5.

Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 69

5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Como organizar pessoas e outros recursos para

concretizar os objetivos estratgicos e a misso?

Estrutura organizacional

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 70

1
 5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Objetivos da criao da estrutura organizacional

Facilitar o fluxo de materiais e informao na organizao
Exemplo: Os gestores definem o fluxo de informao entre o
departamento de compras e o departamento de produo para
desencadear a compra de matrias-primas.

Focalizar a ateno dos gestores

Os gestores devem ocupar o seu tempo e
distribuir o seu esforo naquilo que
Importante. Por isso, engloba as atividades
que esto sob responsabilidade de cada gestor

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 71

5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Matriz da eficincia pessoal. Como definir

onde se focar:

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 72

2
 5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Alavancas para estruturar a ateno dos

gestores
Unidades
organizacionais

Focalizao
da ateno
dos
gestores

Amplitude da
Amplitude do controlo
responsabilidade

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 73

5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Unidades organizacionais
Representa um grupo de indivduos que utilizam recursos
da empresa, tm objetivos a cumprir e h um responsvel
pela gesto e pelos resultados obtidos
Critrios para o design:
Processos / atividades / funes
Produtos
Mercados (segmentos, regies)

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 74

3
 5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Amplitude do controlo
Mostra quem que tem de responder a quem,
i.e. quais so as funes e os colaboradores que
esto sob a responsabilidade de um gestor
Amplitude da responsabilizao
Mostra o que objeto de responsabilizao, i.e.,
quais so os KPIs que sero utilizados para
medir o desempenho da gesto
Reflete as decises sobre o output que a rea de
trabalho deve alcanar

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 75

5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

MULTI-PRODUTOS MULTI-LOCALIZAES

DESCENTRALIZAR PARA SER COMPETITIVO

The challenge in organizational and informational design is to

balance the benefits and costs from decentralized decision
making (Atkinson e Kaplan, 1998).

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 76

4
 5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Descentralizao resulta de um equilbrio

entre coordenao e empreendedorismo

Proximidade envolvente interna e externa Perceo do global

Motivao e criao de novos quadros Ausncia de duplicao de tarefas
Conhecimento especializado Partilha do conhecimento

Empreendedorismo Coordenao

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 77

5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Coordenao win-win

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 78

5
 5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Centros de responsabilidade -span of control &

accountability
Unidade organizacional
Chefiada por um gestor
Persegue objetivos congruentes
Autonomia Poder de deciso sobre os recursos para
alcanar os objetivos
Recursos utilizados e outputs so mensurveis
Avaliao de desempenho
Sistema de incentivos

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 79

5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Centros de responsabilidade - span of control

& accountability
Centro de proveitos

Centro de custos padro

Centro de custos discricionrios

Centro de resultados

Centro de investimento

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 80

6
 5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Unidade de avaliao:
Desempenho dos gestores
Desempenho econmico-
financeiro da unidade
Critrio de avaliao do
desempenho:
Eficincia: Rcio output
pelos input
Eficcia: Relao entre o
output e o objetivo

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 81

5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Centros de custo padro

Desempenho financeiro: eficincia em custo
Inputs podem ser medidos em termos monetrios e/ou em
termos fisicos
Outputs podem ser medidos em termos fsicos
possvel estabelecer um coeficiente tcnico de relao entre os
inputs e outputs ou um custo por unidade de output

Outras responsabilidades:
Qualidade dos produtos
Volume de produo
Formao, recrutamento, etc...

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 82

7
 5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Centro de despesas discricionrias

Caractersticas:
- No se consegue medir o output em termos fsicos
- A funo do gestor decidir quanto ao tipo de tarefas que devem ser executadas
- Discricionrio no significa arbitrrio Custo e qualidade de servio
Tipo de tarefas:
- Repetitivas (v.g. Contabilidade, oramentos)
- Especiais (v.g. Anlise de investimentos)
Controlo econmico do desempenho:
- Controlo de custos Tarefas a executar, nvel de esforo
- Desempenho econmico: No ultrapassar o oramento
- Desempenho operacional: Qualidade e nvel de servio (opinies)

Problemas:
- Dificuldade de quantificao oramental
- Difcil garantir congruncia entre objetivos do departamento e os da
empresa
J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 83

5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Centros de lucro e de investimento

Condies necessrias de delegao da responsabilidade
lucro
Acesso a informao relevante para a tomada de deciso
Seja uma forma adequada de desempenho das decises de gesto

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 84

8
 5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Mtricas dos centros de resultados e investimento

Mtricas de avaliao da performance dos centros de
resultados:
EBITDA
EBIT
Resultado operacional
Resultado lquido

Mtricas de avaliao da performance dos centros de

investimento:
Rendibilidade do capital investido
EVA (Economic Value Added)
Outras: CFROI (Cash-Flow Return on Investment; CVA Cash
Value Added)

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 85

5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Que items considerar no apuramento dos

resultados:
Todas as rubricas que resultem das decises e estejam sob
controlo do gestor :
Proveitos
Custo dos produtos vendidos e consumidos
Fornecimentos e servios externos
Gastos com pessoal
Outros ...
Que fazer aos impostos sobre lucros?
A taxa efetiva do imposto sobre lucros?
A taxa standard do cdigo do IRC?
No imputar impostos sobre lucros?

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 86

9
 5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Que items considerar no capital investido?

Todos os items de balano que resultarem das suas decises e que estejam sob
sua responsabilidade:
Ativos fixos
Inventrios (Stocks)
Clientes
Fornecedores
Estado e outros entes pblicos
Etc.
A que preos?
Preos histricos?
Preos correntes?
Preos de mercado?
J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 87

5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade

Imputao dos gastos gerais aos centros de lucro e

de investimentos
Argumentos contra
Estes custos no so controlveis pelo responsvel do centro
Difcil criar bases de imputaes aceitveis ou minimamente
racionais
Argumentos a favor
Alguma restrio na tendncia para as grandezas
Resultado mais realista para efetuar comparaes com o exterior
Mensagem mais realista para o responsvel do Centro
Se houver imputao deve ser baseada no oramento e no nos
custos reais
Custos comuns (e.g. Agncia Bancria)

J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016 88

10

Centros de lucro e de investimentos
Vantagens
Rapidez e qualidade das
decises
Consciencializao sobre
performance e impacto
sobre o lucro
A conceo de desempenho
ampliada
Mais liberdade para
iniciativa e criatividade
Preparao mais adequada
a futuros gestores gerais
Segmentao da informao
Concorrncia interna entre
desempenhos e
comparao externa
J.C.Neves, ISEG Lisbon, 2016
5. Estrutura organizacional e
centros de responsabilidade
Inconvenientes
A Gesto de Topo pode
perder algum controlo/poder
Fundamental haver gestores
de negcio competentes
Organizao Competitiva vs.
Cooperativa
Frices Internas - PTIs,
Imputao de despesas
gerais, etc.
Risco de nfase no curto
prazo
Divergncia de interesses
A divisionalizao pode
provocar custos adicionais
89
11