1 Costos Estrategicos

2015
UNIVERSIDAD
NACIONAL DE
SAN AGUSTIN
FACULTAD DE CIENCIAS
CONTABLES Y FINANCIERAS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN DE AREQUIPA

2015
05/12/2015
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN
Dedicatoria
Para todas los docentes de la facultad

de ciencias contables y financieras,
asi como tambin compaeros mos,.
AGRADECIMIENTO
A los catedrticos de la facultad por
compartir sus conocimientos que son
fundamentales en nuestra formacin como
profesionales.
Y a todas las personas que hicieron posible la
elaboracin del presente trabajo de
investigacin.
NDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INTRODUCCIN
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA
1.2. OBJETIVO
1.2.1. Objetivo general
1.2.2. Objetivo especifico
1.3. JUSTIFICACIN
1.4. TIPO DE INVESTIGACIN
1.5. RECURSOS
CAPTULO II: MARCO TERICO
2. COSTOS ESTRATEGICOS
2.1. MOMENTOS CLAVES DE LOS COSTOS ESTRATEGICOS
2.1.1. Cadena Valor
2.1.2. Causales de Costos
2.1.2.1. Causales de costos estructurales.
2.1.2.2. Causales de costos ejecutables.
2.1.3. Posicionamiento Estratgico
2.1.3.1. Posicionamiento
2.1.3.2. Tipos de Posicionamiento
2.1.3.3. Mtodo para Posicionar un Producto
2.1.4. Valor de una Ventaja Competitiva Sostenible.
2.1.4.1. Problemas de la Empresa Peruana
2.1.4.2. El Trabajo en la Empresa Tradicional
2.1.4.3. Consecuencias Negativas en la Empresa Tradicional.
CAPTULO III: CASO PRCTICO
3. EL FINANCIAMIENTO Y ADMINISTRACIN DE LOS COSTOS

3.1. DESARROLLO DEL CASO PRACTICO
3.2. Eleccin de la estrategia del dulces SAC
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
GLOSARIO DE TERMINOS
INTRODUCCIN
El tema que analizamos en este trabajo de investigacin est referida a

una nueva forma de evaluar los costos: La gestin estratgica de costos,
orientada a su anlisis, sobre la base de elementos valiosos bien fundados
que permitan tomar decisiones significativas enfocadas a mantener
ventajas competitivas sostenibles que ha sido muy bien analizado por
Shank y Govindarajan. 1 Este tipo de gestin se fundamenta en tres temas
claves: la cadena de valor, conjunto vinculado de las actividades que
crean valor; los causales de costos, factores que provocan la incurrencia
de un costo y en el posicionamiento estratgico, ubicacin que tiene la
empresa dentro de su sector industrial.
1SHANK, J. y Govindarajan V. (1995). Gerencia Estratgica de Costos. La nueva herramienta para desarrollar una ventaja
competitiva. Grupo Editorial Norma. Colombia.

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO
DE LA INVESTIGACIN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1.FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA
En el presente tema pretendemos demostrar que el anlisis
de la competitividad no se trata solamente de un ejercicio de
evaluacin econmica sin trascendencia social, sino, todo lo
contrario, de identificar vas para fomentar empresas
nacionales ms competitivas que, a travs de la generacin de
empleos mejor remunerados y estables, contribuyan a la
elevacin real de los niveles de bienestar. Por consiguiente,
no es propugnando la reduccin de los costos de la mano de
obra, como se pretende en el Per hoy, que nuestras
empresas nacionales sern ms competitivas en el futuro,
sino aplicando tcnicas y estrategias en funcin del mercado
que deseamos alcanzar y en base al financiamiento y
administracin de sus costos.
1.2. OBJETIVO
1.2.1.Objetivo general
El objetivo general de esta investigacin es dar a conocer
el conceptos y clases del costo estratgico, as como
tambin analizar la casustica de costos estratgicos que
emplea el mercadeo global en las empresas
1.2.2.Objetivo especifico
Identificar el conjunto de actividades que crea la
cadena de valor para adecuarla a las empresas
industriales.
Examinar causales de costos o factores que provocan la
incurrencia de un costo de no agregar valor a la
empresa.
1.3. JUSTIFICACIN
El siguiente trabajo lo justificamos por las siguientes razones:
a) No es exagerado decir que en un mercado de continuas
turbulencias del entorno las empresas no se anticipen a su
competencia en calidad y precios bajos, no esta identificando la
funcin de costos en la contabilidad de gestin.
Pgina 6
b) En un rgimen de competencia, tal el que hoy impera en el

mundo globalizado, las empresas si quieren permanecer en el
mercado en el largo plazo y aumentar su participacin en el,
deben afrontar permanentemente procesos de reingeniera y
mantenerse actualizado tecnolgicamente.
c) Si las empresas tanto pblicas como privadas, no desarrollan
polticas de capacidad al personal del rea de costos en las
herramientas y tcnicas modernas que aplica la competencia
internacional, no podrn sostener en el largo plazo el
crecimiento de productos y mercados.
1.4. TIPO DE INVESTIGACIN
Anlisis descriptivo
1.5. RECURSOS
Tesis
Notas periodsticas
Monografas
Pgina 7
CAPTULO II
MARCO TERICO
Pgina 8
2. COSTOS ESTRATEGICOS:
Los costos estratgicos consisten en ver a las distintas actividades que
componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva
global y contina, que sirve para encaminar las capacidades internas
de la empresa y proyectarla sobre el entorno externo, procurando
informacin para la aplicacin prolongada de las actividades
empresariales 2 Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas
sostenibles, mejorar la calidad de productos y eficiencia de los
procesos, de ah que los costos se hayan convertido en un
instrumento de decisin estratgica.
Los costos estratgicos en proceso de transferencia de tecnologas,
basndose en el costeo por actividades que se apoya en el principio de
la actividad; es decir; se llevan a cabo para satisfacer necesidades de
los clientes, ya sean internos o externos, es la causa que determina a la
incurrencia en costos y los productos o tecnologas que consume
actividades.
Los costos estratgicos son el conjunto de tareas que generan costos y
que estn orientadas a la obtencin de output para elevar el valor
aadido de la organizacin.
2.1. MOMENTOS CLAVES DE LOS COSTOS ESTRATEGICOS

2.1.1. Cadena Valor
Segn Porter3 la cadena de valor en cualquier empresa de

cualquier rea es el conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor, que se extienden durante
todos los procesos, que van desde la consecucin de
fuentes de materias primas para proveedores de
componentes hasta que el producto terminado se entrega
finalmente en las manos del consumidor. Este enfoque es
externo a la empresa, considerando a cada compaa en el
contexto de la totalidad de la cadena de actividades
2
Mallo, Carlos. (2000). Contabilidad de Costos y Estratgica de Gestin. Editorial Prentice-Hall. Mxico.
3
Porter, Michael E. (1986). Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior. Ca.
Editorial Continental S.A. de C.V. Mxico.
Pgina 9
creadoras de valor de la cual la empresa es slo una parte,

yendo desde los componentes bsicos de las materias
primas hasta el consumidor final.
Sin embargo, si hablamos del anlisis de cadena de valor,

hablamos de definir ventajas competitivas sostenibles en
cuanto a la generacin, asimilacin, y difusin de
tecnologas, basndose en el conjunto de actividades
generadoras de valor.
Sin embargo, la cadena de valor puede estar:

Dentro de la empresa: la eliminacin de los cuellos de
botella, altos inventarios por procesar y tiempos de
espera posteriores del proceso. Infraestructura de la
empresa: finanzas, recursos humanos, logstica. La
pregunta a resolver es cuntas restricciones impiden
que la empresa gane ms dinero en un momento dado?
Fuera de la empresa: los proveedores, los
distribuidores, el comercio final. Es decir alianzas entre
personas o empresas para emprender un proyecto de
negocio comn. Hacer en conjunto lo que no es posible
hacer en forma individual.
CADENA DE VALOR INDUSTRIA
C. Valor C. Valor C. Valor C. Valor C. Valor

Proveedor Empresa Distribuidor Comprador Reciclaje
CADENA DE VALOR EMPRESA
Distribucio Servicio al
Diseo Desarrollo Produccion Mercadeo
n cliente
Pgina 10
2.1.2. Causales de Costos
En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es una

funcin, principalmente, de slo una causal: el volumen de
produccin. Aunque los conceptos de costo relativos al
volumen producido dominan la literatura de costos
tradicionales, en el marco de la cadena de valores el
volumen de produccin, como tal, parece captar muy poco
de la riqueza del comportamiento de costo. En lugar de
estos funcionan mltiples causales del costo. Adems, stas
difieren a travs de las actividades de valor.
El intento de Porter (1985) de crear una lista comprensiva

de causales de costos es ms importante que su lista en s.
En la literatura de costos estratgicos existen listados
mejores (Riley, 1987). Para este autor, las causas de costos
se dividen en dos categoras:
2.1.2.1. Causales de costos estructurales.
Escala: Cuanta de la inversin a realizar en las

reas de fabricacin, investigacin, desarrollo y
recursos de marketing.
Extensin: Grado de integracin vertical. La
integracin horizontal est ms relacionada con
la escala.
Experiencia: Nmero de veces que en el pasado
la empresa ha realizado lo que ahora est
haciendo de nuevo.
Tecnologa: Mtodos tecnolgicos utilizados en
cada etapa de la cadena de valores de la empresa.
Complejidad: Amplitud de la lnea de productos o
servicios que se ofrecern a los clientes.
Pgina 11
2.1.2.2. Causales de costos ejecutables.
Entre las causales de costos ejecutables se encuentra

como mnimo las siguientes: compromiso del grupo de
trabajo, gerencia de calidad total, utilizacin de la
capacidad, eficiencia en la distribucin de la planta,
configuracin del producto, y aprovechamiento de los
lazos existentes con los proveedores.
Nuestra empresa nacional debe entender que el

problema fundamental est en los siguientes aspectos
donde podr encontrar las posibilidades de mejora:
a) En el rendimiento de la Planta. Aplica a servicios y

manufactura.
b) En utilizacin de la capacidad instalada.
c) En las mejoras en tiempo de proceso. Tiempo total;

tiempo de proceso, tiempo de espera.
d) Utilizacin de Horas hombre.
e) Eficiencia de labor comparando horas reales con

horas esperadas.
f) reas de apoyo, ineficiencias se esconden en los

costos y son difciles de identificar.
2.1.3. Posicionamiento Estratgico

2.1.3.1. Posicionamiento:
Desde el punto de vista estratgico, hace referencia al

lugar que ocupa la empresa dentro de la estructura de
su sector. Analicemos esto con detalle. El
posicionamiento involucra una comparacin entre
productos o marcas que compiten en un mismo
mercado, y lo llevamos a cabo para diferenciar
Pgina 12
nuestro producto de los dems y asociarlo con los

atributos deseados por el consumidor. Para ello es
necesario realizar una investigacin y as obtener una
idea real de lo que opinan los clientes sobre los
atributos de nuestro producto y de lo que buscan en l
o en la competencia.
Cmo determinar la posicin de una empresa en su

sector? Como lo sugiere Michael Porter, creador del
concepto que nos ocupa, el posicionamiento
estratgico de una empresa puede observarse
mediante el anlisis de su cadena de valor, que es la
desagregacin de las actividades estratgicas
relevantes de una compaa. Su objetivo principal es
comprender la estructura de costos de la empresa y
sus actuales y potenciales fuentes de diferenciacin.
Cabe resaltar que, estratgicamente hablando,
diferenciacin no quiere decir simplemente hacer algo
.diferente a la competencia, sino obtener una prima en
el precio por tal diferencia.
Veamos lo que nos dice un investigador al respecto4

"Si queremos mejorar nuestro posicionamiento
estratgico, simplemente debemos comprobar si
somos capaces de hacer alguna de las tareas que
forman la cadena de valor en la provisin del bien o
servicio, mejor que nuestros rivales (a travs de la
diferenciacin) o ms barato que ellos (reduccin de
costos)." En otras palabras, una empresa de slido
posicionamiento estratgico es lder en costos es
diferente al resto (y es capaz de cobrar una prima por
ello).
4
Noboa, Fabrizio. (Abril 2005). Mejorando el posicionamiento estratgico., Cmara de Industrias de
Guayaquil, Revista Industrias, Ao XI, No.4, , Guayaquil-Ecuador
Pgina 13
Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es

importante debido que es el pilar para crear una
imagen (anuncios, promociones, envases, publicidad,
lneas de productos, etc.).
2.1.3.2. Tipos de Posicionamiento
Mediante diferencias en el producto

Desatacando las diferencias que tenga nuestro
producto para lograr una posicin distinta que la
competencia. Definitivamente si ese
posicionamiento se basa en algo intrnseco del
producto, su posicin ser privilegiada.
Mediante una caracterstica clave
De todos los beneficios que ofrece nuestro
producto debemos buscar ese "nico" que el
consumidor toma como excepcional. No es
cuestin de inventarle caractersticas, sino buscar
entre las que ya tiene y que an no ha sido
explotada.
A travs de los consumidores
Buscando posicionar el producto ofrecindolo en
un lugar fijado, unas caractersticas determinadas
y a un grupo especfico de consumidores.
Mediante el uso
Prestando atencin al uso que le da el
consumidor al producto, es decir; teniendo en
cuenta cmo y dnde lo utiliza y mostrando que
es el mejor cumpliendo esa misin.
Contra un competidor
Se posiciona al producto enfrentado a uno o
varios competidores, afirmando que sobresale
por encima de ellos. Este mtodo puede tener
Pgina 14
resultados a corto plazo pero hay que analizar,

dependiendo de ciertas variables, si es
conveniente hacerlo o no.
Mediante asociacin
Se utiliza generalmente cuando nuestro producto
tiene un competidor muy fuerte y no posee un
beneficio que lo destaque frente a los dems. Lo
que se busca es asociar al producto a algo que
tenga una posicin ya consolidada. Es un mtodo
de bajo costo.
Con un problema
Pretende presentar al producto como la solucin
a un problema ya existente. Se pretende mostrar
al pblico su utilidad y que puede ayudarnos a
aliviar alguna necesidad inmediata.
Por calidad o precio
El producto se posiciona como el que ofrece el
mejor valor, es decir; la mayor cantidad a un
precio razonable.
2.1.3.3. Mtodo para Posicionar un Producto
Si bien es cierto que no existe una frmula exacta que
puedan seguir las empresas para posicionar un
producto o servicio en el mercado, generalmente se
suelen utilizar cuatro puntos bsicos:
Identificar el mejor atributo de nuestro
producto
Debemos posicionar nuestra marca con
parmetros apreciados por los consumidores,
que sean claramente percibidos como un valor
aadido: calidad, rapidez, precio, etc. Los que
sean realmente importantes para los
consumidores actuales y potenciales de nuestro
producto. Hacernos las siguientes preguntas:
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Cul es la principal promesa de mi

marca?,
Qu es lo que hace mejor que ninguna?,
etc.
Conocer la posicin de los competidores en
funcin a su atributo
No tiene ningn sentido posicionar nuestra
marca en un espacio ya ocupado por un
competidor, puede ser incluso contraproducente
puesto que hacemos el juego a su propuesta,
dotndola de ms credibilidad, e incurrimos
incluso en la falta de diferenciacin, por lo que el
factor determinante de compra ser el precio.
Decidir una estrategia en funcin de nuestras
ventajas competitivas
El posicionamiento que obtengamos de acuerdo a
la estrategia que hayamos decidido debe
comunicarse de forma clara, concisa y
motivadora. Debemos centrar nuestro mensaje
de posicionamiento para conseguir que la
percepcin por parte del consumidor sea clara.
Comunicar el posicionamiento al mercado a
travs de la Publicidad
Despus del desarrollo de la estrategia de
posicionamiento se debe comunicar a travs de
mensajes claves y simplificados, que penetren en
la mente de nuestro consumidor de forma
concreta y duradera. Esto se logra por medio de
la seleccin del mejor material que se dar a
conocer y enfocndose -en todo momento- en la
percepcin que tiene el cliente de nuestro
producto.
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EVOLUCIN DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO.
MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO
Toma de decisin basado en costos Toma de decisin basada en el valor
Ciclo de vida medido en aos Ciclo de vida medido en meses
Impulsado por la tecnologa Arrastrado por el mercado
Centrado en la tecnologa Especfico segn la aplicacin
Se mueve por evolucin Define los estndares
Relacin compradores/proveedores Asociaciones / alianzas
Foco en la calidad del producto Calidad en todo proceso del negocio
La "Caja" domina El "Sistema" domina
2.1.4.Valor de una Ventaja Competitiva Sostenible.

La ventaja competitiva sostenible se define como la
posibilidad de mantener rendimientos superiores en el
largo plazo. Hay evidencias para afirmar que una
empresa no puede sostener estos rendimientos por
ms de 10 aos, ejemplos puntuales de empresas que lo
consiguen animan a reflexionar con ms profundidad
sobre este tema. Bsicamente, los factores que
amenazan con la ventaja competitiva sostenible son la
imitacin, la sustitucin y la guerra de precios.
Si una empresa desea evitar estos deterioros de
rentabilidad, debe prepararse para hacer frente a estas
amenazas. En general, levantar barreras para la
Pgina 17
imitacin y desarrollar una cultura preparada para el

cambio, son factores que permiten evitar erosiones en
la ventaja competitiva de una empresa5.
Cmo se puede sostener esta ventaja competitiva?
Primero conociendo tcnicas y procedimientos ya
utilizados por otras empresas en pases con economas
ms desarrolladas y, segundo, aplicndolas en funcin
de las necesidades, avances y aspiraciones de cada uno
de los lderes empresariales a que se ven enfrentados
cada da.
As, evaluaremos la importancia del Empowerment, la
necesidad de acudir al Outsourcing, la difcil decisin de
aplicar un Rightsizing, o conocer el desarrollo de la
Cadena de Valor o las causales de costos que muchas
veces no permiten mejorar las cuotas de mercado de
los productos que desarrollamos. Nuestra
recomendacin: todas las herramientas son buenas
para alcanzar lo lcito, todo depende de la forma que los
aplicamos y del nfasis que desarrollamos en su
aplicacin.
A continuacin presentamos las dificultades que
debemos superar en nuestro medio:
2.1.4.1. Problemas de la Empresa Peruana.
Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el
trabajo no sale, es mi problema, no de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les
grite o despida.
A nadie le importa las mejoras; todos temen al cambio.
Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados,
cuando los hay, son de corta duracin.
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con
el trabajo.
Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo.
5
http://www.fabrizionoboa.net/pdf/fn003.pdf Visitado el 20.10.2011.
Pgina 18
A la gente slo le importa sus cheques de pago, sus

vacaciones y sus pensiones. Otra cosa !olvdelo!
La actitud general es: no hagas algo que no tengas que
hacer. Luego haz lo menos posible.
2.1.4.2. El Trabajo en la Empresa Tradicional.
El puesto pertenece a la Ca., no a la persona.
Uno est haciendo slo lo que se le pide.
Su puesto no importa realmente.
Uno no sabe qu tan bien lo est haciendo.
Ud. siempre tiene que mantener la boca cerrada.
El trabajo es diferente de lo que uno es.
Tiene poco o ningn control sobre el trabajo.
2.1.4.3. Consecuencias Negativas en la Empresa
Tradicional.
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie entiende lo que est sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones generales.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Pgina 19
CAPTULO III
CASO PRCTICO
Pgina 20
3. EL FINANCIAMIENTO Y ADMINISTRACIN DE LOS COSTOS.

De acuerdo con Industry Canad (1995)6, la mejor forma de entender
la competitividad es al nivel de la empresa. Segn la visin ms simple,
una empresa es competitiva si es rentable.
De acuerdo con el modelo de competencia perfecta, una empresa es
competitiva cuando su costo promedio no excede el precio de
mercado de su oferta de producto.
En una industria de productos homogneos, segn esta misma fuente,
una empresa deja de ser rentable cuando su costo promedio es mayor
que el costo promedio de sus competidores, lo cual puede deberse a
que su productividad sea menor, a que paga ms por sus insumos, o
ambas razones.
Las causas de su baja productividad pueden ser la falta de eficiencia
gerencial, la operacin a una escala ineficiente o una combinacin de
ambas causas.
Para el caso de una industria de productos diferenciados, adems de
las razones de la falta de rentabilidad planteadas para la empresa de
una industria de productos homogneos, se agrega el que su oferta de
productos sea menos atractiva que la de sus competidores.
El atractivo de la oferta de productos de una empresa puede ser el
reflejo de la eficiencia con la que ha usado recursos como la
investigacin y el desarrollo o la publicidad.
Por todo lo anterior, al nivel de la empresa, la rentabilidad, los costos,
la productividad y la participacin en el mercado son indicadores de
competitividad.
Es importante medir la productividad total de los factores de
produccin, con el fin de estimar la eficiencia de la empresa para
convertir todo el conjunto de insumos requeridos para la produccin
en sus productos.
6
Industry Canada (1995). Competitiveness: Concepts and Measures, en Occasional Paper, n. 5, Ottawa:
Abril de 1995.
Pgina 21
Slo con esta visin integradora se puede reflejar cun bien utiliza la
empresa sus recursos y cun atractivos hace sus productos.
El crecimiento del factor total de productividad puede darse por el
cambio tcnico, el logro de economas de escala o por el
establecimiento de precios a partir de los costos marginales.
Por otro lado, dado que la empresa es una entidad dinmica, cualquier
medicin significativa de su competitividad debera contemplar las
posibilidades de que sea rentable durante un periodo relativamente
largo.
Por ello, el valor de mercado de una empresa depende del valor
presente de su corriente de utilidades para ese periodo; la
anticipacin de las utilidades de la empresa, por su parte, depende de
su productividad relativa, los costos de sus insumos y el atractivo
relativo de su oferta de productos, por lo que puede concluirse que
su rentabilidad futura depende de sus gastos actuales en
investigacin y desarrollo, su actividad de patentamiento y muchas
otras facetas de la estrategia empresarial (Industry Canad, 1995).
Esto pone de manifiesto la importancia que tiene para la
competitividad de la empresa la gestin de su tecnologa para alcanzar
una oferta atractiva, y la coordinacin de estrategias diversas para
lograr eficiencia global, a todo lo largo de su cadena de valor.
3.1. DESARROLLO DEL CASO PRACTICO:
Veamos a continuacin el siguiente caso tipo, basado en el sustento
terico anterior, para demostrar la importancia de la
administracin de los costos estratgicos.
El valor de venta de un producto de chocolate especial, en un
mercado de golosinas que es altamente competitivo, es de S/.350
unidad ms IGV. de 18%. DULCES SAC, es una empresa de reciente
constitucin, que para manufacturar 100 unidades del producto en
referencia ha estimado la estructura de costos siguiente:
Pgina 22
CONCEPTO S/, COMENTARIOS
Materiales Directo 20,000
Mano de .Obra Directa 10,000
Costos Indirectos de Fabricacin. 10,000 10% es costo variable
Gastos Operacin. 8,000 20% es costo variable
TOTAL 48,000
La demanda anual del producto que sera atendida por la empresa

DULCES SAC podra fluctuar entre los niveles siguientes:
UNIDADES PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
180 20
200 60
250 20
Asumiendo que las condiciones sealadas para los costos y las

ventas pronosticadas permaneceran estables durante los prximos
3 aos, se desea elaborar la estrategia de accin ms conveniente
para esta empresa.
Adicionalmente, qu sucedera si en el segundo ao de operacin

aparece otra competencia DULCEMIEL SAC que tendra un costo
fijo de S/.15,000 y costo variable unitario de S/.260.
Pgina 23
Asumir que la demanda que cubre la empresa DULCES SAC

representa el 25% de la demanda total del mercado, y que la
compaa DULCEMIEL SAC absorbera el 50% del total, siendo
cubierto el resto del mercado por diversas compaas de menor
capacidad.
Cabe indicar que en la actualidad, la demanda insatisfecha es atendida

por empresas extranjeras, esperndose que la produccin local pueda
desplazarlas, dado los esfuerzos realizados para reconvertir el sector de
golosinas hacindolas ms competitivas a nivel internacional.
Para sus propuestas de solucin, considere 2 escenarios:
a) Asumir la Mano de Obra Directa. como costo fijo
b) Asumir la Mano de Obra Directa. como costo variable.
Desarrollo del Caso.
ANEXO No. 1 Anlisis de la Demanda Probable de DULCES SAC
UNIDADES PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DEMANDA PROBABLE
180 20 36
200 60 120
250 20 50
TOTAL 206
Pgina 24
ANEXO No. 2 Anlisis de la Informacin de DULCES SAC
ESCENARO 1 ESCENARIO 2
CONCEPTOS
MOD COSTO FIJO MOD COSTO VARIABLE
PARCIAL TOTAL PARCIAL TOTAL
Nivel de Ventas 100 100
Valor de Venta Unitario 350 350
Costo Variable Unitario
Materiales Directos 20,000 200 20,000 200
Mano de Obra Directa 0 0 10,000 100
Costos Indirectos de 1,000 10 1,000 10

Fabricacin
Gastos Operacionales 1,600 16 1,600 16
TOTAL 226 326
Costo Fijo
Costos Indirectos de 9,000 9,000

Fabricacin
Gastos Operacionales 6,400 6,400
Mano de Obra Directa 10,000 0 0
TOTAL 25,400 15,400
Pgina 25
ANEXO No. 3 Clculo del Punto de Equilibrio DULCES SAC

(Expresado en Nuevos Soles)
CONCEPTOS ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
MOD COSTO FIJO MOD COSTO VARIABLE
PARCIAL TOTAL PARCIAL TOTAL
Nivel de Venta Probable 206 206
Costo Variable Unitario 226 326
Margen de Contribucin 124 24

Unitario
VENTAS NETAS (206 * 350) 72,100 (206 * 350) 72,100
COSTOS VARIABLE (206 * 226) (46,556) (206 * 326) (67,156)
MARGEN DE CONTRIBUCIN (206 * 124) 25,544 (206 * 24) 4,944
COSTO FIJO (25,400) (15,400)
RESULTADO 144 (10,456)
Punto de Equilibrio en (C.F. /MCU) 205 642

Cantidades
Punto de Equilibrio Monetario (VVU*PEQ) 71,750 224,700
Pgina 26
Comentario: A la empresa le conviene el Escenario No.1 considerando la

MOD como costo fijo, porque su punto de equilibrio es menor, es decir
205 unidades de venta contra 642.
Y se descarta de plano la segunda alternativa puesto que la capacidad de

consumo del mercado objetivo es de slo 806 unidades, y el nivel de
produccin sera del 80% de ese mercado, para llegar al punto de
equilibrio, lo que sera imposible de alcanzar teniendo en cuenta que la
empresa slo tiene un demanda del 25% de ese mercado. Y su posicin
estratgica es delicada porque tiene 0% de margen de seguridad.
Cualquier movimiento que tienda a reducir sus ventas, aparecern las

prdidas.
ANEXO No. 4 Participacin del Mercado.
EMPRESAS CANTIDAD (%)
Dulces SAC 206 25
Dulcemiel SAC 400 50
Las dems compaas 200 25
TOTAL 806 100
Pgina 27
ANEXO No. 5 Clculo del Punto de Equilibrio de DULCEMIEL

SAC.(Expresado en Nuevos Soles)
CONCEPTOS PARCIAL TOTAL
Nivel de Venta 400
Valor de Venta Unitario 350
Costo Variable Unitario 260
Margen de Contribucin Unitario 90
VENTAS NETAS (400 * 350) 140,000
COSTOS VARIABLE (400 * 260) (104,000)
MARGEN DE CONTRIBUCIN (400 * 90) 36,000
COSTO FIJO (15,000)
RESULTADO 21,000
Punto de Equilibrio en Cantidades (CF / MCU 167
Punto de Equilibrio Monetario (VVU * PEQ) 58,450
Leyenda:
CF = Costo Fijo.
MCU = Margen de Contribucin Unitario
PEQ = Punto de equilibrio en cantidades
VVU = Valor de Venta Unitario
Pgina 28
El anlisis del Anexo No. 5 nos muestra que la empresa tiene un margen
de seguridad del 58%.
Es decir, que las ventas pueden caer en esa proporcin y an no ganar ni

perder. Si lo comparamos con el Anexo 3, Escenario 1, representa
exactamente el otro lado de la moneda.
ANEXO No. 6. Anlisis Comparativo de Cosotos para Toma de Decisiones.

(Expresado en Nuevos Soles).
CONCEPTOS DULCES SAC DULCEMIEL SAC
Costo Variable Unitario 226 260
Margen de Contribucin Unitario 124 90
Costo Fijo 25,400 15,000
Punto de Equilibrio en Cantidades 205 167
Segn la teora del concepto de costo-volumen-utilidad, la posicin

ptima de competitividad de la empresa es aquella donde el margen de
contribucin unitario es mayor y el punto de equilibrio menor.
En ausencia de ambos, el que tiene el menor punto de equilibrio. En el

caso que estamos analizando, Dulces SAC, tiene el mayor margen de
contribucin unitario, mientras que Dulcemiel SAC, el menor punto de
equilibrio.
Este como lder tiene el mejor posicionamiento por menor punto de

equilibrio y mejor economa de escala.
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3.1. Eleccin de la estrategia del dulces SAC
Nos encontramos frente a un caso hipottico de una empresa

nueva que ingresa a un mercado donde hay un lder que
maneja el 50% de la demanda. No es por casualidad esta
realidad que hoy vive la empresa nacional? Qu hacer ante
estas circunstancias? Cul es el problema? Sus elevados
costos fijos.
Segn Welsch el anlisis del costo-volumen-utilidad, implica

algunos supuestos sobre las polticas bsicas de la
administracin.
Los datos de los costos fijos, encierran polticas especficas

sobre conceptos tales como: escala de salarios, nmeros de
empleados directos a sueldo fijo, mtodos de depreciacin,
cobertura de seguros, investigacin, publicidad y capacidad
de planta; es decir, aquellas polticas que determinan la
estructura de los costos fijos de una compaa.
Por consiguiente la estrategia que tiene entre manos DULCES

SAC, es reducir los costos en cualquiera de los rubros antes
anotados, a fin de elevar el volumen de ventas y superar la
situacin por la que est atravesando. Si su mercado interno
es pequeo, es la oportunidad de buscar el mercado externo.
Exportar o Morir, es entonces la estrategia que debe

implantar al ms breve plazo. Si la empresa no tuviera el
auxilio de los costos, no tendra la alternativa de identificar
oportunidades de negocios, como el que hemos venido
analizando y que resulta de gran ayuda en la toma de
decisiones.
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CONCLUSIONES.
1. Los cambios econmicos suscitados a nivel mundial, como la

globalizacin y el acelerado avance de la tecnologa, exigen a las
empresas competir cada vez ms con otras a nivel nacional o
internacional, por lo que stas han tenido que buscar nuevas estrategias
para lograr ser competitivas. Aparece entonces, los costos estratgicos,
con una visin amplia acerca de cmo organizar la informacin para que
la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de
productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los
consumidores al menor precio. Por ello, los costos estratgicos es la
combinacin de tres temas claves: anlisis de la cadena de valor, anlisis
de los causales de costos y anlisis del posicionamiento estratgico, los
cuales facilitan el estudio y el anlisis de los costos de manera ms
organizada, es decir, que se usan para desarrollar estrategias de negocio
excelentes, amplias y explcitas
2. En el Per, la cultura empresarial no se ha desarrollado a su mximo

potencial. En muchas ocasiones las empresas, en particular las PYME,
inician negocios de subsistencia sin mayor conocimiento de los conceptos
bsicos de administracin de negocios.
An las empresas de mayor tamao, en algunos casos no son conscientes

de los beneficios que se pueden obtener mediante la adquisicin de
habilidades empresariales a travs de diferentes instrumentos, entre los
cuales podemos incluir: la consultora empresarial y la cooperacin con
instituciones acadmicas y centros de investigacin, entre otras.
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3. La capacitacin gerencial y laboral de los recursos humanos de las

empresas constituye una de las bases del incremento de la productividad
en las mismas. Sin embargo, muchas veces este instrumento de apoyo no
recibe la atencin adecuada por parte de las empresas.
Los profesionales asumen su propia capacitacin y actualizacin en las

Escuelas de Post Grado del pas.
El desempeo competitivo de la empresa depende de su entorno y del

manejo bajo su control de temas tales como: contratacin, capacitacin, y
gestin de los recursos humanos; de la comercializacin y distribucin de
productos; de su estructura organizacional que se centraliza en el empleo
de sus costos para la toma de decisiones y muchos otros ms.
Todo eso debe apoyarse en un slido liderazgo directivo, evidenciado por

objetivos realistas, por el conocimiento de los problemas motivacionales
y por un control dinmico.
Que son los parmetros fundamentales del uso de los costos estratgicos.
Base de la competitividad empresarial. Hagamos del esfuerzo del hombre
el principio y el fin del proceso de la competitividad, y no su
consecuencia.
Pgina 32
BIBLIOGRAFIA.
Solleiro, Jos Luis; Castan, Rosario. Competitividad y sistemas

de innovacin: los retos para la insercin de Mxico en el contexto
global. Trabajo de Investigacin. U.N.A.M. Mxico.
Industry Canada (1995). Competitiveness: Concepts and
Measures, en Occasional Paper, n. 5, Ottawa: Abril de 1995.
Polimeni, Ralph S; Fabozzi, Frank; Adelberg, Arthur H.
Contabilidad de Costos. Conceptos y Aplicaciones para la Toma de
Decisiones Gerenciales. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin
1994. Pgina 613. Bogot. Colombia.
Welsch, Glenn. Hilton, Ronald, W. Gordon, Paul, N. Presupuestos.
Planificacin y Control de Utilidades. Editorial Prentice Hall
Hispanoamrica SA. Quinta Edicin. Ao 1990. Pgina 540. Mxico.
Mxico.
Pgina 33
GLOSARIO DE TERMINOS
COSTO MARGINAL:
El costo marginal se define como la variacin en el costo total,

ante el aumento de una unidad en la cantidad producida, es
decir, es el costo de producir una unidad adicional.
Matemticamente se expresa como la derivada parcial del costo

total respecto a la cantidad.
ECONOMIA A ESCALA:
Economas de escala es un trmino usado en microeconoma, el

cual se refiere al beneficio que una empresa obtiene gracias a la
expansin, es decir, es la propiedad por la que el costo total
medio a largo plazo disminuye a medida que se incrementa la
cantidad de produccin.
EMPOWERMENT :
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento

que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados
y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.
OUTSOURCING :
El Outsourcing es uno de los modelos de gestin empresarial

que todo mando intermedio debera conocer. Si ste trmino y
otros como Externalizacin, Subcontratacin, Task force,
colaborador o contrato de arrendamiento de servicios te
producen confusin, te propongo terminar de una vez por todas
con esas dudas.
RIGHTSIZING,
(ingls) Proceso de reestructurar y racionalizar una

organizacin para mejorar su efectividad y reducir costos. La
operacin es menos drstica que la de downsizing, que a
menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la
Pgina 34
"anorexia empresarial". Una operacin derightsizing puede

requerir aumentar el tamao de una organizacin para, por
ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo
general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y
controlado downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con
reduccin de personal.(Oxford) El significado literal de la
palabra es "dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla si es
demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequea.
Pgina 35

1 Costos Estrategicos

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2015

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN DE AREQUIPA

Para todas los docentes de la facultad

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPTULO II: MARCO TERICO

CAPTULO III: CASO PRCTICO

3. EL FINANCIAMIENTO Y ADMINISTRACIN DE LOS COSTOS

El tema que analizamos en este trabajo de investigacin est referida a

competitiva. Grupo Editorial Norma. Colombia.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

b) En un rgimen de competencia, tal el que hoy impera en el

2.1. MOMENTOS CLAVES DE LOS COSTOS ESTRATEGICOS

Segn Porter3 la cadena de valor en cualquier empresa de

creadoras de valor de la cual la empresa es slo una parte,

Sin embargo, si hablamos del anlisis de cadena de valor,

Sin embargo, la cadena de valor puede estar:

CADENA DE VALOR INDUSTRIA

C. Valor C. Valor C. Valor C. Valor C. Valor

CADENA DE VALOR EMPRESA

2.1.2. Causales de Costos

En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es una

El intento de Porter (1985) de crear una lista comprensiva

2.1.2.1. Causales de costos estructurales.

Escala: Cuanta de la inversin a realizar en las

2.1.2.2. Causales de costos ejecutables.

Entre las causales de costos ejecutables se encuentra

Nuestra empresa nacional debe entender que el

a) En el rendimiento de la Planta. Aplica a servicios y

b) En utilizacin de la capacidad instalada.

c) En las mejoras en tiempo de proceso. Tiempo total;

d) Utilizacin de Horas hombre.

e) Eficiencia de labor comparando horas reales con

f) reas de apoyo, ineficiencias se esconden en los

2.1.3. Posicionamiento Estratgico

Desde el punto de vista estratgico, hace referencia al

nuestro producto de los dems y asociarlo con los

Cmo determinar la posicin de una empresa en su

Veamos lo que nos dice un investigador al respecto4

Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es

2.1.3.2. Tipos de Posicionamiento

Mediante diferencias en el producto

resultados a corto plazo pero hay que analizar,

Cul es la principal promesa de mi

EVOLUCIN DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO.

MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO

Toma de decisin basado en costos Toma de decisin basada en el valor

Ciclo de vida medido en aos Ciclo de vida medido en meses

Impulsado por la tecnologa Arrastrado por el mercado

Centrado en la tecnologa Especfico segn la aplicacin

Se mueve por evolucin Define los estndares

Relacin compradores/proveedores Asociaciones / alianzas

Foco en la calidad del producto Calidad en todo proceso del negocio

La "Caja" domina El "Sistema" domina

2.1.4.Valor de una Ventaja Competitiva Sostenible.

imitacin y desarrollar una cultura preparada para el

A la gente slo le importa sus cheques de pago, sus

3. EL FINANCIAMIENTO Y ADMINISTRACIN DE LOS COSTOS.

CONCEPTO S/, COMENTARIOS

Materiales Directo 20,000

Mano de .Obra Directa 10,000

Costos Indirectos de Fabricacin. 10,000 10% es costo variable

Gastos Operacin. 8,000 20% es costo variable