UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

CURSO: GESTIN LOGISTICA Y OPERACIONAL

DOCENTE: ING. OSWALDO HURTADO ZAMORA.

ALUMNO:

ALAYO LUZURIAGA LUTGARDO ANDRE.

TRUJILLO PERU

2017
 USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

La administracin de operaciones se ocupa de los procesos (esas actividades fundamentales

que las organizaciones utilizan para realizar el trabajo y alcanzar sus metas) para producir los
bienes y servicios que la gente usa todos los das.

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o ms

insumos para obtener uno o ms productos para los clientes.

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIN

El trmino administracin de operaciones se refiere al diseo, direccin y control sistemticos

de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes
internos y externos.

La coordinacin entre funciones es esencial para una administracin eficaz.

El gerente de operaciones tambin necesita informacin acerca de las funciones de

contabilidad y finanzas para entender el desempeo actual.

Los lderes empresariales y gubernamentales reconocen cada vez ms la importancia de incluir

a toda la organizacin en la toma de decisiones estratgicas. Las operaciones desempean una

funcin importante respecto de cmo hacer frente a la competencia global.

UNA VISIN DE LOS PROCESOS

Tal vez se pregunte por qu hemos elegido a los procesos como la unidad de anlisis en lugar
de los Departamentos o incluso la empresa misma. La razn es que una visin de los procesos
ofrece una imagen mucho ms precisa de cmo la empresa funciona en realidad. Tpicamente,
los departamentos tienen su propio conjunto de objetivos, un conjunto de recursos con
capacidades para lograr dichos objetivos, y gerentes y empleados responsables por su
desempeo. Algunos procesos, como el de facturacin, pueden estar contenidos por completo
dentro de un departamento, como contabilidad.

Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que
traspase las fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos.
CMO FUNCIONAN LOS PROCESOS

Una organizacin es slo tan eficaz como sus procesos. Veamos lo que ocurre en una agencia
de publicidad. Suponga que un cliente se comunica con su ejecutivo de cuenta (EC) respecto a
la necesidad de producir un anuncio memorable para el prximo partido de futbol del Sper
Tazn. El EC recopila la informacin pertinente y la transmite a un equipo de diseo creativo y
un equipo de planificacin de medios que preparan una maquetacin del anuncio y un plan de
utilizacin de medios que resulte aceptable para el cliente. El EC tambin proporciona
informacin al departamento de contabilidad, que prepara una cuenta para efectos de
facturacin. El equipo de diseo creativo turna el diseo de la maquetacin a un equipo de
produccin, que prepara la maquetacin final para su publicacin y la entrega a los medios
seleccionados de acuerdo con el programa establecido por el equipo de medios y aprobado
por el cliente. Los equipos de diseo, medios y produccin envan las horas por facturar y las
partidas de gastos al departamento de Contabilidad, que prepara una factura para la
aprobacin del EC y despus la enva al cliente para el pago correspondiente.

Cada proceso tiene insumos y productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos podran
ser los recursos De las fuentes externas mencionados con anterioridad, o bien pueden ser muy
especficos de las tareas del proceso, recibidos de otros procesos.

RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES

Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios (que pueden adoptar la forma de
informacin), a los clientes.

Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios (que pueden adoptar la forma de
informacin), a los clientes.

Cada proceso y cada persona en una organizacin tienen clientes. Algunos son clientes
externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios (como fabricantes, instituciones
financieras o comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la
empresa. El cliente de la agencia de publicidad es un cliente externo.
PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA

Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas. Los procesos de
servicio predominan en el mundo empresarial. Las estadsticas de los principales pases
industrializados del mundo indican que ms de 80% de los empleos se generan en la industria
de los servicios.

Los procesos de servicio ocupan un lugar prominente en nuestro anlisis de la administracin

de operaciones. Los procesos de manufactura tambin son importantes; sin ellos, los
productos que disfrutamos como parte de nuestra vida cotidiana no existiran. Adems, las
manufacturas dan origen a las oportunidades de servicios.

AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR

La mayora de los servicios o productos se obtienen por medio de una serie de actividades
empresariales interrelacionadas.

El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie
interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que satisface a los clientes.

Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes; deben
eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios.

El concepto de cadenas de valor refuerza el vnculo entre procesos y desempeo, que incluye
los procesos internos de la empresa, as como sus clientes y proveedores externos.

LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES

Las operaciones constituyen una excelente va para progresar profesionalmente y llegar a

posiciones de alta direccin en muchas organizaciones. La razn es que los gerentes de
operaciones son responsables de decisiones fundamentales que inciden en el xito de la
organizacin.

La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida la

administracin de operaciones. Aunque los detalles especficos de cada situacin varan, la
toma de decisiones, por lo general, comprende los mismos tres pasos bsicos: (1) reconocer y
definir con claridad el problema; (2) recopilar la informacin necesaria para analizar las
posibles alternativas; (3) seleccionar la alternativa ms atractiva, y (4) implementar la
alternativa seleccionada.
TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Actualmente varias tendencias estn teniendo un gran impacto en la administracin de

operaciones: el mejoramiento de la productividad; la competencia global; el veloz cambio
tecnolgico; y las cuestiones ticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medicin bsica del desempeo de las economas, industrias,

empresas y procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido
entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como
insumos:

Como gerente, cmo medir la productividad de los procesos?

Existen muchas mediciones. Por ejemplo, el valor de los productos puede medirse en funcin
de lo que el cliente paga o simplemente con base en el nmero de unidades producidas o de
clientes atendidos. El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el
nmero de horas trabajadas.

Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias
para detectar las reas que es necesario mejorar.

COMPETENCIA GLOBAL

Las empresas aceptan el hecho de que, para prosperar, deben visualizar en trminos globales a
sus clientes, proveedores, localizacin de sus instalaciones y competidores.

La mayora de los productos actuales son una combinacin de materiales y servicios

provenientes de todo el mundo.
CMO HACER FRENTE A LOS DESAFOS EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Cmo pueden las empresas superar los desafos en el presente y en el futuro? Una forma
consiste en ver a los desafos como oportunidades para mejorar los procesos y cadenas de
valor existentes o para crear otros nuevos e innovadores. La administracin de los procesos y
las cadenas de valor va ms all del diseo; requiere la capacidad de garantizar que las metas
se cumplirn. Las empresas deben administrar sus procesos y cadenas de valor para maximizar
su competitividad en los mercados que atienden. Compartimos esta filosofa de la
administracin de operaciones, como se ilustra en la figura 1.6. Usamos esta figura al principio
de cada captulo para mostrar cmo el tema del captulo encaja en nuestra filosofa de la
administracin de operaciones.
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FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

CURSO: GESTIN LOGISTICA Y OPERACIONAL

DOCENTE: ING. OSWALDO HURTADO ZAMORA.

ALUMNO:

ALAYO LUZURIAGA LUTGARDO ANDRE.

TRUJILLO PERU

2017
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones vincula las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo, con la
estrategia corporativa y desarrolla las capacidades que la empresa necesita para ser
competitiva.

Los procesos internos de una empresa son slo los componentes bsicos: es necesario
organizarlos para que finalmente sean eficaces en un entorno competitivo.

La estrategia de operaciones es el eje alrededor del cual giran estos procesos para formar
cadenas de valor que se extienden ms all de los muros de la empresa y abarcan a
proveedores y a clientes.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIN

Para poner en prctica la estrategia de operaciones, debe existir una interaccin continua
entre las distintas funciones. Por ejemplo, un gerente de operaciones de Starbucks necesita
recibir informacin de Marketing para determinar cunta capacidad deber planear para un
nuevo establecimiento, y tambin tiene que trabajar con Finanzas en lo que se refiere a los
plazos y fondos para abrir el nuevo establecimiento. As, al identificar las capacidades de
operacin necesarias para el futuro, los gerentes de operaciones tienen que trabajar en
estrecha colaboracin con los gerentes de otras reas funcionales.

La estrategia de operaciones especifica la estrategia general de servicios o manufactura y

comprende un patrn de decisiones que afectan los procesos, sistemas y procedimientos de la
empresa.

Invariablemente, la estrategia de operaciones implica el diseo de nuevos procesos o el

rediseo de los que ya existen. Ingeniera trabaja con Operaciones para llegar a los diseos que
cumplen las prioridades competitivas correspondientes.

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIN IMPULSADA POR EL CLIENTE

La formulacin de una estrategia de operaciones impulsada por el cliente comienza con la

estrategia corporativa, que coordina las metas generales de la empresa con los procesos
centrales.
Determina los mercados que la empresa atender y cmo reaccionar ante los cambios en el
entorno.

La formulacin de la estrategia de operaciones de una empresa es un proceso continuo porque

las capacidades de la empresa para cumplir las prioridades competitivas deben revisarse
peridicamente y si existe alguna falla en el desempeo, sta debe resolverse en la estrategia
de operaciones.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa marca la direccin general que servir como marco de referencia
para la realizacin de las funciones de la organizacin. Especifica el o los negocios a los que se
dedicar la compaa, asla las nuevas oportunidades y amenazas en el entorno e identifica los
objetivos de crecimiento.

ESTRATEGIAS GLOBALES

Para identificar las oportunidades y amenazas, en la actualidad se requiere una perspectiva

mundial.

Una estrategia global puede incluir comprar partes o servicios en el exterior, combatir las
amenazas que plantean los competidores extranjeros o planear la forma de incursionar en
mercados ms all de las fronteras nacionales tradicionales.
Alianzas estratgicas, Una de las opciones de que dispone una empresa para abrir mercados
extranjeros es crear una alianza estratgica.

Una alianza estratgica es un acuerdo con otra empresa, que adopta una de tres formas. Una
forma de alianza estratgica es el esfuerzo de colaboracin, que surge a menudo cuando una
empresa tiene competencias centrales que otra necesita, pero que no desea (o no puede)
duplicar.

Localizacin en el extranjero, Otra forma de introducirse en los mercados globales consiste en

instalar un centro de operaciones en un pas extranjero. Sin embargo, los gerentes deben
reconocer que lo que funciona bien en su propio pas tal vez no resulte tan eficaz en otros
lugares.

ANLISIS DE MERCADO

En el anlisis de mercado, primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de

mercado y despus se identifican las necesidades de cada segmento.

En esta seccin se examinar el proceso del anlisis de mercado y se definirn y explicarn los
conceptos de segmentacin del mercado y evaluacin de las necesidades.

Segmentacin del mercado: La segmentacin del mercado es el proceso de identificar grupos

de clientes con suficientes rasgos en comn para justificar el diseo y suministro de los
servicios o productos que el grupo desea y necesita.

Evaluacin de las necesidades: El segundo paso en el anlisis de mercado consiste en hacer

una evaluacin de las necesidades, en la que se identifican las necesidades de cada segmento y
se evala cmo los competidores las estn satisfaciendo.

PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS

Una estrategia de operaciones centrada en el cliente requiere un esfuerzo interfuncional de

todas las reas de la empresa para entender las necesidades de los clientes externos y
especificar las capacidades de operacin que la empresa necesita para superar a sus
competidores.
Las prioridades competitivas se planifican para los procesos y la cadena de valor que los cre.

Son capacidades que deben estar presentes para mantener o crear la participacin de
mercado o permitir que otros procesos internos tengan xito.

Las capacidades competitivas son las dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que
un proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad. Cuando la capacidad no est
a la altura de la prioridad que se le ha asignado, la gerencia debe encontrar la forma de cerrar
la brecha, o si no, revisar la prioridad.

COSTO

Las operaciones de bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menor costo posible
y a la satisfaccin de los clientes externos o internos del proceso o cadena de valor. Para
reducir los costos, los procesos deben disearse y operarse de modo que sean eficientes,
usando un riguroso anlisis de los procesos que toma en consideracin la fuerza de trabajo,
mtodos, desperdicio o reelaboracin, gastos generales y otros factores para reducir el costo
unitario del servicio o producto.

CALIDAD

La calidad es una dimensin de un servicio o producto que el cliente define. Dos prioridades
competitivas importantes se refieren a la calidad: calidad superior y calidad consistente.

Calidad superior, Por calidad superior se entiende entregar un servicio o producto

sobresaliente. Esta prioridad puede requerir un alto nivel de contacto con el cliente, y altos
niveles de actitud de servicio, cortesa y disponibilidad de los empleados en un proceso de
servicio.

Calidad consistente, Por calidad consistente se entiende producir servicios o productos que
cumplen con las especificaciones de diseo de manera consistente. Los clientes externos
quieren servicios o productos que invariablemente cumplan con las especificaciones que
contrataron, han llegado a esperar o vieron anunciadas.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PATRN DE DECISIONES

La estrategia de operaciones traduce los planes de servicios o productos y las prioridades

competitivas para cada segmento de mercado en decisiones que afectan las cadenas de valor
que respaldan a esos segmentos de mercado.

El gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de servicio o manufactura para cada
proceso de la cadena de valor. Esta estrategia determina cmo se organizarn los procesos de
la empresa para manejar el volumen y la variedad de servicios o productos para cada
segmento especfico del mercado.

Desde una perspectiva estratgica, los gerentes de operaciones son responsables de tomar las
decisiones que garantizarn que la empresa cuente con la capacidad necesaria para atender
las prioridades competitivas de los segmentos de mercado, nuevos y existentes, a medida que
vayan evolucionando.

La idea central de la estrategia de operaciones es desarrollar las capacidades y cerrar las

brechas. Para demostrar cmo funciona esto, suponga que los directivos de la divisin de
tarjeta de crdito de un banco deciden emprender una campaa de marketing para aumentar
considerablemente su clientela, sin aumentar los costos.