favor de una organizacin (competencias agresivas)
3) Fondos pblicos que se acceden mediante Desastres o contingencias naturales
concurso

6.2 Anlisis interno Todas las organizaciones poseen fortalezas y


debilidades en sus diferentes reas. Ninguna organiza-
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito in- cin es igual de fuerte o dbil en todas las reas. Las
terno de la institucin, y dentro del proceso de pla- reas funcionales de cada organizacin son diferentes,
neacin estratgica, se debe realizar el anlisis de por supuesto, dependiendo del tipo de organizacin:
cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules hospitales, universidades, oficinas gubernamentales, y
las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus empresas pblica, privada o social.
objetivos estratgicos.
24 Programa Nacional de Formacin Sindical

El proceso de realizar un anlisis interno es muy La direccin estratgica es un proceso interactivo


semejante al proceso de llevar a cabo un anlisis externo. que requiere la coordinacin eficaz entre directivos y em-
Los directivos y miembros de todas las reas de la orga- pleados de todas las reas funcionales de la organizacin.
nizacin necesitan participar en la determinacin de las Para lograr el xito, es necesario que todos trabajen juntos
fortalezas y las debilidades. para proporcionar informacin e ideas para establecer ob-
El anlisis interno requiere la recoleccin, asi- jetivos y estrategias con eficacia.
milacin y evaluacin de informacin sobre la operacin Los principales pasos para la identificacin y el
de todas las reas funcionales de la organizacin: Presi- anlisis de factores claves en el anlisis externo e interno de
dencia o direccin general, administracin y finanzas, una organizacin son:
contabilidad, produccin de bienes o servicios, sistemas
de informacin, capacitacin, servicios al cliente, inves- Identificar asuntos estratgicos potenciales
tigacin y desarrollo, etc. Los factores clave deben deter- Priorizar
minarse de manera colectiva y clasificarse de igual forma Analizar
que en el anlisis externo, de tal manera que se obtengan Resumir
de 10 a 20 fortalezas y debilidades ms importantes que Actuar
influyen en el futuro de la organizacin. Dar seguimiento

Un ejemplo de fortalezas y debilidades podran ser las si-


guientes:

FORTALEZAS DEBILIDADES
1) para 2) Diferencias entre grupos de inters y clima
alcanzar los objetivos de la organizacin. organizacional inadecuado.
3) Compromiso de los directivos y miembros con 4)
la organizacin. los objetivos.
5) Estructura de unidades de n egocio o de 6) Falta de capacitacin de recursos humanos
servicios en todo el territorio nacional.
Planeacin estratgica 25

VII. DETERMINACIN DE LOS


OBJETIVOS ESTRATGICOS

Una vez formuladas la misin y la visin de la organizacin As, un objetivo general o estratgico debe tener las siguien-
es necesario determinar cules son los objetivos que permi- tes caractersticas:
tirn llevar a cabo esa misin y poder alcanzar en un pe- Debe ser alcanzable.
riodo de tiempo la visin. Los objetivos estratgicos deben Debe ser fcil de comprender.
ser consistentes con la misin y la visin de la organizacin No tiene porqu ser cuantificable ni estar expresado en cifras.
as como con el anlisis de oportunidades y amenazas en el Debe estar acotado en el tiempo.
ambiente, y de fortalezas y debilidades dentro de la organi- Tiene que derivarse de las estrategias, la misin y la visin.
zacin. Ha de ser muy concreto y claro.
En este punto del proceso de planificacin estrat- Debe poder ser convertible en tareas u objetivos especficos.
gica se debe responder a la pregunta Qu desea lograr la
organizacin en el mediano y largo plazos? Es decir, se debe Mientras que un objetivo especfico debe:
proceder a determinar los objetivos estratgicos de la orga- Ser siempre cuantificable.
nizacin para el prximo periodo o intervalo de planeacin Estar limitado en el tiempo.
(puede ser 3, 5 10 aos), dependiendo del ciclo particular Medirse mediante indicadores, nmeros y sistemas, que
de cada organizacin. permitan su verificacin.
Los objetivos estratgicos son los resultados espec- Estar alineado con la estrategia.
ficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo desafiante.
cumplimiento de su misin bsica (Fred R. David). Descri- Siempre debe tener un responsable.
ben los resultados que la organizacin desea alcanzar en un
determinado periodo de tiempo, eso quiere decir, que cuan- Para llevar a cabo el proceso de determinacin de
do se hable de un objetivo estratgico estamos hablando de los objetivos, es necesario analizar los resultados del anli-
resultados a mediano y largo plazos. sis externo e interno de la organizacin, y las oportunida-
Los objetivos son esenciales para el xito de la orga- des, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes, con el
nizacin porque establecen un curso, ayudan a la evolucin, propsito de apreciar exactamente cules son los espacios
producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordi- de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando
nacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar limitaciones, enfrentando los desafos y aprovechando las
y controlar con eficacia. potencialidades que aparecen en dicho anlisis.
Existen dos tipos: 1) Objetivos estratgicos. 2) Ob- Si se ha logrado un buen listado de las debilida-
jetivos especficos. Los primeros, son los que validan la mi- des y fortalezas de la organizacin, junto con las oportu-
sin y la visin. Pero, para poder alcanzar estos objetivos es- nidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis
tratgicos necesitamos lograr antes otros, que se denominan combinado ayuda a determinar los objetivos estratgicos,
objetivos especficos. utilizando la llamada Matriz de Anlisis FODA. Al cons-
La clave est en ir consiguiendo cada da los ob- truir los objetivos de esta forma, no existe el riesgo de
jetivos especficos que se hayan establecido, pero teniendo no ser congruentes con todo el proceso de planeacin es-
presente y entendiendo que no son ms que el camino para tratgica. Asimismo, es posible especificar objetivos por
alcanzar un objetivo general o estratgico. Y que es el objeti- reas de accin de la organizacin.
vo general el que conduce hacia la misin.

26 Programa Nacional de Formacin Sindical

MATRIZ FODA
acciones anticipatorias a los hechos. Por lo regular existe
una diferencia entre el estado presente y el estado desea-
do de la organizacin, por lo que la determinacin de
los objetivos va a implicar cambios y transformaciones
para algunas de sus reas, y estabilizacin o consolida-
cin para otras.

En el siguiente cuadro se describen algunos ejemplos de ob-


jetivos estratgicos:

rea Objetivos Estratgicos

Salud Reducir la carga sanitaria, social


y econmica de las enfermedades
transmisibles.

Seguridad Mejorar las condiciones de


La identificacin de las 6 distintas combinaciones que la
matriz nos ofrece, permite determinar los objetivos de la or- seguridad pblica.
ganizacin y definir los proyectos que pondrn en marcha Proteccin Salvaguardar a la poblacin, a sus
todo el proceso:
1) Cuando se combinan las fortalezas con las oportunida- Civil bienes y a su entorno ante un
des, se generan objetivos reales, ya que se basan en las po- desastre de origen natural o
tencialidades identificadas, y evidentemente son los ms humano.
prometedores de llevar a cabo y pueden marcar la pauta de
las lneas de accin para la organizacin. Seguridad Otorgar pensin universal a
2) Al combinar las debilidades con las amenazas, se obtie- Social todos los adultos mayores de 65
nen objetivos de alto riesgo, ya que se encuentran basados
aos.
en las limitaciones de la organizacin.
3) La combinacin de fortalezas con debilidades propor- Educacin Desarrollar el potencial humano
ciona objetivos internos de limitacin, los cuales exigirn
probablemente de una cuidadosa consideracin a la hora de con educacin de calidad
marcar el rumbo de la organizacin, ya que de forma positi-
va representan los desafos internos a superar.
4) La combinacin de oportunidades con amenazas de-
termina objetivos de limitacin, los cuales representan un
riesgo grande de no poderlos llevar a cabo, al igual que los
anteriores exigirn probablemente de una cuidadosa consi-
deracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin
desea afrontar.
5) La combinacin de las fortalezas con las amenazas plan-
tea objetivos de poca o nula eficacia, ya que nuestro entorno
externo podr bloquear nuestras acciones.
6) La combinacin de las oportunidades con las debilidades
generan objetivos de rigor, los cuales surgen por polticas ex-
ternas y el equipo de trabajo no est preparado para llevarlos
a cabo, estos objetivos se tienen que observar muy detenida-
mente ya que de ellos se pueden tomar
Planeacin estratgica 27

