UNIVERSIDAD VERACRUZANA

M AESTRA EN G ESTIN DE LA C ALIDAD

SEDE: FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN,
COATZACOALCOS

GESTIN DE LA CALIDAD EN EL
PROCESO DE MANTENIMIENTO

TRABAJO RECEPCIONAL
(MONOGRAFA)

QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL

TTULO DE ESTA MAESTRA
PRESENTA:

FRANCISCO JAVIER SALAZAR HERRERA

TUTOR:
Maestra Sonia Lpez Mijangos

Coatzacoalcos, Veracruz, Noviembre de 2007

 DATOS DEL AUTOR

Francisco Javier Salazar Herrera, naci en Crdoba, Veracruz, el da 28 de marzo de 1965.

Curso sus estudios bsicos en las ciudades de Crdoba y Minatitln, Veracruz. Realizando sus
estudios de nivel medio y superior en esta ultima, en 1989 egreso de la carrera de Ingeniero
Electromecnico en el Tecnolgico de Minatitln; en el ao de 1990 se desempeo como in-
geniero de mantenimiento elctrico en la planta de Hidrogeno del Complejo Petroqumico Co-
soleacaque y posteriormente en las plantas 4 y 5 de Amoniaco Anhdrido, de 1995 al 1997
participo en la integracin de los sistemas de control distribuidos marca Foxboro, Honeywell y
controladores lgicos programables de los revamp de las plantas de Amoniaco 4, 5, 6 y 7 del
mismo centro de trabajo; en el 2001 obtuvo la certificacin de nivel I en termografa infrarroja
por la Academy of Infrared Thermography de Canad; en el 2002 obtuvo la certificacin de
nivel II en termografa infrarroja por el organismo independiente Snell Infrared de Inglaterra.
Motivo por lo que fue comisionado para la elaboracin y estudio de termogramas de equipos
dinmicos y estticos de proceso en los diferentes centros de trabajo de Pemex-Petroquimica.
De 1996 al 2005 imparti clase de la especialidad de electricidad Industrial en el Colegio Na-
cional de Educacin Profesional Tcnica, Obtuvo el diplomado en Formacin Pedaggica para
la Ciencia y Tecnologa por esta institucin. Del ao 2005 al 2007 curso la maestria en Ges-
tin de la Calidad impartida por la facultad de Contadura y Administracin de la Universidad
Veracruzana, sede Coatzacoalcos. Actualmente se desempea como ingeniero de manteni-
miento elctrico de las plantas de Amoniaco Anhdrido 6 y 7 del Complejo Petroqumico Co-
soleacaque.
 AGRADECIMIENTOS

Son muchas las personas especiales a las que me gustara agradecer su amistad, apoyo, nimo
y compaa en las diferentes etapas de mi vida. Algunas estn aqu conmigo y otras en mis re-
cuerdos y en el corazn. Sin importar en donde estn o si alguna vez llegan a leer estas dedica-
torias quiero darles las gracias por formar parte de mi, por todo lo que me han brindado y por
todas sus bendiciones.

Madre, no me equivoco si digo que fuiste la mejor del mundo, gracias por tu esfuerzo, apoyo y
confianza que depositaste en mi. Aunque lejos, has estado a mi lado. Te quiero mucho.

Padre, gracias a ti hoy camino por la vida guardando todos los tesoros que me mostraste y que
enseare algn da.

A m adorada esposa Martha por su gran amor, comprensin y apoyo incondicional.

A mi hijo Paco a quien amo y espero que este trabajo le sirva de ejemplo para su superacin
en la vida.

A mis amigos y compaeros de trabajo: Jose de Jesus Sabater Araujo y Eladio Morales Rosas,
gracias por estar conmigo estos 16 aos, por aconsejarme, regaarme, y compartirme sus co-
nocimientos y experiencias.

A la Dra. Maria Luisa del Carmen Pacheco Sagrero, por su profesionalismo, por sus valiosos
comentarios y sugerencias durante el desarrollo del trabajo de monografa.

Al mas importante de todos, a ti dios todo poderoso, por darme el poder de vivir, moverme y
saber quien soy.
NDICE
I. INTRODUCCIN .........................................................................................................................2

II. DESARROLLO..........................................................................................................................14
II.1 Definiciones de calidad .........................................................................................................14
II.1.1 Evolucin y desarrollo histrico de los SGC .................................................................17
II.1.2 Evolucin de la calidad en los pases desarrollados .......................................................18
II.1.3 Control estadstico de la calidad.....................................................................................20
II.1.4 Los grandes maestros de la calidad ................................................................................21
II.1.5 Control estadstico del proceso.......................................................................................23
II.1.6 Comprensin del significado de la calidad total.............................................................25
II.1.6.1 Importancia estratgica de la calidad total ..................................................................26
II.1.7 El proceso de cambio .....................................................................................................27
II.1.8 Cambio organizacional para una mayor competitividad ................................................30
II.2 Como estimular la competitividad.........................................................................................31
II.2.1 Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad ................................................32
II.2.2 La estrategia competitiva................................................................................................33
II.2.3 Calidad total: maniobra clave de la competitividad .......................................................34
II.2.4 Influencia de los proveedores en la bsqueda de calidad...............................................35
II.2.5 Competir humanizando la organizacin.........................................................................36
II.3 Caractersticas de los crculos de calidad ..............................................................................37
II.3.1 El papel de los crculos de calidad .................................................................................41
II.3.2 Beneficios de los crculos de calidad .............................................................................44
II.4 Mejoramiento contino del producto y del servicio..............................................................46
II.4.1 Importancia del mejoramiento contino.........................................................................52
II.4.2 Sistemas de calidad y sus beneficios ..............................................................................53
II.4.3 Que son las Normas ISO?.............................................................................................56
II.5 Sistema de gestion de la calidad en el proceso de mantenimiento .......................................58
II.5.1 Exclusiones.....................................................................................................................59
II.5.2 Requisitos generales .......................................................................................................59
II.5.3 Responsabilidad de la direccin .....................................................................................65
II.5.6 Control de la produccin y de la prestacin del servicio................................................69
II.5.7 Interaccin del Proceso de mantenimiento.....................................................................70
II.5.8 Provisin de recursos......................................................................................................72
II.5.8.1 Generalidades. .............................................................................................................73
II.5.8.2 Infraestructura .............................................................................................................73
II.5.8.3 Ambiente de trabajo ....................................................................................................74
II.5.9 Planificacin de la realizacin del producto...................................................................74
II.5.10 Medicin, anlisis y mejora..........................................................................................76

III. CONCLUSIN .........................................................................................................................79

REFERENCIAS ..............................................................................................................................81

LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................83

1
I. INTRODUCCIN

La importancia de la funcin de la calidad a lo largo del tiempo, ha pasado por diversas

fases. En un principio predomin en las empresas el criterio de calidad mnima, preocupadas
por producir lo mximo posible. Este modo de pensar dio lugar a que los productos fueran de
baja calidad, no se practicara el control de calidad o ste tuviera escasa relevancia. En una
segunda fase se incorpor a la actividad industrial el control de calidad basado en la
organizacin cientfica del trabajo, practicndole el control por la inspeccin al final del
proceso productivo.

Ms tarde se introdujo el control estadstico del proceso. Este mtodo permite obtener datos de
forma rigurosa, exacta y constante; analizarlos y compararlos con el estndar establecido;
estudiar las diferencias halladas; establecer correlaciones y programar las medidas adecuadas
para introducir mejoras. Desde esta perspectiva, la calidad slo poda abordarse mediante el
enfoque estadstico con la ayuda de especialistas, y el mbito de la funcin calidad se limitaba
a la recepcin de suministro y al rea de produccin. Posteriormente, bajo el compromiso
impulsor de la alta direccin, se plante el control de calidad en todos los departamentos y no
slo en produccin y recepcin; aunque se segua creyendo que slo los especialistas estaban
capacitados para tratar los problemas de mejora de calidad.

Actualmente se habla de control de calidad en toda la empresa. En este sentido Kaoru

Ishikawa (1980), menciona que: Una cuestin es conseguir que todos los departamentos
participen en el control y otra, muy diferente, que toda la empresa lo realice. La diferencia
esencial escrita en la armona del engrane de funcionamiento de la empresa. Las bases de la
calidad total son el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin y la
comunicacin, colaboracin u coordinacin eficaces en toda la empresa. Como consecuencia
de esta conceptuacin, hoy en da se considera que la calidad es responsabilidad de todos los
miembros de la empresa.

2
De igual modo que la evolucin del concepto de la funcin calidad ha determinado el mbito y
modo de aplicacin del control a lo largo de los aos, tambin han variado el objeto del
control de calidad y la dedicacin del personal del departamento de calidad.

Hasta la dcada de los aos sesenta el 100 % del tiempo de trabajo de los expertos en calidad
se dedicaban a la inspeccin y al control del producto final. En los aos setenta, al descubrirse
que un buen producto final, no aseguraba una produccin de calidad, se dedic mayor atencin
al control de proceso; se fue consciente de que un proceso de calidad si garantizaba productos
de calidad y el control comenz a ser preventivo. A partir de 1980, una vez alcanzando el
proceso de calidad, se plante la posibilidad de controlar la calidad en sus orgenes; empez a
aplicarse el control de calidad del diseo y a dedicar especial atencin tanto a la calidad en el
diseo del producto como a la calidad en el diseo del proceso.

Es en los aos noventa cuando el personal del departamento de calidad reducido a muy pocas
personas porque se piensa que la calidad de los bienes y servicios fabricados es
responsabilidad de todos comienza a preocuparse por lo verdaderamente importante: la calidad
en las relaciones humanas. Se presta la atencin necesaria al rea de administracin y de
servicios y se propagan los crculos de calidad y la filosofa de la calidad total. La falta de
eficiencia conduce a que se generen en la empresa (en toda la empresa), costos que no se
hubieren producido si se hubiera alcanzado en nivel de calidad desde el primer momento. La
no-calidad, mala calidad, baja calidad, pobre calidad, bajos niveles de calidad, o
como se le quiere llamar, genera por si misma, costos que, en la mayora de los casos, son muy
importantes. Los estudios realizados en los estados Unidos, concluyen, de forma sistemtica y
reiterada, afirmando que, a nivel general, incluyendo tanto los sectores industriales como de
servicios: Los costos de la no-calidad representan entre un 5 y un 20 por ciento del
presupuesto generado de produccin/operaciones.

La profesionalidad inherente de Harrigton (El coste de mala calidad, p.80) y su compromiso

ampliamente demostrado, afirma que: Con mucha frecuencia, los costos de la mala calidad
superan el presupuesto total de compras de materiales de la empresa.

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El concepto de cliente lleva aparejados el acto de pagar y la capacidad de eleccin. Un cliente
es alguien que elige y compra algo. Por el contrario, el usuario es quien recibe el beneficio
pretendido del producto, sea o no el comprador del mismo. En el ciclo comercial un mismo
individuo puede considerar bajo diferentes categoras: pblico-objetivo, cliente potencial,
cliente o comprador eventual y cliente habitual. La palabra cliente abarca al individuo en
cualquier fase del ciclo de compra, o las personas que compran enseanza, que son llamados
alumnos.

El significado general de estos trminos-clientes, usuarios y alumnos es el mismo. En cada

uno de estos casos existe una relacin cliente-proveedor y una contraprestacin econmica.
La palabra cliente tiene, adems, otro significado, que utilizamos en este trabajo. Cliente es
cualquier persona que recibe el producto o que es afectado por el producto o el proceso. O
dicho de otro modo, el cliente es la siguiente fase del proceso productivo. En esta definicin el
concepto del cliente no se liga a la nocin de pago ni a la eleccin. Hay clientes externos,
afectados por el producto pero no pertenecientes a la empresa, y clientes internos, tambin
afectados por el producto o proceso y que son miembros de la empresa. Cabria aadir un
ultimo significado a la palabra cliente; pueden considerar como tales aquellas personas no
relacionadas con la empresa a la cuales el producto les afecta de alguna manera, por ejemplo,
los individuos que viven en un rea geogrfica cuyo ambiente es contaminado por una fabrica.

Habitualmente se habla de productos para referirse a los bienes tangibles o intangibles y de

servicios, cuando se alude a procesos o actos aislados, al trabajo realizado por una persona; a
pesar de que en la actualidad muchos servicios estn automatizados. Pero, aunque se distingue
entre productos y servicios de forma genrica, un producto es el resultado o salida de cualquier
proceso; el resultado de la transformacin de los insumos recibidos del exterior por un
sistema. La realidad es que el usuario, la persona que recibe el beneficio del bien o servicio,
por ejemplo, la bsqueda de transporte o comodidad al comprar un automvil.

Las caractersticas de calidad del producto son las bases sustentadoras de la calidad de un bien
o servicio; aquellas propiedades o atributos imprescindibles para que dicho producto logre la
aptitud o idoneidad al uso y satisfaga las necesidades del cliente. Estas caractersticas son de

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muchas clases segn el producto de que se trate y obedecen a factores cientficos,
tecnolgicos, tcnicos, psicolgicos temporales y otros. El requisito comn de todas ellas es
que deben responder a las necesidades del cliente. En la sociedad industrializada no se puede
establecer un circuito de informacin productor-cliente que permita conocer a todas las
personas relacionadas con el producto, las caractersticas que debe poseer para satisfacer las
necesidades del usuario. En su lugar, las especificaciones del producto cumplen esta funcin.

La satisfaccin con el producto se alcanza cuando las caractersticas de este cubren las
necesidades del cliente; es la razn que impulsa a comprar siempre el mismo bien y acudir de
nuevo a la misma empresa de servicio. En general, es sinnimo de satisfaccin del cliente.
Cuando un producto tiene deficiencias, resulta insatisfactorio. El mayor impacto de los
defectos se acusa en los costos de produccin, que se ven incrementados por los costos
asociados a rehacer trabajos previos y por los derivados de compensar las reclamaciones de los
clientes.

El sistema de Gestin de la Calidad del proceso de mantenimiento del Complejo Petroqumico

Cosoleacaque tiene como objetivo principal, garantizar la incorporacin de mecanismos que
permita el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo, de cara a las demandas de los
clientes. El sistema gira en torno a la reflexin y anlisis de diversos aspectos relevantes que
definen el ser y el hacer de la empresa, con el apoyo de un conjunto de criterios e indicadores
de calidad desarrollados para cada uno de los mbitos al efectuar mantenimiento, logrando
constituirnos como un centro productor de Amoniaco y Bixido de carbono, rentable y en
constante desarrollo trabajando bajo los estndares internacionales, coeficiencia,
competitividad y tecnologa, satisfaciendo la demanda del servicio y contribuyendo a la
conservacin del patrimonio ambiental para uso y aprovechamiento de las generaciones
futuras aplicando el conjunto de tcnicas y herramientas de gestin en el proceso de
mantenimiento, estableciendo los medios de comunicacin de acuerdo a las polticas de la alta
direccin, con la finalidad de garantizar la eficacia del sistema de gestin de calidad.

Este trabajo tiene como objetivo primordial proporcionar la informacin necesaria que
requiere el lector para que conozca cual es la interaccin que tiene el proceso de

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mantenimiento con los dems procesos que forman el sistema de gestin de calidad del
Complejo Petroqumico Cosoleacaque. Proporcionando un enfoque y herramientas eficaces
para identificar, clasificar, mapear y analizar los procesos organizacionales con el fin de
asegurar su gestin eficaz y su mejoramiento continuo. Adems al contar con los
conocimientos de estos conceptos y sus elementos que los integran, utilizara los
procedimientos, formatos y documentos correctamente, ayudando de esta manera a lograr los
objetivos y metas que se hayan establecido en la alta direccin.

Gestionar con la calidad es uno de los retos al que se enfrentan actualmente tanto las
organizaciones integrantes del sector empresarial privado como las organizaciones pblicas.
Los proyectos de gestin de calidad son instrumentos de mejora continua del funcionamiento,
productos o servicios de una organizacin teniendo en cuenta un criterio fundamental: la voz
del cliente o usuario.

Podemos apreciar fcilmente la importancia de esta nueva y potente filosofa de gestin por
una serie de hechos significativos que estn teniendo lugar en los pases mas industrializados.
El propio presidente de los estados unidos es quien entrega el premio nacional a la calidad
Malcolm Baldrige establecido en 1988. Para obtener este premio, un prestigioso jurado
evala la disposicin de ocho factores crticos entre las empresas candidatas, todo ello
relacionados con la puesta en practica de actitudes destinadas a mejorar la calidad de su
gestin. Estos ocho factores son los siguientes: un plan de mejora permanente; un sistema
para medir dichas mejoras; un plan estratgico escalonado para comprar las realizaciones de la
empresa respecto a las mejoras del mundo; unos vnculos estrechos entre clientes y
sumistradores, que faciliten la introduccin de mejoras en operacin; un profundo
conocimiento de las necesidades de los clientes, que permita que esta sean incorporadas a los
productos; una relacin duradera con los clientes, que vaya mas all del suministro de unos
productos e incluya; ventas, servicio post-venta y ayuda del mantenimiento; una atencin al
proceso de prevencin de errores superior al de la correccin de los mismos; un acuerdo para
la mejora de la calidad que involucre desde la cspide hasta la base de la estructura de la
empresa.

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Los problemas de gestin del mantenimiento deben ser identificados por aquellos individuos o
departamentos que lo causan, por lo que una empresa puede experimentar problemas de
contabilidad, de manufactura, de diseo, de mantenimiento, de relaciones con los clientes, etc.

La importancia en la empresa de la gestin de la calidad debe impartir de la disponibilidad de

un buen nivel de calidad. Dicho en otros trminos: el punto de arranque debe ser la certeza de
estar haciendo las cosas bien, unida a la voluntad de querer hacerlas mejor. No podemos dejar
de considerar lo que menciona Crosby (1989), apoya la premisa de que la economa de la
calidad no se tiene ningn significado, la calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas
aquellas acciones que involucra no hacer los trabajos bien desde la primera vez. El xito:
huidizo, caprichoso, mutable y siempre anhelado. Slo unos pocos lo consiguen mientras los
dems tratan de imitarles en la obtencin del efecto producido por esa chispa instantnea, que
suele ser irrepetible segn unos, o por esa luz constante y pertinaz que anima a los
triunfadores, segn otros.

Mi opinin es que, en el instante en que se encuentran los empresarios en busca de la

excelencia para las empresas que quieran introducir modificaciones en su gestin hay que
orientarlas hacia el xito, se debe fundamentar el cambio sobre la gestin y actuar sobres los
cuatro pilares que sustentan la gestin empresarial. La cultura empresarial, que debern
conocer y, si es posible, emprender acciones para fortalecerla o intentar reorientarla o actuar
sobre ella; la estrategia, fruto de la profunda reflexin sobre el prevenir a largo plazo de una
empresa; la organizacin, es funcin de la estrategia, que servir de marco formal para
estructurar la consecuencia de los objetivos seleccionados; el estilo gerencial, ya que la figura
del lder y su estilo de direccin debe ser el elemento impulsor capaz de armonizar la
estrategia con la cultura e implementar la organizacin precisa.

Para que esto ocurra siempre debe haber un cambio que afecta a todos los mbitos de la
sociedad como son: la poltica, las costumbres, la religin, la familia y, desde luego las
empresas, para las cuales hay quien ha hecho del cambio un autentico credo; de este modo, R.
D. Gilbreath (Declogo del Cambio,1989) llega al estupor del mismo Moiss: Todo directivo
que no sienta la tierra de bajo de sus pies vive en el pasado y no esta preparado para el futuro;

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Slo las empresas que aceleran hoy su proceso de cambio alcanzarn el xito en el futuro; las
personas siguen siendo el sujeto y objeto de todo lo que hacemos; si penalizamos la
creatividad, coartaremos nuestras mas potente respuesta al reto del cambio y slo contaremos
con nuestras posibilidades actuales; slo aquellos que sean consientes de las limitaciones de
sus recursos sern capaces de alcanzar lo que necesitan; el proceso del cambio debe ser
elegante y simple, no complicado y difcil. Contemplar el cambio y ver cambios donde los
dems ven slo turbulencias; escuchar msica cuando los dems solo perciben ruido, y
encontrar un significado a lo que, para los no iniciados, aparece slo un caos.

En estos puntos vemos que todos los campos de la actividad industrial se ven afectados por el
cambio: tecnologa, economa, organizacin, escala de valores, etc. Los factores ms comunes
que encontramos en una empresa que producen resistencia al cambio son: La ignorancia (esos
son cuentos chinos); la competencia entre prioridades (eso no es fundamental); la
suboptimizacin (no estamos tan mal); los mitos culturales (a mi no me ir a decir usted como
hacerlo); desilusiones (o sea, que a la hora de la verdad).

El cambio de cultura o, mejor dicho, la reorientacin hacia la calidad de los aspectos culturales
de toda nuestra empresa es, una necesidad aun no sentida por numerosos empresarios, que
todava no han captado la exigencia impuesta por la apertura de mercados y la evolucin
socio poltica. El nuevo enfoque de la cultura empresarial consiste en relacionar al hombre
con la institucin en la que se desempea su cometido. El secreto de las grandes empresas que
nos sirven de modelo no consiste en disponer del personal con un coeficiente de inteligencia
superior a los de sus competidores, ni en ser perfectos en sus presentaciones, sino, una vez
conocida la cultura de la empresa, en tener clara su misin y poner los medios para alcanzar a
nivel de todos y cada uno de los trabajadores. De este modo habr evitado el desgaste de sus
tcnicos y el derroche de sus capacites, haciendo saber simplemente lo que era fundamental y
consiguiendo que esto se haga bien.

Los sistemas de gestin ms abiertos y competitivos estn planeando la bsqueda de nuevos

mtodo de dirigir y organizar las empresas, que les permita dar una mejor respuesta a las
exigencias del entorno y o los cambios del mismo.

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Hay muchas razones que justifican la necesidad de este proceso de bsqueda, muchas de las
cuales son: La planificacin de la produccin deja de tener sentido al integrarse en fabricacin,
nos podemos ayudar con el sistema de just in time (JIT); mantenimiento y calidad tiene vida
propia y forma parte del proceso de produccin; la autorizacin progresa vertiginosamente y
parte de la produccin corre a cargo de autmatas programables; todo operario tiene ahora
muchas ms responsabilidades en cuanto a produccin y calidad; la formacin es, prioritaria;
se necesitan expertos y sobran obreros; hay una marcada tendencia a la reduccin del personal
administrativo y a la eliminacin del papel; cambia el concepto de direccin, que se convierte
en participativa.

Una de las herramientas para la gestin de calidad es la comunicacin, ya que se dice que
hemos entado a la era de las comunicaciones. La informacin fluye a la velocidad inusitada;
los omnipresentes ordenadores nos permiten una disponibilidad de datos que superan en
mucho nuestra calidad de asimilarlos; los denominados medios de comunicacin estn en
todas partes, presentndolos con minuciosos detalles las noticias en el mismo momento de
producirse. Un proceso de comunicacin nunca es objetivo, porque en el interviene la
emocin introduciendo factores sicolgicos que producen variedad e imperfeccin y que
altera el contenido de los mensajes.

Cualquier mensaje que pretendamos transmitir esta formado por tres componentes: Una parte
de informacin objetiva, que podemos llamar neutral; una parte sujetiva, que es el inevitable
contenido emocional que aporta tanto el que transmite como el que recibe y un medio de
transmisin, que incidir como mayor o menor intensidad en el receptor. Las nuevas tcnicas
de gestin de calidad dan al control del tiempo una importancia capital. Definiremos el tiempo
por sus atributos como un recurso impredecible, escaso, insustituible, equitativo, rgido e
inexorable. Por ello implantar la gestin de calidad en una empresa y hacer pblico los
resultados, y los programas de mejora permanente, influir de manera muy positivo en los
logros posteriores y en el deseo de seguir mejorndolos por parte de cada uno de los
trabajadores.

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A este aspecto, debemos tener en cuenta que es de gran importancia en cuanto a la motivacin
por calidad: Hacer frente a los mitos negativos a este proceso, quitar nfasis a los eslogan
hacer que la motivacin para la calidad sea un sentido generalizado, abominar la atmsfera de
culpa a cualquier nivel, dar mayor importancia a la responsabilidad de cada uno y a su
capacidad de autorrealizacin; hacer ver el impacto que tiene en los clientes, reconocer la
calidad obtenida en la realizacin del trabajo por los superiores jerrquicos y por los
estamentos directivos, asignando superiores recompensas en funcin de los progresos
conseguidos, proveer los recursos necesarios para la gestin de calidad.

Hay tres modos de enfrentar un problema de relaciones: vivir con l, huirlo o,-la mejora de las
tres posibilidades-, afrontarlo. Si decidimos optar por esta ltima solucin debemos partir de
dos premisas bsicas que nos ayuden: a adquirir conocimientos acerca de cmo comprender y
tratar a la gente, y estar dispuesto a modificar nuestra conducta y nuestra estrategia en el trato
con los dems, intentando potenciar nuestra empata y nuestra creatividad. De no ser as,
desembocaremos inevitablemente en nuestro propio trauma o en el conflicto.

Las necesidades de calidad han existido desde el alba de la historia. A lo largo de los siglos,
las estrategias de la gestin para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un
proceso continuo de cambios en las fuerzas polticas, sociales y econmicas. Durante esta
secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despegaron del proceso de la gestin para
la calidad. Sin embargo, la revolucin japonesa de la calidad se bas en la creacin de unas
estrategias sin precedentes (ocupndose de la misma la alta direccin, con una formacin en
todos los niveles, mejorando la calidad a un ritmo continuo y revolucionario y haciendo
participar a la mano de obra a travs de los llamados crculos de calidad). La competitividad
en la calidad para los aos venideros requiere un enfoque bsico nuevo. Este enfoque se centra
en el concepto de aumentar el plan empresarial estratgico para incluir los objetivos de
calidad. Esta gestin se lleva a cabo por medio de tres procesos: planificacin, control y
mejora.

Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y
procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. As como la mejora de la calidad se

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ocupa de solucionar los problemas existentes en la empresa, el procedimiento de planificacin
de la calidad pretende anticiparse a esos problemas evitando su aparicin.

A pesar de la existencia de mltiples niveles organizativos, y a pesar de las muchas variedades

de bienes, servicios y procesos operativos, el proceso para planificar la calidad se puede
generalizar en la siguiente serie universal coherente de etapas de entrada/salida: Identificacin
de quines son los clientes: el diagrama de flujo es una herramienta muy adecuada para ello,
pues proporciona una comprensin del conjunto e identifica los clientes previamente
ignorados. Una vez identificados es necesario su clasificacin, pues que slo unos pocos
tienen gran importancia (la Ley de pareto: slo el 20 % de los clientes tienen el 80% de la
importancia); determinar las necesidades de los clientes mediante sistemas como la
comunicacin con los clientes, la investigacin de mercado, etc.; traducir esas necesidades a
nuestro lenguaje; determinar las caractersticas del producto que pueden responder de forma
ptima a las necesidades del cliente; desarrollar un proceso que sea ptimamente capaz de
producir las caractersticas del producto; transferir la responsabilidad desde los planificadores
a los gerentes de operacin.

Es el proceso de gestin durante el cual evaluamos el comportamiento real, comparamos

dicho comportamiento real con los objetivos y actuamos sobre las diferencias. De forma ideal,
la responsabilidad del control se debera asignar a cada individuo, es decir, el autor propone
como mejor sistema, uno de autocontrol.

Dado que no hay posibilidad de que los directores y especialistas profesionales hagan todo el
trabajo de control, se define un sistema piramidal de control cuyos niveles son: Nivel bsico:
en el que se da un control automatizado, sin medios humanos; Nivel medio: el control se
ejercita por la mano de obra (los empleados, trabajadores de fbrica, vendedores, etc.); Nivel
superior: el control se realiza por supervisores y directores medios que se dedican a aquellos
productos y procesos verdaderamente importantes; en el nivel ms alto se realiza el control de
los altos directivos que desempean un doble papel: ejercer personalmente el control con
respecto a los objetivos estratgicos y asegurarse de que se ha establecido un sistema de
control para el resto de la pirmide de control.

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La gestin para la calidad exige algunas rupturas profundas con la tradicin, una de las cuales
se debe manifestar en los cambios en el rea de formacin. La experiencia, adems, parece
indicar que la alta direccin debera dar paso para ampliar la formacin de la gestin a todo el
equipo de direccin, a todas las funciones y a todos los niveles. Esta formacin debera ser
impuesta por la alta direccin, siendo stos los primeros en adquirirla, para despus
adquirirla por los niveles inferiores, debido a que estos altos directivos estn mejor
cualificados, sirven de ejemplo para las estructuras inferiores y posibilitan de manera ms fcil
el cambio en la cultura organizativa.

La formacin debe ser multidimensional y la empresa tiene que establecer un programa. Este
programa es una lista de los cursos de formacin (mdulos, paquetes, etc.), que, en conjunto,
pueden satisfacer las necesidades de la formacin para todas esas dimensiones. Joseph M.
Juran (1988).

La respuesta clara y concisa de Edward Deming (1989, p.75), estableci que: utilizando
tcnicas estadsticas una compaa poda graficar como estaba el funcionamiento de un
sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho
proceso. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: 1)
Hacer constantes el propsito de mejorar la calidad; 2) Adoptar la nueva filosofa; 3) Terminar
con la dependencia de la inspeccin masiva; 4) Terminar con la prctica de decidir negocios
en base al precio y no en base a la calidad; 5) Encontrar y resolver problemas para mejorar el
sistema de produccin y servicios, de manera constante y permanente; 6) Instituir mtodos
modernos de entretenimiento en el trabajo; 7) Instituir supervisin con modernos mtodos
estadsticos; 8)Expulsar de la organizacin el miedo; 9) Romper las barreras entre
departamentos de apoyo y de lnea; 10) Eliminar metas numricas, carteles y frases
publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar mtodos; 11) Eliminar
estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad; 12) Eliminar las barreras que
impiden al trabajador hacer un buen trabajo; 13) Instituir un vigoroso programa de educacin
y entrenamiento; 14) Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los
trece puntos anteriores.

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Los Siete Pecados Mortales: 1.- Carencia de constancia en los propsitos; 2.-Enfatizar
ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos; 3.- Evaluacin de rendimiento, calificacin
de mrito o revisin anual; 4.- Movilidad de la administracin principal; 5.- Manejar una
compaa basado solamente en las figuras visibles; 6.- Costo mdicos excesivos; 7.- Costo de
garanta excesivo.

En toda la empresa se desea un desarrollo exitoso, que los clientes estn satisfechos con los
productos y un trato amable y oportuno, debe ser una funcin de control aplicada al final de
los procesos que dan el lugar al bien o servicio, en Pemex Petroqumica la calidad se ha
convertido en un instrumento preventivo aplicado a lo largo de la cadena que forman esos
procesos, llegando a ser hoy una verdadera herramienta de gestin. Pemex Petroqumica ha
integrado en su sistema de administracin por calidad los procesos enfocados a la mejora
continua, por lo que en noviembre de 2005 obtuvo la certificacin nica en ISO9001:2000 e
ISO1400:2004 para Pemex Petroqumica y Empresas filiales, antes el esquema UKAS. La
certificacin fue llevada a cabo por la compaa SGS de Mxico, S.A. de C.V.

El obtener la certificacin en ISO 9000 ayudo a nuestra organizacin a crecer. Con esta
certificacin buscamos operar nacional e internacionalmente as como desarrollarse
localmente para llevar a cabo nuevos negocios, ISO 9000 ayudo a demostrar a nuestros
clientes que tenemos un compromiso con la calidad. El proceso regular de evaluacin asegur
que las reglas establecidas continuamente se sigan y monitoreen, para mejorar sus procesos.
La certificacin puede mejorar el empeo total, evitar la incertidumbre y aumentar sus
oportunidades en el mercado.

13
II. DESARROLLO

II.1 Definiciones de calidad

Son muchos los autores que han expresado lo difcil de una definicin de calidad; el
diccionario de la lengua espaola define el vocablo calidad en los siguientes trminos:
propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Segn lo que plantean la norma ISO
9000:2000, calidad Es el grado en el que un conjunto de caractersticas (rango diferenciador)
inherentes cumple con los requisitos (necesidades o expectativas establecidas, generalmente
implcita u obligatoria).

En control de la calidad en pocas palabras fue definido por l El Dr. Kaoru Ishikawa (1988)
como el desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad de la empresa.
En trminos generales Philip Crosby (1989, p.31), define que: la calidad es la conformidad o
cumplimiento de los requisitos. Esta definicin se enmarca hacia la produccin, se relaciona
mucho con la inspeccin de los procesos. La supremaca de Juran (1993, p.45), menciona que:
La excelencia en el servicio lleva alcanzar la satisfaccin el cliente clava, su metodologa la
basa en el programa de servicio, partiendo de un diagnostico cuyo objetivo es establecer cero
defectos y para tal efecto se generan estrategias de servicios, con opciones muy puntuales. Sin
dejar de considerar la calidad segn las MBA (http://www.tuobra.unam.mx/publicadas.,1999).
Es el conjunto de caractersticas de un producto o servicio que le confiere aptitud para
satisfacer las necesidades explcitas e implcitas del consumidor.

