Trabajo #04-Lean Construction

UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER
TRABAJO N 04
TEMA: LEAN CONSTRUCTION
ESTUDIANTE: GLORIA DOLORES ODICIO MANRIQUE

MARCOS MARTIN GARCA TORREJON
HANS SILVA MEZA
CURSO : INTRODUCCIN A LA ING. CIVIL
DOCENTE : ING. DIANA TORRES SAAVEDRA
CICLO : 2016-I
TARAPOTO - 2016
UNIVERSIDAD CIENTIFIICA DEL PER
INTRODUCCIN A LA ING. CIVIL
LEAN CONSTRUCTION
Introduccin:
El nuevo modelo denominado Lean construction (construccin sin prdidas),

propuesto por Lauri Koskela (1992), analiza los principios y las aplicaciones del JIT
(justo a tiempo) y TQM (control total de la calidad) en la industria de la
construccin, intentando identificar las bases que l define como la nueva filosofa
de produccin, conocida como lean production.
Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la

administracin del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a
la estabilidad del flujo de trabajo. Mediante el enfoque Lean construction se han
desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir las prdidas a travs del
proceso productivo. Una de estas herramientas de planificacin y control fue
diseada por Ballard y Howell.
El sistema denominado el ltimo planificador (Last Planner System) presenta
cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y
controlados.
El mtodo incluye la definicin de unidades de produccin y el control del flujo de
actividades, mediante asignaciones de trabajo.
Adicionalmente facilita la obtencin del origen de los problemas y la toma oportuna
de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar
acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad.
OBJETIVO GENERAL:
Incitar a la bsqueda de una nueva manera de gestionar los proyectos de
construccin por LEAN CONSTRUCTION.
Entender los principios y herramientas de Lean construction en forma practica
Entender y mapear los procesos de construccin de un proyecto e implementar
o requerir/ especificar medidas concretas para reducir las prdidas en el
proceso constructivo.
Seguir profundizando conocimientos especficos por medio de la literatura
especializada.
LEAN CONSTRUCTION 2
PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION

La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima al
producto final (figura 1). En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo,
se producen inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos hacia
la actividad siguiente. Este proceso de actividades intrnsecamente diferentes
representa la visin de conversin de produccin; la inspeccin, el movimiento y la
espera representa el aspecto de flujo de produccin.
Figura 1: Diagrama del flujo
En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin: esto

consiste en conversiones y flujos. La eficacia total de produccin es atribuible a la
eficacia de ambas; el nivel de tecnologa, las habilidades, la motivacin, etc. de las
actividades de conversin realizadas, as como la cantidad y la eficacia de las
actividades de flujo por las cuales las actividades de conversin se entrelazan entre
si mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo las
actividades de conversin agregan valor al material o a la informacin, siendo
transformada en un producto final. As, el mejoramiento de actividades de flujo
principalmente debera ser enfocado en su reduccin o eliminacin, mientras que
actividades de conversin deben ser ms eficientes.
La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del proceso

completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la
reduccin del costo y del plazo total. La segunda visin de calidad, apunta a reducir
la mala calidad del producto terminal, mediante una serie de controles intermedios
y posteriores a la produccin, por ende reducir el costo del proceso final.
LEAN CONSTRUCTION 3
Finalmente, la visin de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar las

actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que
s agregan valor (actividades de conversin); en la figura 1.1 se muestra las
diferentes visiones.
Figura 1.1: Comparacin entre las diferentes visiones de produccin
LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION

1. REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL
PRODUCTO.
Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan prdidas.
Causas:
1. Diseo: En organizaciones jerrquicas; cada vez que una tarea es subdividida en

dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las actividades
que no aaden valor se incrementa; inspeccin, movimiento y espera.
2. Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados ordenadamente sino
adecuado a su forma presente. La cantidad de actividades generadas que no
aaden valor no es medido y por tanto es imposible controlarlas.
3. Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en proceso tiene que ser
movido de una conversin a otra, aparecen los defectos y ocurren accidentes.
APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego

analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar
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entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir

mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el ptimo.
EJEMPLO.- Empleo de un dispositivo de sostn a la manguera de bombeo de
concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la
tarea, en lugar de sostener solo la manguera.
2. INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVS DE LA

CONSIDERACIN SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
El valor es generado a travs de la satisfaccin de los requerimientos del cliente, no

como un mrito inherente de la conversin. Para cada actividad hay dos tipos de
clientes:
1.-Las siguientes actividades (el cliente de la act. Colocacin fierro columna es el
encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto)
2.-El cliente final (columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las
normas de calidad y a satisfaccin del cliente o usuario final).
APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando

sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo.
EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes

finales, obtenido por investigacin de mercado o evaluaciones post-ocupacin de
edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los
proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.
3. REDUCCION DE LA VARIABILIDAD
Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items a
pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para producirlos
(tiempo, materia prima, mano de obra). Razones para reducir la variabilidad:
1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor.

2.-La variabilidad de la duracin de la actividad incrementa el volumen de actividades
(aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.
APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en

funcin del carcter nico del producto y de las condiciones locales que caracterizan
a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a travs de la variacin de
los procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos
estndares para reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.
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EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para

evitar diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad del
proveedor. La estandarizacin de los procesos, lo que facilita la programacin y el
control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos por tareas no
estandarizadas.
4. REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.

El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para
conducir mejoras en ambos. El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duracin
de su ciclo (ciclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material para
recorrer el flujo).
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de espera +

tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofa es comprimir el tiempo del ciclo (reduccin de
las duraciones de cada sumando de la frmula anterior).
Beneficios de la reduccin del tiempo:
1.- Entrega ms rpida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronsticos acerca de la futura demanda.
3.- Disminucin de interrupciones en la produccin debido a cambios de rdenes de
trabajo.
4.- Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las cuales hacerles
seguimiento.
ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO (Hopp1990, Plossl1991,

Stalk&Hout1990.
1.-Eliminacin del trabajo en progreso (esta meta original del JAT reduce el tiempo de
espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).
2.-Reduccin de los tamaos de lote.
3.-Cambios en la distribucin de la panta (layout plant) de tal manera que las distancias
de transporte se minimicen.
4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.
Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
6.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributario.
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7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un
flujo veloz.
APLICACIN
Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin.
Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades.
Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades,
eliminando interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o
simultneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de

sistema sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de
estribos para luego ser izado por gra a su lugar de origen.
5. SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y

RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el nmero de componentes de un producto.
2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin.
La simplificacin puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que no aaden valor del
flujo productivo 2.-Reconfigurando partes o pasos que no aaden valor. La divisin
vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no aaden valor, las
cuales pueden ser eliminadas a travs de unidades auto sostenidas (multifuncionales y
equipos autnomos).
Enfoques prcticos de simplificacin
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en el diseo o

partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.
APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados.

- Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar ms de una actividad
en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monoltica de
produccin como columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede
colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no contributarios
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o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupacin a todo el

personal de produccin. Cuando son elementos eriados (viviendas masivas) u obras
lineales, puede tenderse a la especializacin (equipos monovalentes; es decir una sola
actividad propiciando la alta especializacin).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de instalaciones sanitarias y
elctricas.
6. AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)

Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificacin. Uno de los
elementos claves es el diseo de productos modulares en conexin con un uso agresivo
de otros principios como la reduccin del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia.
ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD
1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente la demanda.

2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
3.-Personalizar el producto al final del proceso.
4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la reduccin de los tamaos de

los lotes (una mayor sectorizacin). Uso de mano de obra polivalente (que pueden
ejecutar varias tareas).
EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de bateras
de inst. sanitarias y elctricas.
7. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS
La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensin a errar, reduce la

visibilidad de los errores y disminuye la motivacin para la mejora.
OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la

mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio
hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el
proceso directamente observable a travs de medios organizacionales o fsicos,
mediciones y con la publicacin de informacin pertinente.
ENFOQUES PRCTICOS
1.- Hacer el proceso directamente observable a travs de un apropiado layout o

sealizacin.
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2.- Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a travs de mediciones.
3.- Incorporar el proceso de informacin en las reas de trabajo, herramientas,
contenedores, materiales y sistemas de informacin.
4.- Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer
inmediatamente estndares y desviaciones de ellos.
5.- Reducir la interdependencia de las unidades de produccin (fbricas enfocadas).
6.- Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para eliminar lo
inservible(Mtodo japons de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de
trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo, propiciando confianza entre los
empleados para realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Arreglo apropiado del lugar de
trabajo separando las cosas no necesarias y deshacindose de ellas).
2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar).
3S=SEISO(Limpiar su rea de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y
conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hbito de mantener
los procedimientos establecidos.
Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo (JAT o JIT), Control Total de la Calidad
(CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total (MPT o TPM).
APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales como cercos y divisiones o

compartimientos. Utilizacin de dispositivos visuales tales como carteles, sealizaciones
luminosas, demarcacin de reas, etc.
EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de comunicaciones. Sealizacin de

los servicios que estn siendo ejecutados.
8. FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
Hay dos causas para un control de flujo segmentado:
1.- El flujo atraviesa diferentes unidades en una organizacin jerrquica.

