REINGENIERIA DE PROCESOS

EMPRESARIALES
Antecedentes de la Reingeniera
Los antecedentes de la reingeniera se remontan al ao 1898 cuando ocurri la
guerra entre Estados Unidos y Espaa cada uno proclamando tierras como
Cuba, Puerto Rico y otras; hubo enfrentamientos marinos entre estos. En esa
guerra los proyectiles lanzados impactaron con un mnimo porcentaje que para
ese entonces hicieron ganador a Estados Unidos. Ms tarde en 1902 la Marina
de Estados Unidos poda dar a un blanco parecido cuantas veces disparaba un
can; Y la pregunta que se hacan: Qu habra ocurrido en tan corto tiempo
para lograr un rendimiento tan espectacular? Para contestar dicha interrogante
debemos recordar en la historia a un joven oficial de artillera naval llamado
William Sowden Sims. Nadie ha odo hablar de l, pero se puede decir que
cambi el mundo.
Sims descubri una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la
puntera compensando la elevacin y el tiempo del balanceo del barco. Predijo
que sus modificaciones al proceso tenan el potencial de aumentar la precisin
de tiro en ms de 3,000%, sin costos adicionales, sin usar tecnologa adicional,
y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra.
Posteriormente, Sims reorient el sistema de adiestramiento naval, ascendi
hasta el grado de almirante y actu como rector del Colegio Naval de Guerra. Lo
que comenz como un esfuerzo por cambiar la manera de disparar los caones
de la flota, cambi al fin a toda la
Marina. El fuego de puntera cambi toda la estructura organizacional de la
Marina de Estados Unidos, y ms adelante, la de todas las armadas del mundo,
(Klein, 1997). Entre las enseanzas que se pueden derivar de la historia de Sims
se encuentran:
- Reingeniera e innovacin decisiva no son cosa nueva. Lo que s es nuevo es
la voluntad de muchos altos ejecutivos de aplicar estas tcnicas en sus negocios.
- Los avances decisivos ocurren por una visin. Sims logr ver el potencial del
mejoramiento radical donde otros slo miraban.
- La perseverancia es la mayor virtud. Las ideas radicales no se adoptan siempre
laprimera vez que se proponen.
- Una mejora drstica es posible, las metas de rendimiento de la reingeniera no
se incrementan; buscan resultados radicalmente distintos que se pueden
describir como mejores que todo lo que ha hecho la organizacin o que todo lo
que se crea capaz de hacer.
La Reingeniera de Procesos, es un trmino que nace a principios del ao 1993,
en un artculo de Hammer, Reengineering Work, y posteriormente dio su
aparicin en el libro
Manifiesto para la Revolucin de los negocios, es entonces cuando La
reingeniera es tomada como la nueva herramienta de gestin, la que no es ms
que el resultado de la reaccin al cambio que tienen las realidades
empresariales, pretendiendo dar soluciones a los nuevos retos impuestos por el
entorno. (Davenport, 1992)
HISTORIA DE LA REINGENIERIA

Actualmente se notan dos problemas en la organizacin de las empresas, a

saber:
1.Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es
responsable del total y del producto del proceso.
2.No se aprovecha el potencial humano.
Pese a esto, este tipo de organizacin dio resultados como nunca antes,
aunque tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en da
como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una
poca de cambio acelerado.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la
antigua forma de funcionamiento de las empresas.
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace
mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las
necesidades. As tenemos, despus de la organizacion industrial de Taylor, la
reinvencin de los procesos ideada por Henry Ford, y la recreacin de los
procesos generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo
lugar en necesidades de ahorros tanto de materiales como financieras, de
tiempo y de espacio.
En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad imperiosa
de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de
competitividad frente al Japn en primera instancia, y frente a Corea del Sur y
Taiwn en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los valores
de la civilizacin occidental, Michael Hammer, al inicio de los 1990 fue el hombre
asociado a su creacin formulando un enfoque y tcnicas para su prctica.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestin
de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su xito econmico
en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han
caracterizado durante dcadas por la gestin y la mejora de procesos, y han
permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y
eficientes en reas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica y
las ventas y el marketing.
Posteriormente, los avances tecnolgicos en materia de tele-informtica,
 juntamente con la robtica y los conceptos de fabricacin flexible, han acelerado
los procesos de reingeniera e innovacin.

QUE ES REINGENIERA?

Tambin es conocida como la Reingeniera de Procesos de Negocios BPR

Existen tantas definiciones como
consultores y autores hay, pudiendo
mencionarse las siguientes:
El pensamiento nuevo y el rediseo
fundamental de los procesos operativos y
la estructura organizacional, orientado
hacia las competencias esenciales de la
organizacin, para lograr mejoras
dramticas en el desempeo
organizacional.

El proceso por el que las empresas se

convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de
informacin y de organizacin, formas de trabajar en equipo y los medios por las
que dialogan entre s y con los clientes.

La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora por la

cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseando procesos
mediante los cuales una organizacin opera, maximizando el contenido de valor
agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo se puede aplicar a
nivel de procesos individuales o a toda la organizacin.

La reingeniera es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo

en la organizacin, con el objetivo de prever, tanto como sea posible y necesario,
reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de
conseguir mejoras de gran nivel en lo que respecta al aumento de la
productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atencin
de los clientes.

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniera de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con

una orientacin hacia resultados dramticos y tangibles. Supone retirarse del
proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando
 despus un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en
la forma de conseguir ese objetivo.

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y

procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos
significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de
ventajas competitivas.

Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor

agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que
los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una
organizacin
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los

procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas
y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
(Hammer 1994)

En la definicin anterior existen cuatro funciones claves :

1.Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2.Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3.Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4.Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

La reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de

valor agregado ,y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones
que los sustentan , para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organizacin. (Manganelli, 1995)

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio

o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena
la empresa alrededor de los procesos.
La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del
cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que
ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los
cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos.

Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la

bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. La reingeniera se
basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado. La optimizacin que la reingeniera pide se
mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad,
participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Otras
caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados
deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.
La reingeniera de procesos (BPR) defiende el rediseo radical de los procesos,
frente a la simple reestructuracin practicada siguiendo los mtodos
tradicionales.

La BPR no consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio

radical en la estructura de los procesos, entendidos stos como una
secuencia de actividades que crean valor para el cliente.
 Finalmente, me inclino a dar una definicin que espero consiga sintetizar las
definiciones anteriores, a saber:

Reingeniera es el cambio en continuidad de una organizacin con el

objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los
sistemas culturales, estratgicos y estructurales, resideando sus
procesos clave , de manera que sirvan para lograr la satisfaccin de las
necesidades de sus clientes, proveedores y entorno. (L.M.Manene)

Esto es posible de 3 formas distintas: rediseo de las etapas del proceso, cambio
de la secuencia lgica y temporal, o cambio de otras caractersticas del proceso,
siendo para ello bsico el respaldo de las Tecnologas de la Informacin y las
comunicaciones: TICs.
Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y
preferencias, as como de sus posibilidades econmicas.
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que estn provocando
estos cambios.

Las 3C son:
CLIENTES La oferta aumenta y se diversifica a un
ritmo ms acelerado que la demanda
COMPETENCIA Antes las empresas nacionales
se repartan el mercado local pero la presin
competitiva se hace ms intensa
CAMBIO Acortamiento en el ciclo de vida de los
productos

Clientes : Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los

consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo
lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu
forma.
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente,
ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en
segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se
conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones
para satisfacer sus necesidades.

Competencia : Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que

pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de
distintas formas.
No hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar
atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.

El Cambio : Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha

cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que
se cambia ha cambiado.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace
es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es
inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso
es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse
de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo
anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente
.
La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de
vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas
tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente
paralizadas.

La Globalizacin : Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un

reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la
forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben
adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Con la
globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez
de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna
compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas
americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente
competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen
que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado.

La Reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por

las Tecnologas de la Informacin y las comunicaciones.TICs
. Es esencial la formacin del personal en las organizaciones, as como su
gestin, para llevar a acabo con xito un programa de Reingeniera.
La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las
ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente
 nuevas. La reingeniera es la herramienta fundamental del cambio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que
puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

METODOLOGA DE REINGENIERA DE PROCESOS.-

La reingeniera de procesos consigue resultados en cada una de las reas de
la organizacin: logstica, operaciones/produccin, compras, ventas, marketing,
planificacin, gestin de personas, etc.
Por ello, la mejora y el control de procesos son bsicos para la correcta
gestin empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:

Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.

Obtencin de importantes incrementos de la productividad.
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
Disminucin de los costes de las actividades y productos.

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es

evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para
a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua.
Para ello proponemos la siguiente metodologa, representada
esquemticamente en power point , y que constituye las siguientes fases a
considerar:
1.Mapa de Procesos. Identificacin de los procesos
clave. Identificacin de los procesos estratgicos y
operativos existentes o necesarios, y creacin de un
mapa (un modelo) de dichos procesos.
2.Desarrollo de la visin de los nuevos
procesos mejorados. Jerarquizacin del mapa de
procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que
se abordarn primero o con mayor inters
3.Reingeniera de los procesos. Reingeniera (creacin y rediseo) de
procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una
mezcla de ambos.
4.Diseo y pruebas de los nuevos procesos. Preparacin y prueba de los
nuevos procesos (procesos pilotos).
5.Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.
Esta grfica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar
drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso.
Esto no implica que se est desechando la mejora continua, al contrario esta se
debe realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando.
Lo ideal, consiste en establecer una metodologa en la que se reinvente toda
la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin.Se
mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una
libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en
mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo
parcial del proceso.
Las empresas deben realizar los siguientes 5 pasos generales para dar un
nuevo diseo a sus procesos de operacin:

Etapa 1 Preparacin:

Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.