El concepto de calidad es multidimencional, es el sentido de que las necesidades de los

consumidores son mltiples y diversas, pues incluyen aspectos como la aptitud para el uso, el
diseo, la seguridad, la fiabilidad o el respeto al medio ambiente. Para Prez (1994) la calidad
tambin es: satisfaccin de las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un
precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicios en funcin del valor que

14
han recibido y percibido. De acuerdo con esta definicin, calidad es el valor que el cliente
recibe del producto o servicio sin ninguna relacin directa con el costo de producirlo o
suministrarlo. En funcin de ese valor todo cliente asigna un precio a la satisfaccin de su
necesidad. Se ha reconceptualizado por Fernndez Cla (2002), para los servicios el concepto
de calidad integral, a tenor de lo planteado por ISO 9000, 14000 y 18000, como: la capacidad
de los procesos de servicios que incrementan su valor al desarrollar la servuccin en equilibrio
y con clima adecuado de forma competitiva para satisfacer necesidades, deseos y/o
expectativas de los clientes sin efectos negativos para el medio ambiente y que contribuyen a
la evaluacin de su nivel de vida.

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y
est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s,
sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una maquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario
del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que
la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de
la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la
educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta,
con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir
cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel; mejora la relacin del recurso
humano con la direccin; reduce los costos aumentando la productividad. La reingeniera
junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus
clientes y as convertirse en una empresa amplia. Una de las estructuras ms interesantes que
estn presentando hoy en da es la formacin de redes, que es una forma de organizar a una
empresa y que est demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de
gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa,
poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

15
Existen seis modos distintos de definir la calidad, la adopcin de una u otra definicin depende
del papel que se desempee en la empresa: 1) definicin basada en el usuario. La calidad se
define como la adecuacin para el empleo pretendido; 2) definicin basada en la satisfaccin
del cliente. La calidad es cumplir o mejorar las expectativas de los clientes, tanto externos
como internos; 3) definicin basada en el producto. La calidad es una variable precisa y
medible, las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algn atributo del
producto; 4) definicin basada en el valor. Un producto de calidad es aquel que es funcional a
un precio aceptable; 5) definicin basada en la manufactura. La calidad es el resultado del
apego a las especificaciones; 6) definicin trascendente. La calidad es sinnimo de
superioridad o excelencia innata en el producto o servicio.

Para poder comprender mejor las anteriores definiciones, es conveniente realizar un anlisis de
algunos de los conceptos mencionadas en ellas: el producto es un paquete de beneficios que
tiene un valor especfico para su adquirente y que es posicionado en su mente mediante un
concepto que lo presenta como diferente a los dems. El beneficio forma parte del valor; ste
se define como algo que el cliente antes no tena y que se le da en un producto o servicio que
necesita. Lo primero que se debe aprender del beneficio es que no se puede tocar, probar, ver,
oler u orlo. El beneficio es algo que solo existe dentro de la mente del cliente. No solo est
ligado a la persona como tal, sino tambin a la situacin particular de esa persona en un
momento dado. La calidad lo es todo en el beneficio. Si un producto o servicio encierra un
beneficio claro para el cliente, la calidad no har sino incrementarlo, si el beneficio no existe,
la calidad no lograra crearlo, por muy buena que sea.

Las tres clases de beneficio son: a) Beneficios esperados: los que el cliente busca, sabe y le
concreta, b) Beneficios asumidos: lo que el cliente da por hecho que obtendr de la compra y
que no es consiente de ellos en ese momento y c) Beneficios aadidos: los que el cliente ni
siquiera se imagina que puede conseguir de la compra, pero que el proveedor est en
disposicin de proporcionrselo.

Despus de comprender el concepto de beneficio, es necesario conocer el significado de valor:

Es el beneficio que un cliente obtiene de un producto o servicio, menos el costo que le supone

16
obtenerlo. El tratar a un cliente como persona crea un valor. Y lo contrario: ser tratado de
forma rutinaria e impersonal conlleva a un deterioro del valor. Para comprender el concepto de
valor es necesario recordar lo que la palabra costo significa: Es la suma total de tiempo,
esfuerzo y dinero que el cliente emplea en la consecucin del beneficio. Para comprender las
definiciones anteriores es menester conocer al cliente y preguntarse: Qu adquiere el cliente?,
esto debido a que un cliente adquiere un producto que llega a tener un valor ms all del que
parece; ya que rene una serie de caractersticas, funciones y valor que le proporciona el
producto y no por el producto mismo.

II.1.1 Evolucin y desarrollo histrico de los SGC

Desde el momento en que el ser humano necesit enfrentarse a animales mas fuertes
que l, y recurri a la participacin de grupos para colaborar mutuamente en sus tareas, que
seran imposibles realizar por uno solo; tom conciencia de las ventajas inherentes de trabajar
en equipo, a su vez, identific que dichas tareas consistan en varias actividades, y, algunas de
estas podran llevarse a cabo simultneamente, en cambio otras deban ser terminadas para
poder iniciar las actividades que le siguen.

En el prrafo anterior queda de manifiesto la idea de participacin y colaboracin cuando los

grupos de personas tienen un fin u objetivo comn. Adems, para lograr el objetivo, las
actividades involucradas deben ser satisfechas en sus requerimientos. La tarea puede
desglosarse en diferentes actividades, las cuales cada una en s misma tiene su objetivo en
particular, la actividad puede considerarse como un elemento transformador en el conjunto,
para que la actividad logre su objetivo necesita de insumos los cuales deben cumplir los
requerimientos para su transformacin, esta a su vez, entrega al conjunto el producto de la
transformacin y este deber de satisfacer los requerimientos de las siguientes actividades.

En este contexto, la actividad en estudio esta siendo el cliente que necesita recibir el producto
con entera satisfaccin para poder transformarlo, las actividades que le anteceden son
proveedoras, para la actividad en estudio todas las actividades que van despus de ella son sus

17
clientes a satisfacer. En el proceso transformador, para lograr el xito en la tarea, la calidad
debe necesariamente estar enfocada a los requerimientos de nuestros clientes.

II.1.2 Evolucin de la calidad en los pases desarrollados

El control de la calidad es tan viejo como la propia industria, desde el momento en que
el hombre empez a elaborar cosas con sus propias manos, exista el inters de la calidad de lo
producido, ya en la edad media los gremios o hermandades de artesanos haban establecido un
largo periodo de adiestramiento para los aprendices, e exigan que quienes trataran de
convertirse en maestros de un oficio, presentaran pruebas de su aptitud y habilidad, tales reglas
estaban orientadas en parte, al mantenimiento de la calidad. Histricamente, para asegurar un
producto de buena calidad se comenz haciendo buena inspeccin, y actualmente muchas
empresas siguen pensando que la inspeccin equivale a garanta de calidad, ya que se
desconoce que se est haciendo en aquella lejana divisin de manufactura, de modo que es
preciso supervisarla muy estrictamente. Para lograrlo, la divisin de inspeccin se independiza
y aumenta su autoridad. En resumen, se crea que el fortalecer la inspeccin era asegurar una
buena calidad. la proporcin de inspectores a trabajadores de lnea es muy alta, y no es raro
encontrarse un ndice del 15%.

Durante el periodo en que se hacia nfasis principalmente en la inspeccin, la calidad

corresponda a la divisin de control de calidad o de inspeccin. Esto ocasion varios
problemas, que traen a la mente algunos puntos interesantes: Los inspectores son personal
innecesario que reducen la productividad global de la empresa o institucin, no fabrican, la
inspeccin es necesaria solo por que existen defectos y errores, artculos defectuosos, si estos
desaparecieran, los inspectores no seras necesarios; la calidad debe promoverse con la idea de
que la responsabilidad recaiga en los que desarrollan la actividad. Y estos debern tener
garanta de calidad de sus proveedores correspondientes, los compradores (por ejemplo
ensambladores y usuarios) inspeccionan en el momento de comprar, solamente si dudan de la
confiabilidad de producto, si este es confiable en materia de calidad, la compra puede

18
efectuarse sin inspeccin, este es el llamado sistema de compra garantizada. Ahora apliquemos
este concepto dentro de una empresa. El productor, o sea la divisin de manufactura, asume la
responsabilidad por la calidad: la divisin de inspeccin no asume esa responsabilidad. La
funcin de esta ltima es verificar los productos desde el punto de vista de los consumidores o
de los gerentes de empresa. Por lo tanto, si educamos bien a la direccin de manufactura
proporcionndole capacitacin y cultura de calidad, controlar su propio proceso e
inspeccionar sus propios productos antes de enviarlos a la siguiente actividad; este punto se
refiere a la retroinformacin que va de la divisin de la inspeccin a la de manufactura este
proceso toma demasiado tiempo y adems los datos no se estratifican suficientemente. No
siempre es fcil que la divisin de manufactura use estos datos para aplicar medidas
temporales o prevenir la repeticin de errores. Muchas veces, tales datos son simplemente
intiles. En cambio si el trabajador de lnea responsable por cierto producto se le asigna la
tarea da auto inspeccin, la retroinformacin es instantnea y permite tomar accin
inmediatamente. Esta modalidad asegura una fuerte reduccin en el nmero de artculos
defectuosos. Este punto se refiere a la retroinformacin que va de la divisin de la inspeccin
a la de manufactura este proceso toma demasiado tiempo y adems los datos no se estratifican
suficientemente. No siempre es fcil que la divisin de manufactura use estos datos para
aplicar medidas temporales o prevenir la repeticin de errores. Muchas veces, tales datos son
simplemente intiles. En cambio si el trabajador de lnea responsable por cierto producto se le
asigna la tarea da auto inspeccin, la retroinformacin es instantnea y permite tomar accin
inmediatamente. Esta modalidad asegura una fuerte reduccin en el nmero de artculos
defectuosos; cuando la velocidad de produccin se acelera los trabajadores no pueden
inspeccionar y habr que considerar la inspeccin automatizada; Aplicacin de muestreo
estadstico, este mtodo puede indicar un nivel de calidad aceptable como el 1% o el 0.5%;
esto es insatisfactorio para empresas o instituciones que buscan alta calidad, por ejemplo una
tasa de defectos del 0.01%. Esto se refiere a aquellos artculos cuya calidad no se puede
asegurar mediante la inspeccin solamente. La calidad de muchos aparatos ensamblados se
desconoce hasta que se utilizan. Cuando una empresa busca un control de ppm (partes por
milln) basado en una prueba de destructibilidad, efectuar una prueba de confiabilidad o una
prueba rigurosa de desempeo resulta a menudo antieconmico e inadecuado para garantizar

19
la calidad; debemos sealar que la inspeccin realmente puede revelar la presencia de
defectos, sin que el resultado final sea una verdadera garanta de calidad, cuando se hallan
defectos, la nica accin que puede tomar el fabricante es efectuar ajustes, corregir el producto
o desecharlo. En cualquier caso la productividad sufre y el costo aumenta, adems, los
productos ajustados o corregidos son ms propensos a daarse, y esto es todo lo contrario de
una garanta de calidad.

II.1.3 Control estadstico de la calidad

Los mtodos estadsticos se pueden dividir en tres grandes categoras los cuales se
deben utilizar en la implantacin de un programa de calidad total, siendo los siguientes: a)
Mtodos estadsticos elementales (7 herramientas bsicas), Diagrama de Pareto, Diagrama de
causa y efecto, Hoja de verificacin, Hoja de estratificacin, Histograma, Diagrama de
dispersin, Grficas de control. Si una persona no se adiestra en el manejo de estas sencillas y
elementales herramientas, no puede aspirar a interpretar mtodos ms difciles. Junto con esas
herramientas los trabajadores deben adiestrarse en los siguientes puntos bsicos: El concepto
de calidad, respeto por los consumidores, convencimiento de que la etapa siguiente es un
cliente; principios de ejecucin relacionados con la administracin y mejoramiento (crculos
de control, crculos planear-hacer-verificar-actuar y la historia del control de calidad); un
modo de pensar estadstico, b) Mtodos estadsticos intermedios: teora del muestreo,
inspeccin estadstica por muestreo; mtodos de estimacin estadstica y comprobacin de
hiptesis; mtodos; basados en pruebas sensoras; mtodos de diseo experimental y c)
Mtodos estadsticos avanzados: diseos experimentales avanzados; mtodo Taguchi; diversos
mtodos de investigacin de operaciones.

20
II.1.4 Los grandes maestros de la calidad

Hoy da, la calidad es un concepto en el que todos deben estar interesados; pero
alcanzarla no solo requiere palabras, requiere tambin liderazgo, sistemas, gente y sobre todo,
trabajo duro. Alcanzar la calidad requiere de esfuerzo. La importancia de la calidad se ha
acentuado con la apertura de las fronteras comerciales en todo el mundo. Los mercados buscan
artculos ms sofisticados en los cuales la calidad juega un papel muy importante. Las barreras
legales que protegan a aquellos productores que tenan altos costos de calidad se han
evaporado tan rpido que no les ha permitido reaccionar al cambio. Estos periodos de cambio
son peligrosos y requieren que las empresas estn siempre preparadas para reaccionar.

Walter Edward Deming naci el 14 de octubre, en 1921 se gradu en matemticas y

posteriormente maestra en matemticas y fsica y doctorado en fsica, en 1927 trabaj en el
departamento de agricultura del gobierno de los EE. UU. Donde aprendi las tcnicas de
control estadstico de procesos de W. Shewart, en 1940 se hizo responsable del censo de
poblacin, aplicando tcnicas de muestreo, fue el mejor alumno del Dr. Shewart, famosos
estadstico de los laboratorios Bell, quien en 1925 desarroll las tcnicas del control
estadstico de procesos y las grficas de control, en 1942 aplic en varias empresas que
trabajaban para la armada de los EE. UU. mtodos estadsticos de control de calidad, en 1946
fund la ASQC (Asociacin para Sistemas de Control de Calidad)y participa como socio
fundador, en 1947 particip en el censo de poblacin de Japn, en 1950 la JUSE (Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros) lo invita a colaborar en la enseanza de mtodos
estadsticos en Japn y asesora a la alta direccin de las empresas, en 10 aos entreno a ms de
20,000 ingenieros, en 1951 Japn instituye el premio Deming en la categora de persona fsica
y de empresa, en 1980 su pas natal lo descubre presentndolo la NBC en un programa con el
ttulo de: Si Japn puede porqu nosotros no, y muri el 27 de septiembre de 1993. Su
prestigio est muy relacionado con el xito de la industria japonesa, del cual es considerado en
gran parte responsable.

Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los lderes empresariales japoneses, logr un
cambio en su mentalidad administrativa y los convenci de que la calidad era un arma

21
estratgica. Sus seminarios fueron tan bien recibidos que se le invit a retornar en 1951 y
1952. Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre
cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales
y productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms veces los productos para eliminarles
defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los
mismos. Deming compar estos costos con el costo de los esfuerzos para aplicar los principios
de control de calidad, y demostr que cualquier empresa poda obtener el doble de utilidades
sin tener que construir otra fbrica, tan slo administrando correctamente y reduciendo las
prdidas, denominadas costos de calidad. Hoy en Japn se le considera un hroe nacional
por su contribucin a la calidad japonesa. En 1960, el Emperador de Japn lo reconoci con la
Segunda Orden del Tesoro Sagrado, uno de los mximos honores imperiales. En 1951, la
industria japonesa instituy el Premio Deming a la Calidad, que se entrega a las industrias
destacadas con la mejora en su calidad, y a las personas que contribuyen a desarrollar el
conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos.

La mayor contribucin del Dr. Deming (1950) destac por su impulso al uso del control
estadstico de procesos para la administracin de la calidad; motivo a los administradores a
tomar decisiones con base en datos estadsticos y a evitar el sobrecontrol en los procesos;
promovi el cambio planeado y sistemtico a travs del circulo de Shewhart (1924), que la
gente acab con llamar circulo de Deming. En sus mensajes a los administradores, defini 14
puntos que stos deben adoptar para asegurar la posicin competitiva de sus empresas. Los
criterios implican una nueva filosofa de negocios que busca la permanencia en el largo plazo,
en la que las decisiones se toman buscando la lealtad de los clientes, en vez de las utilidades a
corto plazo. As tambin, busca redisear los trabajos y los mtodos de supervisin para
devolver al trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorada su
capacidad para participar en el cambio.

22
II.1.5 Control estadstico del proceso

Un proceso es una combinacin de mquinas, herramientas, mtodos, materiales y

operadores, que buscar actuar en conjunto a travs de una secuencia de acciones, para dar
como resultado un producto o servicio con determinada calidad. Por ley natural, todos los
procesos presentan variaciones y tienen la propiedad de la variabilidad, por lo que sus
productos no pueden salir idnticos, al ser afectados por factores que cambian el resultado de
las acciones. Estos factores o causas, en la mayora de los casos son circunstancias comunes al
proceso, y en otras ocasiones son eventos y situaciones especiales e inesperadas. El control
estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual podemos entender los procesos,
distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cules son las causas de su
variacin.

El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y

operadores pueden entender lo que las mquinas dicen. Podemos preguntarnos por qu
ocurren las fallas? y los datos estadsticos del proceso nos darn la respuesta. Podemos
distinguir las diferencias que se experimentan con el tiempo y cules son las causas de su
variacin. Cuando es posible predecir estadsticamente en qu rango se presentar la variacin
de un proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para cumplir con la calidad exigida
por los clientes. Como ejemplo, analicemos el caso de un estudiante que va todos los das a la
escuela; hace el recorrido en autobs y todos los das tarda un tiempo diferente en llegar, ya
que est expuesto a un sinnmero de factores que hacen que el tiempo de traslado vare. El
tiempo del recorrido experimenta variacin a diario porque el proceso de transporte es un
proceso natural, sometido a la ley de la variabilidad: el trnsito, los semforos, el estilo de
manejo del conductor, si tom el primer autobs o tuvo que esperar el siguiente porque estaba
lleno.., todos estos factores son causas comunes de variacin. Dichas causas estn siempre
presentes, sus efectos no son muy notorios y varan constantemente haciendo variar el
resultado, en este caso, el tiempo de traslado. Al sumarse el efecto de todas las causas
comunes, el proceso experimenta un rango de variacin constante.

23
Muchas veces los operadores de los procesos no perciben las causas comunes, por haberse
acostumbrado a ellas, cuando que un buen nmero tiene que ver con el diseo del proceso y
del producto. En el ejemplo, las causas comunes de variacin se relacionan con la ruta
seleccionada para ir de la casa a la escuela, o si vamos en autobs o en automvil, o los
hbitos de manejo; todas estas caractersticas son elementos del diseo de nuestro proceso de
traslado. Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad comprometida: la
variacin en el tiempo de traslado puede causar retraso en la llegada a clase, lo que se
considera una falla de calidad. Si pretendemos eliminar las fallas de calidad, tenemos que
basar nuestros esfuerzos de mejora en eliminar las causas de variacin. Otros factores de
variacin son las causas especiales: causas que no son comunes, cuyos efectos se presentan
espordicamente, de manera muy notoria, que generalmente son externas al sistema y cuya
solucin no est en las manos de los operadores.

Deming ense a administradores y trabajadores a utilizar las grficas de control para

descubrir cundo los procesos tenan una variacin comn y cundo la variacin era especial.
Al apreciar las diferencias, les mostr cmo tomar decisiones con base en los datos
estadsticos del proceso, y as evitar el efecto del sobrecontrol, que ocurre al tomar acciones de
correccin motivadas por el efecto de las causas comunes. Segn Deming (1950), un operador
no debe efectuar acciones de correccin cuando el proceso sufre una variacin comn: debe
realizarlas slo cuando se presentan variaciones especiales. Al utilizar las grficas de control
estadstico de procesos, podemos distinguir entre causas comunes y causas especiales; en ellas
se utiliza una frmula para calcular los lmites de variacin del proceso: Lmite superior =
promedio + 3 (desviacin estndar), Lmite inferior = promedio - 3 (desviacin estndar), El
promedio es el promedio aritmtico de todos los datos. La desviacin estndar es una medida
de la variacin de un proceso y se obtiene sumando los valores absolutos de todas las
diferencias de cada dato respecto del promedio de los datos.

Cuando los datos de la grfica varan dentro de los lmites de control se dice que el proceso
est bajo control. Ello equivale a tener una variacin normal (la distribucin de variacin de
los datos sigue la forma de la distribucin normal), pues la variacin de estos datos se debe a
causas comunes. Los datos que caen fuera de los lmites de control indican la existencia de

24
causas especiales de variacin. Entonces, la variacin de estos datos se debe a dichas causas
especiales.

II.1.6 Comprensin del significado de la calidad total

El concepto de calidad total, originado a partir del concepto ampliado de control de

calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su
renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en
funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin
tradicional. Es as pues como la calidad se hace total. La calidad es total porque comprende
todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y
cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la
calidad despus de cometer errores. Pero la calidad total se centra en conseguir que las cosas
se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los
llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada da ms
inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la calidad total es reunir
los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por
ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de calidad total se
supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro
cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra cliente. Los clientes ya
no son slo los usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se
amplia para incluir la idea de cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes
pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se
convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carcter dual de ser cliente y proveedor a la
vez. Tal vez para entender mejor el concepto de calidad total conviene comenzar diciendo que
el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o inclusive el
individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra rea u otro
individuo, a quien denominamos, tambin llamado usuario o consumidor. Algunos prefieren
llamar cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y

25
usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de
reparaciones. En nuestro caso denominaremos cliente, sea que se trate de producto o servicio.

Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso
o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede ser un
producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por
ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos; producto es el trabajo
realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto el resultado de una
asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el
resultado obtenido no se percibe como un producto tangible. Sin embargo, para los fines de la
calidad total se ha definido al trmino servicio como el resultado generado por actividades en
la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de
conocer las necesidades del cliente.

II.1.6.1 Importancia estratgica de la calidad total

La calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia,
el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante:
el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de
desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos
de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los
productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse
con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados
regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para
sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para
adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso
de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicacin de este proceso se
expondrn en la segunda sesin.

26
La calidad total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial, en la medida que sus
conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema tradicionalmente
utilizado en los pases de occidente. Entre ellos se cuentan: Los valores y las prioridades que
orientan la gestin de la empresa; los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de
la actividad empresarial; Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin;
las tcnicas y metodologas aplicadas; el clima entendido como el conjunto de las
percepciones que las personas tienen sobre relaciones, poltica de personal, ambiente, etc. El
nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las personas y por
tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica
una gestin participativa y una revalorizacin del personal no aplicada en los modos de
administracin tradicional.

II.1.7 El proceso de cambio

El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas: recoleccin de datos:

determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos
utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para
describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos ms importantes. Diagnostico organizacional: del anlisis de
datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnostico. Se trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Accin de intervencin: se
selecciona cual es la intervencin mas adecuada para solucionar un problema particular
organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una
etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

II.1.7.1 El punto de partida para el cambio

Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de

las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos

27
que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas
cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser
y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de
cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin y a su recurso humano
en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la
autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender.
El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin.

El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones de-
ben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es
necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se con-
vierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesida-
des en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la efec-
tividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el
cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy
signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es de-
cir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las empresas se van
ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo
en equipo, la permanente disposicin a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos,
el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos
y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y
el autodesarrollo como pilares del cambio.

El autodesarrollo permite que la gente este en capacidad de construir nuevos esquemas de

aprendizaje. La autogestin lleva a que cada empleado esta en capacidad de planear, hacer y
evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga
las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la empresa. La autogestin im-
plica: trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin; lograr que los empleados
aporten buenas ideas y sugerencias; convertir a la empresa en una organizacin que aprende
continuamente. Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen; lograr que la ge-
rencia mantenga un mayor control del negocio; que cada uno de los empleados acte como un

28
empresario creativo y automotivado; que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a
su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en
el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la
mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones.
Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es la
mejor oportunidad de servir a los dems.

II.1.7.2 Cultura y cambio organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan

los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas
de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

II.1.7.3 Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y,

por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la
excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par
del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y
diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco
descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del
xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la
visin de la organizacin.

29
II.1.7.4 Implicaciones del cambio de la cultura

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o

situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms
o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios
radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los
cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de
cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir
lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de
quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son
superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia des-
arrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo,
hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones
nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas regidos- pero ejecutar el cambio con
enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto
sin precedentes.

II.1.8 Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados
que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En
este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o el xito de una organizacin. En consecuencia, es de gran importancia para las
empresas conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar

30
los cambios. Una experiencia positiva esta dada cuando se refleja la aceptacin por parte de
los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en
procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la
comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin
efectivos.

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el

tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el
proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio orga-
nizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos bu-
rocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a
una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir ries-
gos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del
mrito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para
adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el
equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia,
que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras,
es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la
excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor compe-
titividad.

II.2 Como estimular la competitividad

La motivacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional,
etc., sea ms competitivo, es resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan
las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la
construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y
responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es

31
que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad
comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo
para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser: La estructura de la industria turstica; las
estrategias de las instituciones pblicas; la competencia entre empresas; las condiciones y los
factores de la demanda; transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estn en orden; establecer reglas tributarias adecuadas. Una
poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, dentro de un
macro econmico donde no exista la regulacin y control de precios (precios acordes a la
oferta y la demanda).

Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal
calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas.

II.2.1 Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad

El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones

puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para
toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas que
existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Las ventajas se
concentran en el esfuerzo de mbitos organizativos y de procedimientos competitivos;
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles; Si existe reduccin de productos
defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias prismas o sea los productos son de mejor calidad; Incrementa la
productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones; Contribuye a la adaptacin de los procesos a los

32
avances tecnolgicos; Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as
gastos innecesarios.

La desventaja se presenta cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la

organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa; Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener
el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel; En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores,
el Mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo; hay que hacer inversiones
importantes.

II.2.2 La estrategia competitiva

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el

resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. Competitividad est relacionada
fuertemente a productividad: para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en
capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
de: La estructura de la industria turstica; las estrategias de las instituciones pblicas; la
competencia entre empresas; las condiciones y los factores de la demanda; los servicios de
apoyo asociados. Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto
a la redaccin de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la
calidad y el mejoramiento continuo.

La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de
manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos
con el objetivo de cumplir con todas las directrices y polticas establecidas por la compaa.
En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las
polticas en vigor. Luego de que la compaa adquiere el compromiso de implantar el proceso
de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relacin a opiniones de

33
gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo, consiste en establecer la lnea
de partida del proceso y poder facilitar la identificacin de las oportunidades de mejoramiento.
Adems, funciona como vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes; y permite que
los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El
sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideracin que ste deber
repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar las tendencias. Las preguntas
que conforman un sondeo debern cubrir con los siguientes aspectos: Satisfaccin general
con la empresa; El puesto en s; Las oportunidades de ascenso; El salario; La administracin;
Asesoramiento y evaluacin; Productividad y calidad; Desarrollo profesional; Atencin a los
problemas personales; Presentaciones de la empresa.

Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamentalmente que
sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las
formas, al analizar los datos y al proceder a dar informacin a la directiva. Para poder ayudar a
la definicin de las reas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo
de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparacin clara contra
el total de la compaa y contra el total de la funcin de la que forme parte. Cada gerente debe
llevar a cabo una sesin de retroalimentacin con los subordinados, para poder presentarles los
resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que: Los empleados poseen
real inters en conocer los resultados generales y la comparacin de datos de su departamento
con los del reto que conforman la compaa; Brindan un excelente medio para la recepcin de
ideas y sugerencias; Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los
resultados obtenidos en el sondeo; Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y
emprender acciones correctivas.

II.2.3 Calidad total: maniobra clave de la competitividad

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente

34
creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de excelencia, o sea, con
caractersticas de eficiencia de la organizacin. El mundo vive un proceso de cambio
acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace
necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de
cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y
brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adapten modelos de
administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollado el
trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente
demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente,
rpido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado
paradigmas. Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o
marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y
sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma
viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual
propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

II.2.4 Influencia de los proveedores en la bsqueda de calidad

Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques

voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificacin del
producto. Estos pueden variar muchsimo, y la complejidad del proceso de calificacin
depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnologa empleada, de la
importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares ms.
Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los clientes a
hacer de todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban un flujo continuo de
informacin oportuna, clara y coherente acerca de su desempeo. Los informes deben ser lo

35
ms claro posible, sobre todo cuando informan de algn defecto. Para ayudar al proveedor a
emprender una accin es indispensable informarle los nmeros de los embarques, las
cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripcin precisa de los defectos. Tambin es
importante que el cliente establezca un vnculo muy claro entre los informes y los registros
internos que contienen datos como el nombre del instructor que descubri el problema o hizo
las primeras mediciones, el instrumental o mtodos de inspeccin que se emplearon y la
disposicin final de las partes. Esta informacin detallada puede ser muy til para resolver
problemas recurrentes, vigilar el desempeo de un proveedor a largo plazo e investigar
problemas de rendimiento de los problemas en el campo.

La calidad es slo uno de los tres criterios del desempeo de los proveedores. Los otros dos
son entregas y costos. Existen muchos mtodos para calcular un ndice general de desempeo
de los proveedores, asignndose pesos diferentes a los tres elementos del desempeo.

En el pasado los ndices de calidad se basaban a menudo en simples ndice de aceptacin de

los lotes. Es muy importante que el ndice de calidad del proveedor refleje cualquier problema
que surja con las partes despus de su aceptacin: problemas que se detectaron en la lnea de
produccin o en el campo. Un sistema de calificacin para los proveedores ms simples podra
ser simplemente calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas ms
frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificacin, radica en que los datos
que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en
varias organizaciones, situacin que se debe corregirse hasta que se tenga el sistema de
calificacin para los proveedores ms eficaces y proporciones el valor justo de la actuacin del
proveedor.

II.2.5 Competir humanizando la organizacin

Las estructuras actuales, basadas en la pirmide y en la jerarqua, ya son obsoletas y no

responden a mercados de rpidos movimientos. Estas estructuras provocaron una
deshumanizacin de las empresas, un concepto de trabajo desgastado, grandes y lentos

36
controles burocrticos y un deterioro constante del medio ambiente. El nuevo pensamiento
empresarial se basa en el desarrollo, la estructuracin y la sistematizacin del capital
intelectual como la base de la organizacin del futuro. Administrar el conocimiento conlleva a
un cambio radical y profundo en la administracin tradicional de las empresas y en el
concepto de trabajo en esencia. El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo
tratndose de adaptar a los continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus
orgenes, la calidad por inspeccin se bas en la detencin de errores en los productos
terminados en la empresa. Ms tarde la calidad evolucion a asegurar los procesos productivos
y as evitar los posibles defectos de los productos finales. Con la llegada de la calidad total, el
trmino calidad, dejo de ser una herramienta de control y se convirti en la estrategia de la
empresa basada en el liderazgo del director general, y en el cliente como la persona que
define la calidad dentro de la empresa.

La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora
constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la
reingeniera, la calidad pas de ser una estrategia de negocios y se convirti en la base para
una reestructuracin de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniera est siendo
suficiente y se necesita una sexta generacin de procesos de calidad basados en una
rearquitectura de la empresa, como empresa amplia, la estructuracin del capital intelectual y
el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientando a ofrecerle valor continuamente al cliente va
conocimientos e inteligencia.

II.3 Caractersticas de los crculos de calidad

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea

de trabajo comn, y que trabajan por el mismo supervisor, que se renen voluntaria y
peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a
la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. Los crculos de calidad son

37
un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el
concepto de calidad total, es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los crculos de control de calidad son grupos que
se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas
relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la direccin.

Los crculos de calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa

obedezca a intereses econmicos y sociales que tenga en cuenta la capacidad creativa humana,
la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los crculos de
calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se
encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero
tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el
control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo: La gestin de calidad
en el mbito de Empresa y los crculos de calidad

Por lo tanto la introduccin de los crculos de calidad vino como parte de un proceso de
evolucin natural. En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en
los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A partir de aqu se van introduciendo
stos en otros pases. En U.S.A el primer crculo de calidad se crea en 1973 y en Europa a
partir en 1978.

La evolucin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se basa en el supuesto de

que los crculos de calidad no son aptos para cualquier organizacin, y por lo tanto, para
reducir el riego de fracaso habr que evaluar la compatibilidad de la organizacin con los
supuestos de la tcnica. Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la
organizacin basndose en tres niveles: Niveles de mantenimiento. Hace referencia al grado de
satisfaccin de la direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una
organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por contar una solucin a sus
problemas, mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es mas probable que
se resista a los esfuerzos de cambio que implican los crculos de calidad; Niveles sinrgico: se

38
pretende medir la condicin que existe cuando los individuos han encontrado forma de
trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de
trabajo armoniosos facilitarn el cambio.

Los puntos focales de los crculos de calidad son: La calidad. Se puede considerar como el
gran objetivo de los crculos; los mercados son cada vez mas competitivos y los clientes tienen
mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin
central para la mayor parte de las empresas. La productividad. Los crculos pueden colaborar a
incrementar la productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa.
Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa,
un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados. La mejora de
costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de los
recursos. Los crculos de la calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los
costos de todo tipo: Administrativos, comerciales, transportes, etc. La motivacin. Gracias a
los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores,
ofrecindoles oportunidad de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados
por el trabajo bien hecho. La integracin. Los crculos de la calidad facilitan la ruptura de los
compartimientos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y
comprenda mejor sus necesidades y problemas. La reorganizacin. Cuando la reorganizacin
puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena
alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta organizacin.

Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son los siguientes:
La participacin de los crculos de calidad es voluntaria; son grupos pequeos, de 4 a 6
personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes;
los miembros del crculo de calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados
lgicamente, es decir, suele formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes; los
crculos de calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos
mismo descubren o que le son propuesto a su jefe. Cada crculo de calidad tiene un jefe que es
responsable del funcionamiento del crculo. Dicho jefe es por lo general, un supervisor que
recibe formacin especial relativa alas actividades del crculo. La junta de gobierno de la

39
direccin establece los objetivos, polticas y pautas de las actividades de los crculos de
calidad, y sustenta el sistema de los crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la
direccin. Todo aquel que participa en un programa de circul de calidad recibe formacin o
informacin acorde con el grado de participacin que tenga el sistema.

Deben participar diversas categoras laborales. El crculo de calidad no tiene calidad jerrquica
de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo comn de
mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El lder es elegido por los
miembros y pueden ir cambiando segn el grupo. Con respecto a los miembros del grupo, es
normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por el cual se establece normalmente una
lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que
hayan podido incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se
dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de trabajo de los crculos de calidad,
incidiendo en el carcter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de
un individuo lo que destaca, sino el fuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.

Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las
tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados. Las tcnicas principales
y bsicas que se utilizan en este contexto son: Brainstorming o generacin espontnea de
ideas. Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de
ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y
procurando que las ideas sean originales y creativas; tcnicas de registro de la informacin,
principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento
permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente
entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o
medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca
cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna a las frecuencias
totales de cada tem; tcnicas de anlisis de problema, donde sobresale el diagrama causa-
efecto. Este diagrama es una representacin grafica de la relacin que existe entre las causas
potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.

40
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los llaman segn
su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro bidimensional que
consigna lneas y columnas. La tipo L es un escenario tridimensional confeccionado por dos
moldes tipo L, con un acopio de agentes semejantes entre ellos.

II.3.1 El papel de los crculos de calidad

Ser miembros de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los

crculos de calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo
instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin. Los crculos de calidad que han
prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de
injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas
y en la confeccin de planes de accin. Los crculos deben centrase en asuntos prcticos y
dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener
discusiones.

El papel de los crculos de calidad es: Identificar problemas; seleccionar el problema de mayor
importancia; hacer que el crculo investigue dichos problemas; encontrar las soluciones; tomar
medidas, en caso de que el crculo este autorizado a hacerlo; hacer una exposicin de los
problemas y posibles soluciones ante la direccin. Las caractersticas esenciales es el fuerzo
creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere: Identificacin del problema;
Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas; anlisis del
problema; solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas si
el grupo no cuenta con los medios necesarios; presentacin en direccin, previa
experimentacin de la solucin. Es muy importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de
que sus ideas y trabajo llegan a la direccin y de que esta tenga en cuenta y reconozca su valor
creativo.

En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar claramente el por
que: los propsitos de los crculos de calidad pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

41
contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra
de ventas sino de crecer en la calidad, productividad y servicio al cliente, crecer
cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases
slidas; lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los crculos aspiran a
logar que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad
del trabajador; aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los
clculos y estimaciones ms optimistas.

En conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada sesin de

oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de
reuniones. El lder debe tener en cuneta para la buena marcha de las reuniones: Que ha de
seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos; que todos hablen
con libertad; debern reprimir a los charlatanes; conseguir que hablen los tmidos. Evitar
discusiones de principio; procurar sacar conclusiones finales; tomar notas de cada sesin. As
pues, en la filosofa de los crculos de calidad se encuentran estos principios: la participacin
de las personas a todos los niveles; voluntariedad e la participacin; inters y espritu de
superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran ir
mejor, o que crean problemas; capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas
(formando al personal para ello); formacin para resolver los problemas poniendo los
remedios oportunos; mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de
que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel lo realiza cotidianamente;
respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad; potenciacin de las capacidades
individuales a travs del trabajo en grupo; referencia a temas relacionados con el trabajo.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son: El tiempo de las reuniones: se aconseja que
las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay
quienes pagan las horas extras; Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia
tcnica y simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas
relaciones con el grupo y en otros departamentos, con gran sentido comn, integridad,

42
entusiasmo: sano y positivo; recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la
recompensa en efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento
simblico; actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien tratados del programa con
el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades;
gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del tiempo cuestan
dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede
cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la
organizacin.

Fundamentalmente el crculo de calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de

solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de
tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas: identificar una lista
de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de brainstorming para obtener un
listado lo suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del
rea de trabajo.

Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el crculo elige un

problema que tratar se solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un
consenso sobre los problemas ms importantes. La evolucin de los problemas muchas veces
requiere que previamente se realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de
algunas tcnicas como el anlisis de pareto. Los cuales son: clasificar el problema. Se trata de
que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema
seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cual es el problema, y donde y cuando se
produce; identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a eliminar la
causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta
tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden actuar las
posibles causas. Para evaluar la probabilidad que una de stas sea responsable del problema se
necesitar informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al crculo a llegar a un
consenso sobre cul es la causa ms probable del problema; identificar y evaluar soluciones.
El crculo tratar de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente,
sern evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios; decidir una solucin. Con

43
todos los datos posibles, el crculo inicia una discusin para llegar a un consenso sobre qu
solucin parece en principio mejor que las dems; desarrollar un plan de implantacin de la
solucin. Este plan debe explicar como ser ejecutada la solucin elegida; presentar el plan a
la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan
conseguir con el plan propuesto; implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado,
los miembros del crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo;
evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el crculo recoge y
analizan informacin sobre los resultados que el plan de implantacin de la solucin depara.
No se trata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es conveniente realizar
un seguimiento a largo plazo de sus efectos; optimizar los resultados de la solucin. No se
trata nicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no
los han sufrido; vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema
previo, se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

II.3.2 Beneficios de los crculos de calidad

Los crculos de calidad generan en las personas un sentimiento de santificacin y

pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: Una
mayor coincidencia del trabajo en equipo; En aumento en la participacin de los individuos;
Mejoras en el modo de realizar tareas y, pronto, el aumento de la calidad. El fomento del
espritu de equipo mediante los crculos de calidad. Naturalmente la comunicacin entre
ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal
entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la
fbrica y la direccin. Al nivel de trabajadores, los crculos de calidad pueden juntar a
personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a
conocer; con la ayuda del crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de
comn acuerdo. Y en cuanto a la comunicacin vertical, los crculos de calidad hacen una gran
aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal.

44
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimiento de sus
empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que
se hace buen uso de ellas. Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad
son: La participacin voluntaria y la formacin de los miembros en Anlisis estadstico,
dinmica de grupo, tcnicas de resolucin de problemas, la eleccin libre de los temas a tratar
por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del
grupo y las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que
esta asuma el costo de la puesta en marcha.

El apoyo en la direccin.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicacin, la

cooperacin sincera y completa de la direccin es fundamental. Aunque no participe
directamente en los crculos, la direccin tiene un papel importante que desempear. Es
preciso persuadir a los directores no slo de que se invierte dinero y el tiempo, sino que se
comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los
crculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organizacin y en la actitud de
la gente.

Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los crculos de
calidad, que puede ser un staff de direccin. De l depender la buena marcha de los crculos
de calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de:
preparar el clima; seguimiento de los crculos, asesorarles y optimizar los resultados; obtener
consejos y sugerencias de otras reas o departamentos; seleccionar los miembros. Formar a los
lderes en tcnicas de: recogida de datos; anlisis estadstico; tcnicas de resolucin de
problemas; dinmica de grupo. La organizacin de los crculos de calidad.- Se tienen que
formar a los lderes en las caractersticas, tcnica y metodologa de los crculos de calidad.
Estas personas deben ser lderes que destaquen. La formacin es esencial, y consiste en
encontrar modos de preparacin para los empleados en la identificacin de problemas y
ensearles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades tcnicas y las
alternativas con el fin de llevar sus ideas a la prctica. Deben prepararse a cada jefe para que
forme y dirija un crculo de calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la
formacin de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las

45
mejores maneras de hacer exposiciones ante la direccin de modo que las propuestas del
crculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparacin debe
comprender una introduccin detallada a los crculos de calidad, informacin acerca de las
tcnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prcticas que pueden surgir en
el momento de llevar a la prctica el proyecto.

Otras condiciones de los crculos de trabajo necesarias pueden ser: la participacin voluntaria:-
El trabajador debe involucrarse libre y decididamente; formacin.- El reciclaje de las personas
debe ser continuo y nunca rutinario. La formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino,
en esencial al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y
motivaciones bsicas de todo individuo; trabajo en grupo.- El espritu de equipo favorece una
sana competencia entre los distintos crculos, y sta se traduce en una superacin constante
tanto en las ideas como en las soluciones aportadas; Grupo democrtico.- Debe elegirse
democrticamente a un lder; respecto al compaero.- Mrito colectivo y nunca individual. Las
ideas y mejoras surgidas con fruto del trabajo de los crculos son patrimonio del equip y no
de un individuo aislado; grupo reducido.- Funciona mejor aquellos crculos compuestos por
pocos individuos; Reuniones cortas y en tiempo de trabajo, Respectar el horario despus de
este, Reconocimiento explicito y formal, por parte de la empresa, Apoyo de la alta direccin

II.4 Mejoramiento contino del producto y del servicio

La administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser

llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se mejorar pero siempre se busca.
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo. Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber
innovacin sin investigacin y no puede haber investigaciones sin empleados apropiadamente
instruidos. Esta obligacin nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un
continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes. Es

46
posible, y realmente fcil que una organizacin en decadencias si errneamente se dedica a
fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compaa se
desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que
puedan estimular la eficiencia.

El mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas de la produccin.- Obviamente una

compaa no puede mejorar su producto con equipo que no funcionan bien ni pueden lanzar
un nuevo producto usando maquinarias obsoletas. Es necesario invertir en estas reas. Los
norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no podemos
darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos,
trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un
empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara
vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes no se quejan, simplemente
cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.

Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de

la lnea de produccin o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan,
o bien se procesan; tanto lo uno como otro es innecesariamente costoso. La inspeccin que se
hizo con el nimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y
costosa. La calidad no se produce por la inspeccin, sino por el mejoramiento del proceso.
Como cuestin practica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin, auque sea
para averiguar lo que se est haciendo. Es algunos casos, por razn de seguridad, podra ser
necesaria una inspeccin del 100%, por razn de seguridad.

La inspeccin debe de llevarse acabo de manera profesional, no como mtodos superficiales,

el objetivo de toda compaa debe ser abolir la calidad por inspeccin. La inspeccin no debe
dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se
produjo un defecto. Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los
pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio mas bajo. Con frecuencia, esto conduce a
suministro de baja calidad. Esto tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi

47
invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que
los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera es que produce una
dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el
mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es
desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, reducir los costos y
mejor la calidad. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada
a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo, y el trabajo en equipo es esencial
para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costosos y causan
demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en
implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitarse a los sistemas de produccin o de
servicios. Los de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal,
capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que despear.

La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de

la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los trabadores empleados en la produccin
pueden lograr por si solos. La eliminacin de un problema irritante o la solucin de un
problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso.

Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones

inteligentes. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro
trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones
imposibles de entender. No pueden desempear su trabajo por que nadie les dice como
hacerlo. Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, esto solamente es posible si el
mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase
distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por otra parte, la capacitacin no debe
finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una
posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el

48
significado de la variacin, y es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los
grficos de control.

El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente que hacer o castigarla, sino, orientarla.

Orientar es ayudarle a la gente a hacer el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos
quin requiere ayuda individual. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es
responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores
enorgullecerse de lo que estn haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su
trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo
contrario. En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como
para los trabajadores, se sienten cmodos en un en sistema que les impone a los empleados
cantidad o cuotas. La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su
trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso.

La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen
estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene
una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un
lugar para esa persona. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun
cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o qu esta bien o que esta mal.

Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo
que este bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una
posicin. La gente tiene miedo de sealar los problemas por temor de que se inicie una
discusin o que lo culpen del problema. La gente teme perder su aumento de sueldo o su
ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen
otras formas de discriminacin. Teme que sus superiores puedan sentirse amenazados y se
desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compaa
y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores. Para lograr mejor calidad
y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener
miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin
sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.

49
Con frecuencia, las reas de staff, departamentos o secciones, estn competiendo entre si o
tienen metas que chocan entre si. Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos
diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para
trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor
trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas
de produccin para la fuerza laboral. Los eslganes generan frustraciones y resentimientos.
Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de
lograrse es una prctica comn entre los gerentes norteamericanos.

Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de
un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos
visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de
la gerencia. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o los mtodos. Por lo
general, constituyen una garanta de ineficiencia y de altos costos. Las cuotas u otros
estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, obstruyen la calidad ms que
cualquier otra condicin de trabajos. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el
alto costo.

A menudo incluyen tolerancia para los artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una
garanta de que la gerencia los obtendr. En ocasiones la gerencia fija expresamente un
estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de destacar a la gente que no puede cumplirlo.
Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin an es mayor.
Los iniciativos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen
los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin.
En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn de las
unidades defectuosas que producen. Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo
que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de
esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho trabajo
y definir los lmites de dicho trabajo.

50
La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada cuando no puede
hacerlo. A medida que mejora la calidad, tambin mejora la productividad. A menudo los
gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de
que no saben de un da para otro lo que de ellos se esperan. Los estndares cambian con
frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentacin
de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeo o se hagan aumentos de
sueldo, y entonces ya ser demasiado tarde. Hoy en da, a la gente la consideran como si fuera
una mercanca que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.

Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que est haciendo
algo al respeto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a
desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni
actan sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan ms an.
Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el ejemplo de los
nuevos mtodos. El hecho de que usted tenga gente buena en su organizacin no es suficiente.
Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades
que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos mtodos. La educacin y el
reentrenamiento son necesarios para la planificacin a largo plazo. A medida que mejora la
productividad, se requiere menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos,
pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder su empleo debido al
aumento en la productividad. La educacin y el entretenimiento deben preparar a la gente para
asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en
estadista, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en
tcnicas estadsticas, sencillas pero poderosas, ser necesaria en todos los niveles.

Se requerirn un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo la misin
que busca la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de hacerlo por su propia
cuenta. Todos los empleados de la compaa, incluyendo los gerentes, deben tener una idea
precisa de cmo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia.
Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual,
debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.

51
II.4.1 Importancia del mejoramiento contino

El mejoramiento continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, ms que

una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por
Frederick Taylor, que confirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado. La
administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado
mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se
busca. El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de
la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo. A continuacin se presentan algunas definiciones de lo que significa el
mejoramiento continuo para algunos autores: para James Harrington, mejorar un proceso,
significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo
cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso; Fadi Kabboul define el
mejoramiento continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible, al que las
empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con
respeto al mundo desarrollo; Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es
mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado; L.P
Sullivan define el mejoramiento continuo, como su esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea
de la organizacin de lo que se entrega a los clientes.

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que, con su aplicacin se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento
continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de
la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta lleguen a ser lderes. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su
aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin.

52
II.4.2 Sistemas de calidad y sus beneficios

Paralelo al auge de la calidad filosfica y estadstica se inici el movimiento de

aseguramiento con el nfasis en la documentacin, conduciendo a la creacin de la familia de
normas ISO. La organizacin Internacional de Normalizacin ISO comenz a funcionar en
1947 con sede en Ginebra Suiza, con labor inicial de emitir normas bsicas, las cuales tienen
impacto sobre muchos sectores, como las de metal, electricidad, materiales primas, etc., por lo
que a lo largo de cincuenta aos la ISO ha publicado mas de 13, 000 normas integrado por
mas de 50 pases operada a travs de Comits tcnicos. El sistema ISO-9000 creada en 1987 y
revisadas en 1994 y posteriormente en el 2000, determinada cuales son los requisitos que
establece un Sistema de Calidad, por lo que es reconocido a nivel internacional como una de
las mejores prcticas de aseguramiento de la calidad en las empresas.

En Mxico contamos con sus equivalentes que son las normas mexicanas para el control de
calidad NMX-CC. Estas normas que fueron originalmente publicadas para establecer el diseo
del sistema de calidad de una empresa y para servirle como herramienta de mejoramiento a la
misma, que deriv muy pronto hacia un requisito impuesto por los compradores a sus
proveedores. Las entidades de certificacin proliferaron empresas con certificacin
aumentaron de una manera dramtica en el mundo. De acuerdo a un estudio que realiza la
ISO, el nmero d empresas certificadas a Diciembre de 2000 era mayor de 408,000, Europa ha
sido el continente, con Inglaterra a la cabeza, que tiene mayor numero de compaas
certificadas ya que fue la cuna de este fenmeno mundial.

El Latinoamrica y en Mxico, el numero de empresas certificadas ha ido aumentando

paulatinamente. Al mes de diciembre de 1998 se contaba con un total de 1,831
establecimientos productivos con certificados vigentes. El nmero de establecimientos ha
aumentado sistemticamente desde 1991, ao en el que se otorgo el primer certificado en
ISO. La evolucin de las certificaciones en nuestro pas muestra que la tasa media anual de
crecimiento para el periodo 1994-1998 fue de 60.9 por ciento, en tanto que los primeros aos
de la dcada de los 90 muestra slo un desarrollo incipiente en la aplicacin de las normas, en
1994 apenas se registraba una cantidad inferior a la centena de establecimientos. La

53
clasificacin de las empresas segn su tamao muestra que las grandes han tenido la mayor
participacin, con 65.9 por ciento, las medianas con el 20.9 y las pequeas con el 13.2 por
ciento. Respecto a la distribucin geogrfica de los establecimientos certificados en el pas,
destaca la participacin por orden de importancia de Nuevo Len, Estado de Mxico, Distrito
Federal, Chihuahua, Tamaulipas, Coahuila y Baja California, que juntos contribuyen con el
65.6 por ciento de las certificaciones.(Registry ISO.9000,QS-9000 e ISO-14000 y la Quality
Digest Internatinal ISO-9000, INEGI-Conacyt)

Aunque las certificaciones de la calidad han llegado a ser cada vez mas populares en los E.U.
y en Europa, en las regiones de Asia no se han quedado atrs y logr observar que las
presiones competitivas han inducido a muchas empresas indias de software a certificarse en
sistemas de calidad e implementar el mtodo seis Sigma pero seala tambin en sus
conclusiones que la evidencia emprica es muy escasa acerca de dicho impacto en materia de
certificaciones.

Segn investigaciones realizadas por Salvador Climent (2002) en Espaa, los resultados
obtenidos tras la implantacin del sistema de calidad son muy positivos en todas las reas de la
empresa, los costos de calidad s son importantes cuando se decide implantar sistemas de
calidad, aunque no influyen para las decisiones de implantarlos, y los implantaran sin tener
una afectiva reduccin de dichos costos. Las variables por l analizadas y las que ms
influyeron en las empresas para determinar y enumerar los beneficios palpables, al implantar
un sistema de calidad fueron, en primera instancia el mejorar los procesos internos mediante
las prcticas de medicin, anlisis y mejora para lograr la reduccin efectiva de sus costos de
calidad. En segundo lugar por la satisfaccin de sus clientes y el crear un mejor ambiente
dentro de la empresa, teniendo el mismo peso, y como tercer lugar la atencin a sus
proveedores.

El investigador Albert Schram (1999), trabaj sobre el efecto de las mejoras de proceso y
ventajas econmicas como resultado de la reduccin de sus costos de calidad para las
empresas indias certificadas de software. Y en suma concluy que s hay ventaja verdadera

54
debido a la certificacin en lo que respecta a la reduccin de sus costos de calidad mediante la
mejora en sus procesos, logrando finalmente mayor penetracin de sus mercados.

En la Revista Manufactura Vol.4, Mxico, (1998) El presidente de la Confederacin Nacional

de Cmaras Industriales, Vctor Manuel Romero, seala que el certificado ISO y/o de otros
sistemas de calidad no deben considerarse una meta de calidad en s misma. El implantar
sistemas de calidad les permitir reducir los costos de la calidad (costos de fallas internas y
externas, costos de evolucin y prevencin)) y finalmente mejorar la rentabilidad del negocio.
Al asegurar la calidad, se reducen mermas, retrabajos, altos costos financieros por excesos de
inventarios de materia prima producto terminado, etctera. Este es un buen principio para
agregar valor al producto sin aumentar los precios al pblico, por lo que as se puede
garantizar en gran parte la consolidacin de sus mercados.

En el mercado de la regin, las empresas se encuentran ante el desafo permanente de lograr el

mejoramiento de todos los procesos productivos de bienes y servicios, para alcanzar eficiencia
y productividad. Por ello, el sistema de administracin de la calidad total los sistemas de
calidad se han convertido recientemente en un objetivo a alcanzar por parte de las empresas
industriales y de servicios, tanto en nuestro pas como en nuestro Estado. El sector empresarial
manufacturero cuando se decide implantar un sistema de calidad, Qu es verdaderamente lo
que les motiva? Mejorar sus procesos internos, crear un mejor ambiente interno de personal de
la empresa la consolidacin y penetracin de nuevos mercados y por ende la satisfaccin
total de su calidad. La calidad ha llegado a ser la fuerza ms importante y nica que lleva al
xito organizacional y al crecimiento de las grandes compaas en mercados nacionales e
internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente estn generando
excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes.

55
II.4.3 Que son las Normas ISO?

Son una familia de normas tcnicas interrelacionadas, emitidas por la Internacional

Organization for Standarisation (ISO) a travs de sus comits regionales. Se eligi el termino
ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por lo tanto,
nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las
compaas pueden optar por estas normas en funcin de sus mbitos de actuacin. As, las
firmas que diseen, fabriquen o comercialicen sus mercancas podrn aspirar a conseguir la
ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseo, desarrollo, produccin, instalacin y
servicios posventa. En esto tres ltimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los
ensayos finales de los productos y las inspecciones. El cumplimiento de las normas ISO slo
es obligatorio cuando as lo estipule una clusula contractual entre proveedor y cliente, o por
exigencias de la administracin pblica.

Estas normas son tan slo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un mnimo de
excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la
Empresa. Lo verdaderamente importante no es la obtencin de la ISO, sino el proceso por el
que pasa la empresa para conseguir el certificado.

Segn los expertos, la ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas

compaas se anuncian en los medios de comunicacin utilizando como reclamo el hecho de
que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al cliente
potencial. Habr que legislar en este sentido, para erradicar este tipo de publicidad engaosa,
que sobrevive gracias a la confusin existente en torno al concepto de calidad. Es aconsejable,
aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora. Esta orientar al
empresario, y le recomendar un plan de calidad a aplicar en su gestin, a travs de la cual
conseguir el certificado que le acredita como cumplidor de las normas ISO. La implantacin
de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la Empresa. Los fracasos
tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha, ya que la compaa debe realizar

56
una auto evaluacin que permita definir los puntos ms dbiles para conseguir mejorarlos. Una
vez superado este primer trmite, el plan establecido es sometido a una exigente auditoria por
parte de las compaas certificadoras, que sern las encargadas de juzgar si la gestin llevada a
cabo es acreditable. Esto es el mnimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego,
hay que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias.

En el ao 1999 se celebr en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en la

Gestin (Cical 99) En ella quedaron establecidos los ingredientes para el xito de una oficina
de control de calidad y de su director: explicar la incidencia del control de calidad en la
reduccin de costos y el incremento de ingresos; profundizar sobre las razones de cambio a
travs del Benchamarking (sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como
ejemplo las mejores estrategias de las empresas en el mbito prctico; segundo, la medicin
del grado de satisfaccin y motivacin de las personas que trabajan en el proceso productivo,
as como del cliente); convertirse en estmulo para los principales departamentos y para la
direccin, que adems deberan funcionar como una auditoria interna; y, las reas examinadas
para conceder van desde el sistema de control de los proveedores, pasando por el todo el
proceso de produccin y fabricacin, hasta la escala jerrquica de responsabilidad dentro de la
Empresa. Cerca de 20 factores distintos de la estructura de la compaa son sometidos a
revisin.

En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los costos

financieros. La compaa que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costos de una
forma considerable. Pero este no es el nico resultado positivo, ya que los ingresos tambin
son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfaccin del cliente y de los empleados
(que se encuentran mucho mas integrados en la Empresa). Adems, muchas grandes firmas
exigen a sus clientes la certificacin ISO 9000. La segunda semana Europea de Calidad,
celebrada en noviembre de 1996, tena como lema Calidad en Europa: Unidos ganamos. Y
es que hay que insistir que la calidad es cosa de todos y a todos beneficia.

El cliente tiene la garanta de que el nivel de calidad programado por la Empresa se cumple de
forma constante. Cuando una compaa establece un sistema de calidad, debe mantener una

57
visin actualizada de la firma a lo largo de todo el proceso para aunar las iniciativas y los
planes de mejora. En este caso, se entiendo por visin el sueo con el que se requiere
entusiasmar al accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno
de los mayores beneficios. Existe una complicada jerarqua de entidades encargadas de
normalizar el proceso certificador. Cada unas de ellas esta capacitada para certificar
determinados sectores industriales.

Las ventajas del registro ISO 9000 son: Optimizacin de la estructura de la empresa y
motivacin e integracin del personal; Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa;
Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la informacin; definicin clara de autoridad
y responsabilidades; Anlisis de las causas de los problemas de calidad; mejora en la
utilizacin del tiempo y los materiales; aseguramiento de una calidad constante, con sistemas
formalizados y certificados; disminucin de defectos, menos trabajos repetidos y reduccin de
costos de calidad; prevencin de errores; mejores relaciones con clientes y proveedores;
mejora de la imagen corporativa; presentacin de ofertas ms competitivas. Posible reduccin
de auditorias de clientes; documentacin ms adecuada en caso de reclamaciones.

II.5 Sistema de gestion de la calidad en el proceso de mantenimiento

El presente proyecto establece los lineamientos generales del Sistema de Gestin de

Calidad del Complejo Petroqumico Cosoleacaque, para todos los procesos dados de alta,
cumpliendo con los requisitos de la Norma Internacional ISO 9001:2000 (Sistemas de
Calidad, y Modelo para la Administracin de la Calidad).

El Sistema de Gestin de Calidad del Proceso de Mantenimiento, se fundamenta en los ocho

principios de Gestin de Calidad que son utilizados por la alta direccin con el fin de conducir
a la organizacin hacia una mejora en el desempeo: a) Enfoque al cliente, b) Liderazgo; c)
Participacin del personal; d) Enfoque basado en procesos; e) Enfoque de sistema para la
gestin; f) Mejora continua; g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin; h)
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Este proyecto se apoya en

58
instrucciones, procedimientos, registros, listas clave as como otros documentos para asegurar
que las actividades se realizan en forma controlada.

Los requerimientos del Sistema de Gestin de la Calidad son documentados en este trabajo y
estn basados en la Norma ISO 9001:2000 y son aplicables a los11 procesos dados de alta. El
propsito del sistema esta enmarcado por la Poltica de Calidad, la cual se describe en el punto
II.5.3. Responsabilidad de la Direccin de este trabajo. Para su despliegue y aplicacin se
describen las responsabilidades en las diferentes secciones del presente trabajo, La
responsabilidad referente a la preservacin del medio ambiente que se menciona en la Poltica,
es direccionado al Sistema de Administracin Ambiental bajo los lineamientos de la Norma
Internacional ISO 14001:2004.

Las instalaciones del Complejo Petroqumico Cosoleacaque, se componen de: oficinas

administrativas; plantas para la obtencin de amoniaco y bixido de carbono; talleres de
mantenimiento; laboratorios. Nominalmente se cuenta con el siguiente personal:
administrativo y sindicalizado

II.5.1 Exclusiones

Con referencia a la norma ISO 9001:2000, se excluyen las clusulas 7.3 Diseo y
Desarrollo, 7.5.2 Validacin de los procesos de la Produccin y de la Prestacin de Servicio,
7.5.4 Identificacin y Trazabilidad y 7.5.4 Propiedad del Cliente, esta ultima ha sido excluido
del sistema de gestin de la calidad, ya que nuestros clientes no proporcionan bienes para la
realizacin de nuestros productos.

II.5.2 Requisitos generales

El apartado 4.1 Requisitos generales de la norma, menciona que la organizacin debe

establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar

59
continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. La
organizacin debe: a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad
y su aplicacin a travs de la organizacin (el apartado 1.2 Aplicacin de la norma, indica que
todos los requisitos de esta norma internacional son genricos y se pretende que sean
aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta norma internacional no se puedan aplicar debido a la
naturaleza de la organizacin y de su producto, pueden considerarse para su exclusin.
Cuando se realicen exclusiones, no se podr alegar conformidad con esta norma internacional
a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el capitulo
7 (Realizacin del Producto) y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o
responsabilidad de la organizacin para proporcionar productos que cumplir con los requisitos
de los clientes y los reglamentos aplicables), b) determinar la secuencia e interaccin de estos
procesos, c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operacin como el control de estos procesos sean eficaces, d) asegurarse de la disponibilidad
de los recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos
procesos, e) realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos, e f)
implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.

La organizacin debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma
internacional. En los caos en que la organizacin opte por contratar externamente cualquier
proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organizacin debe
asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados
externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestin de la calidad.

NOTA los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad a los que se ha hecho
referencia anteriormente deberan incluir los procesos para las actividades de gestin, la
provisin de recursos, la realizacin del producto y las mediciones.

Basado en el punto anterior la operacin del Sistema de Gestin de Calidad del Complejo
Petroqumico Cosoleacaque contribuye a la satisfaccin de los requisitos de nuestros clientes y

60
a la competitividad del mismo. Para facilitar la asimilacin de estos principios por todo el
personal, la Direccin de la Empresa ha documentado la Poltica y Objetivos de Calidad en
donde se establecen compromisos y directrices para el logro de metas de calidad, as como
para el cumplimiento de las necesidades y expectativas de nuestros clientes. En el Complejo
Petroqumico Cosoleacaque: Para mantener y mejorar el Sistema de Gestin de Calidad, se
identifican 11 procesos necesarios (Anexo II-A), los cuales se enumeran a continuacin: 1.-
(PMA) Proceso de manufactura (proceso clave); 2.- (PEP) Proceso de entrega de producto
(proceso clave); 3.- (PAM) Proceso de auditorias y mejora; 4.- (PMN) Proceso de
mantenimiento; 5.- (PCQ) Proceso de control qumico; 6.- (PIC) Proceso de instrumentos de
control; 7.- (PCO) Proceso de competencias; 8.- (PIS) Proceso de inspeccin y seguridad; 9.-
(PSU) Proceso de suministro; 10.- (PSA) Proceso de servicios auxiliares; 11.- (PSI) Proceso
de servicios informticos. Estos procesos estn jerarquizados de la siguiente manera: Procesos
clave: los procesos clave de la empresa son: el Proceso de Manufactura (PMA) y el Proceso de
Entrega de Producto (PEP), este ltimo es de suma importancia para el Sistema de Gestin de
Calidad debido a que, las actividades que desarrolla y al contacto directo que tiene con nuestro
cliente la Gerencia de Logstica y Suministro de la Subdireccin Comercial de PPQ;
Procesos de soporte al proceso clave: Se identificaron procesos, los cuales ayudan a la eficacia
del mismo y son los siguientes: Proceso de Servicios Auxiliares (PSA); Proceso de Control
Qumico (PCQ); Proceso de Mantenimiento (PMN) y el Proceso de Instrumentos de Control
(PIC). Procesos de soporte a todo el sistema: Estos procesos son de soporte necesarios para la
eficaz operacin de todo el Sistema de Gestin de Calidad, los cuales son: Proceso de
Inspeccin y Seguridad (PIS); Proceso de Servicios Informticos (PSI); Proceso de
Suministro (PSU); Proceso de Competencias (PCO) y el Proceso de Auditorias y Mejora
(PAM).

La interaccin de estos procesos se puede consultar grficamente en el Anexo II de este

proyecto, se han determinado criterios y mtodos que aseguran la operacin eficaz y el control
de los procesos en la descripcin del modelo del proceso. De acuerdo a la manera en como
esta estructurado nuestro sistema, aseguramos la disponibilidad de recursos e informacin
necesaria para soportar las operaciones y el seguimiento de nuestros procesos. El seguimiento,

61
mediciones y el anlisis de los procesos, se describe en el Anexo III de este trabajo, lo cual nos
ayuda a controlar y mejorar la operacin de nuestros procesos. En la descripcin de nuestros
procesos se desglosa como efectuar las acciones para alcanzar los resultados planificados.

II.5.2.1 Requisitos de documentacin

El apartado 4.2.1 Generalidades, indica que la documentacin del sistema de gestin de

la calidad debe incluir: a) declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de
objetivos de calidad; b) un manual de calidad; c) los procedimientos documentados requeridos
en esta norma internacional; d) los documentos necesitados por la organizacin para
asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos; y e) los registros
requeridos por esta norma internacional (vase 4.2.4 Control de registros).

NOTA 1 cuando aparezca el trmino procedimiento documentado dentro de esta norma

internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y
mantenido.

NOTA 2 la extensin de la documentacin del sistema de gestin de la calidad puede diferir

de una organizacin a otra debido a: a) el tamao de la organizacin y el tipo de actividades;
b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y c) la competencia del personal

NOTA 3 la documentacin puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

Resultado del apartado antes mencionado el Complejo Petroqumico Cosoleacaque establece

su Sistema de Gestin de Calidad de acuerdo a los lineamientos descritos en este proyecto con
el objetivo de asegurar que nuestros productos cumplen con los requisitos establecidos.

II.5.2.2 Estructura documental del sistema de gestin de calidad:

El apartado 4.2.2 Manual de calidad hace mencin que la organizacin debe establecer
y mantener un manual de calidad que incluya: a) el alcance del sistema de gestin de la
calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier exclusin (ver apartado 1.2
Aplicacin); b) los procedimiento documentados establecidos para el sistema de gestin de la

62
calidad, o referencia de los mismos, y c) una descripcin de la interaccin entre los procesos
del sistema de gestin de la calidad. Por lo que el alcance del Sistema de Gestin de Calidad
en el Complejo Petroqumico Cosoleacaque; es el siguiente: Manufacturing process and
delivery, for the products ammonia and carbon dioxide (Proceso de manufactura y entrega,
de los productos Amoniaco y Bixido de Carbono). Para asegurar que es conocido e
implantado el Sistema de Gestin de Calidad, se tiene documentado como se muestra en la
Figura 1 (fuente, Manual de Calidad del Complejo Petroqumico Cosoleacaque).

Figura 1.-Pirmide documental

Nivel 1: Manual de Calidad

El manual de calidad describe las actividades de los diferentes procesos, la secuencia y la

interaccin de los mismos. La Direccin a travs de su representante, define y documenta en el
Manual de Gestin de Calidad, el alcance del Sistema de Gestin de Calidad, las
responsabilidades y los lineamientos generales de las actividades para el Sistema de Gestin
de Calidad, basados en las Normas ISO 9000:2000 (Fundamentos y vocabulario) e ISO
9001:2000 (Requisitos).

63
Nivel 2: Documentos del Sistema

Son todos los documentos que necesitan los procesos dados de alta en el Sistema de Gestin
de Calidad del Complejo Petroqumico Cosoleacaque. Se encuentran en la lista clave de
documentos controlados: Instrucciones Operativas Genricas (son los procedimientos
requeridos por la norma y los vinculados con estos), Instrucciones Operativas Especificas,
Procedimientos Operativos, documentos que provienen de otros sistemas de la empresa como
ISO 14001, SIASPA ( Sistema de Administracin de Seguridad y Proteccin Ambiental ),
Procedimientos Administrativos as como documentos de origen externo, etc. Dichos
documentos aseguran la eficaz planeacin, operacin y control de sus procesos.

Nivel 3: Registros de Calidad

Los registros de calidad son empleados para asegurar que las actividades se han ejecutado
conforme a lo requerido por los documentos de primer y segundo nivel del sistema.

II.5.2.3 Control de documentos

El apartado 4.2.3 Control de documentos, menciona que los documentos requeridos por
el sistema de gestin de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de
documento y deben controlarse de acuerdo con los requerimientos citados en 4.2.4 (control de
registros). Debe establecer un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para: a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin; b)
revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente; c)
asegurarse que se identifican los cambios y el estado de revisin actual de los documentos; d)
asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran
disponibles en los puntos de uso; e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y
fcilmente identificables; f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo
y se controla su distribucin, y g) prevenir el uso intencionado de documentos obsoletos, y
aplicarles una identificacin adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razn. Por
lo que El Complejo Petroqumico Cosoleacaque establece y mantiene Instrucciones Operativas
documentadas para la elaboracin de Instrucciones y Procedimientos Operativos SGC-80200-

64
IOG-01 Anexo I-A. Los documentos descritos en los diferentes niveles son controlados en
medios electrnicos y/o papel, su aprobacin, emisin, distribucin, bajas y control se regula
segn lo establecido en la Instruccin Operativas Genrica SGC-80200-IOG-02 Anexo I-B

II.5.2.4 Control de registros

El apartado 4.2.4 Control de Registros, seala que los registros deben establecerse y
mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as como de la
operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad, los registros deben permanecer legibles,
fcilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado
para definir los controles necesarios para la identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la
recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros. Derivado de lo anterior
se mantienen los registros que demuestran la conformidad con los requisitos especificados y la
operacin efectiva de los procesos del Sistema de Gestin de Calidad. En el Complejo
Petroqumico Cosoleacaque se establece una Instruccin operativa de Control de Registros
SGC-80200-IOG-04 Anexo I-C, la cual define la forma en como se deben identificar, accesar,
archivar, almacenar, conservar y disponer los registros de calidad.

II.5.3 Responsabilidad de la direccin

El apartado 5.1 Compromiso de la direccin, hace mencin que la alta direccin debe
proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de
gestin de la calidad, as como la mejora continua de su eficacia: a) comunicando a la
organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y
reglamentarios; b) estableciendo la poltica de calidad; c) asegurando que se establezcan los
objetivos de calidad; llevando a cabo las revisiones por la direccin, y d) asegurando la
disponibilidad de los recursos por lo que el Grupo Directivo de calidad del Complejo
Petroqumico Cosoleacaque establece como evidencia de su compromiso con el Sistema de
Gestin de Calidad as como con la mejora continua de su eficacia lo siguiente: Una Poltica
de Calidad, misma que da a conocer a la organizacin, la importancia de satisfacer los

65
requisitos de nuestros clientes; Objetivos del Sistema de Gestin de Calidad y darlos a conocer
al personal involucrado en los procesos dados de alta; Revisin de la Direccin en forma
semestral que verifica la eficacia del Sistema de Gestin de Calidad y los Recursos necesarios
para que lo anterior se pueda llevar a cabo.

II.5.3.1 Enfoque al cliente

El apartado 5.2 Enfoque al cliente, indica que la alta direccin debe asegurarse que los
requisitos del cliente se determinen y se cumplan con el propsito de aumentar la satisfaccin
del cliente, (7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto. La
organizacin debe determinar: a) los requisitos especificado por el cliente, incluyendo los
requisitos para las actividades de entrega y las posteriores de las mismas; b) los requisitos no
establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto,
cuando sea conocido; c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto;
y d) Cualquier requisito adicional determinado por la organizacin. y 8.2.1 Satisfaccin del
cliente. Cuando las medidas del desempeo del sistema de gestin de la calidad, la
organizacin debe realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben
determinarse los mtodos para obtener y utilizar dicha accin). Derivado de esto el Grupo
Directivo asegura que las necesidades de los clientes se conocen y se cumplen de acuerdo a la
descripcin del Proceso de Manufactura PMA donde se encuentran plasmados por medio de la
carta compromiso, se identifican los Requisitos del Cliente siendo estos el inicio de este
proceso y culminando con la entrega de productos comunicando a su vez, los resultados al
Proceso de Auditorias y Mejora PAM.

Usamos los mecanismos de comunicacin interna para dar a conocer estos requisitos en todo
el Complejo Petroqumico Cosoleacaque, los cuales son: calidad del producto: Pureza del
Producto, el producto cumpla con las especificaciones pactadas en el contrato; cantidad
acordada: entrega de la cantidad correcta.- Cumplir con el programa de mantenimiento,
calibracin de bsculas y medidores, para asegurar que la cantidad facturada corresponda a la
cantidad de producto efectivamente entregada al cliente; oportunidad de entrega:

66
disponibilidad del producto, mantener un mnimo de producto en existencias para entregar el
producto a los clientes conforme al programa de suministro; entrega a tiempo: entregar el
producto a los clientes de acuerdo al programa de suministro, conforme presenten los equipos
de transporte para hacer el retiro del producto.

II.5.3.2 Poltica de calidad

El apartado 5.3 Poltica de calidad, hace mencin que la alta direccin debe asegurarse
de que la poltica de la calidad: a) es adecuada al propsito de la organizacin; b) incluya un
compromiso de cumplir con los requisitos y de mejora continuamente la eficiencia del sistema
de gestin de la calidad; c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad; d) es comunicada y entendida dentro de la organizacin, y e) es
revisada para su continua organizacin. Por lo que el Grupo Directivo de calidad del Complejo
Petroqumico Cosoleacaque se asegura qu, la poltica de calidad sea apropiada, ya que su
contenido plasma el propsito del Complejo Petroqumico Cosoleacaque; Mantiene y mejora
el Sistema de Gestin de Calidad; Enmarca los lmites para establecer y revisar los objetivos
de calidad (cada revisin directiva); Es entendida y difundida a travs de sesiones de difusin
en las que se aclaran dudas, esto se hace tambin mediante documentos o de cualquier otro
medio disponible.

Los mecanismos para la difusin de la poltica de calidad son: disponibilidad en Intranet;

copias no controladas en material didctico para capacitacin y difusin (carteles, calendarios,
trpticos, etc.); copias controladas en cada rea; actividades de refuerzo de la poltica de
calidad en sesiones de trabajo; rtulos en paredes como copia no controlada en: entrada a las
oficinas generales; pared poniente del laboratorio de control qumico; pared sur interior del
taller de mantenimiento civil; pared sur interior del taller de mantenimiento elctrico; pared
poniente interior del taller de mantenimiento mecnico; pared oriente interior del taller de
mantenimiento de plantas; pared sur interior del taller de cambiadores de calor; pared sur
interior del taller satlite; avenida principal (calle 3) lado sur de las vas frreas.

El medio utilizado para revisar si la Poltica de Calidad es debidamente comprendida e

implantada es la informacin que se obtiene como resultado de las auditorias internas al

67
Sistema de Gestin de Calidad, s esta tuviera un cambio radical en su contenido deber
efectuarse nuevamente su difusin en toda la organizacin, de acuerdo a los medios de
difusin descritos anteriormente. La revisin de la adecuacin de la Poltica de Calidad se
realiza en un sondeo efectuado por la direccin en la revisin directiva como una de las partes
del proceso de mejora (por lo menos una vez al ao).

POLITICA

Satisfacer los compromisos adquiridos con nuestros clientes,

cuidando el desarrollo y salud del personal, el medio
ambiente, y la integridad fsica de las instalaciones, con una
actuacin tica, transparente y de mejora continua.

Adems de lo anterior nos comprometemos a:

Cumplir con la legislacin, reglamentacin y

disposiciones ambientales.

Prevenir y reducir los riesgos de emisiones

contaminantes a la atmsfera, agua residual y suelo.

Controlar los impactos ambientales significativos de

nuestros procesos y productos.

Manejar y disponer adecuadamente nuestros residuos.

Director General del C. P. Cosoleacaque

II.5.5.3 Comunicacin interna

El apartado 5.5.3 Comunicacin interna, hace mencin que la alta direccin debe
asegurarse de que se establecen los procesos de comunicaron apropiados dentro de la

68
organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficiencia del sistema de
gestin de la calidad. Por lo que el lder del Proceso de Manufactura del Complejo
Petroqumico Cosoleacaque identifica la comunicacin interna establecida para mejorar la
eficacia del Sistema de Gestin de Calidad. En el Anexo II del presente Trabajo estn
resumidos los enlaces de comunicacin entre el Proceso de Manufactura, sus procesos de
soporte, y los procesos de soporte a todo el sistema. La interaccin y comunicacin interna
entre los departamentos que participan en el proceso, est definida en el modelo y diagrama
del proceso PMA-21000-MDP-01 Anexo II-B. Cuando se requiera, se establece comunicacin
interna por medio escrito en papel, correo electrnico, y por las reuniones declaradas en el ya
mencionado modelo y diagrama del proceso PMA-21000-MDP-01 Anexo II-B

II.5.6 Control de la produccin y de la prestacin del servicio.

En el apartado 7.5.1 Control de la produccin y presentacin del servicio, menciona

que la organizacin debe planificar y llevar acabo la produccin y la presentacin del servicio
bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) la disponibilidad de informacin que describe las caractersticas del producto; b) la
disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario; c) el uso del equipo
apropiado; d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y mediacin, e) la
implementacin del seguimiento y de la mediacin; y f) la implementacin de actividades de
liberacin, entrega y posteriores a la entrega. Por lo que la Unidad de Insumos Balances y
Catalizadores, elabora y da seguimiento al Programa Anual de produccin de Amoniaco y
Bixido de Carbono productos. El Coordinador de Produccin, en conjunto con el
Superintendente de Amoniaco IV, V, VI y VII, y los Jefes de Planta, son los responsables de
la disponibilidad de las instrucciones operativas especficas, los procedimientos operativos, la
determinacin del equipo que afecta a la conformidad de los productos, del equipo que
mantiene la continuidad del proceso y del seguimiento a las variables de proceso en la
realizacin del producto.

69
II.5.7 Interaccin del Proceso de mantenimiento

El Proceso de Mantenimiento establece los medios de comunicacin de acuerdo a las

Polticas de la Alta Direccin del Complejo Petroqumico Cosoleacaque, con la finalidad de
garantizar la eficacia del sistema de Gestin de la Calidad. El Proceso de Mantenimiento
establece los Criterios de la Comunicacin Interna de forma permanente, sin tiempos
establecidos en relacin a: Poltica y Objetivos de Calidad; Difusin de los Requisitos de los
Clientes; Producto No Conforme; Quejas y Reclamaciones de los Clientes; Incidentes;
Resultados de las Auditorias de Calidad; Mejoras al Sistema. Los medios para la
comunicacin disponibles para los departamentos que conforman el Proceso de
Mantenimiento (Coordinacin de Mantenimiento; Superintendencia de Mantenimiento Civil,
Elctrico, Mecnico y de Plantas); as como para los Procesos (Manufactura, Entrega de
Producto, Control Qumico, Servicios Auxiliares, Suministro, Servicios Informticos,
Inspeccin y Seguridad, Competencias y Auditorias y Mejora) que se interrelacionan quedan
establecidos los siguientes:

Tabla 1. Comunicacin interna

Platicas Memorandm
Reuniones Circulares
Presentaciones Oficios
Comunicacin Verbal Comunicacin No verbal
Capacitacin Minutas
Difusin Intranet, E-mail
Telfono Tableros informativos

El lder del Proceso de Control Qumico (PCQ) identifica la comunicacin interna establecida
para mejorar la eficacia del Sistema de Gestin de Calidad. En el Anexo II-D del presente
manual estn resumidos los enlaces de comunicacin entre el Proceso de Control Qumico
(PCQ), los procesos de soporte al proceso clave, y los procesos de soporte a todo el sistema.
La interaccin y comunicacin interna entre los departamentos que participan en el proceso,
est definida en el modelo y diagrama del proceso. Cuando se requiera, se establece

70
comunicacin interna por medio electrnico (Intranet, e-mail), escrito (memorandum, oficios,
minutas, circulares, documentos, notas informativas) y verbales (platicas, reuniones,
presentaciones, capacitacin y telfono), declaradas en modelo y diagrama del proceso. El
Proceso de Control Qumico es responsable del cumplimiento a los programas de muestreo e
inspeccin y prueba de las diferentes corrientes del proceso y proporcionar la informacin de
las caractersticas principales de las corrientes del proceso que pueden afectar la conformidad
de la materia prima, productos en proceso y productos finales con el propsito que se efecten
los ajustes operacionales en los Procesos de Manufactura y Entrega de Producto. Para cumplir
con lo anterior el Proceso de Control Qumico emite los registros relacionados con la
Inspeccin y Prueba de materia prima, productos en proceso y productos finales, para que de
ser necesario se efecten los ajustes operacionales en el proceso. Los registros son enviados a
los Procesos de Manufactura, Entrega de Producto y Servicios Auxiliares.

El lder del Proceso de Entrega de Producto (PEP), identifica la comunicacin interna

establecida para mejorar la eficacia del Sistema de Gestin de Calidad. En el Anexo II-E del
presente proyecto estn resumidos los enlaces de comunicacin entre el Proceso de Entrega de
Producto; sus procesos de soporte y los procesos de soporte a todo el sistema. La interaccin y
comunicacin interna entre los departamentos que participan en el proceso, est definida en el
modelo y diagrama del proceso PEP-21020-MDP-01, Anexo II-E. Cuando se requiera, se
establece comunicacin interna por medio escrito en papel, correo electrnico y por las
reuniones declaradas en el ya mencionado modelo y diagrama del proceso PEP-21020-MDP-
01, Anexo II-E. El Proceso de Entrega de Producto cuenta con dos casas de bombas para envo
de amoniaco, una estacin de rebombeo, dos llenaderas de carro tanques y auto tanques, e
instalaciones para almacenamiento temporal y entrega amoniaco producto por ducto, por
carro-tanques y auto-tanques. Las oficinas administrativas, cuentan con equipo de computo
software y hardware, redes informticas, sistemas de administracin informticas, equipos de
intercomunicacin y telfonos; equipo de oficina en general. Existen 3 cuartos de control con
sistemas neumticos de control, equipos para deteccin de gas humo, y amoniaco en el rea,
dos cuartos de control para operacin de equipo de bombeo de amoniaco y un cuarto de
control de la estacin de rebombeo y dos estaciones de medicin y monitoreo para entrega de

71
producto por carro-tanque y auto-tanque, un sistema de lneas para entrega de producto
Bixido de carbono a baja presin. En el almacenamiento del producto, se cuenta con equipos
de monitoreo de temperatura, presin y niveles, detectores de vapores de amoniaco y gas
compatibles con el hardware de control que lo requiera. Se cuenta con un paquete de
refrigeracin para mantener las condiciones de presin y temperatura en el sistema de
almacenamiento.

La interaccin que existe entre los procesos hacia el Proceso de Inspeccin y Seguridad (PIS),
se realiza inicialmente por medio de llamadas va telefnica, sistema de alarmas y radio (para
atencin a emergencias), as como, a travs de documentos, oficios, circulares, memorandums,
solicitudes, requisiciones, solicitudes, constancias, notas informativas y por va electrnica
(Intranet e Internet).

El PSU (Proceso de suministro) establece la comunicacin interna con los procesos

interrelacionados por medio electrnico (Intranet, e-mail, Sistema Integral de Informacin
Financiera S.I.I.F), escrito (solicitudes de trabajo requisiciones, memorandum, oficios,
minutas, circulares, documentos, notas informativas y tableros informativos), y verbal
(plticas, reuniones, presentaciones, capacitacin y telfono

El Proceso de Servicios Auxiliares PSA establece la comunicacin interna con los procesos
interrelacionados por medio electrnico (intranet, e-mail), escrito (memorndum, oficios,
minutas, circulares, documentos, notas informativas y tableros informativos) y verbal
(platicas, reuniones, presentaciones, capacitacin y telfono). y lo establecido en el Anexo II-F
de este proyecto.

II.5.8 Provisin de recursos

En l apartado 6.1 provisin de recursos, se hace mencin que la organizacin debe

determinar y proporcionar los recursos necesarios para: a) implementar y mantener el sistema
de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia; y b) aumentar la satisfaccin del

72
cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Derivado de lo anterior el Proceso de
Mantenimiento establece los programas de mantenimiento necesarios para mantener y mejorar
las condiciones operativas demandadas por los PMA, PSA, PEP y PCQ; partiendo de la
referencia del programa anual de reparacin proporcionado por la Unidad de Insumos
Balances y Catalizadores.

II.5.8.1 Generalidades.

El apartado 6.2.1 generalidades, indica que el personal que realice trabajos que afecten
a la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin,
habilidades y experiencia apropiadas. Por lo que el lder del PMN (Proceso de mantenimiento)
identifica al personal que realiza actividades que afectan calidad del producto con base a la
instruccin operativa especfica PCO-SCD-71300-IOE-01 Anexo I-D. Competencia, toma de
conciencia y formacin. El lder del proceso identifica al personal que realiza actividades que
afectan la calidad del producto con base a la instruccin operativa especfica PCO-SCD-
71300-IOE-01 Anexo I-D

II.5.8.2 Infraestructura

El apartado 6.3 Infraestructura, menciona que la organizacin debe determinar,

proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con lo
requisitos del producto, la infraestructura incluye, cuando sea aplicable: a) edificios, espacio
de trabajo y servicios asociados; b) equipo para los procesos (tanto hardware como software),
y c) servicios de apoyo tales (como transporte o comunicacin). Por lo que en el Complejo
Petroqumico Cosoleacaque se establecen los programas de mantenimiento necesarios para
mantener y mejorar las condiciones operativas demandadas por los PMA (Proceso de
auditorias y mejora), PSA (Proceso de servicios auxiliares), PEP (Proceso de entrega de
producto) y PCQ (Proceso de control qumico), partiendo de la referencia del programa anual

73
de reparacin proporcionado por la Unidad de Insumos Balances y Catalizadores. El PMN
cuenta con talleres de mantenimiento de: plantas, mecnico, elctrico, civil y departamento de
transporte terrestre; oficinas equipadas con equipo de oficina, equipo de cmputo, redes
informticas, sistemas de administracin informtica, hoja ejecutiva en Intranet de los costos
de mantenimiento, servicio informtico de inventarios, equipo de intercomunicacin y medios
de transporte personal. Las diferentes especialidades del proceso de mantenimiento cuentan
con herramienta manual, mecnica, neumtica, hidrulica y elctrica para apoyo del personal
que desarrolla las tareas.

II.5.8.3 Ambiente de trabajo

El apartado 6.4 Ambiente de trabajo, menciona que la organizacin debe determinar y

gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del
producto. Derivado de lo anterior el Coordinador de Mantenimiento identifica los factores que
intervienen en el proceso de mantenimiento: factores fsicos: iluminacin, ventilacin,
limpieza del rea de trabajo y niveles de ruido controlados. Factores humanos: vigila el
cumplimiento del reglamento de seguridad e higiene, atlas de riesgos ocupacionales y
disposiciones legales (Ley de Adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector publico;
ley de obras publicas y servicios relacionados con la misma; requisitos legales establecidos en
el sistema ambiental; contrato colectivo de trabajo).

II.5.9 Planificacin de la realizacin del producto

El apartado 7.1 Planificacin de la realizacin del producto, menciona que la

organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del
producto. La planificacin de la realizacin del producto debe ser coherente con los requisitos
de los otros procesos del sistema de gestin de la calidad (vase 4.1 Registros generales).
Durante la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin debe determinar,

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cuando sea apropiado, lo siguiente: a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el
producto; b) la necesidad de establecer procesos, documentos y proporcionar recursos
especficos para el producto; c) las actividades requeridas de verificacin, validacin,
seguimiento, inspeccin y ensayo/prueba especificas para el producto as como los criterios
para la aceptacin del mismo; y d) los registros que sean necesarios para proporcionar
evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen con los
requisitos (vase 4.2.4 Control de registros). El resultado de esta planificacin debe
presentarse de forma adecuada para la metodologa de operacin de la organizacin.

NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestin de la calidad
(incluyendo los procesos de realizacin del producto) y los recursos que deben aplicarse a un
producto, proyecto o contrato especifico, puede denominarse como un plan de calidad.

NOTA 2 la organizacin tambin puede aplicar los requisitos citados en 7.3 (diseo y
desarrollo) para el desarrollo de los procesos de realizacin del producto.

Derivado de lo anterior el Proceso de Mantenimiento (PMN) cuenta con el programa anual de

reparaciones que proporciona la Unidad de Insumos, Balances y Catalizadores, a partir de esto
se generan los programas de Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Predictivo y
Mantenimiento a Unidad Parada de las especialidades, de acuerdo al modelo del proceso
PMN-24000-MDP-01, Anexo II-C

II.5.9.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio

El apartado 7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio, hace

mencin que la organizacin debe planificar y llevar a cabo la produccin y la prestacin del
servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea
aplicable: a) la disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del producto; b)
la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario; c) el uso del equipo

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apropiado, d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicin; e) la
implementacin del seguimiento y de la medicin; y f) la implementacin de actividades de
liberacin, entrega y posteriores a la entrega. Por lo anterior el PMN (Proceso de
mantenimiento) proporciona mantenimiento Predictivo, Preventivo y a Unidad parada de
acuerdo con el programa anual de reparaciones al los PMA, PSA, PEP y PCQ, teniendo
disponible los registros para tomar acciones de mejora, adems se cuenta con las instrucciones
operativas especificas y procedimientos operativos especficos en el servicio de Intranet.

II.5.10 Medicin, anlisis y mejora

El apartado 8.1 Generalidades, indica que la organizacin debe planificar e

implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para: a)
demostrar la conformidad del producto; b) asegurarse de la conformidad del sistema de
gestin de la calidad, y c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la
calidad. Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las
tcnicas estadsticas, y el alcance de su utilizacin. Derivado del apartado mencionado, para
mejorar continuamente la eficacia y conformidad del Sistema de Gestin de la Calidad,
cumplir con los requisitos del producto, el PMN ha determinado los mtodos para el
seguimiento, y anlisis, los cuales se muestran en el modelo del proceso indicado en la
instruccin operativa especfica PMN-CM-24000-IOE-05, Anexo I-E.

II.5.10.1 Seguimiento y medicin de los procesos

En el apartado 8.2.3 Seguimiento de los procesos, se menciona que la organizacin

debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de
los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demostrar la capacidad
de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados
planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea

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conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto. Por lo anterior para lograr la
conformidad del PMN (Proceso de mantenimiento), se realiza el seguimiento a fin de alegar
conformidad con la operacin eficaz del sistema y el cumplimiento de los requisitos de
nuestros clientes. Los programas de mantenimiento Predictivo se realizaran en la medida que
los equipos y/o planta se encuentren en operacin; para el caso de mantenimiento mecnico
solo se pueden tomar sus lecturas cuando el equipo esta operando y para el caso de
mantenimiento elctrico toma lecturas de la medicin de corriente para los equipos en
operacin y lecturas de la medicin de resistencia de aislamiento para cuando los equipo que
se encuentren fuera de operacin. Los programas de mantenimiento Preventivo, para algunos
casos se pueden realizar con planta en operacin normal y para otros depende de que la planta
se encuentre fuera de operacin. Por lo que los programas se pueden afectar en su fecha de
realizacin antes o posterior a la fecha esperada.

Las actividades de los programas de reparaciones en el PMN-CM-24000-FT-20 Anexo II-G

pueden ser realizadas antes de la fecha estimada o posterior a ella, pero dentro del periodo
estimado para el programa de reparacin de la planta. Para las reuniones de seguimiento del
programa de reparaciones de las plantas se levantar minuta de trabajo, donde se evidenciarn
los acuerdos tomados entre el rea de mantenimiento y el rea de operacin de la planta.

II.5.10.2 Anlisis de datos

El apartado 8.4 Anlisis de datos indica que la organizacin debe determinar, recopilar
y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestin
de la calidad y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del
sistema de gestin de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del
seguimiento y medicin y de cualesquiera otras fuentes pertinentes. El anlisis de datos debe
proporcionar informacin sobre: a) la satisfaccin de cliente (vase 8.2.1 satisfaccin del
cliente como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin de la calidad, la
organizacin debe realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben
determinarse los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin); b) la conformidad con los

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requisitos del producto; c) las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos,
incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas; y d) los proveedores.
Por lo anterior el proceso de mantenimiento efecta anlisis de tendencias del comportamiento
de los equipos que afectan la conformidad del producto, equipos que mantienen la continuidad
del proceso y equipos que entregan producto final al cliente del mantenimiento preventivo,
para determinar su periodicidad del siguiente periodo. En el caso de los programas de
reparaciones se analizan las desviaciones que tuvieron las actividades y hacer las
consideraciones para aplicarlas en la ejecucin de la siguiente intervencin.

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III. CONCLUSIN

Con toda seguridad la competitividad en calidad para los aos venideros requerir de
un enfoque bsico nuevo, que apoyndose en la gestin total de la calidad se enriquecer con
otros elementos que finalmente resultar en una nueva forma con una cualidad resultante
distinta a las anteriores.

Para obtener la calidad en el sistema de procesos claves que la generan ya no basta con slo
inspeccionarla, o slo controlarla, es imprescindible gestionarla, lo cual implica: planificarla,
implementarla, controlarla y mejorarla desde los niveles estratgicos hasta los operativos de
las organizaciones empresariales de produccin o servicios.

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que se
gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se
puede considerar como un proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin

e interacciones de estos procesos, as como su gestin pueden denominarse como enfoque
basado en procesos, una ventaja de este enfoque basado en procesos es el control continuo
que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de
procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque de ste tipo, cuando se
utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de: La
comprensin y el cumplimiento de los requisitos; la necesidad de considerar los procesos en
trminos que aporten valor; la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y
la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Por ltimo, concluyo que la importancia de la implementacin de un sistema de gestin de la

calidad basado en el enfoque de procesos, radica en el hecho de que nos sirve de plataforma
para desarrollar al interior de la organizacin, una serie de actividades, procesos y procedi-
mientos, encaminados a lograr que las caractersticas del producto o del servicio que deman-
dan los clientes cumplan con los requisitos de calidad que establece la norma ISO-9001-2000,

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lo cual nos da mayores posibilidades de que sean adquiridos por stos, logrando as el porcen-
taje de ventas planificado por la organizacin. As como tambin la adecuada gestin de los
Recursos Humanos y del conocimiento, ya que permite incrementar y desarrollar el capital
humano, lo que contribuye a contar con personal debidamente capacitado y preparado, con los
conocimiento, habilidades, destrezas y experiencias necesarias para asumir con efectividad sus
funciones y poder dar solucin a los problemas que puedan presentarse.
Nunca debemos perder de vista que las organizaciones dependen de sus clientes y por los tanto
deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.

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REFERENCIAS

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CONOCER, Mxico, Noviembre 2000.FACKLAM: Tomas, Certification of persons.

Gua para los sistemas de calidad, Parte 5: gua de la norma de los sistemas de calidad
AS/NZS ISO 9001:1994 para la educacin y la capacitacin.

H. James Harrington. 1990. El Coste de la mala calidad. Editorial Daz de Santos, Mxico.

ISO/IEC DIS 17024, General Requirements for bodies operating certification of persons,
ISO Belletin, 2002

ISO 9001:2000, Quality Management Sistems Requirements, Ginebra

-ISO 9001:2000, Quality Management Systems; Guidelines for performance improvements,

Ginebra

ISO/FDIS 10015:1999, Quality Management- Guidelines for Training, Ginebra

ISO/CASCO WG17. Criterios generales para los organismos de certificacin que

administran la certificacin de personas ISO/TEC DIS 17024, 2001

Jurn, J.M. 1990. Jurn y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos. Editorial
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J. M, Jurn. 1993. Manual de control de la calidad. Editorial Mc Graw-Hill. Espaa.

Nava Carbellido Victor Manuel. 2005. Qu es la Calidad? Conceptos, Gurs y Modelos

Fundamentales. Editorial Limusa. Mxico.

Norma ISO 9000:2000. Sistema de Gestin de Calidad. Fundamentos y Vocabulario. _ _ 45 p.

Norma ISO 9001:2000. Sistema de Gestin de Calidad. Requisitos. _ _ 58 p.

81
Norma ISO 9004:2000. Sistema de Gestin de Calidad. Directrices para la mejora del
desempeo. _ _ 74 p.

Omachonu, V. K. y et all. 1995. Principios de la Calidad Total. Editorial Diana. Mxico

Vargas Quiones Martha Elena. 1993. Calidad y Servicio. Conceptos y Herramientas.

Editorial ECOE Ediciones. Bogot Colombia

William Edwards Deming. 1989. Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial Daz de

Santos, Mxico.

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LISTA DE ANEXOS

Anexo A.- Instruccin operativa genrica para la elaboracin de instrucciones operativas y/o
procedimientos operativos.

Anexa B.- Instruccin operativa genrica para el control de documentos del sistema de gestin
de calidad.

Anexa C.- Instruccin operativa para el control de los registros de sistema de gestin de
calidad.

Anexo D.- Instruccin operativa especifica para calificar la competencia del personal.

Anexo E.- Instruccin operativa especifica para el seguimiento al proceso de mantenimiento.

Anexo II-A.- Diagrama de interaccin de procesos

Anexo II-B.- Modelo del proceso de manufactura

Anexo II-C.- Modelo del proceso de Mantenimiento

Anexo II-C1.- Diagrama de interaccin del proceso de mantenimiento.

Anexo II-D.- Modelo del proceso de control qumico

Anexo II-E.- Modelo del proceso de entrega de producto

Anexo II-F.- Modelo del proceso de servicios auxiliares

Anexo II-G.- Formato gua rpida del programa de reparaciones.

Anexo III.- Seguimiento, medicin y anlisis del proceso de mantenimiento.

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