OBJETIVO GENERAL

Al concluir el libro el estudiante pondr

en prctica principios, tcnicas y procesos
de administracin aplicables a cualquier
organizacin.
 1
Visin General del Proceso Administrativo y su Aplicacin en
las Organizaciones / La Previsin y la Planificacin

Ing. Lenn Gaibor

Objetivo General

Al finalizar este captulo, el estudiante asimilar las etapas en la evolucin

de la ciencia administrativa a travs de los tiempos hasta llegar a nuestros
das, as como conceptos generales de administracin, tipos de
administracin; las empresas, su clasificacin; el proceso administrativo, la
mecnica y dinmica del proceso administrativo, hasta estar en capacidad
de aplicar los conceptos y tcnicas, as como los diferentes principios y
etapas de la planeacin en el mbito de la administracin de las
organizaciones.

Objetivos Especficos

Describir las etapas en la evolucin de la ciencia administrativa a travs

de los tiempos.
Definir la administracin desde varios enfoques.
Establecer los tipos de administracin existentes.
Identificar las ciencias y tcnicas auxiliares de la administracin.
Definir a las Empresas y su clasificacin segn varios enfoques.
Explicar en qu consiste el Proceso Administrativo.
Identificar las etapas y elementos del Proceso Administrativo.
Explicar la mecnica y dinmica del Proceso Administrativo.
Definir el concepto de Planeacin.
Explicar los tipos de planeacin.
Describir los principios de planeacin.
Explicar en qu consiste la misin y visin empresarial.
Establecer los objetivos de una empresa.
Definir el concepto de estrategias.
Formular polticas y estrategias empresariales.
Elaborar un programa de trabajo y una grfica de Gantt.
Aplicar tcnicas y principios de planeacin en la elaboracin de un plan
estratgico.
1.1. VISIN GENERAL DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO

1.1.1. REVISIN HISTRICA DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA

El progreso econmico es siempre fruto del desarrollo, y
la historia da fe de ello una y otra vez. As sucedi en la
edad de cobre (5000 a 3000 a. C.), en el periodo de
supremaca de Grecia en el primer milenio a. C., en la
revolucin industrial y durante los primeros cien aos, en
la poca que sigue a la segunda guerra mundial, etc. En
todos estos procesos siempre hubo hombres que organizaron la manera de
alcanzar las metas que se proponan y administradores que hacan posible la
consecucin de esos objetivos coordinando esfuerzos y recursos.

El hombre de la edad del Cobre vivi los cambios ms importantes que

revolucionaron la economa de la humanidad. Entre las innovaciones ms
importantes conseguidas entonces, pueden enumerarse las siguientes:

Invencin de tcnicas para la fundicin de metales.

Crecimiento del comercio y empleo de los instrumentos de cambio
Crecimiento del factor de divisin del trabajo.
Aparecimiento de ncleos de poblaciones externas

Ms adelante, en la edad del Bronce, los conocimientos

de aritmtica permitieron el empleo de la tabla de
multiplicar y de la geometra, Solo de esa forma se
explica que pudieran levantarse construcciones tan
impresionantes como la pirmide de Keops (2.450 a
2.430 a. C.), empresa que no se concibe si no es pensado
que debi existir una organizacin y una administracin
que coordinaran los esfuerzos de aquellos hombres que colocaron ordenadamente
2300.000 bloques de piedra de 3,5 toneladas cada uno, Necesariamente tuvo que
existir alguien que planificara lo que deba hacerse, que organiz la forma de poder
hacerlo, que dirigi los trabajos y que control su realizacin dirigiendo todo el
proyecto.

En la edad del hierro ya se conoca la divisin del trabajo, y fue

precisamente en esa poca cuando se produjo un gran crecimiento de las empresas
productoras. As lo demuestran, por ejemplo los hallazgos de lo que un da
debieron ser talleres donde trabajaban hasta cien obreros, o las minas de plata de
Laureion, cerca de Atenas, donde se presume que desarrollaban labores de
produccin en torno a un millar de mineros. Es verdad que, despus, Roma no
desarroll ms tcnicas productivas que Grecia, pero no es menos cierto que supo
emplearlas bien y organizarlas mejor. El tiempo da buena cuenta de ello, pues
todava es posible ver algunas de las innumerables calzadas y puentes de gran
utilidad para el comercio, o los grandes acueductos, que tenan por objeto el
abastecimiento de agua a las poblaciones.

En la edad media el establecimiento del feudalismo supuso en esencia la

solucin del problema dual de administracin y comunicacin. Fue una manera
nueva de ejercer la funcin de control sobre vastos territorios. Pero esta poca es
adems la de la construccin, donde se hace necesaria la organizacin como forma
de coordinar los esfuerzos destinados a levantar con las manos las construcciones
proyectadas con la inteligencia.

A medida que creca el volumen del negocio se diversificaba la

organizacin, el modelo del propietario - gerente de la empresa mercantil ya no
serva para las grandes explotaciones. La economa empezaba a dinamizarse, la
tcnica se introduca en la agricultura, en el comercio y en la industria y la
organizacin empresarial comenzaba a alcanzar unos niveles tan altos, que en
verdad se puede decir que la actividad econmica de la edad media se convirti en
la base de la economa Europea hasta la modernizacin del siglo XIX.

Sin embargo, antes de llegar hasta nuestros das, se pueden encontrar

muchos ejemplos de organizaciones y administraciones eficientes, como las
utilizadas en la aventura de la conquista del nuevo mundo, cuyo protagonista
Cristbal Coln, bien pudiera ser hoy considerado un eficiente ejecutivo, tal fue la
magnitud de la empresa que llevaron a cabo. La historia ha demostrado con creces
su eficacia y eficiencia.

La revolucin industrial est considerada como la poca

de la transicin de los procesos artesanales a los mtodos
mecnicos en la produccin de mercancas industriales, se
inventa entre otras cosas el telar y tambin la mquina de
vapor. La Industrializacin fue el detonante que transform
la Inglaterra del siglo XVIII para extenderse pronto al resto
de Europa y a Amrica.

Con todo fue a finales del siglo XIX y principios del XX cuando
aparecieron las primeras teoras de lo que hasta ahora hemos venido denominando
organizacin y administracin. Y fue precisamente en 1916, con Henry Fayol,
cuando nace la historia de la teora de la administracin. Es l quien le da
contenido y define el objeto de la teora de la administracin.

Posteriormente van apareciendo una serie de nuevas teoras

administrativas, a saber:

Factor Humano.
Relaciones Humanas
Teora del comportamiento-
Escuela del desarrollo de la Organizacin.
Mtodos cuantitativos.
Teora Neoclsica.
Teora Estructuralista.
Teora de Sistemas
Teora de las Contingencias
Administracin por Objetivos, etc.

1.1.2.ADMINISTRACIN CONCEPTOS.-

Si nosotros partimos desde el origen de la palabra

administracin se puede manifestar que la misma proviene
del latn administraciones que significa accin de
administrar y la palabra administrar se divide en el prefijo:
ad: a hacia en sentido de movimiento, y ministrare: servir,
gobernar, regir, manejar, cuidar los negocios o intereses
pblicos o particulares, propios o ajenos; en su conjunto etimolgicamente
administracin significa la accin de administrar o dar un servicio a la colectividad
sea con caracterstica pblica o privada.

Definiciones segn varios autores:

Administracin es la accin y el efecto de

administrar; es as mismo la aplicacin de una
cosa a un fin

Segn Munch, la administracin es un proceso a travs del cual se coordinan

y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la mxima
eficiencia, calidad, productividad y competitividad en el logro de sus objetivos.

Segn Fayol, Administrar es: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar

los negocios o intereses pblicos o privados, propios o ajenos.

Para Newman la administracin es la gua, direccin y control de los esfuerzos

de un grupo de individuos en pos de algn objetivo.

Para Raiman, administracin es la funcin de conseguir que las tareas sean

hechas por los subordinados y encaminar los esfuerzos de los individuos hacia
un objetivo comn.

Para Wilburg Jimenez Castro la define como una ciencia social compuesta de
principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a travs de los cuales
se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible
lograr.

Elementos de la definicin de administracin:

Primero: un propsito, una meta, un fin, un objetivo.

Segundo: un sistema, un mtodo, un procedimiento para realizarlo; y,

Tercero: un proceso de vigilancia, de supervisin que tiene por objeto hacer que los
fines se realicen con un mnimo de recursos.

1.1.2.1. CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin, cuyo carcter es inminentemente social,

relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales
como:

Sociologa. Muchos de los principios administrativos fueron

tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras
aportaciones de esta ciencia a la administracin, son: estudio sobre la
 estructura social de la organizacin, sociogramas, los grupos y sus
interacciones.

Psicologa. Esta disciplina estudia los fenmenos de la mente humana, sus

facultades, comportamientos y operaciones. Aporta bases para el
establecimiento de las relaciones humanas armoniosas dentro de la empresa.
Incluye tcnicas como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas,
motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de
orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.

Derecho. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera

que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional, as
como los principios de la administracin deben respetar el marco legal en que
se desarrollen.

Economa. Esta ciencia estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres
en la produccin, distribucin y consumos de los bienes y servicios; y, aporta
valiosos datos a la administracin.

Antropologa. Es la ciencia cuyo estudio es el hombre, su cultura y su

desarrollo en la sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos
profundos sobre el comportamiento humano y los intereses de grupo como
son: religiosos, tnicos, etc. que influyen en el trabajo.

Ciencias Exactas

Las ciencias exactas son aquellas que, como su nombre indica, se

fundamentan en hechos rigurosamente comprobables:

Matemticas. Es indiscutible que ha permitido grandes avances en la

administracin, sobre todo en las etapas de planeacin y control. Sus
aportaciones ms importantes se encuentra en el rea de matemticas
aplicadas y estadstica, especficamente en: modelos probabilsticos,
simulacin e investigacin de operaciones, por mencionar algunos.

Disciplinas Tcnicas

Estas disciplinas comprenden un grupo de conocimientos que an no se han

conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su
carcter es ms prctico que terico.

Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos

financieros, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la
misma. La contabilidad es un auxiliar valioso en la toma de decisiones.

Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas,

instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos
factores en su eficiencia.

Informtica. Definida como la ciencia de las tecnologas de la informacin

y los sistemas, la informtica tienen gran aplicacin en los procesos
educativos, especficamente en el control y sistematizacin de la
informacin, y por ende en el campo de la administracin.

1.1.2.2. TIPOS DE ADMINISTRACIN

 El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos as
como la multiplicidad de relaciones entre ellos, han dado
lugar a la existencia de diferentes tipos de administracin
que a veces hacen confusa su clasificacin. Sin embargo,
la clasificacin ms comn es aquella que atiende al
sector econmico que sirve, es decir atendiendo a que el
organismo sea de carcter pblico, privado o que rena
caractersticas de ambos sectores. Desde este punto de vista puede distinguirse
tres tipos fundamentales de administracin: pblica, privada y mixta.

Administracin Pblica.- La administracin pblica es aquella parte de la

ciencia de la administracin que concierne al Gobierno, fundamentalmente al
poder ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas
gubernamentales, al poder legislativo encargado de la elaboracin de leyes, al
poder judicial en su papel de administradores de la justicia, al poder electoral
encargado de garantizar el ejercicio de los derechos polticos y la organizacin
poltica de la ciudadana; y al poder de transparencia y control social encargado
de el control de las entidades y organismos del sector pblico, y de las personas
naturales o jurdicas del sector privado que presten servicios o desarrollen
actividades de inters pblico.

Administracin Privada.- Concierne a las actividades de los particulares y

corresponde a personas: naturales o jurdicas. Las industrias, las empresas
comerciales y de servicios son las ilustraciones ms obvias de la administracin
privada.

Administracin Mixta.- La administracin mixta o cuasi pblica se refiere a las

actividades de aquellos organismos que estn bajo la jurisdiccin tanto del
poder pblico como del sector privado y a ellas corresponden las instituciones
de participacin estatal, descentralizadas o autnomas que tan prolficamente
se han desarrollado en los ltimos tiempos.

1.1.3.LAS EMPRESAS

Constituyen unidades econmicas organizadas, donde las

personas identifican una oportunidad de introducir un producto
o servicio, e invierten capital y trabajo, con el fin de obtener
rentabilidad econmica y aportar al desarrollo social.

1.1.3.1. CONSTITUCIN DE EMPRESAS

Las razones por la que se crea una empresa es para producir

un bien o prestar un servicio determinado. Todos los
esfuerzos realizados el capital inmovilizado, el material
utilizado, el tiempo de los hombres y las materias primas
empleadas solo tienen justificacin cuando los productos,
artculos o servicios son distribuidos y consumidos.

Qu hay que producir? Lo que necesitan los consumidores y para ello es necesario
adoptar cierta forma legal que le d personera jurdica, a travs de la observancia
de ciertas leyes especficas como:
 Ley de Compaas
Ley de Rgimen Tributario.
Cdigo de trabajo
Cdigo de Comercio,
Entre otros: (Ordenanzas Municipales).

Cuando se ha cumplido con todos los requisitos legales y se dispone de los

suficientes recursos: humanos, materiales, tecnolgicos, financieros y
administrativos, la empresa est en capacidad de emprender cualquier actividad
productiva o de servicio previamente definida.

1.1.3.2. TIPOS DE EMPRESAS

1. LAS EMPRESAS SEGN SU ACTIVIDAD

a) Produccin: Es la empresa que transforma la materia prima.

b) Comercio: Es la empresa especializada en revender el producto, sin
haberlo transformado
c) Servicio: Es la empresa que utiliza una habilidad personal, con apoyo de
algn equipo.

2. LAS EMPRESAS SEGN SU CAPITAL

a) Pblicas: Son aquellas empresas que tienen un capital total o

mayoritario del estado
b) Privadas: Son aquellas empresas que tienen un capital total o
mayoritario que pertenecen a los particulares
c) Mixtas: Son aquellas empresas que tienen un capital perteneciente al
estado y a los particulares

3. LAS EMPRESAS POR EL NMERO DE PERSONAS

a. Unipersonales: Son aquellas empresas constituidas por una sola

persona. Por lo general encontramos en las microempresas

b. Pluripersonales: Son aquellas empresas que estn regidas por la ley de

compaas que exigen la participacin de dos o ms socios.

4. LAS EMPRESAS SEGN SU ESCALA

a) Microempresas: Es la ms pequea de la escala empresarial, que no

sobrepasa los US$ 30.000 y los 10 trabajadores.
 b) Artesana: Es aquella que tiene un capital mximo de US$ 62.500 y no
ms de 20 trabajadores, incluyendo operarios y aprendices.
c) Pequea industria: Es aquella que tiene un capital mximo de US$
350.000, excluido terreno y edificio.

5. LAS EMPRESAS SEGN EL MARCO JURDICO

a) Empresas mercantiles: Son aquellas que se constituyen para realizar

actos de comercio y que previamente deben cumplir con solemnidades
que exige el cdigo de comercio y la ley de compaas, como son: escritura
pblica de constitucin de la compaa; aprobacin en la
Superintendencia de Compaas; depsito de un monto de dinero en una
cuenta bancaria; inscripcin en el Registro Mercantil; afiliacin a una de
las Cmaras; obtener RUC y Patente Municipal.
b) Empresas civiles: Son aquellas que requieren de un simple contrato, en
el que intervienen las partes ante un juez de lo civil y estn sujetas al
cdigo civil.
c) Empresas de hecho: Son aquellas que se constituyen sin necesidad de
cumplir ninguna solemnidad, puesto que no existe ley que determine
algn tipo de obligacin para su constitucin.

1.1.4.LOGSTICA DE LA EMPRESA

Comprende todas las actividades directamente relacionadas con

la satisfaccin de las necesidades fsicas o materiales que se
requieren para asegurar el normal funcionamiento de una
empresa.

Estas actividades significan la aplicacin de ciertas tcnicas

especializadas, destinadas a cumplir esencialmente, con las
funciones logsticas de abastecimiento, mantenimiento y transporte. Segn la
magnitud y tipo de las empresas, pueden incluir tambin, funciones de
hospitalizacin, evacuacin, construcciones y otras que tiendan a satisfacer las
necesidades fsicas de las empresas.

