Gestin de tiempo

El tiempo es un bien escaso en todas las relaciones humanas, laborales y

organizacionales. No podemos variar, adelantar ni retroceder el tiempo.
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusin del proyecto a tiempo; no es la habilidad de ganar ms horas al da para
realizar ms actividades. Tampoco es la habilidad de multiplicar nuestro esfuerzo
para poder hacer ms cosas corriendo el riesgo de reducir la calidad de nuestros
productos o servicios. De hecho, no tiene nada que ver con hacer ms cosas; se
trata nicamente de concretar lo que es ms importante en un tiempo adecuado sin
interferir en la calidad de nuestros productos o servicios.
Una gran parte de de las cosas que pasan en el da a da que afecta a nuestro
trabajo y al trabajo de los dems son consecuencia de una mala gestin del
tiempo. Slo hay que pensar como se nos alarga la jornada laboral porque se nos
acumulan los temas y nos vemos obligados a tomar decisiones cada vez ms
precipitadas afectando negativamente a todo los procesos secuenciales de un
proyecto. Finalmente esto se traduce generalmente en un mayor gasto de recursos
y mayores costos.
Gestionar el tiempo es algo ms que una prioridad en cualquier trabajador, es la
principal de las tareas y la ms complicada. Si tenemos en cuenta que la vida no es
ms que tiempo, entonces el trabajo no es ms que la gestin eficaz de este tiempo.
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusin del proyecto a tiempo.
Gestionar el tiempo significa dominar nuestro propio tiempo y trabajo en lugar de
ser dominados por ellos.
Una adecuada gestin del tiempo abre nuevos caminos para:
Obtener una mejor panormica de las actividades y prioridades que se tiene.
Dominar, reducir, y evitar, a sabiendas, el stress.
Otras de mbitos recreativos, sociales y personales.
Asimismo, la Gestin del Tiempo, nos ayuda a saber si nuestra planificacin diaria,
mensual, etc., es efectiva, si cada uno de nuestros planes se refleja de manera
eficaz en nuestro desempeo.
Objetivos
El objetivo fundamental de la Gestin del tiempo del Proyecto es concluir el proyecto
a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costos y calidad requerida
por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto.
Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras las siguientes acciones:
Definir claramente el objetivo del proyecto (Poner los pies en la tierra; la
naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable).
Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo.
Determinar el calendario de trabajo (debe tener un programa de actividades
o plan de trabajo).
Fijar las duraciones de las distintas actividades, as como hitos importantes.
Planificar la realizacin de las tareas.
Asignar recursos a dichas tareas.
Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos.
Establecer los costos de las tareas.
Seguir la obra en curso y compararla con el plan.
Seguir los costos y compararlos con el presupuesto.
Prever, analizar y llevar a cabo las acciones correctoras debidas.
Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (Desglose
estructurado del Trabajo DET).
 Hacer partcipe al equipo en la programacin y en la resolucin de los
problemas.
Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del proyecto.
Priorizar segn los objetivos
El problema de las personas es que reaccionan sistemticamente a lo que ocurre y
atienden las cosas segn les van llegando. No hacen lo que quieren, sino que se
dejan llevar por hechos exteriores. Yo creo que este es el principal problema de una
mala gestin del tiempo.
Al no priorizar, atacamos las tareas segn nos vienen, segn nos apetece o segn
cualquier otro motivo. Pero las tareas hay que realizarlas segn su importancia.
Pero, qu es lo importante?.
Lo importante es todo aquello que me d un alto rendimiento o que es esencial para
mis objetivos o los de mi empresa.
Esta frase pone de relieve otro gran defecto de mucha gente: no tienen claro sus
objetivos o los de su trabajo, entonces, cmo puede priorizar una cosa sobre otra?.
En esta fase es imprescindible meditar sobre qu quiero conseguir, cmo lo puede
conseguir, qu necesito para conseguirlo, para que de esta manera pueda averiguar
mis objetivos a corto y largo plazo.
No solo hemos de hacer las tareas que me permitan alcanzar mis objetivos, sino
tambin aquellas que me den un alto rendimiento. Segn la ley de Pareto
(economista italiano de finales del siglo XIX y principios del XX) o ley del 80/20,
aplicada a la gestin del tiempo, el 20% del tiempo empleado produce el 80% de los
resultados y el 80 % del tiempo produce solo el 20% de los resultados.
Por lo tanto, segn la ley de Pareto, debemos de centrarnos en el 20% de las tareas
que nos producirn el 80% de los resultados. Ese 20% de las tareas est en el
cuadrante IV de la matriz de prioridades.

