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Asesor
Carlos Mario Caldern Ossa
Ingeniero de Sistemas, Especialista en Gerencia de Sistemas
y Tecnologa.
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Firma
Nombre
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Firma
Nombre
Jurado
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Firma
Nombre
Jurado
GLOSARIO ............................................................................................................10
INTRODUCCIN ...................................................................................................13
1. JUSTIFICACIN .............................................................................................14
3. OBJETIVOS ....................................................................................................17
4.1.3 Conocimiento.........................................................................................20
6. CRONOGRAMA ..............................................................................................25
7.1.2.2 Misin..............................................................................................31
7.1.5.7 Proveedores....................................................................................35
INFORMACIN ..................................................................................................38
CONCLUSIONES ..................................................................................................66
RECOMENDACIONES. .........................................................................................68
BIBLIOGRAFA ......................................................................................................72
ANEXOS ................................................................................................................76
LISTA DE TABLAS
Externa...................................................................................................................69
13
1. JUSTIFICACIN
14
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Para algunos hay un claro criterio en el cual a partir del dato se obtiene
informacin y a partir de esta el Conocimiento, la informacin tiene una serie de
caractersticas muy particulares, en muchas empresas no se le da la importancia
real a este recurso, en otras se carece del completamente sin tener en cuenta el
valor incalculable asociado a la informacin y el conocimiento que se tiene
(Ponjun, 2002) .
Como se inform en la introduccin del trabajo, el objetivo inicial que se tena era
Un Modelo de Informacin y Conocimiento Aplicado a la PYMES de la Ciudad de
Medelln, donde se plantean la implementacin de un Modelo de Gestin que
parte del concepto mismo de Modelo de Conocimiento.
15
Por lo anterior la pregunta que se plantea es la siguiente:
16
3. OBJETIVOS
17
4. MARCO REFERENCIAL
Se anexa:
Documento con la relacin de modelos para la gestin del conocimiento en las
organizaciones
18
Figura 1. Modelo para la Gestin del Conocimiento - Mtodo de Nonaka y
Takeuchi , 1995
4.1.1 Gestin
Menciona que: El concepto de gestin, unido al de gerencia, hace referencia al
resultado de una triple accin y efecto: administrar, en el sentido de organizar,
ordenar, disponer, conducir, dirigir y gobernar. (Ponjun 2002)
4.1.2 Informacin
Resultado de los procesos de anlisis y significacin efectuados sobre el dato o
los datos que describen un aspecto de la realidad o acontecimiento. S una vez
19
obtenidos los datos, por diversas formas o mtodos de captura, stos se ordenan
u organizan, se correlacionan y contextualizan o re-contextualizan, para finalmente
clasificarlos, con base en criterios de apreciacin o valoracin, se est en
presencia de la informacin.
4.1.3 Conocimiento
Cuando un dato o conjunto de datos es sometido a procesos y se torna
significativo para la persona que lo posee, se presenta el salto cualitativo que
convierte la informacin en conocimiento.
4.1.4 Innovacin
Proceso de creacin de valor econmico, mediante el cual ciertos productos o
procesos productivos, desarrollados con base en nuevos conocimientos o en la
combinacin novedosa de conocimientos preexistentes, son introducidos
eficazmente en los mercados. (La Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico, OCDE, por sus siglas en ingls).
20
5. DISEO METODLOGICO
21
A continuacin se relacionan los cuatro modos diferentes de conversin del
conocimiento:
22
5.3.3 Combinacin: Explcito a Explcito
Aprendiz en lnea
Se capacita el conocimiento atraves del aprender haciendo,
Rotacin de cargos en las organizaciones y experimentacin en
laboratorios,.
23
En el siguiente cronograma de actividades puede notarse las etapas del desarrollo
de la investigacin
24
6. CRONOGRAMA
Tabla 1. Cronograma de actividades
Fases Actividades Objetivos Tcnicas Recursos
Elaboracin de Aprobacin de la * Mapas de * Docente Asesor
propuesta de trabajo de propuesta para el conocimiento de Trabajo de
Propuesta de trabajo de grado desarrollo del trabajo de * Biblioteca Grado.
grado grado * Literatura * Administrador
Especializada Empresa
* Empleados
* Elaboracin de un * Un Modelo de * Mapas del * Docente Asesor
diagnostico de la Informacin y conocimiento de Trabajo de
Empresa. Conocimiento Aplicado a * Biblioteca Grado. *
* Identificar procesos las PYMES de la Ciudad * Literatura Administrador
Presentacin del 1er
de entrada y salida. de Medelln Especializada Empresa
Informe de trabajo de
* Creacion de modelos * Entrevistas * Empleados
Grado
de conocimiento.
* Aplicacin de
estrategias a los
problemas detectados.
25
Fases Actividades Objetivos Tcnicas Recursos
Levantamiento y Comprender la Misin, * Consulta de Libros * Docente Asesor
recoleccin de Visin, en la Biblioteca de Trabajo de
Identificar el
informacin Oral y Valores, Estructura * Literatura Grado. *
conocimiento (Fase 1.
Escrita, descripcin de Organizacional y la Especializada Administrador
Socializacin)
la empresa, analizar y Infraestructura de la * Entrevistas con el Empresa
definir la informacin. Organizacin. personal de la * Empleados
Empresa.
*Conocimiento de los
Clientes.
Sistematizacion y Sistematizar y clasificar * Mapas del * Administrador
clasificacin de la toda la informcion de la conocimiento. Empresa
informacin. empresa. * Uso del * Empleados.
Documentacin y Se presenta Hacer un Diagnostico de *Conocimiento de los * Administrador
sistematizacin de la diagnostico de la la empresa. Clientes. Empresa
informacin. empresa. *Administracin de * Empleados
(Fase 2. Externalizacin) documentos.
* Literatura
especializada.
* Entrevistas
* Mtodo de Nonaka
26
Fases Actividades Objetivos Tcnicas Recursos
y Takeuchi
Se priorizan los Identificar procesos de * Mapas del * Administrador
problemas de la entrada, anlisis y salida conocimiento. Empresa
empresa apartir del de informacin * Uso del * Empleados.
Diagnostico. significativa en la que *Conocimiento de los * Administrador
Clasificacin de
hace relacin a la Clientes. * Empresa
conocimientos y
comercializacin de sus *Administracin de * Empleados
Priorizacin de
productos y a la atencin documentos.
Problemas.
de sus clientes. * Literatura
(Fase 3. Combinado)
especializada.
* Entrevistas
* Mtodo de Nonaka
y Takeuchi
Creacion de modelos. Se plantean estrategias a * Entrevistas * Administrador
Creacin de Modelos y Aplicacin de partir de los modelos a * Mtodo de Nonaka Empresa
Aplicacin de estrategias de Solucion los problemas y Takeuchi * Empleados
Estrategias de Solucin. . diagnosticadoas en la
(Fase 4. Internalizacin) empresa.
27
Fases Actividades Objetivos Tcnicas Recursos
Disear modelos de Crear con la Gerencia * Mapas del * Docente Asesor de
procesos de Gestin de Administrativa, conocimiento. Trabajo de Grado.
Conocimiento especialmente con las * Uso del * Administrador
reas de Gestin conocimiento de los Empresa
Crear conocimiento
Humana y Desarrollo clientes. * * Empleados
Organizacional, acciones Administracin de
tendientes a definir los documentos.
procesos que se * Literatura
desarrollan con el especializada.
recurso humano de la * Bases de Datos
empresa. * Entrevistas
28
Fases Actividades Objetivos Tcnicas Recursos
un modelo de
Informacin y de Gestin
de Conocimiento.
29
7. APLICACIN DEL METODO DE NONAKA Y TAKEUCHI PARA LA CREACION
DE MODELOS DE CONOCIMIENTO
30
Se les entregan con los certificados de calidad y garanta de los equipos y
materiales.
La empresa nace a partir del asocio de 2 personas una con una experiencia de
ms de 25 aos en el sector de la construccin y la otra como socio capitalista con
un una experiencia igual de trabajo administrativo y financiero en la a empresa
privada.
7.1.2.1 Visin
El propsito de la empresa es tener a futuro el manejo de todo el portafolio de
insumos de la construccin, que sus clientes puedan contar con la empresa como
proveedor de todos los insumos para su labor, la apertura de sucursales en los
diferentes municipios del rea metropolitana es una necesidad de la empresa
buscando cada vez ms la cercana con los clientes.
7.1.2.2 Misin
Brindar un excelente servicio en lo personal, comercial y en la asesora y diseo y
de la obra a cada uno de nuestros clientes, suministrando materiales con los
31
mejores estndares de calidad del mercado, siendo diferenciadores en el medio
en la documentacin y mejoramiento continuo de todos nuestros procesos.
7.1.2.3 Polticas
Se tiene como poltica el excelentes relaciones con nuestros clientes, el
cumplimento de metas buscando la sostenibilidad y el crecimiento en el medio
mejorando continuamente el desempeo de nuestros procesos y teniendo un
cumplimiento de todos los requisitos legales.
7.1.2.4 Valores
Como valores de la empresa se tienen; la calidad en el servicio y en la asesora a
nuestro clientes, el reconocimiento y respetos por todos los empleados
Se constituy como sociedad con un 50% - 50%, entre los dos socios con un
capital de $80.000.000 de pesos. Fue creada como una empresa SAS, lo que
permite que se manejen menos impuesto, tener unas disminuciones en la rete-
fuente, en el IVA.
32
Las empresas SAS tiene la ventaja de que en cualquier momento puede cambiar
de razn, lo que nos permite convertirse en una empresa diferente al Centro de
materiales.
Se tiene entre sus clientes una cartera de 70.000 millones de pesos, esta es
cartera tiene mucha movilidad teniendo una variacin entre una semana y mximo
de un mes, en estos momentos la construccin est siendo muy dinmica, el
constructor est solicitando materiales cada semana, y se necesitan estar al da
para efectuarle los despachos.
1 Gerente Administrativo
1 Gerente Comercial
1 Secretaria Auxiliar Contable
33
2 Dos empleados Bodega.
7.1.5.6 Clientes
Los clientes directos que la empresa tiene son los constructores de la ciudad, es
con estos se comienza la crear de una clientela propia, como uno de los
propsitos de la nueva empresa, debido al trabajo por mucho tiempo del Gerente
Comercial en el medio, la clientela se inici con los constructores amigos a los
cuales se les sigue brindando la asesora y el apoyo en la adquisicin de material
para sus trabajo, adicionalmente, se comienza a manejar y asignar los cupos de
crdito y el manejo de la cartera.
34
7.1.5.7 Proveedores
Como proveedores se tienen los distribuidores de insumos mayoristas de la
ciudad, aunque se ha estudiado la posibilidad de comprar directamente a los
importadores, los mayoristas dan mejores garanta y precios en la compra de los
productos.
Se tienen unas buenas relaciones con los proveedores y se han llegado acuerdos
en la que hace referencia al pago de la mercanca comprada y al recibo de esta en
consignacin.
Sw de Inventarios
Sw de Facturacin
Sw de Recaudos
Sw de Cartera y Crdito.
35
Se cuenta con una herramienta que proporciona Bancolombia llamada:
Sucursal virtual,
Este aplicativo sirve para el manejo del flujo de efectivo de la empresa con tarjeta
plstica, como: el ingreso por ventas y el pago de proveedores y otros gastos de la
empresa.
Sw Contable
Nmina
Alquiler y venta de equipos
Presupuestos
Asiento de ingresos y egresos
Auditora y Control
36
Figura 2. Diagnstico - Estructura organizacional de la empresa La Primavera del Drywall
Gerente Financiero y
Gerente Comercial
Administrativo
Secretaria Aux.
Contable
37
7.2 EXTERNALIZACIN DOCUMENTACIN Y SISTEMATIZACIN DE LA
INFORMACIN
Funciones
Manejo de Bancos
Revisar el estado de los de los inventarios
Aprobacin de compras
38
Contrato con Proveedores
Aprobacin de las cuentas por pagar a Proveedores
Aprobacin de crditos a los clientes
Hacer seguimientos a la cartera comercial
Pago de Nomina
Realizacin de auditorias
Funciones
Para su trabajo se apoya los dos empleados de bodega, la auxiliar contable, y los
servicios de terceros como los instaladores y los transportadores.