La responsabilidad logstica, comprende una serie de actos conducentes a alcanzar

la realizacin de una funcin logstica:

Estos actos, para cada una de esas funciones, pueden incluir:

a) Diseo y desarrollo, obtencin, almacenamiento, movimiento, distribucin,

mantenimiento y disposicin final de materiales y equipo, (artculos en
general).
b) Movimiento, evacuacin y hospitalizacin de personal y/o ganado.
c) Obtencin, construccin, mantenimiento y disposicin de facilidades o
instalaciones; y,
d) Obtencin y provisin de servicios generales.
1.1.5. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
 La estrategia es puesta en marcha mediante la accin
empresarial que, para ser eficaz, necesita planearse, organizarse
dirigirse y controlarse. La planeacin, la organizacin, la
direccin y el control constituyen el denominado proceso
administrativo. Cuando se consideran por separado
planeacin, organizacin, direccin y control constituyen
funciones administrativas; cuando se toman en conjunto, en un enfoque global
alcanzar los objetivos, conforman el proceso administrativo.

Proceso es cualquier fenmeno que presente cambio continuo en el

tiempo o cualquier operacin que tenga cierta continuidad o secuencia.

El concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones entre stos
son dinmicos, estn en evolucin y cambio constante.

El proceso no es una situacin inmvil, estancada, ni esttica, sino mvil, continua

y sin comienzo ni fin, en una secuencia fija de eventos. Los elementos del proceso
interactan, es decir cada uno afecta a los dems. En consecuencia, las funciones
administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control no constituyen
entidades separadas, aisladas, sino que por el contrario son elementos
interdependientes que interactan y ejercen fuertes influencias recprocas.

El proceso administrativo no es solo una simple secuencia ni un ciclo repetitivo de

funciones planeacin, organizacin, direccin y control sino que conforma un
sistema en el que el todo es mayor que la suma de las partes, gracias al efecto
sinrgico.

Ambiente Interno

Plane
acin
Salidas
Entradas
Organi
Contro zacin
l Resultados
Insumos

Diree
ccin

Fig. Proceso administrativo como sistema abierto.

El proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades

para poner en marcha la estrategia empresarial. Despus de definir los objetivos
empresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar -
analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempearse y
la tecnologa que se utilizar, as como las personas involucradas, debe
administrarse la accin empresarial que pondr en prctica la estrategia
seleccionada. En la administracin de la accin empresarial entra en juego el
proceso administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
de la empresa en todos sus niveles de actuacin.

Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la accin empresarial

destinada a poner en marcha la estrategia.

En el nivel directivo se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa

y tienen trascendencia a largo plazo. Medidas como determinar los productos que
se elaboran, las fbricas que se construyen o los acuerdos estratgicos nacionales
o internacionales son algunas de ellas. En este nivel, se encuentran los directores
de las diversas reas funcionales de la empresa; esto es: director general, director
de marketing, director de produccin y, por ltimo, director de financiacin.

En el nivel ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos

intermedios. En l se toman decisiones de tipo tcnico, relativas al cumplimiento
de los planes y programas diseados para alcanzar los fines generales. As, el jefe
de ventas seleccionar a los vendedores, determinar su tarea, establecer los
sistemas de remuneracin y formacin, supervisar la coordinacin con la
direccin de marketing, etctera.

Por ltimo, en el nivel operativo tambin se abordan cuestiones

(normalmente ms sencillas) relacionadas con el desarrollo de sus tareas
especficas. Por ejemplo, un vendedor se ocupar de visitar a los clientes actuales
y potenciales, de recibir los pedidos, de gestionar los cobros, del seguimiento de los
impagados, etc.

En otras palabras los niveles institucional, intermedio y operacional

desempean un papel diferente frente a la estrategia empresarial y el proceso
administrativo.

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS DIVERSOS NIVELES DE LA EMPRESA

Niveles de Planeacin Organizacin Direccin Control
actuacin
Institucional Determinacin de Diseo de la Poltica, directrices Controles globales
objetivos y estructura y conduccin del y evaluacin del
planeacin de la organizacional personal desempeo
estrategia empresarial
Intermedio Planeacin tctica y Estructura de Gerencia y Controles
asignacin de rganos y cargos. aplicacin de departamentales y
recursos Rutinas y recursos para evaluacin del
procedimientos establecer la accin desempeo
empresarial y lograr departamental.
el liderazgo
Operacional Planes Mtodos y procesos Direccin, Controles
operacionales de trabajo y de supervisin y individuales y
operacin motivacin del evaluacin del
personal desempeo
individual.

Fig. El Proceso Administrativo en los diferentes niveles de la Empresa

 Establece objetivos empresariales.
Nivel Verifica y analiza alternativas estratgicas.
Institucional Toma decisiones globales.
Elabora la planeacin estratgica y las polticas

Establece objetivos departamentales.

Verifica y analiza alternativas tcticas.
Nivel Elabora planes tcticos.
Intermedio
Implementa planes tcticos.
Evala resultados

Verifica y analiza alternativas operacionales.

Nivel Evala, planea y replantea la accin diaria.
Operacional Implementa la accin cotidiana.
Evala resultados cotidianos

1.1.5.1. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

LA PLANEACION.- Comprende escoger las tareas que deben

ejecutarse para alcanzar los logros de la organizacin,
bosquejar cmo las tareas deben ejecutarse e indicar cundo
deben ser ejecutadas. Las actividades de planeacin se
enfocan en el alcance de las metas. Por medio de sus planes,
los gerentes bosquejan exactamente lo que las organizaciones
deben hacer para tener xito. A la planeacin le compete el xito de la organizacin
en el futuro cercano (a corto plazo) y tambin en el futuro a largo plazo.

LA ORGANIZACIN.- Puede pensarse como la asignacin

de tareas que se desarrollan bajo la funcin de planeacin
para varios individuos o grupos dentro de la empresa. La
organizacin, entonces, crea un mecanismo para llevar los
planes a la accin. A la gente, dentro de la empresa, se les
asigna tareas y trabajos que contribuyen a las metas de la
compaa. Las tareas se organizan de modo que la
produccin de cada individuo contribuya al xito del departamento que, a su vez,
contribuye al xito de la divisin, que por ltimo contribuye al xito de la empresa.

LA DIRECCION.- Comprende otra de las funciones bsicas

dentro del proceso de la administracin. Tambin llamada
motivacin, liderazgo o influencia, concierne, en primera
instancia, a la gente dentro de las organizaciones. La direccin
puede ser definida como la gua de las actividades de los
miembros de la organizacin en la direccin apropiada. Una
direccin apropiada es la que ayuda a que la organizacin se dirija hacia el logro
de sus metas. El propsito ltimo de la direccin es aumentar la productividad.
Los ambientes de trabajo orientados hacia las personas generalmente generan
mayores niveles de produccin a largo plazo que los ambientes orientados hacia
las tareas, porque la gente encuentra stos ltimos de poco agrado.
 EL CONTROL.- Es la funcin de administracin por la cual
los gerentes:

1. Recogen informacin que mide el desempeo reciente

dentro de la organizacin
2. Compara el desempeo actual con desempeos estndares preestablecidos.
3. De esta comparacin, se determina si la organizacin debera modificarse
para cumplir con los estndares preestablecidos.
El control es un proceso de seguimiento. Los gerentes continuamente recogen
informacin, hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar
la produccin a travs de cambios organizacionales.

1.1.5.2. LA MECANICA Y DINAMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

EL Proceso Administrativo est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en

donde la:

FASE MECANICA: Comprende a la Planeacin la cual trata ms o menos de qu

cosas se van a realizar en la empresa, para lo que se realizan: propsitos, objetivos,
estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos; por su parte la
Organizacin trata de cmo se va a realizar, para lo que se vale de la Divisin del
trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de
funciones.

FASE DINAMICA: aqu est la Direccin que se encarga de ver que se realicen las
tareas y para ello cuenta con la Supervisin, Liderazgo, Toma de decisiones,
Motivacin y Comunicacin; y por ltimo encontramos al Control que es el
encargado de decir cmo se ha realizado, qu se hizo, cmo se hizo y compara los
resultados a travs de: establecimiento de estndares, la medicin, la
retroalimentacin y la correccin.

1.2. PREVISIN

Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y

establece planes.
Es definir tcnicamente lo que se desea lograr por medio de una
empresa, y la investigacin y valoracin de cules sern las
condiciones futuras en que dicha empresa habr de encontrarse
hasta definir los diversos cursos de accin.

1.2.1. ETAPAS DE LA PREVISIN

2. Objetivos: Se proponen fines.

3. Investigaciones: El descubrimiento y anlisis de los medios con que se
cuenta en cada situacin.
4. Cursos Alternativos: Adaptacin genrica de los medios encontrados para
los fines propuestos

1.3. LA PLANEACION

1.3.1. DEFINICION DE PLANEACION

 La planeacin es el proceso de determinar como la organizacin
puede llegar a donde quiere llegar. La planeacin es el proceso de
determinar exactamente lo que la organizacin har para alcanzar
sus metas. En trminos ms formales la planeacin es el
desarrollo sistemtico de los programas de accin encaminados a
alcanzar las metas acordadas por la empresa por medio del anlisis, la evaluacin
y la seleccin de las oportunidades previstas.

Planeacin es la determinacin de escenarios futuros, del rumbo hacia

donde se dirige la empresa y de los resultados que se pretende obtener
para minimizar riesgos y definir las estrategias a fin de lograr el propsito
de la organizacin con una mayor probabilidad de xito.

La planeacin es una actividad crtica en la administracin, independientemente

del tipo de empresa que se dirija. Los administradores modernos enfrentan el reto
de la planeacin slida en pequeas y sencillas organizaciones, as como en
grandes y complejas firmas y en organizaciones sin nimo de lucro.

1.3.1.1. PLANEACION: VENTAJAS Y POSIBLES DESVENTAJAS

Un programa de planeacin vigoroso produce muchos beneficios.

1. Ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro. Estn forzados a ver ms all
de los problemas diarios y predecir las situaciones que pueden enfrentar.

2. Un programa de planeacin slido aumenta la coordinacin de las

decisiones. Ninguna decisin puede tomarse hoy sin tener una idea de cmo
afectar una decisin futura.

3. La planeacin hace nfasis en las metas de la organizacin. Dado que las

metas de la organizacin son el punto de partida de la planeacin, los gerentes
siempre deben recordar exactamente qu est tratando de lograr la
organizacin

Segn estudios muy recientes, 65% de los negocios nuevos no celebran su quinto
aniversario. Esta alta tasa de fracaso parece una consecuencia de una planeacin
inadecuada. La planeacin no elimina el riesgo, por supuesto, pero s les ayuda a
los gerentes a identificar y a manejar los problemas de la organizacin antes de
que causen caos en un negocio.

La parte negativa es que si la planeacin no se ejecuta adecuadamente puede traer

desventajas para la empresa:
1. Por ejemplo, un programa de planeacin trabajado en exceso puede tomar
demasiado tiempo de la gerencia. Los administradores deben buscar un
equilibrio entre el tiempo de planeacin y el tiempo utilizado en organizar,
dirigir y controlar. Si no lo hacen, algunas actividades importantes para el xito
de la organizacin pueden ser dejadas atrs.

2. Las desventajas de la planeacin son el resultado de funciones de planeacin

que han sido utilizadas incorrectamente.

1.3.1.2. IMPORTANCIA
 La Planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de
cualquier organizacin, ya que a travs de ella se prevn las
contingencias y cambios que pueden presentarse a futuro y se
establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra
parte, el conocer hacia donde se dirige la empresa permite
encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.

Las ventajas que demuestran la importancia de la planeacin son:

Propicia el desarrollo de la empresa ya que promueve la optimizacin de

recursos.
Reduce niveles de incertidumbre y de riesgo que se pueden presentar a
futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las posibles contingencias.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Define los elementos para llevar a cabo el control.

1.3.1.3. PASOS DE UN PROCESO DE PLANEACION

El proceso de planeacin consta de los seis siguientes pasos:

1. Declare los objetivos de la organizacin.- Dado que

la planeacin se centra en cmo el sistema administrativo
alcanzar los objetivos organizacionales, debe hacerse una
declaracin clara de esos objetivos, antes de que pueda darse inicio a la
planeacin. En esencia, los objetivos establecen aquellas reas en las que la
planeacin de la organizacin debe tener lugar.

2. Haga una lista de las maneras de alcanzar los objetivos.- Una vez que las
metas de la organizacin se han establecido claramente, un administrador debe
elaborar una lista de opciones posibles para alcanzar esas metas.

3. Desarrolle premisas en las cuales basar cada opcin.- En gran medida, la

factibilidad de usar cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la
organizacin est determinada por las premisas o suposiciones, en las que se
basa la opcin. Un ejemplo de dos opciones para que un administrador pueda
alcanzar las metas de aumentar las ganancias, pueden ser: a) aumentar la
venta de productos que estn siendo producidos actualmente, o b) producir y
vender un producto completamente nuevo. La opcin a) se basa en la premisa
de que la organizacin puede ganar una mayor participacin en el mercado
actual. La opcin b) se basa en la premisa de que un nuevo producto puede
captar una porcin significativa de un nuevo mercado. Un administrador debe
elaborar una lista de las premisas de cada opcin.

4. Escoja la mejor opcin para alcanzar los objetivos.- Una evaluacin de las
opciones debe incluir una evaluacin de las premisas sobre las que se basan
stas. Un administrador, por lo general, encuentra que varias premisas son
poco razonables y que por tanto deben excluirse. Este proceso de eliminacin
 le ayuda al gerente a determinar con cul opcin alcanzara mejor los objetivos
de la organizacin.

5. Elabore planes para desarrollar la opcin escogida.- Luego de que una

alternativa se escoge, un administrador puede desarrollar planes estratgicos
de largo alcance y planes tcticos de corto alcance.

6. Ponga en marcha el plan.- Una vez que los planes, tanto de corto como de
largo alcance, han sido desarrollados y provistos por la organizacin, stos
deben implementarse. Obviamente la empresa no puede beneficiarse de
manera directa del proceso de planeacin hasta tanto se haya ejecutado este
paso.

1.3.1.4. ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACION

PASO 1 Declaracin de los objetivos de la

organizacin

Listado de opciones de alcanzar los

PASO 2 objetivos

Desarrollo de las premisas en que

PASO 3 se basan cad una de las opciones

Escogencia de la mejor opcin para

PASO 4 alcanzar los objetivos

PASO 5 Desarrollo de los planes para

implementar la opcin escogida

Llevar los planes a la

PASO 6 accin
1.3.1.5. HABILIDADES DE LOS PLANEADORES

Los planeadores deben poseer cuatro habilidades bsicas:

1. Tener considerable experiencia dentro de la empresa.

Preferiblemente deben haber sido ejecutivos en uno o ms
departamentos de la empresa.

2. Ser capaces de cambiar cualquier visin estrecha que tengan de la empresa

mientras hayan estado en cargos de sta y sustituirlo por una visin que
muestra una comprensin ms holstica de la empresa. En otras palabras
tienen que poseer una gran cantidad de habilidades conceptuales.
3. Tener algn conocimiento e inters en las tendencias sociales, polticas,
tcnicas y econmicas que podran afectar el futuro de la empresa. Deben ser
hbiles en definir esas tendencias y tener el conocimiento experto para
determinar cmo debe reaccionar al empresa a esas tendencias para maximizar
su xito.

4. Ser capaces de trabajar bien con otros. Una de las ms importantes de estas
caractersticas es la capacidad de comunicarse claramente tanto en forma oral
como escrita con los dems miembros importantes de la empresa.

1.3.1.6. INDICADORES DE LOGRO DE LOS OBJETIVOS

El uso de tcnicas apropiadas es un indicador objetivo. Un

planeador que usa tcnicas apropiadas, probablemente est
haciendo un trabajo aceptable. El grado de objetividad
mostrado por el planeador es otro indicador. El consejo del
planeador debe basarse en un anlisis racional de la
informacin apropiada.

Malik sugiere que un trabajador est haciendo un trabajo loable si los siguientes
criterios objetivos se cumplen:

1. El plan de la organizacin est por escrito

2. El plan es el resultado del trabajo del equipo gerencial.

3. El plan define el presente y el posible futuro de los negocios de la empresa.

4. El plan menciona especficamente los objetivos de la organizacin

5. El plan identifica las oportunidades futuras y sugiere como obtener ventajas de

ellas.

6. El plan enfatiza tanto los factores del entorno interno como externo.

7. El plan describe el logro de los objetivos en trminos operacionales cuando es

posible.

8. El plan incluye recomendaciones a corto y largo plazo.

La evaluacin gerencial de los planeadores nunca podr ser completamente

objetiva.

