Forrest Powell fund Forestes Bike World durante el ao 2000, minorista de

bicicletas y refacciones, en Portland, Oregon. La empresa tuvo un crecimiento

estable en sus primeros aos y para 2005 tena ocho tiendas en toda la ciudad.
Forrest es el propietario y funge como gerente general de todas las tiendas. Cada
tienda tiene un gerente y de cuatro a seis vendedores, dos o tres de los cuales
trabajan en el mostrador todo el tiempo. Forrest mismo es un entusiasta de las
bicicletas y recorre en la suya ms de 160 kilmetros a la semana.
Alienta a su personal a hacer lo propio y, cuando contrata a alguien, procura que
tambin sea un entusiasta de la causa. Como resultado, al personal de ventas por
lo general le encanta comprar equipo en la tienda, en especial porque Forrest da un
descuento de 10% a sus empleados.
Los ingresos por las ventas de Forrests crecieron casi 15% al ao durante los
primeros cinco aos de existencia de la compaa. Pero, desde entonces, los
ingresos por ventas y las ganancias han declinado ms o menos con el mismo ritmo.
De acuerdo con un anlisis de Forrest, esta disminucin no pareca tener una sola
causa: una economa deprimida, la apertura de demasiadas tiendas demasiado
rpido y el aumento de precios de los proveedores.
Trat de reducir costos para conservar las ganancias, pero los recort al punto de
que lo nico que quedaba por recortar eran las tiendas, lo cual no deseaba hacer.
Forrest siempre se haba enorgullecido de contar con un personal de primera clase.
Aunque el personal comparte el gusto por el ciclismo, en otros aspectos es un grupo
heterogneo. Cerca de la mitad tiene menos de 30 aos; una cuarta parte, entre 30
y 40, y la cuarta parte restante, ms de 40.
Unos tienen familia, otros no. Algunos estn casados y otros solteros. Algunos
dependen slo de este empleo para vivir, otros no. Durante los primeros seis aos,
Forrest slo pag salario a su personal; fluctuaba entre 22 000 a 34 000 dlares al
ao, segn su experiencia en ventas, con un bono anual de 500 dlares si el
vendedor cumpla con la cuota de ventas estndar anual. A Forrest le gustaba la
estabilidad que el salario otorgaba a su personal, en especial a quienes tenan
familias. Sin embargo, despus de que las ventas empezaron a disminuir en 2005,
Forrest decidi que el personal vendera ms si se le motivaba mejor.
As, instituy un nuevo plan de compensaciones que implicaba pagar al personal
100% de comisin. Para dar un poco de estabilidad, haba un sistema de
prstamos al que los empleados tenan acceso a cuenta de las comisiones futuras.
Este plan ha estado vigente cuatro aos, aunque las ventas seguan en declive.
Hace poco, Forrest se reuni con su mejor gerente de tienda, Adam Gifford, para
evaluar el plan de compensaciones basado en comisiones.
Comenzaron por las metas comerciales de Forrest en orden de importancia:
1) Aumentar los ingresos de ventas referentes a las cuotas.
2) Aumentar la satisfaccin y lealtad del cliente.
3) Aumentar las ventas de algunas lneas de producto.
4) Aprovechar el conocimiento de ciclismo del personal de ventas.
5) Fomentar el uso de la bicicleta en los actos locales.
Despus examinaron al personal. La primera observacin de Adam fue que el
talento para vender de su personal en gran medida era variable. Por ejemplo, la
mejor vendedora, Kim Hillbauer, no tena problema para alcanzar su cuota mensual;
incluso la cumpla tan pronto que poda llevrsela con calma el resto del mes. Sin
embargo, otros vendedores, como Michael Carmichael, no vendan con tanta
facilidad y se sentan presionados porque deban mantener familias numerosas.
Adems, Michael y otros vendedores haban tomado dinero a cuenta, y este hecho
los haca sentir mayor presin por estar tan rezagados. Algunos llegaron a renunciar
para eliminar su deuda, lo que dejaba a Forrest con prdidas y con la necesidad de
capacitar a los nuevos contratados. Adems, el modelo de ventas haba
evolucionado al grado de presionar al cliente a que comprara en lugar de establecer
una relacin y tomar en cuenta sus necesidades reales. Se notaban escasos
esfuerzos para hacer un seguimiento de los clientes posterior a la venta, para
asistirlos con el mantenimiento de las bicis o incluso para asear la tienda.
Como resultado, la lealtad y la retencin de los clientes iban a la baja. Ms an, el
antiguo ambiente de equipo, en el que un vendedor con un cliente sola llamar a
otro vendedor con ms conocimientos para despejar alguna duda, se reemplaz por
una mentalidad de cada uno ve por s mismo. Forrest y Adam decidieron que haba
que implementar un cambio, y el plan de compensaciones era con lo que iban a
empezar.
Preguntas
1. Forrest y Adam hicieron una efectiva evaluacin de la situacin respecto del
plan de compensaciones? Qu otra informacin le gustara tener y no se
dio?

2. Cules son las ventajas y las desventajas del plan de compensacin de

Forrest de slo salario? Cules son las ventajas y las desventajas de su
plan de slo comisiones?

3. Con los hechos descritos, recomiende a Forrest un plan de compensaciones

combinado que se ajuste mejor a su situacin. Qu otro instrumento de
compensacin usara usted adems de los bonos, salario y comisiones?
Explique su recomendacin.