Las cinco fuerzas de Michael Porter:

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado el
economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este artculo en Harvard
Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestin que tiene
como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo
anlisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de
saber dnde est colocada una empresa con base en otra en ese momento. Para hacer este
estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms importantes, nos hablan de
cmo usar la estrategia competitiva y adems determinan la rentabilidad que se pueden
tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con
otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.
Cules son?
La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.
Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que
lo van consumir una sola vez.
Amenaza de ingresos por productos secundarios.
La rivalidad entre los competidores.

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un
mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden disear nuevas estrategias y
se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o
encontrar un sinfn de nuevas oportunidades. Este anlisis hace referencia sobre todo a las
empresas que compiten con el mismo producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas ms famosas y

que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas caractersticas econmicas
o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras
diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el requerimiento de capital, el acceso a
canales de distribucin o las ventajas de los costos independientes.

Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa,

las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los
clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede
llegar a tener un costo ms alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo
ms alto que otros similares en el mercado. Si los compradores estn bien organizados,
esto hace que sus exigencias sean cada vez ms altas y que exijan incluso una reduccin de
precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza
a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales,
eficaces y ms baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa
tenga que bajar su precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en la empresa.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:

Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn

equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.
Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms elevados.
Que el mercado se sature
Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que ambos usen
grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo
sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginacin por poder superar lo que hagan
las dems empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de las dems.

Ejemplos:

Empresa: BIMBO
La industria de panificacin es altamente competitiva y se encuentra fragmentada. Las
pequeas panaderas dominan la industria. Hay ms de 277 mil empresas operando a nivel
global, incluyendo las panaderas regionales, familiares, los supermercados y las tiendas de
abarrotes que cuentan con panaderas internas.

Los participantes ms importantes son Grupo Bimbo, Mondelez International, Yamazaki

Baking Company y The Kellogg Company, que en conjunto slo tienen alrededor del 10%
del mercado (Grupo Bimbo es el lder con 4% de participacin). Durante los ltimos cinco
aos, estas empresas han ganado participacin de mercado, en gran medida gracias a las
fusiones y adquisiciones, as como a su capacidad de adaptarse y anticiparse a las nuevas
tendencias.
El entorno competitivo es distinto en cada uno de los mercados en los que participamos. En
Estados Unidos y Canad, donde recientemente ha habido una fuerte consolidacin, los
principales participantes tienen cerca del 50% del mercado, mientras que las marcas propias
representan otro 25%. En cambio, en Mxico, las panaderas tradicionales tienen una
presencia relevante, mientras los grandes participantes compiten principalmente en las
categoras de pan empacado, pan dulce y botanas.

Por su parte, la industria en Latinoamrica est conformada fundamentalmente por

panaderas regionales y tradicionales con un alcance geogrfico limitado. Europa
occidental, donde tenemos presencia en el Reino Unido, Espaa y Portugal, es el mercado
ms grande para la industria de panificacin, pero las marcas privadas y los productos
elaborados artesanalmente tienen la mayor participacin de mercado. En el caso de China,
la produccin est sumamente fragmentada; sin embargo, se prev que los productores
globales expandan gradualmente sus operaciones en la regin como resultado de un
incremento en el consumo de pan.

Empresa: Microsoft

Una de las ventajas competitivas que ms valoro en las empresas son las economas de
escala, pues tiende a ser mucho ms duradera que cualquier otro tipo de ventaja
competitiva. El desarrollo del software es un negocio con un coste altsimo, pero la
posibilidad que tienen empresas como Microsoft, que venden millones de unidades, les
convierten en los productores de ms bajo coste del mercado. Si el coste por unidad de
producto desciende a medida que aumenta la produccin, los competidores ms pequeos
no sern capaces de alcanzar el nivel de eficiencia de una gran empresa, a pesar de que
tengan acceso a la misma tecnologa y recursos. Una empresa grande puede ser altamente
rentable a un nivel de precios que deja a los otros competidores en una situacin de
prdidas. En la industria del software los cotes son en gran mayora fijos y provenientes del
desarrollo del producto Una vez que el programa ha sido desarrollado los costes de producir
y comercializar una nueva unidad son insignificantes.

Con Microsoft hemos visto cmo consigui establecer una posicin dominante en un
mercado concreto y luego expandirse aprovechando esta posicin de dominio. As lo hizo
cuando extendi sus economas de escala desde los sistemas operativos a las aplicaciones
de software, arrebatando el negocio que estaba en manos de Lotus o Word-Perfect. Y es
que las economas de escala por s solas son una arma de doble filo como ventajas
competitivas. No puedes perder de vista a tus competidores, pues tal y como sus
operaciones van creciendo, se va reduciendo el diferencial de coste unitario entre lder de
mercado y seguidor. Incluso cuando los competidores histricos tienen posiciones
dominantes, la ausencia de vigilancia puede convertirse en una puerta abierta y una
invitacin para el enemigo.

en la actualidad, Microsoft se enfrenta a una serie de amenazas como pueden ser la

migracin hacia los servicios en la nube o el negocio de la telefona mvil, en los cuales
existen grandes competidores. Pero cada vez que Microsoft ha hecho frente a este tipo de
amenazas en el pasado, ha desplegado sus enormes recursos financieros e intelectuales,
adoptando nuevos estndares y tecnologas, copiando a sus competidores e integrando
soluciones ms complejas y ms fciles de usar, comercializndolas con sus lneas de
productos existentes. Luego se ha esforzado por ampliar el nuevo negocio hacia campos
que estaban fuera del alcance de sus competidores. Windows Azure, la compra Skype, la
alianza estratgica con Nokia son ejemplos de respuestas de Microsoft para frente a estas
amenazas.