39
Es responsable de:
Funciones:
40
Elaboracin de recibos de pago
Elaboracin de crditos a los clientes
Listado de cartera
Informe de pagos a proveedores
Pagos de servicios pblicos, impuestos
Entrega copia de la facturacin a la Contadora
Funciones:
Contadora
41
DIAN, facturacin manual y automtica, manejo de bancos etc. Se tiene como
funciones:
La empresa les paga por labor realizada y recomienda estos trabajadores a sus
clientes, responde y da garanta por los trabajos realizados, sin embargo no tienen
ningn vnculo laboral con la empresa.
Debido a que la empresa los est recomendando con sus clientes, les exige que
los trabajadores renan estas condiciones, que tengan la seguridad social vigente,
asumida por ellos y que tengan su respectivo RUT.
Mensajero
o Funciones:
Se tiene una persona que se le paga para que haga las vueltas de mensajera, no
han visto la necesidad de tener una persona vinculada a la empresa solamente
para realizar esa funcin porque la mayora de los clientes se desplazan hasta la
42
empresa y pagan por datafono, esta persona solamente recoge algn cheque o
hace algn pago al Banco.
Transportadores
o Funciones:
La empresa necesita de transportadores que garanticen el custodia de la
mercanca hasta donde el cliente la necesita. La empresa recomienda estos
transportadores y como en los dems casos responde por la esta, el costo de este
transporte es asumido por el cliente.
Recibir la mercadera
Emprender el viaje
Custodiar y conservar la carga
Entregar la carga en buen estado al Cliente.
Instaladores
o Funciones:
La empresas le recomienda a sus clientes instaladores de drywall de igual forma
le responde a los clientes por esos trabajos sugeridos, estos trabajos van desde
que hacen toda la construccin con drywall hasta que macillan pintan y acabados
completamente
43
La atencin directa del Gerente Comercial a los clientes es garanta de calidad del
servicio, adems como asesor tcnico, hace el diseo y presupuesto de la obra
sin costo adicional, informndoles de cuanto es el material que necesita y cul es
el costo, con el compromiso de recibir el material que sobra siempre y cuando
quede buen estado.
44
Identificacin, priorizacin de problemas
Una vez que el modelo este articulado en trminos generales, se debe empezar a
identificar los Procesos especficos, la estrategia de una empresa se debe
concentrar en el largo plazo, pero a pesar de esto, es necesario definir cmo se
45
van a lograr los objetivos que se han planteado, por lo tanto, es necesario definir
metas y pasos intermedios para eventualmente llegar al objetivo final. Los
objetivos tienen que ser aceptados por la direccin, los empleados y todo el
personal que tenga relaciones con la empresa.
46
Tabla 2. Modelo para la gestin del conocimiento Mtodo Nonaka y Takeuchi.
47
7.4 INTERNALIZACIN - CREACIN DE MODELOS Y APLICACIN DE
ESTRATEGIAS DE SOLUCIN.
48
Figura 3. Modelo Propuesto - Estructura organizacional de la empresa La Primavera del Drywall.
49
Figura 4. Mapa de procesos
MAPA DE PROCESOS
Centro de Materiales "La Primavera del Drywall"
ESTRATEGICOS
Estrategias Inteligencia de
Planeacion Estrategica Mejora Continua
Comerciales Negocios
OPERATIVOS (Claves)
Contratos
Producto solicitado por Pedido por el Cliente Atencion y Asesoria Despacho de
Comerciales con Cliente Satisfecho
el Cliente (Especificaciones) Cliente Mercanca
Clientes
DE APOYO
Seleccin de
Compra de producto Tecnologia Auxiliar Contable
provedores
Mantenimiento de Seleccin de
Recursos Humanos Control de calidad
Edificios Productos
50
Mapa de Procesos
Procesos Estratgicos
Procesos Operativos
Procesos de Soporte
Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos: Control de
calidad, Seleccin de personal, Formacin del personal, Compras, Sistemas de
informacin, etc. Los procesos de soporte tambin reciben el nombre de procesos
de apoyo.
51
Mapa de Cadena de valor
Se trata entonces de determinar cules son los puntos fuertes y los dbiles de la
empresa y ver como cada rea est aportando a generar el mayor valor a los
clientes de la empresa.
Permite innovar.
1
Michael Porter Naci 1947, es un acadmico americano, que se centra en temas de economa y
gerencia. Actualmente es Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business
School) y donde conduce el Instituto para la estrategia y la competitividad (Institute for Strategy and
Competitive).
52
Figura 5. Mapa de la cadena de valor
Estudio de Mercados Proveedores Productos Empresa Clientes
Necesidades del
Proveedores Productos Inventarios Punto de venta ALMACEN Facturacin Recaudos Crdito Cartera Servicio Post Venta CRM
Cliente
Seleccin de Atencin a los Clientes - Carga al Cliente Factura por Contratos Cartera Abona a Cuenta por
Pagos en Efectivo Generacin de Informes
proveedores Asesora Pagar Comerciales Pagar pendiente
Entra Mercanca al Sw de
Despacha de Mercanca
Inventarios FIN
Facturacin de Mercanca
Convenciones
Aplicativo / software
Punto de control
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7.4.2 Problema 2 - Falta restructurar el rea de recurso humano
Ventaja competitiva
o En este modelo el profesor Porter nos muestra tres maneras como las
empresas pueden obtener ventaja competitivas.
54
Liderazgo en costos.
Esto significa tener el costo ms bajo de todas las empresas dentro del mismo
sector. Con esto la empresa puede cobrar menos que la competencia y atraer una
mayor porcin del mercado, incluso si no hay demasiada competencia en el
sector, puede ganar ms utilidades con el mismo precio. Es ms fcil implementar
esta estrategia cuando la empresa trabaja con grandes volmenes y mantiene
economas de escala.
Diferenciacin.
Hacer algo para que los consumidores tengan un mejor concepto de la empresa o
su producto, distinguindose con ello de la competencia. La diferenciacin puede
lograrse a travs de la creacin de una imagen representativa, que ofrezca algo
adicional que no tengan los competidores.
La idea es que una empresa ponga todos sus recursos en hacer algo muy
especfico en lugar de intentar vender varios productos o servicios a distintos
grupos de personas, en muchos lugares. Idealmente, la compaa se concentra en
un segmento del mercado particular que no est saturado, este segmento podra
ser un grupo especfico de clientes, un producto especializado o un rea
geogrfica.
55
que pertenece. En l se describen 5 Fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una empresa, cuatro de esas fuerzas se combinan con otras
variables, dando origen a una quinta fuerza.
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del
entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece, y de ese modo, en
base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades y hacer frente a las amenazas.
El alcance de esto depende de las dificultades que tenga la nueva empresa para
la entrada en el mercado, los nuevos competidores traen nueva capacidad y
deseo de ganar participacin de mercado, lo que puede reducir el margen de
ganancia de la industria, las amenazas de entrada dependen de:
Como detener o impedir la entrada de nuevos competidores, la primera es la de
forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequea escala con un costo
unitario ms alto, la segunda seria buscar la lealtad de sus consumidores, para
que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida
necesitan realizar grandes inversiones.
56
Poder de negociacin de los proveedores.
Es muy importante tener muy buena de negociacin con los proveedores donde se
pueda conseguir los mejores precios, plazos de entrega y formas de pago.
El trato comercial que le dan los proveedores a las empresas pequeas, como los
clientes poco atractivos, es la de imponer las condiciones ofrecidas.
57
El aumento de precio que debilita la preferencia del cliente por el producto
existente.
Tambin existe otra competencia entre los nuevos competidores con sus
productos alternativos, donde los clientes pueden usar para remplazar sus
necesidades.
La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los
principales competidores y por la dedicacin con que las empresas emplean toda
su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de
igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja
competitiva, intensifica la presin por parte de las rivales.
58
7.4.3.3 Fuerzas competitivas
Inteligencia Competitiva
59
Se enumeran 7 razones por las que la Inteligencia Competitiva hoy es
imprescindible para cualquier organizacin.
60
Proteccin o reduccin del riesgo
Hay que aclarar la palabra reducir el riesgo, porque toda actividad econmica
incorpora un riesgo. Nuestra funcin es reducirlo al mximo pero nunca
escaparemos de estar expuestos a sus contingencias pero si podemos amortiguar
y reducir sus consecuencias, siendo conscientes de ellos. De esta forma tenemos
mayor seguridad
Toma de decisiones
61
Generacin y adquisicin de Conocimiento
Est claro que todos los motivos anteriores inciden de alguna forma en este ltimo
punto. Y es que la captura y anlisis de la informacin de forma consciente y
sistemtica como propone la disciplina, genera un mayor conocimiento de nuestra
empresa, clientes, competidores, tecnologas, industrias y mercados. Esto solo
puede suponer que con la prctica aumentamos nuestro conocimiento, el nico
activo de la organizacin que no se deprecia.
62
Si tenemos en cuenta la misin y la visin que se tiene de la empresa, el soporte
tecnolgico es vital para esta proyeccin. Solamente cuando se tenga organizada
e integrada la informacin y esta cumpla con los criterios de veracidad y
oportunidad, la empresa podr conocer su propia realidad, insumo necesario para
tomar decisiones y poderse proyectar en un futuro.
Tener una cuenta de correo corporativa que sean de uso exclusivo de la empresa,
para el manejo de la comunicacin externa y que nos sirva para para interactuar
con los clientes y proveedores, que tenga funciones diferentes a los de la pgina
web, pero que igual sea parte de las comunicaciones electrnicas de la empresa.
Se debe conectar la sucursal virtual, utilizada para el manejo del flujo de efectivo
de la empresa con tarjeta plstica, al portal web de la empresa, para que haga
parte de la integralidad del sistema
63
ventas, los volmenes de informacin y la cantidad de aplicativos que se manejan,
hacen necesario la adecuacin de un espacio fsico y la dotacin de una
infraestructura propia para el rea de sistemas.
64
Garantizar desarrollo normal de la informacin, redundar en un mayor beneficio y
productividad en empresa.
65
CONCLUSIONES
66
Fortalecimiento de la Comunidad acadmica y cientfica.
Impactos esperados.
67
RECOMENDACIONES.
68
Tabla 3. Generacin de Nuevo Conocimiento.
Resultado (Producto Esperado) Indicador Beneficiario
69
Tabla 5. Apropiacin Social del Conocimiento.
Resultado (Producto Esperado) Indicador Beneficiario
La Sistematizacin y documentacin Documento La empresa
del saber
La creacin de Procesos. Documento
La innovacin en los modelos de
Documento
solucin
Diseo de un modelo de Gestin de Documento
Conocimiento.
Los Clientes
Satisfaccin del Cliente, creando Determinar los niveles
procesos apropiados. Satisfaccin del usuario.
70
empresa. proceso
*Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones, necesarios para que se logre el impacto
esperado.
71
BIBLIOGRAFA
533
Barber, E., Pisano, S., Romagnoli, S., Parsiale, V., De Pedro, G., & Gregui, C.
72
http://juancarrion.wordpress.com/2009/06/11/aprendizaje-organizativo-y-modelos-
mentales/
para la gestin del conocimiento caso ITSON. Revista Apertura Ao 9 No. 10. 9
(10) s.p.
http://gceduc.wikispaces.com/KPMG+CONSULTING+(TEJEDOR+Y+AGUIRRE,+1
998)
73
Administracin de negocios de la Universidad Central de Las Villas. Elaboracin
Argentina.
Espaa.
www.ccee.edu.uy/ensenian/.../Gestion_del_Conocimiento.pdf
74
WIKIPEDIA. (2010) Seguridad de la informacin. Recuperado el 14 de Marzo de
75
ANEXOS
76