Esta matriz nos permitir priorizar las tareas.

Cuadrante I (Urgente y No Importante). Estas tareas las har lo ms rpido
posible, ya que aunque son urgentes no son importantes, luego no merece
la pena dedicar tiempo a ellas. Suele ser bueno hacerlas entre tareas
importantes, de forma que puedo descansar un poco, ya que al no ser
importantes no requerirn tanta atencin.
 Cuadrante II (Urgente e importante). He de evitar que las tareas entren en
este cuadrante mediante la planificacin. Lgicamente al ser tareas
urgentes e importantes sern las primeras que atajar.
Cuadrante III. (No Urgente, No importante). Me olvido de estas tareas o las
uso de relleno en tiempos muertos. Hay que tener cuidado con ellas, ya que
como suelen ser entretenidas, tendemos a perder el tiempo con ellas.
Cuadrante IV. (No Urgente, Importante). Es el cuadrante en el que
deberamos trabajar y el cual planificamos. En este cuadrante estn todas
esas tareas que decimos que deberamos de hacer, todas esas tareas que
si las hacemos, nos aportarn beneficios, pero como no son urgentes hay
quien no las hace hasta que se convierten en urgentes.
Segn esta matriz, har las tareas en el siguiente orden:
Cuadrante II (Urgente e Importante)
Cuadrante IV (No Urgente e Importante)
Cuadrante I (Urgente y no Importante)
Cuadrante III (No urgente y no importante). No he de tener remordimientos
por decidir no hacer estas tareas, ya que ni son urgentes ni son importantes
Se puede discutir que las tareas del cuadrante I deberan ir en segundo lugar, pero
tener en cuenta que para una buena planificacin del tiempo, hemos de hacer las
cosas segn la importancia, y no segn la prioridad. Si una tarea es urgente, pero
no importante, probablemente si no la hago tampoco habr grandes consecuencias,
as que en vez de atacarla de inmediato por la urgencia, la procuro encajar dentro
de mi programacin entre tareas importantes. He de reconocer que esto es difcil,
pero hay que hacerlo.
Una vez identificada la importancia y urgencia de las tareas, las priorizaremos en:
Importantes. Han de hacerse las primeras. Suelen ser tareas urgentes e
importantes. He de hacerlas hoy.
Normal. Las debera de hacer hoy.
Baja. Las podra hacer hoy si tengo tiempo.
Luego ordenaremos las tareas, asignando un nmero a cada tarea. Este nmero me
indicar el momento en que har cada tarea. Es decir comenzar por la tarea
nmero uno, luego por la dos, la tres y as hasta completar todas las tareas.
Si llegado el fin del da no las he completado todas, asignar las tareas restantes a
otro da de la semana. De esta forma no tengo que andar leyendo continuamente
las tareas e ir decidiendo cul es la siguiente tarea a hacer
Recomendaciones finales
A veces las tareas no se realizarn segn su prioridad. A veces se desarrollan
segn:
Situacin. Si no puedo hacer una actividad prioritaria porque no tengo todo
lo necesario no he de preocuparme por ella hasta que me vaya al lugar
donde tengo todo. (Ej: hasta llegar a casa)
Tiempo disponible. Si tengo 5 minutos antes de una reunin, no empezar
una tarea que me llevar 2 horas, aprovechar para hacer una tarea que
me lleve menos de 5 minutos.
Energa disponible. Puede ocurrir que est muy cansado o desanimado,
entonces puede ser recomendable no hacer las tareas importantes y hacer
alguna tarea sencilla.
Referencias: