CONHECIMENTOS ESPECFICOS / Assistente Administrativo
Fatos Modificativos
So fatos modificativos aqueles que alteram o patrimnio da
entidade (bens, direitos e obrigaes) e o patrimnio lquido, au-
mentando ou diminuindo a riquezaprpria do patrimnio; dai a
sua classificao em fatos modificativos aumentativos e fatos mo-
dificativos diminutivos.
Os fatos modificativos aumentativos so aqueles que alteram
o patrimnio da entidade, aumentando o seu patrimnio liquido.
Exemplos:
a) integralizao do capital social pelos scios;
b) realizao de receitas de juros;
c) realizao de receitas de aluguel.
Os fatos modificativos diminutivos so aqueles que alteram
o patrimnio da entidade, diminuindo o seu patrimnio lquido.
Exemplos:
a) distribuio de lucros ou dividendos;
b) realizao de despesas dejuros;
c) realizao de despesas de aluguel.
Fatos Mistos
So classificados como fatos contbeis mistos aqueles que
combinam fatos contbeispermutativosemodificativos.
Por isso, os fatos mistos so tambm classificados em fatos
mistos aumentativos, quando combinam fatos permutativos e fatos
modificativos aumentativos, e fatos mistos diminutivos, quando
combinam fatos permutativos e fatos modificativos diminutivos.
Exemplos:
a)venda de mercadorias com lucro trocam-se mercadorias
por, dinheiro aumentando o patrimnio lquido pelo lucro auferido
na operao (fato misto aumentativo)
b)venda de mercadorias com prejuzo -trocam-se mercadorias
por dinheiro, porm o patrimnio lquido fica diminudo em virtu-
de doprejuzo incorrido (fato misto diminutivo)
c) pagamentodeumaduplicatacomjuros - troca-sedinhei-
roporobrigao, reduzindo o patrimnio lquido pela despesa de
juros incorrida (fato misto diminutivo)
d) recebimento deuma duplicatacom juros-trocam-se direi-
tospor dinheiro, aumentando o patrimnio lquido pelo valor da
receita de juros realizada (fato misto aumentativo).
5 HIERARQUIA E AUTORIDADE.
A questo do que determina a forma da hierarquia organiza-
cional - o nmero de nveis de autoridade - e a extenso do contro-
le em cada nvel influi na efetividade das tomadas de deciso e no
sistema de comunicao da empresa.
Quando a organizao cresce e necessita de diviso, especiali-
zao e diferenciao do trabalho surgem problemas de coordena-
o e motivao dos empregados, e avaliar o desempenho e a con-
tribuio individual fica mais difcil. Para melhorar a habilidade de
controle, o nmero de gerentes ou o nmero de nveis gerenciais
na hierarquia podem aumentar.
Didatismo e Conhecimento
Ambas as opes aumentama diferenciao vertical, dando
organizao um maior controle sobre seus empregados. Uma em-
presa chamada de alta quando sua hierarquia tem muitos nveis
se comparada ao seu tamanho, e chamada de plana quando tem
poucos nveis hierrquicos. A organizao alta usa muito mais ge-
rentes para controlar pessoalmente as atividades de seus empre-
gados.
O nmero adequado de gerentes e nveis hierrquicos influi
diretamente na efetividade, comunicao e motivao organiza-
cional. Problemas de comunicao se agravam com o aumento do
nmero de nveis hierrquicos. Esse aumento de nveis tambm
provoca a diminuio da diferena relativa de autoridade de um
gerente em cada nvel, assim como sua rea de responsabilidade.
Os gerentes de uma organizao plana, comparados com os de
uma organizao alta, possuem relativamente mais autoridade e
responsabilidade, e a motivao maior.
Quanto maior o nmero de nveis hierrquicos, maior o cus-
to associado operao da empresa. Em perodosde recesso,
comum que empresas reduzam os nveis hierrquicos e demitam
empregados excedentes para diminurem o custo burocrtico. Al-
gumas vezes as demisses causadas por uma inovao tecnolgica
ou crise econmica so inevitveis, mas na maioria grandes alte-
raes de estrutura e empregados acontecem em virtude de falha
de administrao.
Quando a organizao vai bem, uma situao nova no pro-
voca mudana em sua hierarquia, mas se ela cresce e os nveis
se multiplicam sem planejamento, sua estrutura precisar ser sim-
plificada, provavelmente com fuso de algumas posies geren-
ciais.Estruturaoe downsizingso termos que descrevem esse
processo de simplificao, com demisso de gerentes e emprega-
dos.
Diz alei de Parkinsonsque o trabalho se expande para pre-
encher o tempo disponvel. Quer dizer, se os gerentes medem seu
status pela hierarquia, quanto menor o nmero de gerentes em seus
nveis hierrquicos e maior o de gerentes em nveis inferiores,
maior seu status. Por isso, os gerentes procuram aumentar a quan-
tidade de seus subordinados que por sua vez tentam aumentar seus
subordinados e assim por diante, causando um aumento vertical
sem controle na estrutura hierrquica.
Em empresas bem gerenciadas, novas contrataes ou criao
de nvel hierrquico so avaliadas por gerentes de mais alto nvel
quanto sua real necessidade. De acordo com o princpio da cadeia
mnima de comando, uma organizao deveria escolher o nmero
mnimo de nveis hierrquicos consistente com seus objetivos e
com o ambiente no qual ela existe, ou seja, a organizao deveria
ser mantida o mais achatada possvel. Dessa forma, os problemas
de comunicao, motivao e custos seriam reduzidos. Uma orga-
nizao s deveria optar por uma estrutura maior por necessidade
decontrole rigoroso sobre os subordinados.
Uma organizao, para evitar ficar to alta, pode aumentar a
extenso de controle dos gerentes, isto , o nmero de seus su-
bordinados. Se esse nmero aumentar, mas a quantidade de nveis
hierrquicos permanecer inalterada, cada gerente ir coordenar o
trabalho de mais subordinados. A extenso de controle do gerente
determinada por sua habilidade para supervisionar uma quanti-
dade maior de subordinados; ela no pode ser muito ampla, pois
sem controle, os subordinados tm oportunidade de seguir seus
prprios objetivos e fugir de suas responsabilidades.
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 CONHECIMENTOS ESPECFICOS / Assistente Administrativo
Em geral, essa habilidade para supervisionar diretamente o
comportamento de subordinados est limitada pela complexidade
e pelo inter-relacionamento das tarefas. Se elas so complexas, a
extenso de controle do gerente deve ser pequena, se so similares,
e os subordinados desempenham a mesma atividade, a extenso
de controle pode ser maior. Quando as tarefas possuem grande re-
lao, afetando umas s outras, a coordenao e controle so um
desafio para o gerente.
Quando existe limite para a superviso direta dos gerentes,
a organizao deve buscar outras formas de controle. Em geral,
a primeira o aumento deDiferenciao Horizontal, que leva
ao aparecimento de subunidades - funes ou divises - especia-
lizadas. Uma organizao dividida em subunidades possui diver-
sas hierarquias, pois cada funo, departamento ou diviso tem a
sua prpria. A diferenciao horizontal boa para manter controle
sobre os empregados quando no se pode aumentar os nveis hie-
rrquicos sem ocasionar problemas. O aumento de diferenciao
horizontal evita problemas de muitos nveis na organizao man-
tendo-a enxuta, apesar da orientao a subunidades poder prejudi-
car a coordenao e motivao.
A soluo para o problema de coordenao e comunicao,
devido ao aumento do nmero de gerentes e nveis, pode ser ades-
centralizaode autoridade. A autoridade para tomada de deciso
delegada s pessoas atravs da hierarquia, reduzindo a necessi-
dade de gerentes monitorando gerentes. Numa organizao gran-
de e complexa, a descentralizao pode no eliminar totalmente a
necessidade de muitos nveis hierrquicos, mas reduz a quantida-
de de superviso necessria numa subunidade e permite que uma
estrutura alta seja mais flexvel para se ajustar a mudanas. Os
gerentes podem obter maior controle sobre as atividades pelapa-
dronizao, pois normas e regras de procedimentos operacionais
substituem a superviso direta, reduzindo a necessidade de nveis
extras na hierarquia. A medida em que as tarefas so padronizadas
e controladas, diminui a necessidade de superviso e a extenso de
controle dos gerentes pode ser aumentada.
Estruturar uma organizao requer deciso sobre os mtodos
de controle e cada estrutura reflete uma contingncia particular,
por isso so diferentes. O desenho organizacional difcil, pois
todas as decises afetam umas as outras e devem ser feitas simul-
taneamente.
O alemo Max Weber desenvolveu alguns princpios para de-
senhar a hierarquia de forma a alocar efetivamente a autoridade de
tomada de deciso e controle sobre os recursos. Seu trabalho teve
grande influncia no desenho organizacional.
Burocracia uma forma de estrutura organizacional na qual
as pessoas podem ser supervisionadas por suas aes, pois elas
devem agir de acordo com regras e procedimentos operacionais
padronizados. O princpio burocrtico de Weber oferece uma re-
ceita para criao e diferenciao da estrutura organizacional onde
a autoridade e responsabilidade por tarefas esto distribudas de
forma a maximizar a efetividade organizacional.
Primeiro Princpio:A burocracia est fundamentada no con-
ceito de autoridade racional-legal.
Autoridade racional-legal aquela que a pessoa possui em
funo de sua posio na organizao. A obedincia no se d por
qualidades pessoais, mas por nvel de autoridade e responsabili-
dade pessoais associados posio ocupada. Este princpio indica
que as escolhas que afetam o desenho da hierarquia organizacional
devem estar baseadas na necessidade de tarefas, no de pessoas.
Didatismo e Conhecimento
Os subordinados devem obedecer aos gerentes pelo poder e
autoridade da posio. Para a burocracia ser efetiva, a distino
entre posio e pessoas que as ocupam deve ser clara.
Segundo Princpio:Papis Organizacionais so baseados em
competncias tcnicas, no por causa de status social ou heredita-
riedade.
Numa hierarquia bem desenhada, os papis so ocupados por
pessoas capazes de realizar o trabalho e no por indicaes ou con-
tatos pessoais. Esses dois primeiros princpios estabelecem o papel
organizacional, e no as pessoas, como o componente bsico da
estrutura burocrtica.
Terceiro Princpio:A responsabilidade das tarefas de um pa-
pel e a autoridade para tomada de deciso, e suas relaes com ou-
tros papis na organizao, devem estar claramente especificados.
Diferenciao vertical e horizontal clara e consistente so as
bases da efetividade organizacional. Quando os limites de autori-
dade e controle so bem especificados, assim como as tarefas dos
vrios papis, cria-se um sistema estvel onde cada pessoa tem
uma compreenso clara de seus direitos e responsabilidades, asso-
ciados aos papis organizacionais. Especificao clara de papis,
tarefas e autoridade evita muitos problemas de interao entre as
pessoas, conflitos e ambiguidades.
Quarto Princpio:Numa Burocracia, a organizao de pa-
pis tal que cada departamento na hierarquia est sob o controle
e superviso de um mais alto.
Para controlar os relacionamentos de controle vertical, a orga-
nizao deve ser desenhada de forma que cada pessoa reconhea a
cadeia de comando. A organizao deve delegar para cada pessoa
que assume um papel, a autoridade necessria para tomar decises
e utilizar recursos.
Quinto Princpio:Regras, procedimentos operacionais pa-
dro e normas devem ser usados para controlar o comportamento
e relacionamento entre os papis na organizao.
Regras (incluindo procedimentos operacionais) so instrues
escritas e formais; normas so padres no escritos de estilos de
comportamento. Regras e normas fornecem o guia de comporta-
mento que pode aumentar a efetividade, pois descreve a melhor
maneira de realizar uma tarefa. Podem tambm aumentar a inte-
grao e coordenao entre os papis organizacionais de nveis e
funes diferentes.
Sexto Princpio: Os atos administrativos, decises e regras
devem ser formulados e escritos.
Desta forma, tornam-se guias oficiais de como a organizao
opera. Uma estrutura burocrtica fornece para a organizao uma
memria de sua histria, sendo de responsabilidade das pessoas
treinar seus sucessores e garantir que haja continuidade na hierar-
quia.
A burocracia possui vantagens, como fornecer as regras b-
sicas para o desenho da hierarquia organizacional que controla as
interaes entre seus membros. A especificao clara do relaciona-
mento entre a autoridade vertical e tarefa horizontal, eliminando
o questionamento sobre os papis das pessoas, reduz os custos de
transao que surgem quando as pessoas precisam negociar e de-
finir suas tarefas.
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Da mesma forma, o uso de regras e normas reduz o custo asso-
ciado ao monitoramento das atividades dos subordinados e aumen-
ta a integrao. Regras escritas sobre recompensa reduz o custo
com avaliao de desempenho dos empregados.
A burocracia tambm fornece condies de estabilidade para
os membros da organizao terem uma viso de longo prazo e ana-
lisarem as relaes com o ambiente. Mas ento podemos nos per-
guntar o que h de errado com a burocracia? Um dos problemas
que os gerentes falham no controle do desenvolvimento da hierar-
quia organizacional resultando numa estrutura alta e centralizada
que prejudica a tomada de deciso. Outro problema a dependn-
cia muito grande de regras e normas para arealizao do trabalho,
impedindo que as empresas enfrentem adequadamente o mundo
globalizado, muito mais dinmico, imprevisvel e exigente. Quan-
do uma organizao se torna muito burocrtica, a maior falha de
seus administradores, que preferem manter seu poder e proteger
suas carreiras a buscar a eficincia organizacional.
Organizao informal como se d, ao longo do tempo, o
desenvolvimento da rede de relacionamentos pessoais. Em todos
os nveis de uma organizao, a coordenao e as decises fre-
quentemente acontecem fora dos canais formais, pois as pessoas
interagem informalmente, criando inclusive regras e normas. Os
gerentes, enquanto esto estabelecendo uma estrutura formal de
papis inter-relacionados, esto tambm criando uma estrutura
social informal que afeta comportamentos de maneiras diferentes
das planejadas. Quando ocorre uma mudana, os gerentes devem
considerar o efeito da organizao informal no comportamento dos
indivduos e grupos.
Os gerentes devem aproveitar o poder da organizao infor-
mal para atingir os objetivos da empresa e considerar as implica-
es das interaes entre a hierarquia formal e informal quando
mudarem a forma de motivar e coordenar os empregados. A orga-
nizao informal sempre estabelecida e todos os empregados a
conhecem. A estrutura hierrquica formal o mecanismo de con-
trole principal, mas a estrutura informal tambm deve ser usada
para permitir que as pessoas encontrem melhores solues.
ORDEM X COMANDO
A relao entre a ordem e o comando (autoridade) que se es-
tabelecem entre os indivduos dividida em trs itens: a tradio,
o carisma e a burocracia.
- A autoridade tradicional quando uma pessoa ou grupo so-
cial obedece a um outro porque tal obedincia proveniente do
hbito herdado das geraes anteriores. A tradio extrnseca ao
lder. A autoridade tradicional no anula a presena de outras, tais
como as habilidades pessoais;
- A autoridade carismtica proveniente das caractersticas
pessoais dos indivduos. Sua base de legitimao a devoo dos
seguidores imagem dos grandes lderes religiosos, sociais ou po-
lticos. Portanto, a idia de carisma est associada s qualidades
pessoais e posio organizacional ou s tradies. O carisma ,
em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas
organizaes;
- A autoridade racional-legal ou burocrtica a principal base
da autoridade no mundo contemporneo. Apesar das modernas
organizaes formais (Estado, organizaes pblicas e privadas,
etc.) procurarem tratar a liderana como um atributo de cargos es-
pecficos, que deve ser legitimamente aceita pelos indivduos, a
Didatismo e Conhecimento
hierarquia em uma organizao tem como um dos objetivos em-
prestar aos ocupantes dos cargos o direito de tomar decises e de
se fazer obedecido, dentro de uma diviso pr-estabelecida e aceita
de antemo. A autoridade burocrtica, desta forma, extrnseca
figura do lder. Ela de carter temporrio e pertence ao cargo da
pessoa que ocupa. A autoridade formal legitima o uso da fora.
A necessidade de manter a ordem e estabilidade depende da dele-
gao da autoridade burocrtica.
Outras duas formas de autoridade so identificadas nos estu-
dos organizacionais: a autoridade pelas relaes pessoais e pela
competncia tcnica. A autoridade pela relao pessoal aquela
atribuda s relaes que se estabelecem entre os indivduos. Estas
relaes so de carter pessoal e esto relacionadas com os vncu-
los sociais amizade, relacionamento com pessoas importantes,
etc. A autoridade por competncia tcnica est relacionada com a
influncia no comportamento alheio atravs da superioridade do
lder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influen-
ciar por acreditarem que seus lderes possuem competncias e co-
nhecimentos superiores aos seus. Uma forma no exclui as outras.
A liderana refere-se ao reconhecimento que os liderados cre-
ditam ao lder na execuo das suas tarefas. A liderana, aliada
autoridade geral, um importante fator para o cumprimento dos
objetivos estabelecidos. No entanto, ambas necessitam de outras
fontes de autoridade, tais como o conhecimento tcnico do lder,
suas habilidades humanas, sua personalidade. As delegaes de
autoridade inadequadas ou excessivas so problemas frequentes
e isto se deve, em parte, ao processo de racionalizao que ocorre
nas organizaes. A estrutura organizacional, cada vez mais domi-
nada pela burocratizao e pela supremacia do uso da tcnica, faz
com que nem sempre as delegaes de autoridade sejam respalda-
das por aqueles que recebem o novo lder.
A perda da autoridade no sentido restrito da palavra reduz
a clareza das tarefas a serem executadas. Isto implica no s na
perda do controle do lder em relao aos seus liderados, como
tambm na reduo da credibilidade frente aos seus superiores.
Esta condio provoca uma desconfiana geral na sua capacidade
de manuteno e coeso dos grupos (subordinados e superiores)
quanto a sua capacidade de atingir os objetivos. A autoridade, por-
tanto, no passa, nesse sentido, de uma habilidade especfica, de
forma que ser um lder torna-se um objetivo como outro qualquer.
Seu carter instrumental reforado pelas propostas dos geren-
cialistas, que veem a liderana como mais uma tcnica para ser
aprendida.
A tentativa de utilizar a teoria weberiana da autoridade, neste
tipo de abordagem, acaba por simplificar o problema da liderana,
caindo na insensatez de supor que as trs formas da autoridade
(tradicional, carismtica e burocrtica) possam condicionar todas
as explicaes possveis para as abordagens conceituais da lide-
rana. A teoria da autoridade de Weber jamais teve esta finalidade
de ser uma teoria da liderana e s consegue ser utilizada como
tal por preencher as trs dimenses bsicas das relaes sociais: a
dimenso pessoal (representada pela autoridade carismtica), a re-
lao social (representada pela autoridade tradicional) e a relao
estrutural (representada pela relao racional-legal ou burocrti-
ca). Estas dimenses enquadram praticamente todas as possibili-
dades que podem ocorrer nas relaes sociais. Portanto, elas no
devem ser confundidas com as reais foras que guiam as aes
da liderana, mas como bases das relaes de poder. Os conceitos
de liderana analisados neste trabalho, como pode ser percebido,
foram constantemente associados aos estudos da autoridade, o que
tem gerado certa confuso entre os termos.
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