2.- El flujo cruza a travs de una frontera organizacional. En ambos casos hay riesgo de
sub optimizacin.
REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL PROCESO

1.-El Proceso completo debe ser medido.
2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso.
APLICACIN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la produccin,
tratando de entender el proceso como conformante de un todo (la obra). Debe
Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO.- El costo de la albailera puede reducirse significativamente, si hay un
esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que
reduce el costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.
9. INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO
La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a

travs de una actividad interna, y creciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a
continuamente.
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MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)
Organizarse Comprender el Modernizacin Medidas y Mejoramiento

para el proceso (Innovacin Controles continuo
Mejoramiento tecnolgica)
MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO.
1.- Mejoramiento de la medicin y el monitoreo.

2.- Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin de inventarios o
reduccin de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y se
estimulan sus soluciones.
3.- Cada unidad organizacional debera ser requerida y recompensada.
4.- Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de la mejor prctica, para
ser desafiado constantemente por otros mejores.
5.- Vinculacin del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe estar apuntando
a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La meta es
eliminar la raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.
Diagrama de flujo para el modelo analtico de Mejoramiento de la Productividad
Coleccin de datos
Clculo de los cambios de produc

tividad total y elaboracin de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.
Investigacin sobre la efectividad Seleccin de las tcnicas candidatas para

de las tcnicas con coeficientes negativos. el mejoramiento de la Productividad
Formulacin de la Programacin entera
ltima tcnica de
Instalacin Anlisis de sensibilidad
instalacin
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MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS
N3
Innovacin 3
Nivel de
Calidad Kaizen 3
N2
Innovacin 2
Kaizen 2
N1
Innovacin 1
Kaizen 1
No
T3
T1 T2
RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL

CLIENTE
MODERNIZACIN PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas,
etc.
APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen en los

requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los procesos. Se
deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo del proceso. Definicin clara
de prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarizacin de los procedimientos, de
forma de consolidar las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras
mejoras. Crear una metodologa de identificacin de las causas ms reales de los
problemas e implementacin de acciones correctivas.
10. MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS

CONVERSIONES.
1.- A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto del

mejoramiento del flujo.
2.- A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es el provecho
en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de conversin.
En la construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidado, el

potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el mejoramiento de la conversin.
El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estn ntimamente
relacionados.
- Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo tanto menor
inversin de equipamiento.
- Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevas tecnologas
de conversin.
- Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades ms pequeas, y as
flujos ms beneficiosos.
- Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que invertir en
nuevas tecnologas de conversin.
Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencial antes que
disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas para el mejoramiento o
rediseo del flujo.
APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de Produccin con esta nueva

filosofa, ya que es necesario actuar en ambos frentes (flujos y conversiones). La mejora
en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La
mejora en la conversin requiere una visin del ambiente fuera de la empresa, tratando
de obtener nueva tecnologa que se adapten a su realidad e innovar los procesos
actuales y obtener resultados ms satisfactorios.
EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere eliminar desperdicios

en actividades de transporte, inspeccin y stock. A partir del momento en que el proceso
llega a niveles elevados de racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una
innovacin tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a travs
de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una vez introducida la
innovacin tecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las
actividades de flujo (transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.
11. HACER BENCHMARKING
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos permite

determinar a partir de l otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la manera en que se

desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto especfico. Fue desarrollado por la
Xerox a inicios de la dcada de 1980 (Michael Spendolini: Benchmarking).
ETAPAS
1.- Seleccin del problema a estudiar.
2.- Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando las
fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3.- Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de compararse;
es decir conocimiento de los lderes o competidores de la industria, descubriendo,
comprendiendo y comparando las mejores prcticas.
4.- Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando, modificando o
incorporando las mejores prcticas en sus propios subprocesos.
5.- Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a travs
de la combinacin de las fortalezas existentes y las mejores prcticas externas.
Existen 4 tipos de Benchmarking:

1.- Interno : Con otras reas al interior de la empresa; con Proyecto similar de mejores
indicadores( ndice de Productividad, ndice de rendimiento, etc).
2.- Competitivo (Externo)
3.- En operaciones de categora mundial. ,
4.- Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa debe ser resultado de sus puntos
fuertes (FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas (externas) en otras
empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES externas, minimizando sus
DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas (es decir debe realizar anlisis
FODA, de acuerdo a lo sealado por Michael Porter).
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas

prcticas en otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prcticas.
Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la Empresa.
EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto

(contrapiso cero). Introduccin de sistema de formas con estructura metlica o de
aluminio fundido. Introduccin de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.
OTROS CONCEPTOS DE LEAN CONSTRUCTION

- Construccin sin Prdidas en espaol; es un enfoque dirigido a la gestin de
proyectos de construccin. Este enfoque maximiza el valor y minimiza las
prdidas de los proyectos, mediante la aplicacin de tcnicas conducentes al
incremente de la productividad de los procesos de construccin.
- La aplicacin de los principios y herramientas del sistema Lean a lo largo de todo

el ciclo de vida de un proyecto de construccin se conoce como Lean
Construction o construccin sin prdidas.
- Lean Construction abarca la aplicacin de los principios y herramientas Lean al

proceso completo de un proyecto desde su concepcin hasta su ejecucin y
puesta en servicio. Entendemos Lean como una filosofa de trabajo que busca la
excelencia de la empresa, por lo tanto, sus principios pueden aplicarse en todas
las fases de un proyecto: diseo, ingeniera, pre-comercializacin, marketing y
ventas, ejecucin, servicio de postventa, atencin al cliente, puesta en marcha y
mantenimiento del edificio, administracin de la empresa, logstica y relacin con
la cadena de suministro.
Lean Construction es un enfoque basado en la gestin de la produccin para la

entrega de un proyecto una nueva manera de disear y construir edificios e
infraestructuras. La gestin de la produccin Lean ha provocado una revolucin en
el diseo, suministro y montaje del sector industrial. Aplicado a la gestin integral
de proyectos, desde su diseo hasta su entrega, Lean cambia la forma en que se
realiza el trabajo a travs de todo el proceso de entrega. Lean Construction se
extiende desde los objetivos de un sistema de produccin ajustada maximizar el
valor y minimizar los desperdicios hasta las tcnicas especficas, y las aplica en un
nuevo proceso de entrega y ejecucin del proyecto. Como resultado:
La edificacin o infraestructura y su entrega son diseados juntos para mostrar y

apoyar mejor los propsitos de los clientes.
El trabajo se estructura en todo el proceso para maximizar el valor y reducir los

desperdicios a nivel de ejecucin de los proyectos.
Los esfuerzos para gestionar y mejorar el rendimiento estn destinados a

mejorar el rendimiento total del proyecto, ya que esto es ms importante que la
reduccin de los costes o el aumento de la velocidad de ninguna actividad
aislada.
El Control se redefine como pasar de monitorizar los resultados a hacer que

las cosas sucedan. Los rendimiento de los sistemas de planificacin y control se
miden y se mejoran.
La notificacin fiable del trabajo entre especialistas en diseo, suministro y

montaje o ejecucin asegura que se entregue valor al cliente y se reduzcan los
desperdicios. Lean Construction es especialmente til en proyectos complejos,

inciertos y de alta velocidad. Se cuestiona la creencia de que siempre debe haber
una relacin entre el tiempo, el coste y la calidad (mayor calidad y mayor
velocidad no tiene porqu implicar mayor coste).
Qu Esperamos Al Implantar Lean Construction?

Es una pregunta que nos han planteado muchos agentes que intervienen en
alguna de las fases del proceso constructivo y que hoy podemos responder a
travs de los resultados presentados por diversos estudios sobre implementacin
Lean que se han realizado hasta ahora. Los estudios analizados contemplan los
retos y las dificultades, la resistencia al cambio, los beneficios que nos aporta, los
recursos o medios que necesitamos y los cambios que tendremos que realizar para
convertir nuestra empresa en una organizacin Lean.
Implementar Lean Construction requiere romper

paradigmas.
La reaccin inicial a la implantacin de Lean en la industria de la construccin caus
resistencia y exclusin. Inicialmente, Lean Construction fue mal interpretado y su
aplicacin a las diferentes fases de un proyecto as como el papel que deba asumir
cada actor o agente social interviniente en el proceso constructivo no fue bien
entendido. La tendencia empez a cambiar, al igual que ocurriera con Lean
Manufacturing, segn se iban demostrando las ventajas competitivas que supona
para las empresas pioneras que comenzaron su implementacin y conforme surgan
nuevos documentos tcnicos y casos de estudio que facilitaban su comprensin.
El cambio de modelo productivo o de sistema de trabajo en una empresa siempre