1.3.1.7. TIPOS DE PLANEACION

De acuerdo con el nivel jerrquico en el que se realice, el rea que

abarque y el periodo de tiempo que comprenda, la planeacin
puede ser:

Estratgica. La realizan los altos directivos para establecer las

directrices y los planes generales de la organizacin, generalmente es a
mediano y largo plazos.

Tctica. Es responsabilidad de los mandos intermedios o jefes de rea, su

finalidad es lograr el plan estratgico; se refiere a un rea especfica de la
organizacin y puede ser a mediano plazo.
 Operacional. Como su nombre lo indica, se refiere a una seccin, es a corto
plazo, se realiza con base en la planeacin tctica y en niveles de funcin
operativa.

CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL

Nivel de empresa Tipos de planeacin

Institucional Estratgica
Tctico Mercadolgica Financiera De Produccin De Recursos
Humanos
Plan de ventas. Plan de utilidades Plan de produccin Plan de carreras
Operacional
Plan de promocin Plan de inversin Plan de Plan de salarios y
mantenimiento remuneraciones
Plan de publicidad Plan de flujo de Plan de nuevos Plan de
caja equipos entrenamiento
Plan de Plan de suministro Plan de
investigacin de Plan presupuestal reclutamiento y
mercado de gastos seleccin

Plan de relaciones Plan de Plan de beneficios

pblicas Plan de ingresos racionalizacin y servicios sociales

1.3.2. EL PLAN ESTRATEGICO

La planeacin estratgica comprende una serie de elementos que

se plasman en un plan estratgico, tambin conocido como plan
maestro o plan de negocios. Este debe elaborarse con la
participacin de la alta direccin y servir como base para la
elaboracin de los planes tcticos y operacionales.

Cada uno de los elementos que a continuacin se mencionan forman parte de un

Plan Estratgico.

a) Filosofa. Conjunto de valores, prcticas y creencias que son la razn de

ser de la organizacin y representan su compromiso ante la sociedad. La
filosofa organizacional es imprescindible para darle sentido y finalidad a
todas las acciones futuras de la empresa. La filosofa comprende:

Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de

los individuos en la empresa. Los valores deben compartirse y
practicarse por todos los miembros de la organizacin.

Compromiso. Responsabilidad de la organizacin ante la sociedad.

b) Visin. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee

direccin y forja el futuro de la empresa, y estimula acciones concretas en
el presente.

Visin: Es la declaracin del propsito (En qu

negocio opera la empresa) y la direccin de la empresa
(hacia dnde trata de ir)
 c) Misin. Definicin amplia del propsito de la empresa y la descripcin del
ramo al que se dedica.

Misin: Esboza de qu manera la idea se har

realidad, es decir, qu es lo que se deber hacer para
lograrlo.

d) Objetivos estratgicos. Resultados especficos que se desean alcanzar,

medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misin.

Objetivos: Establece las metas especficas cuantificadas sobre las que se

medir el xito de la estrategia y el plan de negocios.

e) Polticas. Lineamientos generales que deben observarse en la toma de

decisiones; son guas para orientar la accin.

f) Estrategias. Cursos de accin que muestran la direccin y el empleo

general de los recursos para lograr los objetivos.

g) Programas. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios

para implantar las estrategias.

El Plan estratgico o Plan Maestro es el documento en el que se plasman

los elementos del proceso de planeacin

1.3.2.1. FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

La filosofa organizacional es el conjunto de postulados, valores

creencias y compromiso que rigen la vida de todos los integrantes de una
empresa.

La filosofa organizacional ser vlida en tanto sea parte de la

prctica de la vida diaria de todos los miembros de la
organizacin. Se ha comprobado que una filosofa organizacional bien definida y
compartida por todo el personal es un elemento comn en las organizaciones de
excelencia.

La finalidad de los valores organizacionales, es que al ser difundidos y

comprendidos por el personal se conviertan en actitudes y stas en conductas, las
cuales influyan en los resultados.

Para formular la filosofa debe considerarse la pregunta: Qu temas, valores y

prioridades filosficas son importantes en el futuro de nuestra empresa?
La filosofa organizacional est formada por:

Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los

individuos en la empresa. Los valores deben compartirse y practicarse por
todos los miembros de la organizacin.
 Compromiso. Responsabilidad de la organizacin ante la sociedad.

Credo. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta

de la organizacin.

1.3.2.2. MISION

La Misin es la razn de ser y existir de la organizacin, su formulacin es una

etapa de las ms importantes en el proceso de planeacin.

La Misin responde a las preguntas: Para qu y por qu existe la empresa? Cul

es su propsito? A quin sirve? A qu se dedica la organizacin? En qu negocio
est? Cul es nuestro valor agregado? Cules son o deberan ser nuestros
productos principales, presentes o futuros? Cul es nuestra ventaja competitiva?

Tres preguntas son bsicas para definir la misin: Quines somos? A qu nos
dedicamos? Cul es nuestro valor agregado y/o ventaja Competitiva?

Los requisitos que debe reunir una misin son:

Amplia. Dentro de una lnea con expansin pero lo suficientemente

especfica y bien definida para que sea fcil de entender y lograr.

Motivadora. Inspiradora y alcanzable.

Permanente. Orientada a inspirar a la empresa durante todo su ciclo de

vida.

Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.

1.3.2.3.Visin

La Visin es el enunciado del Estado deseado de la organizacin en el futuro.

La visin debe reunir las siguientes caractersticas: breve, fcil de fcil de captar y
recordar, e inspiradora. La visin fija el rumbo de la organizacin, plantea retos,
sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinacin de
esfuerzos.

Para formularla se deben responder las siguientes preguntas: Qu contribucin

nica se debe hacer en el futuro? Cul es la oportunidad de crecimiento? Qu
reas del conocimiento deberamos impartir? Qu es probable que cambie en la
organizacin dentro de tres o cinco aos.

1.3.2.4. Objetivos
Los objetivos representan los resultados que una empresa
espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados a un tiempo especfico.

La empresa deber tener un conjunto de objetivos sobre los

cuales se podr medir el xito de la estrategia. Los objetivos
debern ser:
 Especficos.
Cuantificables.
Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido.
Relevantes en el contexto de la Visin.
Limitados en el tiempo.

1.3.2.4.1. Clasificacin de los objetivos

En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos
pueden ser:
Estratgicos o generales. Comprenden toda la organizacin y se
establecen a largo plazo. Ej. Obtener un ndice de eficiencia terminal de
100% en los primeros cinco aos.
Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la
organizacin, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto
o medianos plazos.
Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms
especficas de la organizacin, se refieren a actividades ms detalladas e
invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos
departamentales y, obviamente, de los generales. Ej. Reducir el ndice de
ausentismo en la seccin de mantenimiento durante un mes.
A su vez, los objetivos operacionales pueden dividirse en:
Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo.
Individuales. Como su nombre lo indica, son metas personales.

1.3.2.4.2. Lineamientos para establecer objetivos

Aparte de que un objetivo debe reunir las caractersticas comentadas, al

establecerlo es imprescindible observar ciertos lineamientos:

Definirlos por escrito. Su redaccin debe iniciar con un verbo en infinitivo.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.
Deben ser cuantificables, establecidos a un tiempo y con cantidades
especficas.

1.3.2.5. ESTRATEGIAS
El trmino estrategia proviene del griego strategas que significa uso y asignacin
de recursos.

Las estrategias son opciones o cursos de accin que muestran los medios, recursos
y esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.

A travs de las estrategias se plantea como lograr especficamente y de mejor

manera los objetivos. Por ello es que existen tantas estrategias como objetivos se
definan en una organizacin.

Obviamente en el Plan estratgico debern incluirse todas las estrategias al detalle

con la finalidad de que se pueda efectuar el programa y calcular el presupuesto.

1.3.2.5.1. Estrategias Clave

Este tipo de estrategias se conocen como estrategias claves de negocio y se refieren
a cuestiones del destino de la empresa. Estas cuatro estrategias bsicas son de
carcter general y se toman en cuenta para elaborar el Plan anual.

1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un

desempeo altamente satisfactorio en cuanto a demanda y usuarios, y en las
que sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recursos
les permiten seguir creciendo. Las estrategias de crecimiento deben
fundamentarse en un estudio de factibilidad.

2. Estrategias de estabilidad. Se utiliza cuando no se desea continuar

creciendo, pero se requiere mantener la posicin en el mercado, para lo que se
realiza un anlisis que comprende la revisin de la misin y una evaluacin
del entorno y las oportunidades que se le presentan a la empresa adems de
que se ponderan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversin.

3. Estrategias de contraccin. El concepto de contraccin se utiliza con la

finalidad de efectuar una revisin y evaluacin del mercado existente para
determinar aquellos productos o servicios que no son redituables, enfocando
todos los recursos a los que tienen una mayor aceptacin en el mercado y
generan ms utilidades.

4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos que busca la empresa no se

alcanzan con la aplicacin de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de
dos o ms estrategias, para lo que es necesario efectuar un anlisis exhaustivo,
de tal forma que la empresa aplique las estrategias con el fin de optimizar
recursos.

Los diferentes tipos de estrategias deben plantearse de acuerdo con la misin,

visin y con los objetivos empresariales y las seleccionadas formarn parte del
Plan Estratgico.

1.3.2.5.2. Factores que se deben considerar en el diseo de estrategias

Al disear estrategias es conveniente recordar que:

Cada decisin implica un riesgo, por lo que las estrategias debern

fundamentarse en datos objetivos.

Para cada objetivo deben crearse las estrategias correspondientes.

Los errores son inevitables cuando se permite que personas poco

capacitadas y con escasa visin tomen decisiones y participen en el proceso.

La participacin y compromiso de los directivos en la implantacin de las

estrategias es indispensable para que los miembros de la empresa los
acepten y apliquen.

Debern alinearse con la misin, visin y objetivos de la empresa, es decir,

ser consistentes.

Las estrategias deben propiciar la creacin de ventajas competitivas.

1.3.2.6. POLTICAS

Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales
que hay que observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y
otra vez dentro de la empresa.
Las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian en la consecucin
de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. En ocasiones se
confunden las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son
mandatos precisos y rgidos que determinan la disposicin, actitud o
comportamiento que debern observar en una empresa, mientras que las polticas
son flexibles. A continuacin un ejemplo:

Regla. No se permite el uso de indumentaria distinta a la del uniforme a los

trabajadores.

Poltica. Es preferible que los trabajadores sean mayores de 25 aos.}

Las reglas deben cumplirse al pie de la letra, son rgidas y determinan lineamientos
muy precisos que deben cumplirse tal como se especifican; comnmente, su
incumplimiento se sanciona. En cambio, las polticas determinan lmites ms
amplios y permiten mayor flexibilidad. Tanto las polticas como las reglas
determinan un esquema de conducta que debe seguir la comunidad de una
empresa, su diferencia bsica es que las polticas proporcionan libertad de
reflexin y eleccin a la vez que sirven de gua, mientras que las reglas no dan
margen de interpretacin.

Las polticas sin importar su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a

lograr la misin de la empresa. Asimismo, su redaccin debe ser clara y accesible,
de tal forma que sean de fcil interpretacin. Las polticas pueden ser:

Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por

ejemplo: el gobierno, los sindicatos, los gremios, etc.

Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos

espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe
inmediato para poder solucionar un problema, originndose, as, estas
polticas.

Formuladas. Son emitidas en los niveles superiores con el propsito de

guiar la correcta accin y toma de decisiones del personal en sus
actividades.

Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se

enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica
establecida, normalmente, la costumbre origina ciertos lineamientos que
sin estar escritos se aceptan. Lo ideal es que, a partir de dicha situacin, se
formule la poltica por escrito y se d a conocer a todo el personal.

Importancia. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:}

Apoyan la delegacin de autoridad y la toma de decisiones.

 Evitan prdidas de tiempo al minimizar las consultas innecesarias que
puede hacer el personal.

Conceden un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas

actividades.

Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones y en la ejecucin.

Indican al personal cmo debe actuar.

Lineamientos para su formulacin

Una poltica correctamente definida debe:

Establecerse por escrito.

Poseer una redaccin clara y concisa.

Difundirse en todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

Revisarse peridicamente.

Estar acorde con los objetivos de la institucin.

Ser flexible.

1.3.2.7. PROGRAMAS

El Programa es la secuencia de actividades, tiempos requeridos; y, responsables para

lograr los objetivos y las estrategias.

Para elaborar un programa es conveniente llevar a cabo la siguiente secuencia:

Ordenar cronolgicamente las actividades.

Determinar, identificar y planear cules actividades deben realizarse antes

cules actividades existen simultneamente y, por ltimo, aquellas que
deban efectuarse posteriormente.

Asignar a cada actividad el tiempo de su duracin.

Designar a los responsables.

Un programa establece la ejecucin completa de las actividades. Las tcnicas que

se pueden utilizar para elaborar un programa son mltiples, aunque los mtodos
PERT (Program Evaluation Review Technique) y el CPM (Critical Path Method),
mejor conocido como Mtodo de Ruta Crtica, son los ms aconsejables.

El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar

las actividades de acuerdo con su grado de importancia, tambin al
establecimiento de fechas de iniciacin y terminacin, as como a la implantacin
de mecanismos de seguimiento. En la actualidad existen diversos software con los
que se facilita el proceso de planeacin y programacin.
Importancia

La elaboracin de los programas es fundamental debido a que:

Proporcionan informacin e indican el grado de avance de actividades.

Sirven como herramienta de control.

Definen a las personas responsables.

Orientan al personal sobre las actividades que debe realizar

especficamente.

Lineamientos para elaborar un programa

Para la elaboracin de un programa hay que tener en cuenta los siguientes

requisitos:

Tanto el responsable del programa como aquellos que intervienen en su

ejecucin deben participar en su formulacin.

Los recursos y el tiempo deben estar relacionados con las posibilidades de

la empresa.

Deben establecerse por escrito, graficarse, ser precisos y de fcil

comprensin.

1.3.2.8. PRESUPUESTOS

Loa presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de

estos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa
para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en
determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que
controlar las actividades de la empresa en trminos financieros.

Las caractersticas de los presupuestos son:

El Presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico que determina
por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y
Es un plan expresado en trminos cuantitativos.
asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo especfico.
Pueden ser generales, si son para toda la empresa, y/o especficos, cuando
se refieren a cada uno de los departamentos.

Son elaborados para un periodo determinado.

Clasificacin de los presupuestos}

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:

Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas
definidas de operacin.

Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles, lo que permite conocer

los resultados de diversas reas sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha.
Por Programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de
la empresa, para que la distribucin de recursos se dirija a las distintas
actividades.

Los presupuestos se elaboran a partir de los objetivos generales o estratgicos, se

calculan de acuerdo con los pronsticos y datos numricos de ejercicios anteriores,
as como con las tendencias de proyecciones que resultan del anlisis del entorno.
En su determinacin deben participar los responsables de los departamentos y/o
secciones involucradas.

Presupuestos de Operacin. Comprenden presupuestos de ingresos, operacin,

compras, recursos humanos, gastos diversos.

Presupuestos de capital. Comprenden los presupuestos de inversiones que

realiza la empresa y de activos fijos, tales como: maquinaria y equipo, edificios y
construcciones, mobiliario, mantenimiento.

Presupuesto financiero. En el que se consideran: el balance, los estados de

resultados, de origen y aplicacin de recursos, y el de flujo de caja o cash flow.

Importancia

Evita desperdicios en materiales, dinero, tiempo, etc.

Sirve para evaluar el desempeo de las unidades organizacionales y provee

metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.

Establece una base para la asignacin de fondos.

Las desviaciones son fcilmente identificadas.

Crea centros de responsabilidad, al definir quines son responsables de su

uso y aplicacin.

Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las reas.

Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Realizar una evaluacin continua de las cifras.

Tienen que proporcionar libertad de accin a los directivos, por tanto, no

deben ser rgidos.

Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas.

1.3.2.9. TECNICAS DE PLANEACION

Las tcnicas de planeacin son herramientas que auxilian al directivo para efectuar el
proceso de planeacin.
Son imprescindibles para minimizar riesgos y optimizar recursos, adems de que
pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, especficamente
en el momento de tomar decisiones.

Las tcnicas de planeacin pueden ser generales cuando apoyan la planeacin y

la toma de decisiones a nivel general; y, funcionales o especficas cuando se
utilizan en cada rea de la organizacin. Tambin pueden ser cuantitativas cuando
se aplican mtodos matemticos o estadsticos, y cualitativas cuando se aplica el
criterio y/o la experiencia.

Generales (Se aplican a nivel Administrativa Tcnica

general y en todas las reas

a. Cuantitativas Estados financieros Pronsticos.

Investigacin de Operaciones. Presupuestos Planes de carrera
Redes CPM y PERT Estados Proforma
Arboles de decisin. Razones financieras
Estudios de factibilidad Estados de origen y
Simulacin. aplicacin de
Las siete herramientas recursos
bsicas de Ishikawa Estados de costos
Anlisis y entorno Punto de equilibrio
Grfica de Gantt
Modelos Matemticos
b. Cualitativas
Crculos de calidad y equipos
de mejora.
Tormenta de ideas.
Delphi
Grupos TGN
Fig. Principales Tcnicas de Planeacin

1.3.2.10. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

1.3.2.10.1. OBJETIVOS

E
l anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
concentra los resultados del anlisis de la firma (interno), del anlisis del
entorno (externo) y del anlisis de cartera. Un anlisis FODA le permite
observar las fortalezas y debilidades en el contexto de las oportunidades y
amenazas.

En el anlisis de la matriz FODA est implcita la meta de alcanzar la ptima

combinacin entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una
ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones:

Construir sobre las fortalezas de la empresa.

Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las debilidades.
Explotar las oportunidades en especial utilizando las fortalezas de la
empresa.
Reducir la exposicin a las amenazas o contrarrestarlas.

Un anlisis FODA utilizado por s solo es una herramienta en bruto y

bastante subjetiva. No obstante, esto es una ventaja ya que se lo puede realizar
rpidamente. De cualquier manera, un anlisis FODA deber ser corto y sencillo;
se deber evitar la complejidad y el anlisis excesivo. Esto implica una fcil
comprensin y comunicacin del anlisis FODA, que adems debe ocupar una
nica pgina. Por tanto, podr utilizar un anlisis de la matriz FODA para realizar
una rpida evaluacin estratgica.

El proceso de creacin de una matriz FODA es valioso, ya que implica el

debate entre los gerentes o personas clave de una empresa. Esto estimula el
pensamiento de una manera que no es demasiado estructurada o restrictiva.

1.3.2.10.2. REALIZACION DEL ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

El anlisis FODA une los resultados de la evaluacin estratgica, en especial:

El anlisis de la empresa (elementos internos)

El anlisis del mercado (elementos internos y externos)
El anlisis del producto, la cartera y el anlisis de matriz (elementos
internos y externos)
El anlisis del entorno general (elementos externos)

El paso inicial del anlisis FODA consiste en un listado de fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Se debern incluir solamente factores importantes,
pero algunos factores sern invariablemente ms relevantes que otros. Se debern
ordenar los factores por orden de importancia o rango, y se asignar un puntaje
de importancia a cada factor.

Cada factor deber contener una pequea vieta, para que el anlisis FODA entre
en una pgina.

Las afirmaciones debern ser especficas y de ser posible incluirn alguna

cuantificacin. Por ejemplo, una declaracin sobre fortaleza en la distribucin
podr decir: Nuestros productos se distribuyeron a travs de 1.000 puntos de
venta, comparado con nuestro rival ms cercano que posee 400 puntos de venta.

En empresas mayores, idealmente el anlisis FODA es realizado por un equipo

multidisciplinario en un taller dedicado a producir dicho anlisis. Las tcnicas de
taller adecuadas para este proceso son las mismas que las usadas para el anlisis
PEST, de factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos.

1.3.2.10.3. Fortalezas y debilidades

Las fortalezas son capacidades que permiten a la Organizacin tener un

elevado nivel de competitividad, en cambio, que las debilidades son carencias y
necesidades que perjudican el logro de las metas organizacionales.

El anlisis de las fortalezas y debilidades deber estar estrechamente

relacionado con el anlisis de la empresa, lo cual es un aporte para el anlisis de
fortalezas y debilidades. Sin embargo, es importante observar las fortalezas y
debilidades en el contexto de oportunidades y amenazas. La relevancia es la
cuestin vital.

Las fortalezas solo son importantes si se puede utilizarlas para explotar una
oportunidad o contestar una amenaza. Similarmente, una debilidad es
problemtica si se relaciona con una amenaza. Por ejemplo, si se llega a disponer
de nueva tecnologa y la empresa cuenta con un excelente departamento de
desarrollo de productos, esto puede permitir que se aproveche la nueva tecnologa
y se desarrollen productos; esta es una oportunidad. A la inversa, si una empresa
no puede hacer uso de la nueva tecnologa, existe una amenaza de sustituciones
si los rivales hacen uso de la tecnologa.

Deber realizarse el anlisis teniendo en cuenta el objetivo de la

planificacin estratgica: ganar ventaja competitiva sostenible. Una fortaleza es
fuente potencial de ventaja competitiva, como las competencias centrales o la
solidez financiera.

1.3.2.10.4. Oportunidades y Amenazas

La oportunidad se concibe como un factor favorable que se encuentra en el

contexto y que debe aprovecharse para el beneficio de la empresa: en cambio la
amenaza ser una fuerza adversa que hace peligrar la vida de la organizacin.

El anlisis PEST es imprescindible para el anlisis de oportunidades y

amenazas. Usted deber ser consciente de los cambios ms importantes del
entorno donde opera la empresa.

Nuevamente, las oportunidades y amenazas debern ser consideradas en el

contexto de fortalezas y debilidades. Por ejemplo, puede haber una nueva
oportunidad de mercado, pero su empresa no cuenta con los recursos para
explotarla. Ms an, con este propsito, usted puede preparar un plan de negocios
para conseguir fondos. Para lograr el xito, usted debe utilizar recursos a fin de
adquirir las fortalezas necesarias para explotar la oportunidad.

Los cambios que se producen en el entorno competitivo pueden plantear

una amenaza. Por tanto, el anlisis de la competencia y la industria constituyen
un dato valioso para el anlisis de oportunidades y debilidades. Por ejemplo, una
empresa podra verse amenazada por una fusin producida en la industria, que
podra relegar a la empresa a una posicin secundaria, a menos que la empresa
tambin entrara en un proceso de fusin.

INTERNOS

Fortalezas
Nos diferenciamos de la competencia?
Tenemos suficientes recursos financieros?
Tenemos habilidades competitivas?
Cmo nos consideran los clientes?
Somos los lderes del mercado?
Nuestras reas funcionales estn bien
organizadas?
Logramos economas de escala?
Damos calidad al cliente?
No hay o son pocas las presiones
competitivas?
Patentes y propiedad intelectual?
Tenemos ventajas en costo?
Tenemos ventajas competitivas?
Somos innovadores?
Debilidades
Tenemos una Direccin estratgica deficiente?
Existen Problemas financieros?
Se evidencia una Prdida de la posicin
competitiva?
Tenemos Equipamiento obsoleto?
Nuestra Rentabilidad est por debajo del
promedio en el sector?
Tenemos mala imagen?
Existen Problemas Operativos?
Evidenciamos Problemas de comercializacin?
Somos Vulnerables a presiones competitivas?
Carecemos de un factor clave del xito?
Tenemos brecha de habilidades?
Deficiencias en la investigacin y el desarrollo?
Tenemos desventaja competitiva?
 EXTERNOS

Oportunidades Amenazas
Nuevos mercados? Nuevos participantes en el mercado?
Nuevos productos? Productos sustitutos?
Posibles alianzas o adquisiciones de empresas? Estancamiento del mercado?
Un mercado poco competitivo? Aumento del nivel de competencia?
Rpido crecimiento del mercado? Polticas de Gobierno desfavorables?
Incentivo del Gobierno o leyes favorables? Crisis econmica?
Desaparicin de competidores? Cambios en las preferencias del cliente?
Fabricar productos complementarios o Cambios demogrficos negativos para la
adicionales? empresa?
Innovacin tecnolgica? Mayor capacidad de negociacin de clientes y
Demanda nueva? proveedores?
Cambio social y demogrfico? Altos precios de los insumos?.
Financiamiento barato? Amenaza de importaciones?
Liberalizacin del mercado?
Fig. Lista de control para confeccionar el anlisis FODA

1.3.2.10.5. USO DE LOS RESULTADOS

Un anlisis FODA es un resumen de la posicin de un negocio y hace un aporte

para la generacin de alternativas estratgicas. Le ofrece al equipo de gestin un
esbozo de las principales cuestiones que afectan la industria y la empresa, e
identifica la base de desarrollo de estrategias.