VIII. DETERMINACIN
LA ESTRATEGIA
DE
La estrategia como posicin: Esta definicin establece que la
Una vez que se han establecido la misin y los objetivos estra- estrategia es una posicin, en particular un medio para ubicar
tgicos, la secuencia conceptual en la planeacin estratgica es una organizacin en lo que los tericos de la organizacin sue-
desarrollar las estrategias para lograrlo. Las estrategias son un len llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin,
medio para alcanzar los objetivos estratgicos. Las estrategias, la estrategia puede ser la fuerza mediadora o acoplamiento en-
como coinciden la mayora de autores, son los caminos o pla- tre organizacin y medio ambiente, o sea entre los contextos
nes de accin mediante las cuales se alcanzarn los objetivos interno y externo.
definidos para una organizacin. Mientras los objetivos cons- La estrategia como perspectiva: Mira hacia el interior de la or-
tituyen parte de los qu, las estrategias se refieren a cmo ganizacin y su contenido implica no slo la seleccin de una
lograrlo. posicin, sino una manera particular de percibir el mundo.
La formulacin de estrategias consiste en evaluar las La formulacin de las estrategias ms convenientes para
diferentes opciones que tiene la organizacin para lograr sus la organizacin, es un proceso reflexivo con un alto componente
objetivos, y seleccionar los cursos de accin que considere ms de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin obje-
convenientes. La estrategia debe: tiva. Para este proceso, se debe utilizar un anlisis sistemtico que
Hacer crecer las fortalezas. facilite la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas,
Hacer crecer y aprovechar las oportunidades. con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Este
Eliminar las debilidades. anlisis se realiza mediante el uso de una matriz que combina las
Disminuir las amenazas. fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del anlisis de las
La suma de las estrategias que se establecen para al- entornos externo y organizacional, con el propsito de generar di-
canzar un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr completa- ferentes opciones de estrategias.
mente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias La matriz FODA, (F) fortaleza, (O) oportunidades, (D)
que se instrumentan para concretar todos los objetivos, deben debilidades y (A) amenazas, ayuda a centrar la atencin en reas
lograr hacer realidad la misin y visin de la organizacin. donde la organizacin es ms fuerte, y en donde residen las ma-
Para qu sirven las estrategias? yores oportunidades, y conduce al desarrollo de cuatro tipos de
Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos. estrategias:
Para que la organizacin logre los resultados deseados dentro 1) Estrategia (FO): Fortaleza/Oportunidades: Hace uso de las
del tiempo y los recursos asignados. oportunidades externas para aplicar, reforzar y afianzar las for-
Para considerar todos los aspectos clave de ejecucin y consti- talezas internas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado.
tuir los medios que abarquen todos los aspectos clave. La organizacin a partir de sus fortalezas internas puede apro-
Minzberg, analiza este importante concepto sealando que las estrate- vechar las oportunidades externas.
gias organizacionales pueden ser clasificadas como las cinco Ps: 2) Estrategia (FA): Fortalezas/Amenazas: Utiliza las fortalezas
La estrategia como plan: La estrategia es un plan, una es- para minimizar, atenuar o eliminar el impacto de los riesgos y
pecie de curso de accin conscientemente determinado, una amenazas externas.
gua (o una serie de guas), para abordar una situacin espec- 3) Estrategia (DO): Debilidades/Oportunidades: Orientado
fica. Tiene dos caractersticas especficas: Se elaboran antes de a la superacin y/o solucin de las debilidades por medio del
las acciones que se aplicarn, y se desarrollan de manera cons- aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno.
ciente y con un propsito determinado. Pueden ser generales 4) Estrategia (DA): Debilidades/Amenazas: Orientada a supe-
o especficas. rar las debilidades internas y atenuar amenazas externas.
La estrategia como pauta de accin: Desde el punto de vista de Estas cuatro alternativas estratgicas se proponen ob-
un plan especfico, existe una acepcin del trmino que como tener beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las opor-
plan, la estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una tunidades externas, atenuar las debilidades internas y aminorar
maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. el impacto de los riesgos externos.
El proceso de planeacin estratgica se considera
La estrategia como patrn: No basta con definir la estrategia
funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las forta-
como plan, la estrategia tambin es un modelo, especficamen- lezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es consi-
te, un patrn en un flujo de acciones, que abarque el comporta- derado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las
miento que deseamos que se produzca. oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
misin y visin de la organizacin.
28 Programa Nacional de Formacin Sindical

IX. EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA


El proceso de planeacin estratgica, despus del diagnstico 2) Diseo de sistemas de control. Adems de seleccionar una
situacional, la formulacin de la visin, misin, objetivos estra- estructura, tambin se deben establecer sistemas apropiados
tgicos y estrategias a seguir, contina con la etapa ms com- de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de
plicada del proceso que es la ejecucin o instrumentacin del la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las
plan estratgico. La ejecucin se refiere a los mecanismos con subunidades. Una organizacin tambin necesita decidir qu
que cuenta una organizacin para llevar a cabo la estrategia, y tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer
alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, progra- para sus empleados.
mas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Despus de 3) Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Si la
la formulacin se pasa a la accin, fase donde un buen nmero organizacin desea tener xito, debe lograr un ajuste entre sus
de procesos de planeacin fracasan. estrategias, estructuras y controles.
La transicin de la etapa de formulacin hacia la ejecu- 4) Manejo del conflicto, las polticas y el cambio. Los departa-
cin, es ms fcil si los directivos y empleados de la organizacin, mentos y reas pueden competir entre s por una mayor parti-
se sienten parte de la misma y, a travs de su participacin en las cipacin en los recursos de la organizacin. Estas diferencias se
actividades de formulacin de la estrategia, adquieren el compro- pueden resolver mediante la distribucin relativa de recursos, a
miso de colaborar con el xito de la organizacin. Sin comprensin travs de una evaluacin racional de las necesidades relativas de
ni compromiso, los intentos de implantacin de la estrategia en- cada rea. Las luchas de poder y la formacin de grupos por
frentan grandes problemas. la consecucin de objetivos, constituyen conflictos que se deben
Una formulacin eficaz de la planeacin estratgica conciliar y forman parte de la administracin estratgica. Las
no garantiza la implantacin exitosa de la misma. Siempre ser resistencias al cambio, se pueden enfrentar mediante una cultura
ms difcil hacer algo (ejecucin de la planeacin estratgica), organizacional.
que plantear lo que se har (formulacin). En realidad, la for- An teniendo un plan estratgico bien definido, con
mulacin de la planeacin estratgica sin ejecucin no sirve, y la las personas adecuadas y los procesos adecuados, y toda la or-
ejecucin sin planeacin carece de direccin. ganizacin alineada hacia los mismos objetivos, el xito en la
El plan estratgico ms perfecto desde el punto de vista ejecucin depender de su gestin en el da a da. Convertir la
tcnico servir de poco si no se implanta. Muchas organizacio- planeacin de largo plazo en realidad depende de qu tan bien
nes tienden a gastar cantidades exorbitantes de tiempo, dinero y se ejecuten las acciones en el corto plazo. Slo un esfuerzo de
esfuerzo en el desarrollo del plan estratgico, pero no lo ejecutan. acciones especficas de corto plazo, se traduce en el logro de
El cambio organizacional se produce a travs de la ejecucin y la objetivos organizacionales y cumplimiento de metas.
evaluacin del plan, no a travs de la formulacin del plan. Un Es importante sealar que el plan estratgico se ins-
plan imperfecto desde el punto de vista tcnico que se ejecute trumenta mediante una serie de planes de accin de ms corto
bien lograr ms que un plan perfecto que nunca sale del papel plazo, tambin conocidos como plan anual operativo, o plan
en el que se plante. tctico. Un plan operativo anual o plan tctico bien desarrolla-
do vincula el plan estratgico de mediano o largo plazos con la
La ejecucin de la estrategia se puede dividir en 4 operatividad de la organizacin, esto es, convertirla en progra-
componentes (Hill y Jones): mas, proyectos y actividades que rijan los detalles de las opera-
1) Diseo de una estructura organizacional. Para ejecutar un ciones diarias.
plan estratgico, se debe disear una estructura, esto implica, En sentido amplio, un plan est constituido por un
asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de conjunto de programas. Un programa por un conjunto organi-
decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contempla- zado y coherente de proyectos, y un proyecto se descompone
dos incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subuni- en diversas actividades.
dades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y
cmo lograr la integracin entre subunidades.
Planeacin estratgica 29

nos (hacer su trabajo en el tiempo en el que se le ha pedido).


5) ser rentables (deben aprovechar al mximo los recursos
que se les han asignado para el desarrollo de sus actividades).

9.1

Plan Operativo Anual
El plan de accin o Plan Operativo Anual (POA), es un do-
cumento en el cual se establecen por escrito las acciones a
9.2 El liderazgo estratgico
realizar por los miembros de la organizacin durante un La planeacin es una de las grandes tareas de los
ao, describiendo las operaciones, procesos y procedimien- dirigentes, lderes, directivos. y jefes de cualquier equipo de
tos necesarios para lograr los resultados deseados; define la trabajo, por su importancia para el crecimiento y la supervi-
asignacin presupuestal y quines sern los responsables de vencia de una organizacin. La planeacin es el proceso de
ejecutarlos y cundo debern completarse. formular objetivos para la organizacin y desarrollar planes
El Plan Operativo Anual debe estar perfectamente para alcanzarlos.
alineado con el plan estratgico de la organizacin, y su es- Lder, es la persona que trabaja con un grupo e in-
pecificacin sirve para concretar, adems de los objetivos a fluye en l para lograr un propsito que todos juntos pre-
conseguir cada ao, la manera de alcanzarlos o las acciones tenden alcanzar. Es el modo de organizar el trabajo de un
que debe seguir cada rea, divisin, departamento o unidad ente (institucin, organizacin), alrededor de una visin y
de trabajo de la organizacin. misin capaz de comprometer a un grupo de personas en el
Por ejemplo, ante un objetivo estratgico global del logro de metas y objetivos.
tipo: Conseguir una eficiencia terminal de la educacin media El liderazgo, tambin se concibe como la persona
superior del 100% en 2020. Un plan operativo debe desglosar que es capaz de cumplir los siguientes conceptos y funciones:
como objetivo especfico o meta anual, el porcentaje que se pre- Direccin o gua, orientacin, cumplimiento de objetivos,
tende alcanzar cada ao para llegar al 100% en 2020. credibilidad, resolucin de problemas, manejo de conflictos,
As mismo debern plasmarse las necesidades de la saber escuchar, llenar expectativas y respeto a otros.
organizacin en cuanto a recursos humanos, fsicos, finan- El punto crucial de arranque de un lder estratgico
cieros y de tecnologa, necesarios para llevar a cabo las metas es el anlisis, puesto que al enfrentarse a problemas, tendencias
y para el normal funcionamiento de la organizacin. o acontecimientos, al estratega no le es suficiente verlo como un
Mientras que la planificacin estratgica brinda la todo, sino que ste lo divide en sus partes constitutivas y luego
perspectiva del largo plazo para la gestin de la institucin, tras descubrir el significado de los componentes los vuelve a en-
permitiendo identificar dnde queremos estar en el futuro, samblar para maximizar sus ventajas.
un plan operativo hace posible, para cada periodo temporal Existen seis elementos clave del liderazgo estratgico:
del plan estratgico, realizar las acciones que nos permiten Anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender:
hacer realidad el futuro deseado. 1) Anticipar: La mayora de los lderes se centran en el presen-
En otras palabras, mientras que el plan estratgico te, pero estudios de investigacin demuestran que el futuro
establece el futuro que queremos conseguir, el Plan Operati- no sigue una lnea recta. Los lderes estratgicos deben anali-
vo Anual materializa las estrategias elegidas para conseguir- zar de forma proactiva el entorno para prever los cambios que
lo: puede enfrentar la organizacin, para que puedan prepararse
Cmo: Acciones que deben desarrollarse. para las amenazas y oportunidades resultantes.
Cundo: Secuencia temporal de las acciones durante el ao. 2) Retar: Si bien la sabidura convencional es tentadora, los
Quin: Unidades, gestores y responsables de llevar a cabo y lderes estratgicos cuestionan todo en lugar de aceptar la
controlar las acciones. informacin a su valor nominal. Es necesario replantear
Con qu: Recursos financieros y materiales necesarios problemas para comprender las causas profundas, desafiar
para su desarrollo. las creencias y las mentalidades actuales, y as descubrir la
Cunto: Contribucin o aportacin de las acciones a la hipocresa, la manipulacin y el sesgo.
consecucin de los objetivos estratgicos: Indicadores ope- 3) Interpretar: Anticipando el cambio y desafiando la con-
rativos para el seguimiento y evaluacin. vencionalidad de los datos y cifras, que deben ser analizados
Cabe mencionar que para que un plan operativo sea cuidadosamente para producir resultados viables y valiosos.
eficiente, todas las partes deben cumplir con cinco normas: 1) Los lderes estratgicos deben comparar y contrastar estos
Ser efectivos (hacer exactamente lo que se espera de ellos). 2) puntos de datos de manera poco convencional y probar
Ser eficientes (realizar correctamente su labor). 3) Ser respon- mltiples hiptesis antes de llegar a conclusiones.
sables (realizar la labor con plena consciencia). 4) Ser oportu-
X. SEGUIMIENTO Y
4) Decidir: La indecisin, tambin co-
nocida como la parlisis del anlisis, a
menudo impide que los lderes acten
con rapidez, dando lugar a la prdida
de ventanas de oportunidades. Los l-
deres estratgicos utilizan procesos y
disciplina para llegar a una buena de-
EVALUACIN
cisin suficiente. Equilibran velocidad,
rigor, calidad y la agilidad para tomar
posiciones valientes, incluso con infor-
macin incompleta. que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de una manera
5) Alinear: Bienvenidos los lderes es- constructiva para todos los involucrados.
tratgicos a la diversidad de opiniones En conclusin, el liderazgo estratgico es aquel que se plantea un
y puntos de vista, pero tambin deben fin, analiza los medios con los que cuenta para llegar a l, y luego los dis-
saber cmo y cundo alinear agendas pone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera posible, con
divergentes para trabajar hacia un obje- los menores costos temporal, personal y material, y el mximo beneficio.
tivo comn. Es importante la participa- El ltimo gran elemento del proceso de planeacin estratgica, es
cin activa de las partes interesadas para el seguimiento y evaluacin, el cual se define como el conjunto de modelos
fomentar el dilogo abierto que ayuda a o sistemas que permiten dar seguimiento, medir, evaluar el cumplimiento
construir la confianza y llegar a un con- de las metas y objetivos de la organizacin, y adoptar las medidas de ajuste
senso. necesarias.
6) Saber: Los lderes animan a aprender El xito de la planeacin estratgica depende de la ejecucin
y aceptar comentarios, ver el xito y el satisfactoria del plan y del monitoreo de los resultados. Los sistemas de
fracaso como fuentes de informacin seguimiento y evaluacin son utilizados para medir esos resultados, y son
crtica. Corrigen rpidamente si estn herramientas utilizadas para medir el desempeo y evaluar cuantitativa-
fuera de la pista, y celebran las fallas mente el progreso hacia el logro de las metas propuestas.
como experiencia, adems del xito. La organizacin debe contar con mtodos que proporcionen
El liderazgo es algo ms com- informacin para saber si la estrategia se est cumpliendo o no, y proce-
plejo que haber nacido con los genes sos que garanticen que la ejecucin se convierte en algo sistemtico. A
adecuados. Sin embargo, es verdad que esto le llamamos modelos de seguimiento. Un modelo de seguimiento
existen personas que tienen condicio- de la ejecucin de la planeacin estratgica es aquel que permite a la or-
nes naturales de liderazgo, porque son ganizacin realizar un seguimiento sistemtico del desempeo en todos
innovadores, visionarios, poseen cono- los niveles (corporativo, direccin, reas, departamentos, e individual),
cimiento, valenta y destrezas, que hacen detectar los posibles problemas y solucionarlos, creando una cultura de
que la gente se sienta orgullosa de se- mejora continua y, en definitiva, conseguir mejorar los resultados de la
guirlos. Adems proporcionan un senti- organizacin.
miento de confianza, y pueden reunir a El seguimiento y evaluacin es un proceso cclico, compuesto
las personas y levantar la moral cuando por cuatro fases:
hay dificultades. 1) Establecimientos de indicadores. Un indicador de gestin es una
El liderazgo es un conjunto variable cuantitativa cuya finalidad es brindar informacin acerca del
de hbitos y actitudes que uno puede grado de cumplimiento de una meta de gestin. Al medir el avance
adquirir. Las principales capacidades y hacia el logro de las metas, funciona como una seal de alerta, que
habilidades de un lder se pueden apren- muestra si se est trabajando en la direccin correcta de acuerdo con
der, pero se requiere que la persona est los objetivos y metas planeados. En este sentido, sirve para detectar
comprometida, que cambie de hbitos posibles desvos y corregirlos.
y que incorpore nuevas conductas a su 2) Observacin del desempeo. La observacin o verificacin del des-
personalidad. El lder tambin se puede empeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se
formar o hacer. evala. La eficacia de un sistema de evaluacin depende de la informa-
El liderazgo estratgico orga- cin inmediata sobre los resultados a las reas o directivos que tienen
nizacional es la coordinacin de mentes poder para tomar decisiones e introducir cambios. La unidad de medida
creativas con una perspectiva comn deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de
modo que permita efectuar una comparacin sencilla.
Planeacin estratgica 31

3) Comparacin del desempeo real con el esperado. Toda El proceso de crear un Balanced Scorecard inclu-
actividad experimenta algn tipo de variacin, error o des- ye la determinacin de:
vo. Es importante definir los lmites dentro de los cuales 1. Mapa estratgico (conjunto de objetivos estratgicos que
esa variacin se considera normal o deseable. No todas las se desean alcanzar).
variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que 2. Indicadores de gestin, que miden el avance hacia el logro de
sobrepasen los lmites de los criterios previamente especi- los objetivos. Lo que no se puede medir, no se puede evaluar.
ficados. La evaluacin y control separa lo normal de lo ex- 3. Metas, que se desean alcanzar.
cepcional, para que el proceso de correccin se concentre 4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para
en las excepciones o los desvos. Al comparar los resultados lograr alcanzar esas metas.
con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse Otro aspecto clave para una implementacin con xito del
a la persona o al rgano responsable. La comparacin del Balanced Scorecard, es asignar los recursos necesarios para
desempeo real con el proyectado no slo busca localizar las el buen desarrollo de las acciones que se instrumentan para
variaciones, errores o desvos, sino tambin pretende locali- alcanzar las metas y objetivos. Cada objetivo, indicador y ac-
zar posibles dificultades y mostrar tendencias significativas cin, debe tener un responsable de su cumplimiento.
para el futuro. En general la comparacin de los resultados El cuadro de mando y los indicadores de la organizacin
reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presen- generalmente se desagregan por niveles en cada una de las
tacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, unidades operativas. De esta manera, se consigue que los di-
medidas estadsticas, etc. rectivos y empleados vean claramente de qu forma la visin
4) Accin correctiva. El proceso de seguimiento, medicin, de la organizacin y las metas generales afectan a las opera-
evaluacin y control tiene como finalidad identificar cuan- ciones de todos los das, y cmo su trabajo ayuda a que la
do las actividades que se realizan no logran los resultados es- organizacin alcance buenos resultados.
perados, y por lo tanto permiten establecer condiciones para
poner en marcha acciones correctivas o medidas de mejora,
para alcanzar los objetivos y metas previstas. Las acciones
correctivas se instrumentan con base en los datos cuanti- Glosario
tativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de
evaluacin. Las decisiones respecto a las correcciones que Diagnstico: Es el anlisis que define la situacin actual de la organizacin en sus
deben hacerse representan la culminacin del proceso de entornos interno y externo, y los factores determinantes de la misma, definiendo
evaluacin. La accin correctiva que ajusta las operaciones las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
a los indicadores preestablecidos es la esencia del proceso de Direccin Estratgica. El concepto de direccin estratgica se utiliza en este docu-
evaluacin, y su base es la informacin que se recibe de las mento como sinnimo del trmino planeacin estratgica.
reas operativas. Ejecucin: Son los mecanismos con que cuenta una organizacin para llevar a
La mejor manera de realizar el seguimiento es me- cabo la estrategia, y alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, progra-
diante el alineamiento de objetivos dentro de la organizacin, mas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Despus de la formulacin se
asociando a cada objetivo los indicadores clave de desempeo pasa a la accin, fase donde un buen nmero de procesos de planeacin fracasan.
que nos permitan saber si se va bien en la ejecucin o no. Aqu Estrategia: Es un conjunto de decisiones de las cuales depender la adquisicin y
la organizacin ha de poner en prctica una labor de seleccin uso de los recursos necesarios (humanos, tecnolgicos y financieros), la definicin
de indicadores clave: Hay que preguntarse cules son los indi- de la estructura organizacional ms adecuada y las acciones necesarias para lograr
cadores que mayor relacin tienen con los resultados. los resultados deseados. Es decir es un plan de accin general para conseguir los
En el correcto seguimiento del plan operativo anual, objetivos de la organizacin.
se pueden hallar no slo las desviaciones del plan, sino tam- Evaluacin: Es el sistema de seguimiento, medicin, evaluacin y retroalimenta-
bin el motivo de su origen. La herramienta de Business Inte- cin con que cuenta una organizacin, para verificar y asegurar el cumplimiento
lligence dedicada a este fin es una de las ms implantadas en de sus metas y objetivos.
las organizaciones modernas: El Cuadro de Mando Integral Liderazgo estratgico. El liderazgo estratgico es la forma ms eficaz de adminis-
o Balanced Scorecard, desarrollado por Kaplan y Norton en trar, dirigir y conducir a una organizacin hacia el logro de sus metas y objetivos.
1992, es una herramienta de gestin que permite implemen- Requiere del pensamiento estratgico individual de los lderes, directivos, funcio-
tar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un con- narios y dems participantes en el proceso de planeacin, e involucra la aplicacin
junto de medidas de actuacin, y ha sido utilizada por diver- de un juicio experimentado para determinar la conduccin y situacin futura de
sas corporaciones nacionales e internacionales, con excelentes una organizacin.
resultados en sus procesos de planeacin. Metas. Se utilizan de modo intercambiable para referirse al objetivo o fin al que
van orientadas las acciones de una organizacin. En ocasiones se habla de meta o
metas como pequeos pasos para alcanzar un objetivo final. Los objetivos anuales
32 Programa Nacional de Formacin Sindical

Bibliografa
son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los obje-
tivos a mediano y largo plazos. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos
anuales deben ser fciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes
y prioritarios.
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organizacin. patria. Trigsima cuarta reimpresin (2007). Steiner, G.
Programa. Es un conjunto de acciones de corto, mediano o largo plazos, que
emerge del plan de mediano o largo plazos, y contiene los elementos (objetivo,
estrategia, meta y accin), que permiten la asignacin de recursos humanos, finan-
cieros y materiales a las acciones a realizar para lograr el cumplimiento de las metas
y objetivos de un proyecto especfico. A los principales programas que determinan
el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratgicos.
Visin: Es la imagen que se desea alcanzar para la organizacin en el futuro de lar-
go plazo. Se focaliza en lo que la organizacin quiere convertirse, y es consecuencia
de los valores y convicciones de la organizacin.