requiere de un gran esfuerzo por parte de todos al principio, aunque las ventajas
competitivas que se obtienen con el cambio merecen el esfuerzo. El cambio puede
costar ms en organizaciones que llevan muchos aos operando con el mismo
sistema, ya que ello requiere romper paradigmas. El concepto paradigma aqu se
refiere a las ideas, pensamientos y creencias incorporadas generalmente durante
una etapa de nuestra vida laboral, que se aceptaron durante aos, como verdaderas
o falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo anlisis. Dicho de otro modo, llevamos
tanto tiempo haciendo las cosas de la misma manera, que asumimos como buenas,
maneras de trabajar que estn lejos de ser eficientes segn los estndares actuales
de competitividad de clase mundial.
FRASES TPICAS QUE SE ESCUCHAN COMO EXCUSAS

PARA NO IMPLANTAR LEAN SON:
o Aqu siempre hemos trabajado as.
o Esa no es mi responsabilidad.
o A m no me ha dicho nadie nada.
o No tengo tiempo para eso.
o De todas formas no cambiara nada.
o Otro artilugio que no durar.
o Hay problemas ms importantes.
o Eso no es posible hacerlo aqu.
o Ya tenemos bastante trabajo.
o Y yo, qu saco con esto?.
o Ya lo probamos una vez y no funcion.
CARACTERSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION

1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (kaizen).
5.-Constructabilidad
6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de Mtodos como
las cartas de balance.
7.-Reduccin de los trabajos no contributarios (tiempos muertos), aumento del
trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributarios.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de pescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios.
10.-Reduccin de los costos de construccin.
11.-Reduccin de la duracin de la obra.
12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo y tiempo.
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS

TAREAS DE OBRA
1.-Nombre y descripcin de la actividad (formado por una o ms tareas) o tarea a
evaluar.
2.-Actividades anteriores (proveedores)
3.-Actividades posteriores (clientes)
4.-Documentos necesarios para su ejecucin

5.-Red operacional (Flujograma)
6.-Fotografas de detalle de constructabilidad.
ENFOQUE LEAN
Ve a la construccin como flujo de procesos en vez que solo la conservacin en s.
El llamado Modelo de flujo de procesos est compuesto por las actividades:
La conversin: actividad que SI agrega valor.
La prdida: actividades que No generan valor.
Entonces, este enfoque enfatiza en la minimizacin y/o eliminacin de las prdidas

de un proceso.
ENFOQUE LEAN (GHIO 2001)

Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
- Trabajo productivo(TP): vaciar concreto

- Trabajo constructivo(TC): transporte de materiales
- Trabajo No Contributario(TNC): ir al bao
LEAN CONSTRUCTION SE APOYA EN LA INGENIERIA DE

METODOS COMO LAS CARTAS DE BALANCE
- Se centra en una actividad especfica.
- Se trata de determinar cmo se divide el tiempo que se le dedica a cada una de
las tareas dentro de una operacin.
- Entender la secuencia constructiva real que se est utilizando, optimizar el
proceso, posibilidad de introducir un cambio tecnolgico, determinar los
porcentajes de ocupacin del tiempo.
- Hallar el nmero ptimo de cada cuadrilla.
- Se realiza desde un punto fijo donde se visualice la actividad entera.
- El tipo de trabajo dentro de cada actividad se define previo al inicio de la medicin.
-Cada medicin tiene una duracin de un minuto.
- Se asigna el tipo de trabajo que se encuentre realizando cada obrero en el
momento de la medicin.
- El mtodo es recomendable para cada una cuadrilla de mximo 8-10 obreros.
LEAN CONSTRUCTION EN EL MUNDO

En Inglaterra un desarrollo acadmico y tambin nuevas leyes orientadas al uso
lean construction.
En estados unidos, ya se utilizan los principios Lean en varias empresas medianas
y chicas.
Tambin se desarrolla el tema en: Chile, Brasil, Australia, Dinamarca, Per.
PROFESIONALES CLAVES QUE APLICAN LA FILOSOFIA

LEAN
- Dr. (C) Ing. Xavier Max Brioso Lescano : Expositor en diversos congresos
nacionales e internacionales, entre ellos el Congreso del International Group
for Lean Construction 2011 del Lean Construction Institute, el Primer
Congreso Nacional de Lean Construction 2012 organizado por el Captulo
Peruano del Lean Construction Institute, entre otros.
- William A. Lichtig es el ejecutivo de la construccin, vicepresidente de
negocios y desarrollo de procesos de The Boldt Company e impulsor del
modelo Lean integrado de entrega de proyectos.
- Ing. Jorge Luis Izquierdo Otro personaje muy resaltante sobre esta filosofa
el cual es actualmente el Presidente del Captulo Peruano del Lean
Construction Instituto.
- Ing. Glen Ballard.
- Ing. Greg Howell.
- Ing. Csar Guzmn.
- Ing. Manuel Ramrez.
- Ing. Omar Alfaro
IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS DE CONSTRUCCION

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se basa en el enfoque Lean Construction, sistema de gestin que busca
maximizar el valor y disminuir las prdidas de los proyectos. Lean Construction es
un sistema derivado del enfoque Lean Production.
El lean construction se est ejecutando con las ms grandes corporaciones a nivel
nacional e internacional, generando grandes reconocimientos en el rea de
Gestin de Proyectos. Adems cuenta con experimentados consultores con una
vasta experiencia en proyectos y en implementacin de Last Planner.
El proceso de construccin y de operacin del proyecto es diseado
conjuntamente para satisfacer las necesidades de los clientes.
El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo de

maximizar el valor y reducir las prdidas en el desarrollo de actividades de
construccin.
El desempeo de la planeacin y el sistema de control son medidos y mejorados.
Se recomienda hacer un diagnstico de la productividad de las actividades de
construccin de la obra. En este paso se cuantifica el tiempo que agrega valor a la
actividad de construccin y el tiempo dedicado a prdidas.
EMPRESA A LA VAN GUARDIA QUE USA DICHA

FILOSOFIA
GRAA Y MONTERO - LEAN CONSTRUCTION EN PER
- Minera: Hemos participado en los principales proyectos mineros desarrollados en
el Per tales como Cuajone, Yanacocha, Antamina, Pierina, Alto Chicama, Cerro
Verde, Cerro Corona, Antapaccay, Las Bambas, entre otros.
- Gas y Petrleo
- Infraestructura
- Energa
- Edificaciones
Beneficios que aporta la implantacin de Lean

Construction
Un informe sobre el estado de Lean en la Construccin en EE. UU. (2012) y otro informe ms
reciente de McGraw Hill Construction (2013) sobre la aplicacin de Lean Construction en
proyectos de edificacin revelan que en aquellas empresas que ya han utilizado prcticas
Lean entre el 70% y el 85% han alcanzado un nivel alto o medio sobre una amplia variedad de
beneficios, entre los que se incluyen como resumen los indicados en la siguiente tabla:
Segn el informe de McGraw Hill Construction, algunos casos de estudio tambin revelan
beneficios especficos de la implantacin de Lean Construction:
Un estudio del flujo de valor de la empresa Rosendin Electric, cost 2.000 $ pero ahorr a
la empresa 50.000 $ en coste de personal.
Una coordinacin activa de la empresa Boldt Construction en la instalacin de paredes
cabeceras prefabricadas en un Hospital redujo el nmero de horas/hombre por
elemento instalado en ms de dos tercios, de 24 a 7.
En Espaa todava no disponemos de estudios especficos sobre el estado de implantacin

de Lean Construction, no obstante, en 2013 la Fundacin Escuela de Organizacin Industrial
(EOI) realiz un estudio sobre la situacin de Lean Manufacturing en Espaa. Para dicho
estudio se hicieron encuestas a profesionales y directivos de empresas pertenecientes a 17
sectores, incluidos la construccin, siendo los ms representativos, el sector del automvil,
el de la alimentacin y bebidas, el metal-mecnico y el farmacutico.
El estudio de la Fundacin EOI confirma el hecho de que la implantacin del sistema Lean
proporciona numerosas mejoras y beneficios en un amplio nmero de aspectos de la
empresa y al mismo tiempo pone de manifiesto la utilidad de Lean como apuesta clave para
la competitividad de las empresas.
Segn este estudio, alrededor del 90% de las empresas consultadas valoraron como mucho
o bastante las mejoras obtenidas relativas a reduccin de costes, mayor flexibilidad,
participacin del personal, aprovechamiento de los recursos y aumento de la productividad,
Como principales beneficios de la implantacin Lean.
Por otro lado, entre aquellas empresas que todava no han implantado Lean, el porcentaje
que afirma que estas tcnicas no se implantarn es muy reducido. Adems, es significativo
que casi el 80% de los encuestados que no estn usando las tcnicas Lean afirman que algn
da se incorporarn a la empresa en la que trabajan o que incluso ya estn evaluando su
implantacin.
Desafos y factores de xito en la aplicacin Lean