1.3.3. PLANEACION TACTICA

La planeacin tctica busca brindar condiciones racionales para que la empresa,
sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hiptesis de la
realidad actual y futura. En el fondo, la planeacin es una tcnica utilizada para
asimilar la incertidumbre y dar ms consistencia al desempeo de las empresas.

1.3.3.1. IMPLEMENTACION DE LOS PLANES TACTICOS

Los planes tcticos representan un intento de la empresa para integrar el proceso
decisorio y alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en
sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales
propuestos.
Para conseguir esta integracin de esfuerzos e identificacin con la estrategia
empresarial, los planes tcticos deben complementarse con la poltica de la
empresa.
Poltica es una gua genrica que delimita la accin pero no especifica el tiempo,
es la definicin de los propsitos comunes de una empresa y establece lneas de
orientacin y lmites para la actuacin de los individuos responsables de la
implementacin de los planes. La poltica son los planes trazados para enfrentar
los problemas que se presentan y que no tienen solucin rutinaria y llevan a la
organizacin a reconocer objetivos especficos y trabajar en conjunto para
alcanzarlos de manera bastante definida.
Sea escrita o implcita o imprecisa, la poltica siempre ser una gua para la toma
de decisiones en la empresa, pues equivale a principios o grupo de principios que
constituyen reglas para la accin y contribuyen a alcanzar con xito los objetivos.
La poltica es una gua para el comportamiento de los miembros de la empresa. En
consecuencia, forma parte de manera muy especfica de la estrategia general de la
empresa. Un aspecto importante de la poltica es que gua y orienta, y no controla
la toma de decisiones, pues conduce a quien toma las decisiones a emprender los
cursos de accin preferidos o a lograr las consecuencias deseadas por la empresa,
y supone implcitamente que podrn ocurrir ciertos desvos cuando las
condiciones lo permitan. Cuando la poltica se vuelve ms especfica y restrictiva,
limita las alternativas de quien toma las decisiones y se convierten en
procedimientos o normas y reglamentos.

1.3.3.2. CLASES DE POLITICA

En cuanto al nivel en que funciona, la poltica puede ser:
a) Global de la empresa.- Se relaciona con aspectos globales de la empresa. Las
dems polticas debern adecuarse a ella.
b) Poltica administrativa.- Se relaciona con aspectos internos de la empresa:
produccin, financiera, de mantenimiento, etc.
c) Poltica operacional.- Se refiere a aspectos especficos de la actividad
empresarial, como la poltica de reduccin de costos, de compras, de salarios.
Dependiendo del caso, algunas polticas operacionales pueden convertirse en
polticas administrativas o incluso globales si son importantes para los
negocios de la empresa.

1.4. PLANEACION OPERACIONAL

La planeacin operacional se preocupa bsicamente por el qu hacer y por el
cmo hacer. Se refiere de manera especfica a las tareas y operaciones realizadas
en el nivel operacional. La planeacin operacional se orienta hacia la optimizacin
y maximizacin de los resultados, mientras que la planeacin tctica se orienta
hacia resultados satisfactorios.

1.4.1. CLASES DE PLANES OPERACIONALES

Aunque los planes operacionales sean heterogneos y diversificados, se pueden
clasificar en cuatro clases:
1. Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos.
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
3. Planes relacionados con tiempo, denominados programas o programacin.
4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglamentos.
Lo importante es destacar que cada plan puede constar de muchos subplanes cuyo
grado de detalle vara.

1.4.1.1. PROCEDIMIENTOS
Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad
para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que indican cmo
cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. En consecuencia los
procedimientos son subplanes de otros planes mayores. Debido a su naturaleza
detallada, generalmente estn escritos y a disposicin de quienes deben usarlos.

Clases de procedimientos
Los procedimientos se transforman en rutinas descritas mediante flujogramas
(grficas que representan la secuencia de procedimientos). Solo son
procedimientos debidamente estandarizados y formalizados. Los flujogramas
pueden ser de varios tipos. Entre ellos: verticales, horizontales o de bloques.

SIMBOLOS DEL FLUJOGRAMA VERTICAL (CONVENCION UNIVERSAL)

Smbolos Significado
El crculo significa una operacin (una etapa o subdivisin del proceso). Una operacin se
realiza cuando se crea, se modifica, se mejora o se extrae algn artculo. Ejemplo, emisin de
un documento. Elaboracin de un documento, anexin de copias a un formulario, anotacin de
un registro o firma de un documento.

o
 La flecha o crculo pequeo corresponde a un transporte o la tarea de llevar algo de un lugar a
otro. Ocurre cuando un objeto, un mensaje o documento se desplaza de un lugar a otro.
El cuadrado indica inspeccin, verificacin o control, sea de cantidad o de calidad. Es la
verificacin o fiscalizacin sin que haya realizacin de operaciones. Ejemplo, revisin de un
documento, verificacin de alguna firma.
La letra D representa una demora o un retraso, bien sea por congestin, por distancia o por
espera de alguna medida que debe tomar otra persona. Significa una espera o un aplazamiento
por agenda o la llegada de un elemento del que dependa la continuacin del proceso.
El tringulo con el vrtice hacia abajo o hacia arriba representa una parada casi definitiva o
muy prolongada. Puede ser un almacenamiento (cuando se trata de materiales) o un archivo
)cuando se trata de documentos)

1.4.1.2. PRESUPUESTOS
Son los planes operacionales relacionados con el dinero manejado en determinado
periodo. Los presupuestos abarcan un ao, correspondiente al ejercicio econmico
fiscal de la empresa y pueden ser: flujo de caja, presupuestos departamentales de
gastos, las reparaciones y el mantenimiento de mquinas y equipos, etc.

1.4.1.3. PROGRAMAS
Son planes operacionales relacionados con el tiempo, correlacionados con dos
variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de
programacin pueden variar, yendo desde programas sencillos (donde se puede
utilizar un simple calendario para programar actividades) hasta programas
complejos (que exigen tcnicas matemticas avanzadas)

1.4.1.4. CRONOGRAMAS
El programa ms sencillo es el cronograma: una grfica de doble entrada en que
las filas configuran las tareas o actividades y las columnas definen los periodos,
generalmente das o meses. Los trazos horizontales indican la duracin de las
tareas o actividades, con fechas de inicio y terminacin bien definidas, conforme a
su localizacin en las columnas.

1.4.1.5. NORMAS Y REGLAMENTOS

Constituyen planes operacionales relacionados con el comportamiento exigido a
las personas. Especifican cmo deben comportarse las personas en determinadas
situaciones y generalmente destacan lo que las personas deben hacer o no, y lo
que pueden hacer. Se diferencian de las polticas porque son bastante especficos
y buscan restringir el grado de libertad de las personas en determinadas
situaciones previstas de antemano.

EJERCICIOS DE REFUERZO

1. Preguntas de repaso

EJERCICIOS DE REFUERZO

1. Preguntas de repaso

a) Defina a la Administracin -------------------------------------------------------------------

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----------------------------------------------------------------------------------------------------
b) Cules son los principales elementos de la definicin de Administracin -------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
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 ----------------------------------------------------------------------------------------------------
c) Describa una de las ciencias sociales que apoyan el ejercicio de la Administracin
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d) Defina la Empresa
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e) Cite los principales cuerpos legales necesarios observar para la constitucin de las
empresas -----------------------------------------------------------------------------------------
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----------------------------------------------------------------------------------------------------
f) Enumere las principales funciones logsticas de una empresa. --------------------------
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----------------------------------------------------------------------------------------------------
g) Cite la clasificacin de las empresas por su actividad ------------------------------------
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----------------------------------------------------------------------------------------------------
h) Qu es el Proceso Administrativo -----------------------------------------------------------
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i) Cules son las etapas del Proceso Administrativo -----------------------------------------
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j) Qu es la Mecnica de la Administracin --------------------------------------------------
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k) Qu es la Dinmica de la Administracin --------------------------------------------------
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h) Qu es la Planeacin?
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i) Cite los principales tipos de Planeacin
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j) En qu consiste la Misin?
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k) Cul es la diferencia entre un objetivo y una estrategia?
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l) Cules son las principales caractersticas de un objetivo?
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 ----------------------------------------------------------------------------------------------------
m) Cul es la diferencia entre Poltica y Regla?
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n) Cite los principales pasos para elaborar un programa
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o) Qu tipos de Presupuestos existen?
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p) En qu consisten las normas y procedimientos?
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