Etapa 2 Identificacin:

El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos. Identificar los procesos que es necesario volver a disear.
Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora
continua es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario
identificar cuales son los Factores Crticos de xito (FCEs) de la organizacin.
Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente
debido a que el mismo puede determinar el xito o el fracaso de la organizacin.
Los FCEs deben de satisfacer la condicin de necesario y suficiente
asegurando que cada uno de ellos es necesario para la Misin de la organizacin
y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son los
procesos de la organizacin que tienen impacto directo en los mismos, siendo
estos procesos los Procesos Crticos. Identificar los Procesos Crticos es la
base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la organizacin.

Etapa 3 Visin

Entender y medir los procesos actuales. El propsito de esta etapa es desarrollar

una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La
visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir
las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 Solucin

Reunir a las personas involucradas y

realizar sesiones de trabajo. En esta
etapa se produce un diseo tcnico y
un diseo cultural-organizacional de la
empresa.
La etapa de diseo tcnico busca
realizar la visin (Etapa 3),
especificando las dimensiones
tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe
ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea
eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.

Etapa 5 Transformacin:

El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el

diseo de la etapa 4. Disear y elaborar un prototipo del proceso.
Implementacin tcnica.
ROLES DE LA REINGENIERA

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes

roles:

o Lder.
o Dueo o Responsable del proceso.
o Equipo de reingeniera.
o Comit directivo.
o "Zar" de reingeniera.

El Lder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el
proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse
como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad
de los avances en el rendimiento.

Dueo del proceso

Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de

ingeniera correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se

departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales
a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este

a los dueos de los procesos.

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros

con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la
reingeniera.

El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de

reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada
proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.
Equipo de reingeniera.

Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso

especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniera y su ejecucin.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten
como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso,
pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.

Comit directivo.

Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniera.

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de

reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera.

EXITO EN LA REINGENIERIA

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas

compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio
significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y
fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa
ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a
las empresas a fracasar en reingeniera:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa,
son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en
que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de
mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento
incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las
organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera
de las empresas.

No concentrarse en los procesos

Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s

misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en
el negocio.

No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos

Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que

redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los
sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan
ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que
significa redisear es rehacer la compaa.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los
procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para
que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y
creencias que los procesos exigen.

Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al
igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren
modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar
los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos
administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al
mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento
personal.
Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la

tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal,
sta a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas
marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa
una entidad
poco valerosa.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o

reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin
hay compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de
xito.

El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio
de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de
los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante.

Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo

de reingeniera

Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando,

antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema
por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos
del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los
objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a
alcanzar.

La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse

destructiva no cmoda. Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que
no es ingeniera.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan

que empiece la reingeniera

Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o

frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya
orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los
resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios
horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas
barreras.
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba

Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios
no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga
xito.

La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la
ampla perspectiva que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo
proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo

ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las
transformaciones que la reingeniera produce.

Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera

El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del

xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que
ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con
ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay
entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la
autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una
actitud mental adecuada.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniera

Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que

promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms
importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. La
reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes.

Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la

administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y
los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha
de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
 BIBLIOGRAFIA
https://luismiguelmanene.wordpress.com/2012/01/23/reingenieria-de-
procesos-empresariales-y-su-gestion-2/
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.
3.4/reingproce/reingenieria.htm
https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/
https://www.gestiopolis.com/reingenieria-gestion-procesos/
https://ciclusgroup.wordpress.com/2012/07/02/introduccion-a-la-
reingenieria-de-procesos/
 CONCLUSIONES
La reingeniera podra ser usada como una herramienta que ayude a ser ms
eficiente, productiva y eficaz en procesos donde se sienta que la empresa tenga
puntos dbiles, las cuales pueden ser aprovechadas por la competencia.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.

RECOMENDACIONES

Las empresas hoy en da no se deben quedar atrs en un mundo tan competitivo

donde algo novedoso se puede volver obsoleto en un corto tiempo, y donde el
cliente exige que la empresa le brinde los que busca.

Las empresas deben contar con un financiamiento al estudio de mejoramientos

de procesos y no dejar de lado su implementacin, pues estara vulnerable a los
cambios que los competidores hacen con fin de satisfacer las necesidades de
los consumidores.