La siguiente tabla muestra los desafos y las barreras para la implementacin de Lean
Construction, segn sendos estudios de Sayer y Anderson, 2012 (columna de la izquierda) y
McGraw Hill Construction, 2013 (columnas del centro y de la derecha).
Otro aspecto a destacar es que el 53% de las empresas han utilizado servicios de consultora
externa, siendo el grado de utilidad obtenido alto, ya que el 83% de las mismas volvera a
utilizarlos.
Este dato contrasta con la falta de cultura en la utilizacin de servicios de consultora

externa en la construccin, mucho ms habitual en el sector industrial, aun cuando vemos,
que la contratacin de consultora externa y formacin aportan beneficios a la empresa.
Respecto a los elementos negativos que pueden convertirse en obstculos para obtener los
resultados adecuados en una implantacin Lean, estos estn relacionados
fundamentalmente con la resistencia al cambio, la falta de liderazgo y la falta de
colaboracin entre departamentos. Por otro lado se aprecia claramente que las tcnicas
Lean no presentan ninguna dificultad conceptual o de aplicacin, resultando ser tcnicas
sencillas que necesitan sobre todo la colaboracin de los empleados.
Y por ltimo, en cuanto a las razones que se han puesto de manifiesto por las cuales no se
han aplicado las tcnicas Lean, en mayor medida destacan la falta de conocimiento, la falta
de apoyo de la direccin y la falta de tiempo para abordar los estudios para su implantacin.
ASPECTOS DE LA IMPLANTACIN RELATIVOS AL PERSONAL
Respecto a la forma de adquirir el conocimiento de los empleados, el estudio de la

Fundacin EOI revela que, mayoritariamente los encuestados manifestaron haberla
adquirido mediante su experiencia personal en implantaciones. El estudio tambin muestra
que la implantacin de herramientas Lean ha impactado positivamente en el personal,
aumentando significativamente los niveles de formacin, motivacin, polivalencia en los
puestos, autonoma y responsabilidad de los empleados.
Y respecto a los diferentes sistemas de participacin del personal que se han empleado
para involucrar a los empleados, los grupos de mejora y los grupos de decisin son los que
mejor han funcionado, mientras que el sistema de sugerencias y el sistema de incentivos
han sido los peor valorados.
QU CAMBIOS NECESITAMOS HACER PARA IMPLANTAR LEAN CONSTRUCTION?
Muchos empresarios de la industria de la construccin han manifestado su preocupacin y

tambin desconocimiento sobre la dificultad y el coste de implantar Lean Construction.
Lean no est basado en inversiones caras de tecnologa ni software. Las primeras etapas de
implantacin de Lean Construction se pueden llevar a cabo con los recursos propios que
dispone actualmente la empresa, ya que las oportunidades de mejora al comienzo de la
implantacin son por regla general muy altas.
No obstante, Lean abraza tambin la tecnologa, pero la inversin debe venir acompaada
de los resultados y beneficios obtenidos durante las primeras fases de implantacin, y una
vez se tome la decisin de adoptar una nueva tecnologa, debemos asegurarnos de que sea
fiable, que est absolutamente probada y que d servicio a los empleados y a sus procesos.
Por otra parte, el sector de la construccin necesita tambin un cambio de actitud, sobre
todo a nivel de cultura, en cuanto a la gestin de la empresa y el negocio, ya que
histricamente ha sido un sector muy tradicional. Invertir una parte de los beneficios en
formacin, innovacin y servicios externos de consultora tambin es una asignatura
pendiente cuando hablamos de construccin. Saber adaptarse a los cambios rpidamente y
ser flexible es uno de los aspectos que marcan la diferencia entre aquellas empresas que
sobreviven y crecen, incluso durante las pocas de crisis, y aquellas que desaparecen. Si la
empresa no dispone de muchos recursos, se puede empezar con un proyecto piloto en un
rea determinada para asegurar el xito inicial y, a partir de ah, replicar el sistema en las
dems reas y proyectos y ms adelante extenderlo al resto de la cadena de suministro.
Una vez tomada la decisin de implantar Lean Construction, los cambios van a afectar a
todos; a los diseadores o proyectistas porque van a tener que adaptarse a las nuevas
tecnologas, sobre todo aquellas que tengan que ver con el sistema BIM y las TIC o
tecnologas de la informacin y la comunicacin; a los promotores porque a su papel ya, de
por s, relevante como impulsor y patrocinador del proyecto se le puede exigir un rol ms
participativo a la hora de concretar las necesidades reales del cliente y transmitirlas a travs
de toda la cadena de valor, comprender mejor las dificultades del proyecto y participar ms
activamente en la mejora continua y la toma de decisiones; y a los constructores y sus
proveedores porque su intervencin va a comenzar en una etapa ms temprana del
proyecto y estos podrn participar en la toma de decisiones y la resolucin de problemas de
una manera ms activa.
El uso de herramientas que tengan que ver con el uso de redes colaborativas a nivel global
o de intercambio de datos e informacin entre socios y proveedores, entre diseadores y
constructores, o entre constructores y promotores, afectar tambin a todos.
El estudio antes citado de McGraw Hill Construction (2013) propone las siguientes
recomendaciones generales y especficas para los constructores, para la implantacin de
Lean Construction.
Lean Construction es necesario para poder competir en el mercado de hoy, que es global y
altamente competitivo.
Con respecto a la velocidad del cambio, se plantean dos escenarios y dos Velocidades:
Inicialmente es necesario establecer una base de conocimiento y capacitacin a travs

de formacin y un poco de ayuda externa para arrancar la implementacin. Se requiere
la voluntad y el compromiso por parte de todos, pero especialmente de los gerentes de

la empresa. Y una vez superada esta primera fase, debe ser la propia empresa la que
impulse la mejora continua con su propia gente.
Pero si realmente pretendemos un cambio acelerado y de alta velocidad que vaya ms
all de mejorar unas cuantas empresas hace falta tambin la implicacin poltica, de las
diferentes organizaciones dentro de la industria de la construccin y de la universidad.
BIBLIOGRAFIA
1.- Luis F. Alarcn. LEAN CONSTRUCTION. A. A. Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997.
Holanda.
2.- H. J. Harrington. Cmo incrementar la Calidad y Productividad de su Empresa
McGrawHill. 1988.
3.- E. Hay. Justo a Tiempo. La Tcnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva.
Ed. Norma. Colombia. 1989.
4.- Lauri Koskela. Aplicacin de la Nueva Filosofa de Produccin a la construccin. CIFE
Technical Report N 72. Stanford Universitu. USA. 1992.
5.- T. Ohno. El Sistema de Produccin Toyota. Gestin 2000. 1991.
6.- A. Serpell. Administracin de Operaciones de Construccin Ediciones Universidad
Catlica de Chile. 1993.
7.- Womack, Jones, Roos. La Mquina que cambi al mundo. McGrawHill. 1990.
8.- Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin, Reprogramacin, Calidad
Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Per.
9.- Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999: Tcnicas Modernas en el Planeamiento,
Programacin y Control de Obras.

Trabajo #04-Lean Construction

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UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER

TEMA: LEAN CONSTRUCTION

ESTUDIANTE: GLORIA DOLORES ODICIO MANRIQUE

CURSO : INTRODUCCIN A LA ING. CIVIL

DOCENTE : ING. DIANA TORRES SAAVEDRA

El nuevo modelo denominado Lean construction (construccin sin prdidas),

Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la

PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION

Figura 1: Diagrama del flujo

En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin: esto

La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del proceso

Finalmente, la visin de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar las

LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION

1. Diseo: En organizaciones jerrquicas; cada vez que una tarea es subdividida en

APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego

entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir

2. INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVS DE LA

El valor es generado a travs de la satisfaccin de los requerimientos del cliente, no

APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando

EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes

1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor.

APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en

EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para

4. REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.

Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de espera +

ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO (Hopp1990, Plossl1991,

EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de

5. SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y

1.-Reducir el nmero de componentes de un producto.

2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin.

Enfoques prcticos de simplificacin

1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.

2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en el diseo o

3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.

5.-Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.

APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados.

o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupacin a todo el

6. AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)

ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD

1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente la demanda.

APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la reduccin de los tamaos de

7. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS

La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensin a errar, reduce la

1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la

1.- Hacer el proceso directamente observable a travs de un apropiado layout o

APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales como cercos y divisiones o

EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de comunicaciones. Sealizacin de

8. FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS

Hay dos causas para un control de flujo segmentado:

1.- El flujo atraviesa diferentes unidades en una organizacin jerrquica.

REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL PROCESO

9. INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO

La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a

Organizarse Comprender el Modernizacin Medidas y Mejoramiento

MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO.

1.- Mejoramiento de la medicin y el monitoreo.

Diagrama de flujo para el modelo analtico de Mejoramiento de la Productividad

Clculo de los cambios de produc

Investigacin sobre la efectividad Seleccin de las tcnicas candidatas para

Formulacin de la Programacin entera

MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL