DISEO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO PARA UNA EMPRESA DE DESARROLLO

DE SOFTWARE DE GESTIN EMPRESARIAL

GRADO EN GESTIN Y ADMINISTRACIN PBLICA

Realizado por M Amparo Serres Peris

Tutorizado por Ester Guijarro Tarradellas

Curso acadmico 2013-2014

VALENCIA, JUNIO 2014

Las organizaciones sufren las consecuencias cuando carecen de un riguroso sistema de
evaluacin del desempeo que d apoyo a las decisiones de recursos humanos.

("Prune Employees Carefully", Abril, 2008 pgs. 66-70)

 AGRADECIMIENTOS

A Ester Guijarro Tarradellas, mi directora del trabajo por darme la oportunidad de

desarrollarlo, por su atencin, su entrega y su dedicacin durante la elaboracin del mismo y
por despertar en m el inters en el mbito de los recursos humanos.

A Ignacio Herrero del Campo, Rosario Herrera Ibez y en especial a Jos Manuel Ferri
Alamn, por facilitarme los datos necesarios para realizar este trabajo, sin su paciencia,
colaboracin y esfuerzo este trabajo no hubiera sido posible.

A mi familia, porque lejos o cerca siempre estn ah para tenderme una mano cuando la
necesito, para apoyarme y animarme a seguir adelante y porque siempre me han hecho creer
que puedo llegar hasta donde me proponga.

A mis amigos, porque sin su cario y paciencia, las pocas de exmenes hubieran sido
insufribles. Muchas gracias por estar ah siempre para m, especialmente t, Fran.
 TABLA DE CONTENIDO

CAPTULO 1: INTRODUCCIN ............................................................................................ 9

1.1. RESUMEN .................................................................................................................... 9
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................... 10
1.3. ESTRUCTURA DOCUMENTAL .............................................................................. 10
CAPITULO 2: PRESENTACIN DE LA EMPRESA CEESI ASESORES, S.L. ............. 12
2.1. INTRODUCCIN DE LA EMPRESA ...................................................................... 12
2.2. LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA .................................................. 16
CAPTULO 3: JUSTIFICACIN DEL TFG: Evaluacin del desempeo y razones para
llevarla a cabo. ........................................................................................................................... 20
CAPTULO 4: EVALUACIN DEL DESEMPEO ............................................................ 24
4.1. QU ES? ................................................................................................................... 24
4.2. IMPORTANCIA ......................................................................................................... 29
4.3. ANLISIS DE LAS DIVERSAS TCNICAS DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO ......................................................................................................................... 31
4.3.1. MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN CARACTERSTICAS ................ 31
4.3.2. MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL COMPORTAMIENTO ...... 32
4.3.3. MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN LOS RESULTADOS................ 33
4.3.4. OTROS MTODOS DE EVALUACIN ............................................................. 34
4.4. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ DE EVALUACIN ................. 37
4.5. IDENTIFICACIN DE LOS POSIBLES PROBLEMAS ASOCIADOS A LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO ..................................................................................... 41
4.6. QU INFORMACIN SE NECESITA? .................................................................. 45
4.6.1. ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO ............................................................ 45
4.6.2. DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO ................................................... 48
4.6.3. ESPECIFICACIN E INVENTARIO DE PUESTOS .......................................... 49
CAPTULO 5: OBTENCIN DE LA INFORMACIN NECESARIA PARA EL DISEO
DEL SISTEMA DE EVALUACIN ....................................................................................... 51
5.1. INVENTARIO DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE IMPLANTACIN Y
CONSULTORA..................................................................................................................... 52
5.2. CUESTIONARIO Y APT DEL DEPARTAMENTO DE IMPLANTACIN Y
CONSULTORA..................................................................................................................... 52
5.3. DPT DEL DEPARTAMENTO DE IMPLANTACIN Y CONSULTORA ............ 63
5.4. EPT DEL DEPARTAMENTO DE IMPLANTACIN Y CONSULTORA ............. 65
CAPTULO 6: DISEO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
PARA LA EMPRESA............................................................................................................... 67
6.1. COMPROBACIN Y REDEFINICIN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
DEL DESEMPEO ................................................................................................................ 69
6.2. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS CON EL SISTEMA
DE EVALUACIN ................................................................................................................ 72
6.3. IDENTIFICACIN DE LOS ESTNDARES DE DESEMPEO ............................ 74
6.3.1. ESTNDARES DEL DESEMPEO: ACTITUDES............................................. 74
6.3.2. ESTNDARES DEL DESEMPEO: COMPETENCIAS .................................... 82
6.3.3. ESTNDARES DEL DESEMPEO: LOGRO DE LAS METAS ......................... 91
6.3.4. ESTNDARES DEL DESEMPEO: EVALUACIN DEL POTENCIAL .......... 93
6.4. DISEO DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO ........................ 95
6.4.1. PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE EVALUACIN .................................. 95
6.4.2. QU SE VA A EVALUAR.................................................................................... 96
6.4.3. CMO SE VA A EVALUAR ................................................................................ 98
6.4.4. PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA DE EVALUACIN DISEADO .......... 99
CAPTULO 7: INDICACIONES PRCTICAS PARA LA IMPLANTACIN y
SUPERVIVENCIA DEL MODELO ..................................................................................... 103
7.1. ASPECTOS QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PREVIOS A LA
EVALUACIN..................................................................................................................... 103
7.2. ASPECTOS QUE DEBEN DE TENERSE EN CUENTA CON POSTERIORIDAD A
LA EVALUACIN .............................................................................................................. 104
CAPTULO 8: CONCLUSIONES ....................................................................................... 107
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................... I
ANEXOS ...................................................................................................................................... 1
ANEXO I: GLOSARIO DE SIGLAS Y TRMINOS .............................................................. 1
ANEXO II: ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. .......................................................... 3
AII.1. APT: TCNICO IMPLANTADOR. ........................................................................... 3
AII.2. APT: IMPLANTADOR JUNIOR ............................................................................. 13
AII.3. APT: IMPLANTADOR SENIOR ............................................................................. 23
AII.4. APT: CONSULTOR JUNIOR ................................................................................. 33
AII.5. APT: CONSULTOR SENIOR .................................................................................. 43
AII.6. APT: CONSULTOR MSTER................................................................................. 53
AII.7. APT: ANALISTA...................................................................................................... 63
ANEXO III. DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE TRABAJO .......................................... 73
AIII.1. DPT: TCNICO IMPLANTADOR ........................................................................ 73
AIII.2. DPT: IMPLANTADOR JUNIOR ........................................................................... 74
 AIII.3. DPT: IMPLANTADOR SENIOR............................................................................ 76
AIII.4. DPT: CONSULTOR JUNIOR ................................................................................ 78
AIII.5. DPT: CONSULTOR SENIOR ................................................................................ 80
AIII.6. DPT: CONSULTOR MSTER ............................................................................... 82
AIII.7. DPT: ANALISTA .................................................................................................... 84
ANEXO IV. ESPECIFICACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO ..................................... 86
AIV.1. EPT: TCNICO IMPLANTADOR ......................................................................... 86
AIV.2. EPT: IMPLANTADOR JUNIOR ............................................................................ 87
AIV. 3. EPT: IMPLANTADOR SENIOR ........................................................................... 89
AIV.4. EPT: CONSULTOR JUNIOR ................................................................................ 91
AIV.5. EPT: CONSULTOR SENIOR................................................................................. 93
AIV.6. EPT: CONSULTOR MSTER................................................................................ 95
AIV.7. EPT: ANALISTA .................................................................................................... 97
ANEXO V. PLANTILLAS PUNTUADAS PARA LA EVALUACIN DE LAS
COMPETENCIAS DE LOS EMPLEADOS DEL DEPARTAMENTO DE
IMPLANTACIN Y CONSULTORA POR PUESTOS DE TRABAJO. ............................ 99
AV.1. TCNICO IMPLANTADOR .................................................................................... 99
AV.2. IMPLANTADOR JUNIOR ..................................................................................... 102
AV.3. IMPLANTADOR SENIOR ..................................................................................... 105
AV.4. CONSULTOR JUNIOR ......................................................................................... 108
AV.5. CONSULTOR SENIOR ......................................................................................... 111
AV.6. CONSULTOR MSTER ........................................................................................ 114
AV.7. ANALISTA ............................................................................................................. 117
ANEXO VI. PLANTILLAS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ................... 119
AVI.1. PLANTILLA DE EVALUACIN: TCNICO IMPLANTADOR. ......................... 119
AVI.2. PLANTILLA DE EVALUACIN: IMPLANTADOR JUNIOR ............................. 127
AVI.3. PLANTILLA DE EVALUACIN: IMPLANTADOR SENIOR ............................. 135
AVI.4. PLANTILLA DE EVALUACIN: CONSULTOR JUNIOR .................................. 144
AVI.5. PLANTILLA DE EVALUACIN: CONSULTOR SENIOR .................................. 153
AVI.6. PLANTILLA DE EVALUACIN: CONSULTOR MSTER ................................. 161
AVI.7. PLANTILLA DE EVALUACIN: ANALISTA ...................................................... 167
AVI. 8. PLANTILLA DE EVALUACIN PARA SUPERVISORES ................................. 173
AVI. 9. PLANTILLA DE EVALUACIN PARA COMPAEROS ................................... 174
AVI.10. PLANTILLA DE EVALUACIN: CLIENTES.................................................... 175
 NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Principales datos econmicos de CEESI Asesores S.L. Periodo 2007-2013 ................ 13
Tabla 2. Top 10 de los sectores que generaron mayores ingresos a CEESI ASESORES S.L. en
el ao 2013 .................................................................................................................................. 15
Tabla 3. Ingresos generados por el departamento de Implantacin y Consultora frente al
conjunto del resto de departamentos. Periodo 2007-2013 .......................................................... 22
Tabla 4. Caractersticas, ventajas e inconvenientes de los mtodos de evaluacin basados en
caractersticas. ............................................................................................................................. 31
Tabla 5. Caractersticas, ventajas e inconvenientes de los mtodos de evaluacin basados en el
comportamiento........................................................................................................................... 32
Tabla 6. Caractersticas, ventajas e inconvenientes de los mtodos de evaluacin basados en los
resultados..................................................................................................................................... 33
Tabla 7. Caractersticas, ventajas e inconvenientes de otros mtodos de evaluacin. ................ 34
Tabla 8. Modelo de cultura organizacional para empresas distribuidoras de programas
informticos................................................................................................................................. 42
Tabla 9. Caractersticas de los principales mtodos para llevar a cabo un APT. ........................ 47
Tabla 10. Inventario de puestos de trabajo que participarn en el diseo del sistema de
evaluacin del desempeo........................................................................................................... 52
Tabla 11. Puntuacin de las actitudes por niveles. ...................................................................... 78
Tabla 12. Intervalos y puntuaciones mnimas por categoras para evaluar el rendimiento de los
empleados.................................................................................................................................... 78
Tabla 13. Distribucin de las puntuaciones por comportamientos y niveles. ............................. 80
Tabla 14. Diccionario de competencias para la evaluacin del desempeo de los puestos de
trabajo del Departamento de Implantacin y Consultora de CEESI Asesores, S.L. .................. 83
Tabla 15. Distribucin de las competencias mnimas por categoras para los diferentes puestos
de trabajo objeto de evaluacin de este trabajo. .......................................................................... 88
Tabla 16. Tabla de puntuaciones de los niveles mnimos de competencia exigidos para el
adecuado desempeo de cada uno de los puestos de trabajo del Departamento de Implantacin y
Consultora. ................................................................................................................................. 89
Tabla 17. Tabla de puntuaciones de los niveles de competencias mnimas exigidas para
promocionar, para cada uno de los puestos de trabajo del Departamento de Implantacin y
Consultora. ................................................................................................................................. 94
Tabla 18. Participantes en el proceso de evaluacin: evaluadores. ............................................. 95
Tabla 19. Qu va a evaluar el sistema de evaluacin del desempeo y por qu. ........................ 96

NDICE DE GRFICOS
Grfico 1. Evolucin de los ingresos y gastos de CEESI Asesores S.L. entre 2007 y 2013. ...... 14
Grfico 2. Evolucin del nmero de empleados en la empresa CEESI ASESORES S.L. entre
2007 y 2013. ................................................................................................................................ 15
Grfico 3. Evolucin del nmero de empleados del Departamento de Implantacin ................ 20
Grfico 4. Comparativa del nmero de empleados del Departamento de Implantacin y
Consultora frente al conjunto de los empleados del resto de departamentos, en trminos
relativos. Ao 2013 ..................................................................................................................... 21
Grfico 5. Comparativa del volumen de la cifra de negocio del Departamento de Implantacin y
Consultora frente al resto de departamentos. Periodo 2007-2013.............................................. 22
 NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama de la empresa CEESI ASESORES S.L. ................................................. 19
Figura 2. Esquema del proceso de administracin del desempeo de una organizacin. ........... 25
Figura 3. Proceso de evaluacin del desempeo. ........................................................................ 26
Figura 4. Secuencia de una evaluacin del desempeo............................................................... 28
Figura 5. Contenido mnimo de un APT. .................................................................................... 46
Figura 6. Proceso de aprovechamiento de la informacin obtenida a partir de un APT ............. 48
Figura 7. Contenido de las DPT y las EPT generadas a partir de un APT. ................................ 50
Figura 8. Proceso de obtencin de la informacin necesaria para el diseo del sistema de
evaluacin ................................................................................................................................... 51
Figura 9. Plantilla para el APT adaptada a los puestos del Departamento de Implantacin y
Consultora para la empresa CEESI Asesores S.L. ..................................................................... 54
Figura 10. Plantilla para la DPT de los puestos de trabajo analizados. ...................................... 64
Figura 11. Plantilla para la EPT de los puestos de trabajo analizados ....................................... 65
Figura 12. Diagrama del proceso de diseo del sistema de evaluacin del desempeo. ............. 68
Figura 13. Diagrama de flujo de la ltima fase del proceso de evaluacin del desempeo ........ 73
Figura 14. Diccionario de actitudes para la evaluacin del desempeo de los puestos de trabajo
del Departamento de Implantacin y Consultora de CEESI Asesores, S.L. .............................. 76
Figura 15. Lnea de promocin de los puestos de trabajo del Departamento de Implantacin y
Consultora de la empresa CEESI Asesores, S.L. ....................................................................... 93
Figura 16. Proceso de evaluacin del desempeo: tercera fase................................................. 100
Figura 17. Cronograma de la propuesta de implantacin del sistema de evaluacin del
desempeo diseado.................................................................................................................. 102
 1. CAPTULO 1: INTRODUCCIN

1.1. RESUMEN

Una de las tcnicas de recursos humanos que ms importancia ha cobrado en los ltimos aos es
la evaluacin del desempeo que trata en medir el rendimiento de los empleados con fines muy
diversos dentro de la gestin de recursos humanos, entre otros, promocin, diseo de carreras
profesionales, seleccin de personal, gestin de las compensaciones y retribuciones, rescisin de
contratos, deteccin de las necesidades formativas y diseo de planes y programas de
capacitacin, etc..

Este trabajo presenta el diseo de un sistema de evaluacin del desempeo adaptado al

Departamento de Implantacin y Consultora de una empresa de desarrollo de software de
gestin empresarial. Para disearlo, ha sido necesario analizar en profundidad los puestos de
trabajo de este departamento, lo que se ha conseguido a travs de diversas herramientas de
recursos humanos: anlisis de puestos de trabajo (APT), descripcin de puestos de trabajo
(DPT) y especificacin de puestos de trabajo (EPT). Se puede decir que estas herramientas se
han utilizado como base para el conocimiento de los puestos y por tanto como base para el
diseo del sistema de evaluacin del desempeo aqu presentado.

El trabajo parte del estudio y la concrecin de los fundamentos tericos que permiten situar y
centrar el tema tratado: definicin de lo que es y en qu consiste un sistema de evaluacin,
cules son sus usos, presentacin y estudio de las distintas tcnicas de evaluacin existentes as
como los aspectos fundamentales para lograr el xito de cualquier sistema de evaluacin.
Tambin introduce las herramientas que se han utilizado para obtener la informacin necesaria
para el diseo del sistema. Una vez obtenida la informacin indispensable para el citado diseo,
se ha seleccionado la tcnica de evaluacin 360 basada en evaluar al individuo desde el punto
de vista de diversos evaluadores autoevaluacin, supervisor, subordinados, compaeros,
clientes y seguimiento informtico y se han elaborado las plantillas necesarias para llevarla a
cabo. Adems, para lograr una evaluacin objetiva e intentando reducir los posibles
inconvenientes de la evaluacin 360, se han utilizado adems otras tcnicas de evaluacin del
desempeo complementarias: listas de verificacin, indicadores de productividad y registro de
incidentes crticos.

En definitiva, el resultado de este trabajo, se concreta, por una parte, en la descripcin del
sistema de evaluacin diseado y, por otra parte, en el conjunto de plantillas y cuestionarios
diseados ad hoc para este trabajo, los estndares establecidos para cada uno de los puestos de
trabajo a travs de los diccionarios de actitudes y competencias definidos para los puestos
objeto de evaluacin, las puntuaciones establecidas y los indicadores definidos en el trabajo para
medir la productividad y comparar los resultados obtenidos en la evaluacin para tomar las
decisiones estratgicas necesarias para lograr los objetivos de la empresa.

Palabras clave: recursos humanos (RRHH), evaluacin, desempeo, rendimiento, diseo

sistema.

9
 1.2. OBJETIVOS

El presente trabajo tiene como objetivo principal:

- Disear un sistema de evaluacin del desempeo adaptado al Departamento de

Implantacin y Consultora de una empresa de desarrollo de software de gestin
empresarial que permita determinar si el desempeo de los empleados es adecuado,
contribuya a la mejora continua de los empleados y permita comprobar si los
empleados estn comprometidos con la misin, visin y los valores de la empresa.

Para lograr este objetivo genrico, se plantean adems, los siguientes objetivos secundarios y
ms especficos para este trabajo:

- Disear un sistema de evaluacin del desempeo en un ambiente prctico y real (el

trabajo se realiza en una empresa), que permita poner en prctica los conocimientos
adquiridos a lo largo de la titulacin.

- Conocer en profundidad los puestos que se van a analizar para poder disear un sistema
que proporcione resultados objetivos y fiables.

- Definir criterios e indicadores que permitan evaluar tanto el resultado es decir, el

trabajo final logrado por los empleados como el desempeo de los trabajadores o lo
que es lo mismo, cmo realizan su trabajo de forma objetiva y estndar para poder
tener una visin completa de su desempeo.

- Proporcionar una base slida sobre la que tomar decisiones en poltica de recursos
humanos, especialmente las decisiones relativas a la promocin de los empleados.

- Impulsar el registro los incidentes crticos que se produzcan en la empresa para poder
documentarlas en un catlogo de conductas excelentes y a evitar que proporcione una
gua a los empleados de cules son las conductas premiadas y recriminadas por la
empresa.

1.3. ESTRUCTURA DOCUMENTAL

Este trabajo consta de ocho captulos, distribuidos en cuatro grandes bloques:

Bloque 1. Es el bloque introductorio del trabajo y engloba los tres primeros captulos. Presenta
el resumen, los objetivos y la estructural documental (captulo 1), as como la informacin ms
relevante de la empresa sobre la que se ha elaborado el mismo (captulo 2) y la justificacin del
trabajo (captulo 3).

Bloque 2. Es el bloque ms terico del trabajo, contiene nicamente el captulo cuatro.

Presenta el marco terico del trabajo o estado del arte; en este captulo se definen los conceptos
sobre los que se basa el trabajo: evaluacin del desempeo y anlisis, descripcin y

10
especificacin de puestos de trabajo, y se presentan las tcnicas ms populares para la
evaluacin del desempeo y el anlisis de los puestos de trabajo.

Bloque 3. Este es el bloque aplicado del trabajo, donde se llevan a la prctica los conceptos
presentados en el apartado anterior. Engloba los captulos cinco, seis y siete y los anexos II,
III, IV, V y VI. En este bloque se presenta cmo se ha obtenido la informacin necesaria para
disear el sistema de evaluacin del desempeo y el diseo del mismo, as como las
indicaciones prcticas necesarias para el buen funcionamiento y supervivencia del sistema. Los
anexos presentan cada una de las platillas diseadas para el anlisis, descripcin, especificacin
y evaluacin de los puestos de trabajo, as como los criterios de puntuacin para la evaluacin
de los mismos.

Bloque 4. Este ltimo bloque engloba el captulo ocho, bibliografa y anexo I. Contiene la
informacin explicativa del trabajo: las conclusiones alcanzadas tras la realizacin del trabajo,
la bibliografa y un glosario de siglas y trminos que aclaran y explican los conceptos
fundamentales del trabajo.

11
2. CAPITULO 2: PRESENTACIN DE LA EMPRESA
CEESI ASESORES, S.L.

2.1. INTRODUCCIN DE LA EMPRESA

CEESI ASESORES, S.L. (con nombre comercial Ahora Soluciones) es una empresa pionera
especializada en el desarrollo de software de gestin, fabricacin y organizacin empresarial
bajo licencia Freeware, clasificada segn su CNAE (62091) en el sector terciario2 ya que realiza
actividades tanto de programacin como consultora informtica. Su mbito territorial se
extiende principalmente al territorio nacional espaol (incluyendo las islas) aunque tambin
cuenta con clientes a nivel europeo y sudamericano.

Naci en 1993 formada inicialmente por cinco socios de los cuales, actualmente slo tres siguen
ligados al capital y evolucin de la compaa. En un principio la empresa se dedicaba
nicamente a la consultora informtica y al desarrollo de aplicaciones verticales3. En
noviembre del ao 2000, lanz al mercado, tras cuatro aos de desarrollo, el proyecto ERP bajo
el nombre comercial Ahora Soluciones ERP-CRM basndose en el modelo tradicional de
pago por licencia de uso. Se present en Madrid en la SIMO 2000: Feria Internacional de
Servicios y Soluciones TIC para empresas, ante todas las empresas importantes del sector.

Siempre en continua evolucin, en 2006, la empresa haba lanzado ya las plataformas AHORA
3.0 y AHORA.NET 2.0 diseadas para una estrategia BPM (Business Process Management). Y
fue en ese mismo ao cuando puso en marcha el plan estratgico Freeware que concluy con la
presentacin de la primera solucin ERP-CRM-BPM bajo estrategia Freeware el 24 de
septiembre de 2008 presentndose en Madrid ante los medios de comunicacin en el hotel
Meli de la plaza Santa Ana asistido por la compaa Art Marketing. La estrategia Freeware se
basa en un modelo de negocio nico y totalmente diferenciado que se caracteriza por:

- Entregar la tecnologa sin coste de licencia de uso y colocarla en el mercado de forma

gratuita (por lo que se dejaron de cobrar licencias).
- Entregar la plataforma sin ningn tipo de limitacin tecnolgica o temporal y sin lmite
de usuarios.
- Entregar todos los productos con garanta total y mantenimiento opcional.

1
CNAE 6209: Otros servicios relacionados con las tecnologas de la informacin y la informtica.
2
Incluso algunos autores abogan por considerarlo un sector separado el cuaternario- dada su importancia
y crecimiento en los ltimos aos.
3
Entendiendo por aplicaciones verticales aquellas que estn especializadas para un sector en concreto, es
decir un mercado concreto y definido.

12
Desde entonces y tras la acogida que ha tenido en el mercado, basndose en su tradicin en el
desarrollo de aplicaciones de apoyo a la gestin y su gran experiencia, la estrategia Freeware
ha dado un paso adelante extendindose a otro tipo de servicios y con ello han aparecido otros
modelos de negocio como el modelo FreeSaas en 2011 que limita el pago por cuotas y
FreeWhite o marca blanca en 2012 que permite a otros fabricantes utilizar la tecnologa Ahora
bajo su propia marca.

De manera que con sus productos y sus servicios, CEESI Asesores S.L. pretende ayudar a sus
clientes a crear una ventaja competitiva a travs de la integracin de los procesos de negocio y
sus aplicaciones empresariales, orientadas a la mejora, evolucin y transformacin. A travs de
su estrecha colaboracin con los clientes, CEESI Asesores S.L. busca forjarse un futuro en el
mbito de los sistemas de informacin, centrndose por una parte en ofrecer sistemas que
dispongan de la informacin adecuada, sean fiables y se adapten a las necesidades de sus
clientes y por otra, en ofrecer soluciones de servicio al cliente de alta calidad. Y hoy podemos
decir que gracias al compromiso de su direccin y a la colaboracin y apoyo de sus
trabajadores, adems de haber conseguido ofrecer un servicio de innovacin y calidad, la
empresa ha sobrevivido a la actual crisis econmica y ha ido creciendo y aumentando el tamao
de su plantilla. En la tabla que aparece a continuacin se muestran los principales datos
econmicos de la empresa y su evolucin en los ltimos siete aos:

Tabla 1. Principales datos econmicos de CEESI Asesores S.L. Periodo 2007-2013

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ingresos () 1.739.956,18 2.233.083,22 2.021.815,57 2.034.556,73 1.852.209,67 1.760.714,06 1.796.593,31
Prestacin de
733.480,64 1.100.104,86 1.012.323,45 1.202.731,67 1.104.975,00 997.556,10 1.161.249,04
servicios ()
Ingresos por
mantenimiento 338.783,22 315.064,76 336.229,98 335.423,43 344.893,40 436.982,41 317.797,38
()
Gastos +
1.670.197,06 2.133.238,61 1.945.165,05 2.034.649,36 1.845.902,13 1.786.875,29 1.794.514,68
Compras ()
Gastos de
769.221,14 946.349,09 974.995,71 1.070.040,48 1.200.721,89 1.084.016,42 1.070.124,41
personal ()
Resultado antes
69.759,12 99.844,61 76.650,52 - 92,63 6.307,54 - 26.161,23 2.078,63
de impuestos ()
% Prestacin de
servicios sobre el 42,16 49,26 50,07 59,12 59,66 56,66 64,64
total de ingresos
% Ingresos por
mantenimiento y
19,47 14,11 16,63 16,49 18,62 24,82 17,69
soporte sobre el
total de ingresos
% Gastos de
personal sobre el 46,06 44,36 50,12 52,59 65,05 60,67 59,63
total de gastos
N Trabajadores 29 33 30 35 36 34 36

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos proporcionados por CEESI Asesores S.L.

El volumen de ingresos y gastos se ha ido manteniendo en estos ltimos siete aos sin
producirse grandes alteraciones, mantenindose el volumen de ambos relativamente en la misma
franja, tal como se puede apreciar en el siguiente grfico:

13
 Grfico 1. Evolucin de los ingresos y gastos de CEESI Asesores S.L. entre 2007 y 2013.

2.500.000,00

2.000.000,00

1.500.000,00

1.000.000,00

500.000,00

-
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ingresos Gastos + Compras

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos proporcionados por la empresa CEESI ASESORES S.L.

Esto se debe fundamentalmente a tres razones:

- A que CEESI Asesores S.L. ha logrado tener ventajas competitivas frente a otros
proveedores de software que han mantenido sus polticas y modelos empresariales
tradicionales.

- Al mantenimiento y soporte de los clientes ya consolidados que como se puede

apreciar en la Tabla 1 representa entre el 14 y el 25% de sus ingresos, siendo el ltimo
ao (2013) un 17,69%.

- A su poltica de constante bsqueda de nuevos nichos de mercado y clientes, basada en

la transparencia, garanta de servicio y compromiso con sus clientes y canal de
distribucin, adems de la propia competitividad que arroja el modelo Freeware. Desde
la propia empresa resumen este compromiso en su eslogan: la tecnologa como recurso,
el conocimiento como argumento, la excelencia como objetivo (CEESI Asesores S.L.,
2009).

Por esta razn, CEESI Asesores S.L. cuenta con una importante cartera de clientes, entre otros,
Microwave & Coaxial Components S.L., La Pacheca Spalm, Vygon S.A., Unicasa Factory,
Europasol, Pinturas Blatem S.L, Toolquick, Samop, La Hita, Demoliciones Crdoba Grupo
Barea, Grupo Alco, Prosegur, Garrigues, Vialegis Dutilh Abogados, Reintegra, Grupo Aguas
de Valencia, EDEM Escuela de Empresarios, Ferede, Iberext S.A., Tefralux, Grupo Teresa,
Casas del Mediterrneo, HQ Reality Inmobiliaria, Talleres Luarto S.L., Pinturas Isaval,
Tecnoenpol, Rolser, Grupo F. Segura. Estos clientes dan a la empresa estabilidad en el mercado.
En la siguiente tabla encontramos los sectores a los que pertenecen las empresas que mayores
ingresos generaron el ao pasado, de hecho los ingresos percibidos de estas empresas

14
supusieron el 65,59% de los ingresos por prestaciones de servicios y el 42,39% del total de los
ingresos:

Tabla 2. Top 10 de los sectores que generaron mayores ingresos a CEESI ASESORES S.L. en el ao 20134

INGRESOS
EMPRESAS AO 2013
()
1. Sector cermico 226.449,65
2. Sector hortofrutcola 112.212,00
Alquiler de maquinaria de construccin y
3. 89.705,25
servicios auxiliares)
4. Servicios bancarios 67.740,00
5. Sector qumico 60.656,00
6. Sector viveros 52.983,60
7. Sector distribucin 45.707,24
8. Sector servicios 43.624,70
9. Sector metalrgico 34.378,00
10. Gestin de residuos 28.224,00
Fuente: Documentacin proporcionada por CEESI ASESORES S.L.

El objetivo estratgico definido por la direccin de CEESI Asesores S.L. es la bsqueda de un

crecimiento constante. Para ello, combina una doble estrategia: ofrecer nuevos servicios en el
mercado y ampliar su zona geogrfica de influencia. El carcter estratgico de los recursos
humanos de la empresa se percibe en que el crecimiento y la expansin han obligado a la
organizacin a implantar una poltica de atraccin y retencin del talento, proporcionando la
formacin y los medios necesarios a los empleados para que colaboren activamente en la
consecucin de sus objetivos. Y como se aprecia en el grfico que se muestra a continuacin, se
ha incrementado y disminuido la plantilla en la medida que ha ido evolucionando la empresa
para adecuarla a las necesidades de cada momento, aunque la tnica general ha sido de
crecimiento, de hecho desde el ao 2007 la plantilla se ha incrementado en un 24%:

Grfico 2. Evolucin del nmero de empleados en la empresa CEESI ASESORES S.L. entre 2007 y 2013.

N Trabajadores Lineal (N Trabajadores )

35 36 36
33 34
29 30

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos proporcionados por la empresa CEESI ASESORES S.L.

4
La razn por la que no se muestran los nombres de las empresas clientes es evitar facilitar informacin
de inters a los competidores de la empresa.

15
Sin embargo, y a pesar de lo anterior, las prcticas de recursos humanos en la empresa no estn
formalizadas. La versatilidad es un valor buscado por la compaa ya que existen diferentes
puestos de trabajo pero no estn asignados a ningn empleado en concreto sino que son los
propios empleados, en funcin de sus competencias, los que se adaptan y asumen las funciones
de los puestos dependiendo de las necesidades de cada momento.

2.2. LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA

CEESI Asesores S.L. cuenta actualmente5 con 39 empleados (incluyendo al responsable de la

direccin general) y la perspectiva es de crecimiento en los prximos aos. Los empleados
estn distribuidos funcionalmente en cinco grandes reas: Administracin,
Marketing/Comercial, Canal, Operativa, Soporte y Producto, coordinadas por la Direccin
general que gestiona Ignacio Herrero del Campo. Adems, existe un Comit de Direccin
integrado por los responsables de rea y responsables de departamento.

Cada uno de estas seis grandes reas tiene asignada una misin dentro de la empresa y la labor
coordinada de todas ellas garantiza el funcionamiento de la misma:

- Direccin general: Gerencia. Se encarga de tomar las principales decisiones de la

empresa: estrategias, lnea de negocio y supervisin de las decisiones comerciales ms
importantes. Adems coordina el resto de reas funcionales, fija los objetivos generales
a alcanzar por la compaa y aporta una visin de conjunto.

- Administracin. Se encarga de tareas contables y financieras, por lo que gestiona desde

el cobro a clientes o pagos a proveedores hasta el pago de nminas a los empleados,
pasando por la elaboracin de presupuestos y la gestin de impagos.

- Marketing y Comercial. Aunque estn incluidas dentro de un mismo departamento se

trata de dos reas muy diferenciadas que llevan a cabo tareas complementarias.

Marketing por un lado, tiene como principal objetivo la captacin de clientes

potenciales (Leads). Para ello se encargan de la gestin de los medios de
comunicacin, de la imagen corporativa (Branding) a travs de la web, la
documentacin del producto o la presencia en redes sociales de la marca y de
generar trfico en la web y conseguir datos de los clientes potenciales (lo que se
denomina conversin). Tambin celebran eventos y jornadas, realizan
campaas y mediciones de la satisfaccin.
Por otra parte, el rea Comercial, tiene como objetivo principal la atencin de
clientes potenciales y posibles quejas y reclamaciones. Tambin se encarga de
gestionar la cuenta activa (cartera de clientes), de realizar las demostraciones
del producto, las tomas de requerimientos y preconsultorias, presentacin de
ofertas y si estas se aceptan, la generacin de los contratos.

5
Se han tomado como referencia los empleados del mes de abril de 2014, ya que hasta el ao anterior la
plantilla contaba con 36 empleados.

16
 - Canal/Distribucin. Esta rea de la empresa tiene como principal objetivo la captacin
de nuevos distribuidores, as como la gestin y el apoyo a los distribuidores actuales
mediante formaciones o certificaciones comerciales y tcnicas, apoyo en la preventa y
la resolucin de dudas e incidencias. CEESI Asesores S.L. cuenta actualmente con diez
distribuidores (entre ellos: B y G Soluciones, Consultora ITCON IBERIA, Alianza
Informtica, Stratic, Unidata y Lluna Informtica) y cinco agentes certificados. Los
distribuidores y agentes certificados trabajan en colaboracin o para CEESI Asesores
S.L. pero no forman parte de la plantilla de la empresa, por lo que no se pueden
considerar trabajadores, se trata ms bien de colaboradores externos.

- Operativa. Dentro de esta rea se engloban dos departamentos de la empresa:

consultora e implantacin y post-venta. El rea operativa cuenta con diecisis
empleados6.
El departamento de Consultora e Implantacin se encarga de la gestin de los
proyectos de implantacin de las plataformas tecnolgicas ERP-CRM-BPM en
los clientes (reuniones, seguimientos, deteccin de desviaciones, gestin del
cambio, formacin de los usuarios, migracin de datos, desarrollo de informes
personalizados, etc.). Lleva a cabo las consultoras y anlisis previas a la
implantacin, el arranque (que es la implantacin propiamente dicha) y el
soporte post-arranque (hasta la finalizacin del proyecto, a partir de entonces si
firma un contrato de mantenimiento el cliente tratar con el rea de soporte).
Post-venta. Esta rea tiene como misin proporcionar servicios de mejora
continua a la base instalada o cuenta activa (cartera de clientes). Tambin se
encarga de detectar las necesidades de los clientes, as como los posibles puntos
de mejora y desarrollarlos.

- Soporte. Esta rea, que se constituye como un departamento independiente, tiene como
misin resolver las dudas e incidencias de la cuenta activa o base instalada (cartera de
clientes) que hayan contratado un mantenimiento.

- Producto. Es el rea que directamente contribuye a la mejora, evolucin y desarrollo

del producto. En ella se engloban dos departamentos: programacin y calidad.

Programacin. Este departamento se encarga de desarrollar las plataformas

tecnolgicas ERP-CRM-BPM y proporcionar nueva funcionalidad al producto
y garantizar la calidad del producto.

Calidad. Se encarga de testear y documentar las funcionalidades desarrolladas

por Programacin. Son responsables de publicar el calendario de versiones y
actualizaciones, as como la documentacin pertinente.

Tal y como se aprecia en la distribucin funcional de los empleados anteriormente expuesta, en

la empresa CEESI Asesores S.L. no existe como tal un departamento dedicado exclusivamente a
la gestin de los recursos humanos de la empresa, sino que son los propios responsables de cada

6
Todos los empleados del rea Operativa pertenecen al Departamento de Implantacin y Consultora ya
que los empleados de dicho departamento son los que segn las necesidades de cada momento,
desempean las funciones o actividades relativas a la post-venta.

17
una de las reas funcionales de la empresa los que asumen ese rol dependiendo de las
necesidades de cada momento.

En este sentido, la formacin de los nuevos trabajadores y la seleccin de nuevo personal est
un poco desorganizada, aunque ya se estn tomando medidas para corregir estas deficiencias.
De ah, el inters y el potencial de este trabajo.

A continuacin, para facilitar una visin ms genrica y sencilla de la distribucin por reas
funcionales y departamentos de los recursos humanos se va a presentar el organigrama de la
empresa (Figura 1), donde se puede apreciar la distribucin funcional y los puestos que
dependen de cada rea.

18
 Figura 1. Organigrama de la empresa CEESI ASESORES S.L.

DIRECCIN GENERAL

ADMINISTRACIN COMERCIAL/MARKETING CANAL/DISTRIBUCIN OPERATIVA SOPORTE PRODUCTO

COMERCIAL MARKETING IMPLANTACIN POST-VENTA DESARROLLO CALIDAD

Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable

Comercial Marketing Canal Implantacin Post-venta Soporte Desarrollo Calidad

- Analistas - Programadores
- Director financiero Tcnicos Tcnicos
Tcnicos - Implantadores Tcnicos - Desarrolladores
- Contables Comercial Marketing de post-
de canal - Consultores calidad .net calidad
- Administrativos venta
- Tcnicos - Calidad

Distribuidores (10) y agentes certificados (5)

Fuente: Elaboracin propia realizando una distribucin funcional a partir del organigrama original de la empresa partir de la documentacin proporcionada por la empresa CEESI ASESORES S.L.

19
 3. CAPTULO 3: JUSTIFICACIN DEL TFG:
Evaluacin del desempeo y razones para llevarla
a cabo.

Como se ha comentado en el apartado anterior, la empresa tiene ciertas carencias en el mbito

de los recursos humanos y este trabajo se presenta como una base sobre la que cimentar una
gestin de recursos humanos eficiente. Como tambin se ha comentado anteriormente, la
empresa est actualmente trabajando para mejorar la gestin de los recursos humanos y en ese
sentido: la realizacin de este trabajo es precisamente una contribucin a ello ya que en ste, se
van a analizar los puestos clave de la empresa concretamente del Departamento de
Implantacin y Consultora con el objetivo de disear un sistema de evaluacin del
desempeo que permita conocer en qu medida los empleados de dicho departamento estn
contribuyendo al logro de los objetivos estratgicos de la misma.

La razn de haber elegido este departamento y haber centrado el trabajo nicamente en l se

explica en la complejidad del mismo, su volumen y su actual crecimiento. Concretamente, las
razones que han llevado a elegir el Departamento de Implantacin y Consultora son:

- Es el departamento que mayor crecimiento ha presentado en los ltimos aos en

nmero de empleados. Tal como se puede apreciar en los grficos que se muestran a
continuacin:

Grfico 3. Evolucin del nmero de empleados del Departamento de Implantacin

y Consultora entre 2007 y 2013.

18
16
16
14 15
12 13
12 12 N empleados departamento
10 11 implantacin y consultoria
10
8
Lineal (N empleados
6 departamento implantacin
4 y consultoria)

2
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos proporcionados por la empresa CEESI ASESORES S.L.

En este grfico se puede apreciar el aumento en el nmero de empleados que se ha

producido en este departamento incrementndose en un 60% en los ltimos seis aos. Si

20
 adems comparamos el nmero de empleados de este departamento con el resto de
departamentos, vemos que es el departamento con mayor nmero de empleados (el 41%
de los empleados de la empresa), tal y como se puede apreciar en el siguiente grfico:

Grfico 4. Comparativa del nmero de empleados del Departamento de Implantacin y Consultora frente al
conjunto de los empleados del resto de departamentos, en trminos relativos. Ao 2013

Dto. Implantacin y Consultora Resto de departamentos

41%

59%

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos proporcionados por la empresa CEESI ASESORES S.L.

Por lo que el departamento de Implantacin y Consultora no slo es el departamento

con mayor nmero de trabajadores sino que tambin es el que mayor crecimiento ha
experimentado en los ltimos aos, de ah la necesidad de analizar y concretar los
nuevos puestos de trabajo que se han ido creando y disear un sistema que permita
evaluar a sus ocupantes.

- Tambin es el rea que genera mayor volumen de cifra de negocio, ya que

aproximadamente el 60%7 de los ingresos proceden del Departamento de Implantacin
y consultora.

A continuacin se muestran una tabla y un grfico que permiten analizar el volumen de cifra de
negocio que genera este departamento frente al resto, ya que comparan los ingresos procedentes
de ste frente al conjunto de ingresos recaudados por el resto de departamentos en trminos
absolutos y porcentuales.

7
Cifras relativas al ao 2013, aunque el volumen de cifra de negocio generado por este departamento ha
llegado a alcanzar el 71,88% en 2009.

21
 Tabla 3. Ingresos generados por el departamento de Implantacin y Consultora frente al conjunto del resto de departamentos. Periodo 2007-2013

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

T. absolutos % T. absolutos % T. absolutos % T. absolutos % T. absolutos % T. absolutos % T. absolutos %

Ingresos
procedentes
del Dep. de 1.137.758,00 65,39% 1.595.315,65 71,44% 1.453.281,03 71,88% 1.361.322,91 66,91% 1.008.343,94 54,44% 946.912.02 53,78% 1.095.383,94 60,97%
Implantacin
y Consultora

Ingresos
procedentes
602.199,18 34,61% 637.769,57 28,56% 568.535,54 28,12% 673.235,82 33,09% 843.867,73 45,56% 813.802,04 46,22% 701.210,37 39,03%
del resto de
departamentos

Total ingresos
procedentes
de 1.739.957,18 2.233.083,22 2.021.815,57 2.034.556,73 1.852.209,67 1.760.714,06 1.796.593,31
departamentos

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos proporcionados por la empresa CEESI ASESORES S.L.

Grfico 5. Comparativa del volumen de la cifra de negocio del Departamento de Implantacin y Consultora frente al resto de departamentos. Periodo 2007-2013

1.600.000,00
1.400.000,00
1.200.000,00
Ingresos anuales del
1.000.000,00
Departamento Implantacin y
800.000,00 Consultora
600.000,00 Total ingresos anuales del resto
400.000,00 de departamentos
200.000,00
-
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos proporcionados por la empresa CEESI ASESORES S.L.

22
Adems de razones econmicas, existen otro tipo de razones relacionadas con la gestin y el
grado de conocimiento que se tiene de este departamento. Entre otros motivos, se ha elegido
este departamento porque:

- Es ms difcil de gestionar y evaluar que el resto ya que la mayor parte de sus

trabajadores realizan funciones de varios puestos de trabajo8 al mismo tiempo y
dependiendo del puesto, pueden pasar una gran parte de su jornada fuera de las
instalaciones de la empresa. A esto hay que sumarle que las necesidades de los puestos
de trabajo de esta empresa, en general, y de este departamento en particular, requieren
perfiles muy especializados y multidisciplinares, con competencias de diversa ndole.
Es importante, llegados a este punto, diferenciar entre empleados y puestos de trabajo,
ya que existen diferencias significativas entre ambos conceptos y que pueden inducir a
error: los empleados son el conjunto de personas que forman parte de la plantilla activa
de la empresa mientras que los puestos de trabajo son la agrupacin sistemtica de las
tareas que deben llevarse a cabo para que una organizacin alcance sus objetivos y
metas. El nmero de empleados y puestos de trabajo no tiene por qu coincidir ya que
un mismo empleado puede desempear uno o varios puestos de trabajo, a esto es a lo
que se refiere el prrafo anterior cuando indica que un trabajador puede desempear
varios puestos de trabajo al mismo tiempo.

- Es el departamento en el que ha formado parte la autora de este trabajo y donde ha

realizado prcticas formativas durante el ltimo ao, por lo que la autora conoce el
departamento en profundidad: puestos que la componen, cules son sus funciones y
caractersticas, qu representa cada puesto en el conjunto de la empresa y cules son los
resultados que se esperan de los mismos.

Por todo ello, este trabajo se presenta como un reto de aprendizaje continuo y constancia que
requiere de un alto nivel de implicacin y colaboracin por parte de los trabajadores para poder
llevarlo a cabo ya que se va a realizar atendiendo a las necesidades existentes, demandas y
solicitudes de una empresa real.

Sin olvidar que se trata de una gran oportunidad para entender mejor el funcionamiento interno
de una empresa, ya que va a permitir a la autora familiarizarse con los procesos internos y las
tareas que se llevan a cabo en este departamento y sobre todo, ms importante y objetivo de este
trabajo, cmo evaluar el desempeo de cada uno en sus puestos de trabajo. Aqu es donde reside
el inters principal de este trabajo, que puede tener mltiples aplicaciones toma de decisiones
estratgicas, distribucin de cargas de trabajo, detectar y corregir deficiencias, establecimiento
de sistemas de incentivos, revisin de los planes de carrera, etc. que se detallarn en el
apartado 4.2.

8
Como se ha explicado, los empleados del Departamento de Implantacin y Consultora realizan las
funciones del Departamento de Post-venta por lo que todas las actividades del rea Operativa las ejecutan
los mismos trabajadores.

23
 4. CAPTULO 4: EVALUACIN DEL DESEMPEO

4.1. QU ES?

Se ha comentado anteriormente que el objetivo general de este trabajo es disear un sistema de

evaluacin del desempeo (SED), pero para ello, se debe exponer previamente en qu consiste y
qu se entiende dentro del mbito de la gestin de los recursos humanos por evaluacin del
desempeo.

Para (Oltra Climent, 2008 pgs. 198-199) la evaluacin o valoracin del rendimiento es un
proceso a travs del cual una empresa mide la contribucin que le aporta un empleado,
independiente del valor intrnseco que tenga asignado el puesto de trabajo que desempea (...) se
puede definir como un conjunto de procedimientos que permiten recoger, analizar y compartir
informacin recadaba de y sobre las personas en el trabajo, con nimo de mejorar su actuacin
en l.

Segn (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 239) la evaluacin del desempeo es un sistema formal de
revisin y evaluacin sobre la manera en que un individuo o grupo ejecuta las tareas. Pero en
realidad, el concepto de evaluacin del desempeo est ntimamente ligado a otro mucho ms
amplio y que engloba ms procesos que la mera revisin del desempeo de las tareas que realiza
un empleado o un conjunto de empleados.

(Dessler, 2009 pg. 336) completa la definicin de este trmino introduciendo el concepto de
administracin del desempeo que define como el proceso que consolida el establecimiento
de metas, la evaluacin del desempeo y el desarrollo en un solo sistema comn, el cual tiene el
objetivo de asegurarse de que el desempeo del empleado respalde las metas estratgicas de la
empresa.

Segn esta definicin para poder llevar a cabo una evaluacin del desempeo sera necesario
haber:
1. Fijado los objetivos de la organizacin, sus metas y logros esperados
2. Desarrollado e implantado un sistema comn que permita comparar los resultados
obtenidos por empleados que desempeen puestos de trabajo de similares
caractersticas.
Por lo que en realidad, el proceso de evaluacin del desempeo no se puede ejecutar de forma
independiente a la administracin del desempeo sino que debe entenderse como una parte del
proceso total integrado que mide de manera explcita la capacitacin del empleado, el
establecimiento de estndares, la evaluacin y la retroalimentacin, respecto a cul debe ser su
desempeo y si el mismo contribuye al logro de las metas de la compaa (Dessler, 2009 pg.
336).

24
(Gmez Mejia, y otros, 2008 pg. 285) sintetiza esta definicin: la evaluacin del rendimiento
es la identificacin, medida y gestin del rendimiento de los recursos humanos de las
organizaciones.
Por ello podemos entender la administracin del desempeo como el proceso a travs del cual:

1. Se fijan los objetivos clave de la empresa y se distribuyen entre sus departamentos

permitiendo identificar a los empleados qu objetivos han de cumplir y fijar las metas
que la organizacin espera que alcancen dichos empleados as como los logros que
deben perseguir. Ntese que cuando se habla de objetivos o metas no deben ser,
necesariamente, objetivos econmicos pues en una organizacin pueden establecerse
objetivos cualitativos relacionados con la calidad, las relaciones humanas, etc.
2. Se disea y desarrolla un sistema que permita evaluar a los empleados y compararlos
con otros empleados que desempeen puestos de trabajo similares o con las mismas
caractersticas. Adems dependiendo de cmo se disee el sistema podr tener otras
aplicaciones como registrar las conductas de aquellos empleados considerados
excelentes y aquellos incidentes que resultaron crticos para poder tomarlos como
referencia en el futuro. En este punto se va a centrar este trabajo.
3. Se evala el desempeo de los trabajadores, se detectan desviaciones y se establecen
planes de formacin y mejora para reencauzar las conductas de aquellos trabajadores
con un nivel de desempeo inferior al esperado y se disean planes de incentivos para
premiar el desempeo de los empleados que hayan demostrado un nivel superior a lo
esperado.

Para facilitar la comprensin del concepto de Administracin del desempeo se muestra un

esquema del proceso de la Figura 2:

Figura 2. Esquema del proceso de administracin del desempeo de una organizacin.

Establecimiento de Supervisin contnua de Anlisis de los

misin, visin, valores los trabajadores en resultados de la
metas y objetivos funcin de los criterios evaluacin
organizacionales preestablecidos.

Toma de decisiones en
Distribucin de esas Implantacin del vista de los resultados
metas y objetivos a sistema de (planes de formacin,
nivel departamental evaluacin en la incentivos,
y por empleados organizacin administracin flujo de
trabajo...)

Disear un sistema de Fijacin de los criterios

evaluacin del de evaluacin y
desempeo que se formacin a Retroalimentacin
adapte a las evaluadores y (entrenamiento y
necesidades de la empleados sobre ste apoyo).
organizacin

Fuente: Elaboracin propia a partir de (Dessler, 2009 pg. 338).

25
 NOTA: No ser necesario disear para cada ejercicio un sistema de evaluacin del desempeo
diferente, si bien sera recomendable revisarlo peridicamente para comprobar si los resultados
de la evaluacin permiten obtener la informacin necesaria para el anlisis y la toma de
decisiones, relativa al logro de metas y objetivos que s podrn verse alterados en diferentes
ejercicios.

Como se puede apreciar, la administracin del desempeo es un proceso muy amplio que
integra entre otros subprocesos el diseo de un sistema de evaluacin, objetivo principal de este
trabajo. La administracin del desempeo es un proceso integrado y secuencial que requiere de
la realizacin de las fases iniciales del proceso para poder continuar con las posteriores, por lo
que es inviable llevar a cabo una evaluacin del desempeo eficiente sin haber gestionado
previamente las fases iniciales del proceso de administracin del desempeo.

Una vez analizada la base de la que se ha de partir para poder llevar a cabo la evaluacin del
desempeo, vamos a centrarnos exclusivamente en analizar cules son las fases de las que
consta el proceso de evaluacin del desempeo.

Segn (Mondy, R. Wayne, 2010), el proceso de evaluacin del desempeo est compuesto por
las siguientes fases:

Figura 3. Proceso de evaluacin del desempeo.

Identificar las metas

especficas de
evaluacin del
desempeo

Establecer los
criterios del
desempeo y
comunicarlos a los
empleados

Examinar el trabajo
realizado

Evaluar el
desempeo

Discutir la
evaluacin con el
empleado

Fuente: (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 243).

26
Segn (Hardvard Business Essentials, 2007) los ocho pasos de una evaluacin efectiva son:
(1) preparacin, (2) reunin de evaluacin, (3) identificar tanto las buenas como las malas
conductas, (4) hallas las causas de las lagunas de desempeo, (5) planificar cmo pueden
paliarse algunas lagunas, (6) reevaluar las metas, (7) documentar la reunin y (8) hacer un
seguimiento.

Para (Gmez Mejia, y otros, 2008 pg. 259) la evaluacin implica la realizacin de tres
actuaciones: descripcin e identificacin, medida y gestin del rendimiento de las personas de
una organizacin.

Gmez Meja (2011) entiende que la primera fase consiste en identificar las reas de trabajo que
debera analizar el directivo cuando mide el rendimiento, la segunda tendr como objetivo la
realizacin de un juicio sobre la bondad o maldad del rendimiento del empleado y por
ltimo la gestin tiene como objetivo adoptar una visin orientada al futuro, hacia lo que los
trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la organizacin.

Por otra parte, (Alles, 2006 pg. 38) establece que para poder evaluar el desempeo habr que
(1) definir correctamente el puesto, de manera que tanto empleado como supervisor estn de
acuerdo en los criterios de desempeo y las responsabilidades, (2) evaluar el desempeo en
funcin del puesto, incluyendo algn tipo de calificacin en relacin a una escala definida
previamente y finalmente (3) retroalimentacin comentando el desempeo y los progresos de
los empleados.

En definitiva, todos los autores coinciden en que para evaluar el desempeo hay que:

- Conocer los puestos que se van a evaluar, lo que supone la preparacin necesaria para
poder llevar a cabo el diseo del sistema y la evaluacin. Este paso se ha realizado en el
quinto captulo de este trabajo.

- Evaluar el desempeo. Para ello, habr que disear primero el sistema estableciendo
quin va a participar en la evaluacin (tanto evaluadores como evaluados), cmo se va
a llevar a cabo (tcnica de evaluacin y procedimiento), qu es lo que se va a evaluar
(caractersticas, comportamientos o resultados). Este paso se ha realizado en el captulo
sexto.

- Conseguir y promover la retroalimentacin de los resultados. En esta fase es donde se

lleva a cabo la entrevista que permitir al evaluador detallar al empleado cules han sido
los resultados y por qu ha obtenido esas calificaciones favorables o desfavorables. El
contenido de este trabajo no incluye la implementacin y resultados obtenidos a travs
del sistema de evaluacin, ya que todava no se ha llevado a la prctica. Sin embargo, s
se presenta en el sptimo captulo una propuesta de indicaciones prcticas para su
implementacin

A continuacin se muestra una figura que permite sintetizar las fases del proceso de evaluacin
del desempeo:

27
 Figura 4. Secuencia de una evaluacin del desempeo.

Conductas observadas

Registro de la
Evaluacin del
Entrevista entrevista de
desempeo
evaluacin

Descripcin del puesto

Comunicacin
Fuente: Adaptado de (Alles, 2006 pg. 39)

Podemos concluir en respuesta a la pregunta qu es o en qu consiste la evaluacin del

desempeo que la evaluacin del desempeo es uno de los subprocesos que integra la
administracin del desempeo y que permite junto al resto de subprocesos, la fijacin de unos
niveles estndares de desempeo esperado, el anlisis y evaluacin del compromiso y
rendimiento de los trabajadores y la toma de decisiones en vista de los resultados.

Es importante destacar que no es lo mismo evaluar resultados que evaluar el desempeo de los
empleados; evidentemente cuando se evala el rendimiento se evala los resultados obtenidos
por los empleados, pero la evaluacin del desempeo implica mucho ms que la mera revisin
de los objetivos alcanzados por un trabajador; no slo se evala qu se consigue sino tambin
cmo se consigue. Evaluar los resultados implicara nicamente examinar lo que un trabajador
ha conseguido mientras que la evaluacin del desempeo va ms all.

Cuando medimos los rendimientos podemos fijar nuestra atencin slo sobre los resultados
obtenidos o prestar atencin, tambin al desempeo o forma en que se acta o se trabaja para
alcanzar los resultados, porque los resultados casi nunca son independientes de la forma que
un trabajador lleva a cabo las tareas encomendadas [...]. Si slo se valoran los resultados,
indirectamente pueden fomentarse comportamientos que impidan el cumplimiento de otros fines
deseados por la empresa. Del mismo modo, el valorar slo comportamientos puede inducir a
los empleados a despreocuparse de los resultados (Oltra Climent, 2008 pg. 203 y 207).

28
 4.2. IMPORTANCIA

La mayora de las organizaciones utilizan la evaluacin del desempeo como mecanismo de

control y anlisis de los resultados conseguidos por sus empleados. No obstante, la evaluacin
del desempeo tiene mltiples aplicaciones:

- En primer lugar, garantiza la fijacin de metas y objetivos claros y, dependiendo del

diseo del sistema de evaluacin, la distribucin de los mismos por departamentos,
incluso pueden ir vinculadas a un puesto de trabajo en concreto. Esto es fundamental, ya
que sin disponer de metas y objetivos claros, una organizacin no puede evaluar el
desempeo ya que no tiene un marco de referencia con qu compararlo. Incluso cuando
la organizacin se base en unos estndares de calidad, rendimiento, etc. mnimos tendr
que establecerlos previamente (Williams, 2008 pg. 11).
- Planificacin de los recursos humanos y establecimiento de planes de carrera
(Dessler, 2009 pg. 340). La organizacin dispondr de informacin sobre qu
individuos merecen promocionar, detectar insuficiencias de personal y dispondr de un
perfil que muestre las fortalezas y debilidades de los recursos humanos. Permite no slo
conocer cules son los trabajadores con mayor ndice de desempeo sino tambin
aquellos que no han alcanzado el mnimo deseable; lo que facilita la toma de
decisiones estratgicas en materia de recursos humanos, ya que conocido el nivel de
desempeo de cada empleado se podr decidir cules sern recompensados y de qu
forma y cules sern amonestados y de qu manera (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 239).
- Los resultados de las evaluaciones del desempeo de empleados presentes permitirn
predecir comportamientos y niveles de desempeo de empleados futuros con
perfiles similares, lo que puede ser un factor de apoyo a la hora de realizar una
seleccin de personal o iniciar una poltica de reclutamiento (Mondy, R. Wayne, 2010
p. 240).
- Los resultados de las evaluaciones de desempeo de los empleados permiten conocer
las fortalezas y debilidades de los empleados y determinar su potencial por lo que
pueden ser la clave para disear planes de carrera para los empleados que permitan
aprovechar y explotar al mximo sus cualidades y en los que sus puntos dbiles no
supongan un factor de riesgo (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 240).
- As mismo, permite detectar deficiencias, por ejemplo formativas o de capacitacin, y
de esta manera se podrn corregir, en este caso introduciendo planes de formacin y
desarrollo para aquellos empleados con carencias tcnicas, aumentando sus fortalezas y
disminuyendo sus carencias (Dessler, 2009 pg. 340) y (Alles, 2006 pg. 28).
- Los resultados pueden constituir una base slida sobre la que cimentar decisiones
relativas a ajustes salariales, puesto que la recompensa tangible de los
comportamientos excelentes que garanticen el logro de los objetivos es un punto
fundamental del plan estratgico de la mayora de organizaciones, y un aumento salarial
es una recompensa ampliamente perseguida y que puede contribuir al rendimiento
positivo de los trabajadores (Dessler, 2009 pg. 339). Y tambin para tomar
decisiones sobre promociones (Alles, 2006 pg. 28).
Sin embargo, cabe destacar que el uso de la evaluacin del desempeo con tal fin puede
desvirtuar el objetivo de la misma, ya que entran a formar parte de la evaluacin

29
 intereses personales y se pueden generar confrontaciones y tensiones entre los
empleados que persigan la percepcin del incremento salarial.
- Permite adems la deteccin de irregularidades en la distribucin de las cargas de
trabajo (por exceso o defecto) y facilita identificar los casos en los que es conveniente
delegar (Williams, 2008 pg. 16). Permite identificar a las personas clave en la
organizacin (Alles, 2006 pg. 28).
- Dependiendo del diseo del sistema de evaluacin puede ser un indicador de las
tensiones y la calidad de las relaciones internas de los empleados, por ejemplo, de un
departamento o rea funcional (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 95).
- Proporcionar apoyo legal a decisiones estratgicas, por ejemplo la rescisin del
contrato de un trabajador en activo con un nivel de desempeo inadecuado. Si el sistema
est bien diseado, proporciona evidencias suficientes y necesarias sobre las que basar
tales decisiones (Ribes Giner, y otros, 2011 pg. 144).
- Es un mecanismo de motivacin y proporciona una gran retroalimentacin al
permitir comunicar a los empleados su desempeo e involucrarlos en los objetivos de la
organizacin (Alles, 2006 pg. 28).

Sin embargo, y a pesar de las mltiples utilidades que presenta, hay que tener en cuenta que
aunque un sistema bien diseado contribuya a lograr los objetivos de una organizacin y
mejorar el desempeo de sus empleados, y por tanto, pueda considerarse que es eficaz, puede no
serlo para otra organizacin con diferentes objetivos. E incluso un sistema de evaluacin eficaz
para el desarrollo de los planes de carrera de los empleados de una organizacin puede no serlo
a la hora de establecer ajustes salariales a esos mismos empleados. Por lo que es importante ser
realista a la hora de fijar los objetivos especficos que se pretendan alcanzar a travs del sistema
de evaluacin y no esperar que un mismo sistema abarque todos los propsitos anteriores, ya
que la generacin de expectativas poco realistas respecto a los sistemas de evaluacin del
desempeo puede producir insatisfaccin. Un problema potencial con la evaluacin del
desempeo, y una posible causa de una gran insatisfaccin, es esperar demasiado de un plan de
evaluacin (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 239).

S es cierto, sin embargo, que existen una serie de caractersticas o factores que contribuyen a la
eficacia del sistema de evaluacin del desempeo y que conviene tener en cuenta, as como los
principales problemas asociados a la misma, ambos se describen en los apartados 4.3 y 4.4, y
4.5, respectivamente, de este trabajo.

30
 4.3. ANLISIS DE LAS DIVERSAS TCNICAS DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO

Existen numerosas tcnicas para el diseo y la ejecucin de la evaluacin del desempeo. A

continuacin se va a realizar un anlisis completo de dichas tcnicas identificando las
caractersticas de cada uno de los mtodos y sus ventajas e inconvenientes, lo que nos ayudar a
decidir qu tcnica es mejor para el diseo del sistema de evaluacin del desempeo (SED) del
Departamento de Implantacin y Consultora, objetivo principal de este trabajo.

Los mtodos de evaluacin pueden clasificarse dependiendo de aquello que miden:

caractersticas, comportamiento o resultados. A continuacin se expone en qu consiste los
distintos mtodos que existen, identificando adems sus principales ventajas e inconvenientes.

4.3.1. MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN CARACTERSTICAS

El diseo de estos mtodos est pensado para medir hasta qu punto un empleado posee ciertas
caractersticas que la compaa considera importantes. Son populares porque son fciles de
administrar. (Alles, 2006 pgs. 31-33).

Sin embargo el uso de estos mtodos o tcnicas requiere un amplio conocimiento sobre el
puesto ya que si no estn bien diseado darn resultados subjetivos y poco o nada realistas.

Tabla 4. Caractersticas, ventajas e inconvenientes de los mtodos de evaluacin basados en caractersticas.

Tcnicas de
En qu consiste Ventajas Inconvenientes
evaluacin
Se presenta una escala en la Sencillez del diseo e Requiere un anlisis completo
que aparecen caractersticas a implantacin. Es un de los puestos y la redaccin
evaluar y el evaluador indica mtodo estandarizado lo consensuada del significado
hasta qu grado el empleado que facilita la de los parmetros por lo que
Escalas de
posee cada una de ellas comparacin resultados. es un mtodo costoso.
calificacin
comparando el desempeo del No es necesario que los Requiere que la definicin de
conductual o
empleado con unos evaluadores tengan una los parmetros sea clara y est
clasificacin
parmetros preestablecidos. elevada capacitacin. bien establecida ya que de sta
Se suelen asignar valores Se puede aplicar a va a depender la evaluacin.
numricos a cada aspecto grupos grandes de
evaluado. empleados.
Es una modificacin del Sencillez del diseo e Proporciona una escasa
mtodo anterior, donde en implantacin. No es retroalimentacin, ya que no
lugar de evaluar las necesario que los describe los aspectos a
caractersticas con una escala evaluadores tengan una mejorar por parte de los
Escalas mixtas
se le proporcionan al elevada capacitacin. empleados lo que dificulta la
evaluador descripciones ms Se puede aplicar a mejora continua.
especficas de cada grupos grandes de
caracterstica. empleados. Es objetivo.
La persona que otorga la Si la lista incluye los Su utilidad para ayudar a los
calificacin selecciona puntos suficientes, empleados a mejorar su
Listas de
oraciones de la lista que puede llegar a desempeo es limitada, por lo
verificacin
describen el desempeo y las proporcionar una que tiene escasas
caractersticas del empleado. descripcin precisa del posibilidades de suministrar

31
 Se asignan puntuaciones a las desempeo del retroalimentacin
listas (normalmente cada uno empleado. Es un
de los aspectos contenidos en sistema econmico,
las listas de verificacin fcil de administrar y
tienen puntuaciones estandarizado.
diferentes).
Cada evaluador ubica a sus Elimina las tendencia a
Es posible que se lleguen a
empleados en diferentes la medicin central, as
producir distribuciones
Distribucin clasificaciones, habiendo un como el excesivo rigor
injustas, especialmente en
forzosa nmero mximo de o tolerancia de los
situaciones en las que el nivel
empleados por cada categora evaluadores de desempeo de los
empleados es similar.
El evaluador prepara un Permite al supervisor Es subjetivo, no est
Formas ensayo en el que describe al expresar su opinin del estandarizado. Tienden a
narrativas o empleado que evala con la empleado que evala. concentrarse en aspectos
ensayos mayor precisin posible. extremos del empleado o el
trabajo.

Fuente: Adaptacin de (Werther, y otros, 2001 pgs. 306-314), (Mondy, R. Wayne, 2010 pp. 247-253) y (Alles, 2006
pgs. 32-33) .

Como se puede apreciar, las evaluaciones del desempeo por caractersticas tienden a ser
imprecisas y subjetivas. Para evitarlo se pueden combinar con otras tcnicas que no solo aporten
informacin sobre las caractersticas del empleado sino tambin sobre sus comportamientos y
conductas.

4.3.2. MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL COMPORTAMIENTO

Los mtodos basados en conductas (competencias) brindan a los empleados informacin ms

orientada a la accin por lo que son mejores para el desarrollo de personas. Son los ms usados,
si bien no son los ms objetivos (Alles, 2006).

Tabla 5. Caractersticas, ventajas e inconvenientes de los mtodos de evaluacin basados en el comportamiento

Tcnicas de
En qu consiste Ventajas Inconvenientes
evaluacin
El evaluador registra las Proporciona una gran Es posible que el empleado
conductas clave que deciden retroalimentacin al considere que el efecto
la consecucin eficaz de los empleado y reduce el negativo de una accin
objetivos del puesto, es efecto de distorsin que equivocada se prolonga
Registro de decir, las conductas que han tienen en la memoria los demasiado y afecta a su
incidentes demostrado ser clave para el acontecimientos evaluacin de forma
crticos9 o desempeo eficiente en el recientes ya que abarca exagerada. Requiere una gran
conductas trabajo. todo el periodo evaluado. inversin de tiempo y
laborables Constituyen una gua atencin por parte del
observables para los empleados de evaluador.
qu conductas tienen que Si no se consideran tanto
desempear para ser aspectos favorables como
eficaces y tener xito en desfavorables, la evaluacin
tu trabajo. ser incorrecta.

9
Incidente crtico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeo del empleado en alguna parte
del trabajo (Alles, 2006).

32
 Combina los elementos de Proporciona informacin Requiere mucho tiempo y
una escala tradicional de muy detallada y esfuerzo para su desarrollo ya
calificacin y la tcnica de estandariza los que habra que construir una
Escala incidentes crticos, que comportamientos de los escala para puesto, categora y
fundamentada identifica las conductas y empleados ordenndolos nivel.
para la medicin responsabilidades ms desde los deseados a
del relevantes y las transforma aquellos que conviene
comportamiento en conceptos o frases evitar.
(BARS o descriptivas que se evalan a Sus resultados son
ECBC) travs de la escala. defendibles porque se
basa en comportamientos
reales y observables en
el trabajo.
Miden la frecuencia Permite informar al Requiere mucho tiempo y
observada en una conducta, evaluado sobre su esfuerzo para su desarrollo ya
Escalas de permitiendo identificar si el evaluacin por lo que que habra que hacer disear
observacin del empleado reincide en los proporcionan una gran un modelo y analizar con
comportamiento mismos errores o si retroalimentacin. detalle y continuidad las
evoluciona favorablemente. conductas y comportamientos
de cada empleado.

Fuente: Adaptacin de (Werther, y otros, 2001 pgs. 306-314), (Oltra Climent, 2008 pgs. 217-224), (Ribes Giner, y
otros, 2011 pgs. 150-153) y (Alles, 2006 pgs. 34-35) .

4.3.3. MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN LOS RESULTADOS

El enfoque con base en resultados es tambin muy popular, ya que se focaliza en las
contribuciones mesurables que los empleados realizan en la organizacin (Alles, 2006).

Los mtodos basados en resultados son los ms objetivos ya que evalan los logros de los
empleados y los resultados obtenidos como resultado de su trabajo.

Tabla 6. Caractersticas, ventajas e inconvenientes de los mtodos de evaluacin basados en los resultados

Tcnicas de
En qu consiste
evaluacin
Medir la productividad de un
empleado a travs de sus
resultados. Por ejemplo: a los
trabajadores de una cadena
de produccin el nmero de
Mediciones de unidades producidas o a un
productividad comercial el volumen de
ventas.
Direccin o El supervisor y el empleado
administracin establecen conjuntamente los
por objetivos objetivos de desempeo
(MBO) deseables y las metas. Lo
Ventajas
Permite alinear fcilmente a
los empleados con los
objetivos organizacionales.
Es un mtodo objetivo.
Es un mtodo claro, flexible,
objetivo y reduce el potencial
de errores. Si se establecen
los objetivos por mutuo
Inconvenientes
Las evaluaciones por
resultados pueden
contaminarse por
factores externos sobre
los cules los empleados
no tienen influencia (ej.
escasez de una materia
prima o recesin de un
mercado determinado).
Pueden generar
actitudes sectoriales
dentro de una empresa
Requiere proporcionar
retroalimentacin
peridica al empleado
A veces los objetivos

33
 ideal es que se establezcan
por acuerdo mutuo y que
sean mesurables de manera
objetiva. Cada empleado
tiene unas metas especficas
fijadas por el mismo pero
dentro de un esquema
general, supervisado por su
jefe. La descripcin de la
meta se acompaa de una
descripcin detallada de
cmo har ese empleado para
alcanzarla.
acuerdo, los empleados
estarn ms motivados para
lograrlos.
Dota de metas especficas a
los empleados.
Los comentarios sobre el
desempeo se centran en los
objetivos del puesto y no en
aspectos de la personalidad
individual. Las desviaciones
se reducen puesto que el
logro de las metas puede
medirse de forma objetiva.
son muy ambiciosos, y
otras, se quedan cortos.
Los empleados pueden
centrarse en los
objetivos que sean
mesurables y olvidarse
de aquellos que sean de
evaluacin ms
subjetiva aunque sean
tambin importantes.
Es posible que los
objetivos se centren ms
en la cantidad porque la
calidad es ms difcil de
medir.

Fuente: Adaptacin de (Werther, y otros, 2001 pgs. 306-314), (Ribes Giner, y otros, 2011 pgs. 150-153) y (Alles, 2006
pgs. 35-36).

4.3.4. OTROS MTODOS DE EVALUACIN

Tambin existen otros mtodos que se caracterizan por el tipo de evaluacin que se realiza y
pueden incluirse en cualquiera de los grupos anteriores dependiendo de su diseo, es decir, se
pueden convertirse en tcnicas basadas en caractersticas, comportamiento y resultados
dependiendo de cul sea el objetivo de la evaluacin y la informacin que se pretenda conseguir
.

Tabla 7. Caractersticas, ventajas e inconvenientes de otros mtodos de evaluacin.

Tcnicas de
En qu consiste Ventajas Inconvenientes
evaluacin
El evaluador clasifica a los Permite destacar aquellos Proporciona informacin
empleados que dependen de empleados que son poco relevante y
l en una relacin considerados superiores y pormenorizada. Es muy
jerarquizada, ordenando a los motivarlos al valorar su subjetivo y la explicacin
evaluados de mejor a peor en trabajo, y tambin a los empleados del
Escala
relacin a su aportacin proporciona a los motivo de su clasificacin
convencional o
global a las tareas de su empleados considerados no es siempre clara.
jerarquizacin
departamento, clasificando a inferiores la posibilidad de
simple o mltiple
los empleados por orden de mejorar dndoles un
eficiencia. En las mltiples ejemplo de cul es el ideal
se emiten tantas listas como de conducta esperado por la
sub-criterios sean analizados. empresa (empleados
superiores).
El evaluador debe comparar Supera las dificultades de la Pueden darse distorsiones
al evaluado con todos los que tendencia a la medicin por factores personales y
pertenecen al mismo grupo central y la excesiva acontecimientos recientes.
Comparaciones (mismo puesto o mismas benignidad o severidad, ya No proporciona
pareadas caractersticas), eligiendo que algunos empleados retroalimentacin al
para cada par el empleado deben recibir mejor empleado. Esta limitado a
con nivel de desempeo calificacin que otros. evaluacin de grupos de
superior para el parmetro tamaos reducidos, pues
objeto de la evaluacin. El conforme se incrementa el

34
 empleado cuyo desempeo nmero de miembros en
sea considerado superior el grupo aumenta tambin
mayor nmero de veces es el su complejidad.
mejor en el parmetro
elegido.

En este caso es el empleado
el que se evala a s mismo,
por lo que el empleado no
solo participa en el proceso
de evaluacin tambin puede
establecer su propio proyecto
Auto-
de mejora, as como describir
evaluaciones
su puesto, sus logros
personales, las dificultades
que ha tenido y cuestiones
que podra mejorar.
Implica informacin de
evaluacin proveniente tanto
de niveles mltiples dentro
de la empresa (empleado,
supervisor, compaeros)
como de fuentes externas
(clientes), por lo que tiene en
cuenta el punto de vista de
todos los que trabajan con el
Evaluacin 360 mismo superior jerrquico.
En las evaluaciones 360 se
diagnostican fuertes y
dbiles, determinar los estilos
y las necesidades de
desarrollo directivo y
detectar los estilos de
direccin dominantes y los
estilos poco desarrollados.
Forma estandarizada de
evaluacin de los empleados
Centros de
que se basa en mltiples
evaluacin
evaluadores y mltiples tipos
gerencial10
de evaluacin que permiten
(Development
evaluar las caractersticas de
centers11 y
personalidad o capacidades
Management
de un empleado, su
Audit12)
iniciativa, pensamiento
analtico o prctico, reflejos
Los empleados muestran
actitudes mucho menos
defensivas. Pueden resultar
de gran utilidad para
determinar los objetivos
personales en el futuro.
Proporciona al supervisor
informacin sobre qu
cules son los obstculos
que impiden al empleado
alcanzar el logro de los
niveles de desempeo
requeridos.
Proporciona diferentes
perspectivas (empleado,
supervisor, compaeros)
que proporcionan mayor
feedback aportando
informacin no slo de
cules son sus resultados
sino de la opinin que estos
tienen del mismo.
Se trata de mtodos
bastante objetivos ya que
en el proceso de evaluacin
participan distintos
evaluadores.
Es una tcnica til y muy
recomendable para grandes
organizaciones que cuentan
con numerosos empleados.
Los resultados pueden ser
Los empleados pueden ser
muy subjetivos y tener
tendencia a ocultar sus
deficiencias por temor a
que puedan afectarles
negativamente.
Requiere mucho tiempo,
puede llegar a ser
subjetivo si los miembros
de un mismo equipo de
trabajo se otorgan
calificaciones
injustamente satisfactorias
entre ellos esperando
obtener a cambio lo
mismo.
Es costoso en trminos de
tiempo y dinero. Requiere
una instalacin
especializada, as como la
presencia de varios
evaluadores de muy alto
nivel que son auxiliados
por psiclogos u otro
personal especializado.
Requiere el traslado de los

10
Aunque los Centros de evaluacin gerencial son ms bien un mtodo que tiene por objeto la seleccin
de personal y no un mtodo propio o diseado para la evaluacin del desempeo, suelen ser utilizados
tambin como un mtodo ms para este tipo de evaluaciones.
11
Development centers: se trata de Assessment Centers dedicados a la evaluacin del personal dentro de
la empresa de cara al desarrollo de la misma (Oltra Climent, 2008 pg. 223).
12
Management audit: es la modalidad dirigida a evaluar exclusivamente a directivos, de cara procesos de
promocin interna, de fusin de empresas, de duplicacin de estructuras, etc.

35
 o tiempos de accin, de mucha utilidad para el empleados a las
liderazgo, trabajo en equipo, proceso de desarrollo instalaciones donde est
adaptabilidad, autonoma, gerencial y las decisiones ubicado el centro de
etc. Se trata de un sistema de ubicacin. Permite evaluacin.
que ms que valorar identificar y disear perfiles
resultados/comportamientos de posibles sustitutos.
pasados persigue identificar
el potencial de desarrollo del
empleado. Suele utilizarse
para altos cargos jvenes
ejecutivos que muestran gran
potencial de desarrollo.

Fuente: Adaptacin de (Werther, y otros, 2001 pgs. 306-314), (Oltra Climent, 2008), (Mondy, R. Wayne, 2010 pp.
247-253) y (Alles, 2006 pgs. 35-36).

Como se puede apreciar, existen muchos mtodos para evaluar el desempeo. stos pueden
combinarse dando lugar a modelos ms elaborados y complejos que anan sus ventajas y
atenan sus inconvenientes. Sin embargo, la eleccin de la tcnica o mtodo para la evaluacin,
no es nico factor decisivo a tener en cuenta a la hora de disear un SED.

Independientemente de la tcnica o mtodo que se utilice, conviene conocer cules son las
caractersticas que contribuyen a la eficacia del sistema de evaluacin, punto fundamental para
este trabajo, puesto que habr que tenerlas en cuenta a la hora de disearlo. Por este motivo, se
va a tratar en exclusiva este punto en el siguiente apartado.

36
 4.4. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ DE EVALUACIN

Antes de disear cualquier sistema o proceso, es conveniente revisar otros sistemas o procesos
que hayan sido eficaces en situaciones similares con el objetivo de identificar las caractersticas
que sera recomendable que nuestro sistema tuviera. No se trata de copiar otros sistemas
adecundolos a nuestras necesidades, sino ms bien imitar dichos sistemas en aquellos aspectos
que les han garantizado el xito. No existe un sistema de evaluacin del desempeo perfecto,
pero s existen ciertos factores que son determinantes ya que contribuyen a la eficacia en los
sistemas de evaluacin del desempeo:

- Relacin de los criterios de evaluacin con los puestos de trabajo (Mondy, R. Wayne,
2010 p. 257). Existen ciertos factores que son subjetivos como la lealtad, el entusiasmo
o la iniciativa y que a pesar de su importancia no conviene considerar si no se dispone
de un mtodo fiable y objetivo para cuantificarlos. Por ejemplo un seguimiento de las
conductas y aportaciones del empleado acompaado de las evidencias que demuestran
dichas conductas sera suficiente para poder demostrar esos factores y por tanto poder
tenerlos en consideracin a la hora de llevar a cabo una evaluacin del desempeo.

- Expectativas de desempeo preestablecidas y acordadas por evaluadores y evaluados

("Ten Steps to Conducting Appraisals", Octubre, 2007 pg. 21). Es fundamental que la
evaluacin se base en expectativas realistas, claras y preestablecidas, ya que si los
empleados tambin conocen los criterios de evaluacin sern capaces de medir su
propio desempeo, as como realizar los ajustes oportunos para corregir aquellos niveles
que estn por debajo de los estndares mnimos establecidos.

- Estandarizacin. Utilizar los mismos criterios de evaluacin para todos los empleados
que renan las mismas caractersticas o muy similares, y especialmente para aquellos
que trabajen bajo el mando de un mismo supervisor, ser fundamental, no slo para
lograr la aceptacin del sistema por parte de los evaluados, sino tambin para lograr
resultados objetivos y comparables y garantizar su credibilidad. El establecimiento de
reuniones peridicas, la formalizacin de las evaluaciones y el consenso entre evaluador
y evaluado reflejado en la firma por parte de ambos de la evaluacin13 tambin
contribuir al xito y pervivencia del sistema. Sin embargo, estandarizar las
evaluaciones no implica que todas tengan que ser iguales independientemente del
puesto evaluado, de hecho las evaluaciones debern tener un diseo diferente en base
a los puestos a evaluar, pero sobre todo se deben aplicar factores diferentes en funcin
de las responsabilidades atribuidas a los distintos puestos de trabajo (Snchez Prez,
2001), de la misma manera que todos los puestos evaluados no deben tener las mismas
escalas de puntuacin, es decir, las escalas no deben ser fijas para todos (Snchez
Prez, 2001), esto se justifica en el hecho de que no todos los puestos requieren el
mismo grado de desarrollo ni las mismas habilidades o capacidades por lo que
estandarizar la evaluacin no debe confundirse con establecer unas escalas de
valoracin idnticas para todos los puestos evaluados. Por tanto, es aconsejable
establecer puntuaciones diferenciadas para cada uno de los factores y sub-factores
considerados (Snchez Prez, 2001).

13
Es importante que los empleados evaluados tengan la oportunidad de discutir las evaluaciones de sus
superiores con ellos con fines constructivos, enfocados a la comprensin del empleado sobre qu puntos
debe mejorar, por qu y cmo debe de hacerlo.

37
- Evaluadores capacitados. De hecho hay autores que defienden que una gran deficiencia
presente en los sistemas de evaluacin es que los evaluadores rara vez reciben una
capacitacin acerca de cmo realizar evaluaciones eficaces ("Is Performance
Management Being Mismanaged?", Agosto-Septiembre, 2007 pgs. 12-14). La
capacitacin de los evaluadores es un factor a tener en cuenta si se pretende conseguir
un sistema de evaluacin eficaz. Los evaluadores deben disponer de la formacin
suficiente que les permita saber cmo realizar entrevistas de evaluacin y afrontar y
gestionar los conflictos, adems de proporcionar a los empleados la informacin
necesaria para su mejora continua y desarrollo, puesto que el objetivo que debera
perseguirse a travs de las evaluaciones es la mejora del rendimiento de los empleados y
la deteccin de deficiencias con fines a la mejora.

- Comunicacin constante y transparente. Disponer de mecanismos que permitan la

comunicacin abierta y continua de la informacin es fundamental no solo para que un
sistema de evaluacin del desempeo funcione, sino porque tambin permite que el
empleado pueda corregir aquellas pautas de trabajo que no alcancen los niveles de
desempeo deseados y que de otra forma, el empleado no podra remediar: Adems el
conocimiento por parte del trabajador de su correcto desempeo puede favorecer a su
automotivacin.De hecho, (Falcone, 2007) estableci en uno de sus ensayos que una de
las ocho maneras de obtener el mximo rendimiento de un trabajador es precisamente
ste, y as determina que: debera haber pocas sorpresas en la revisin del
desempeo. (Mondy, R. Wayne, 2010) aade: el ocultamiento de los resultados de la
evaluacin es absurdo.

- Establecimiento de un proceso formal para la revisin del desempeo. Disponer de una

sesin programada para discutir formalmente los aspectos asociados al desempeo es
positivo y, de hecho, recomendable, ya que permite tanto al evaluador como al evaluado
preparar con tiempo la documentacin necesaria que acredite sus visin relativa al
desempeo; de esta manera, ambos tendrn la oportunidad de probar sus argumentos y
ser mucho ms sencillo que el empleado reconozca sus errores siempre desde un
punto de vista constructivo enfocado a la mejora y al supervisor reconocer los logros
del empleado. El reconocimiento anual debera ser un acontecimiento positivo,
incluso cuando hay aspectos que mejorar (Hardvard Business Essentials, 2007 pg.
95). No solo es conveniente, programar reuniones para evaluar el desempeo, tambin
es recomendable realizar de forma peridica sesiones de feedback, con ms motivo si
las reuniones para evaluar el desempeo se realizan de forma anual. En cualquier caso,
tanto las evaluaciones del desempeo como las sesiones de feedback deben enfocarse
hacia la mejora continua del empleado, es decir, intentar paliar las lagunas de
desempeo (Hardvard Business Essentials, 2007 pg. 100).

- Establecimiento de un proceso formal para la discusin y revisin de los resultados de

la evaluacin. El proceso de evaluacin se desvirta si no existe retroalimentacin o
feedback, porque si bien es cierto que la evaluacin por s misma permite conocer el
desempeo del empleado, es necesario que ste conozca sus resultados as como los
errores que haya cometido y los aspectos que debe mejorar, para que el proceso de
evaluacin contribuya a la mejora continua, pues un empleado que desconoce sus
errores o los aspectos en los que puede/debe mejorar difcilmente podr incrementar su

38
 rendimiento. De la misma manera, es posible que el empleado, no est de acuerdo con
los resultado obtenidos en la evaluacin, y si no se dispone de la retroalimentacin
suficiente y adecuada, los resultados obtenidos tal vez contribuyan ms a la
desmotivacin del empleado que a la mejora del mismo, por ste motivo los
trabajadores evaluados deben poder mostrar su disconformidad o su acuerdo con la
evaluacin obtenida, as como la posibilidad de presentar recomendaciones (Snchez
Prez, 2001). Es vital que haya justicia en el proceso, y para ello se debera
introducir un procedimiento formal para quejas (...) para dar a los empleados la
oportunidad de apelar los resultados de una evaluacin que consideren inexactos o
injustos (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 258)

- Continuidad y constancia de los resultados y compromisos por escrito. Es necesario

asegurarse de que el empleado es consciente de aquellos aspectos que debe mejorar y de
su importancia, y para ello puede desarrollarse un plan de mejora con el que el
empleado se comprometa, el plan de desarrollo debera formar parte del historial del
empleado (Hardvard Business Essentials, 2007), de esta forma, se podr llevar un
seguimiento continuo del empleado y revisar en la siguiente reunin de evaluacin o
feedback si realmente se aprecia una mejora en sus resultados.

- Equilibrio entre sencillez y eficacia. De nada sirve establecer un sistema de evaluacin

sencillo si los resultados obtenidos no contribuyen a lograr los objetivos deseados, de la
misma manera que si un sistema de evaluacin es tan complejo que tanto evaluadores
como evaluados encuentran dificultades para llevarlo a cabo, acabar por no resultar
eficaz. De ah que (Snchez Prez, 2001) asegure que conviene elaborar instrumentos
para la valoracin que se distingan: por su facilidad de uso, su calidad y su
objetividad.

Por otra parte, ("Implications of Performance Appraisal Litigation for Personnel Decisions",
Verano, 1981 pgs. 211-212) y ("Performance Appraissal and Terminations: A Review of Court
Decisions since Brito v. Zia with Implications for Personnel Practices", Otoo, 1987 pgs. 489-
504) establecen:
Algunos lineamientos para elaborar un proceso de evaluacin que pueda
defenderse legalmente:

1. Aclare el significado de desempeo exitoso. Realice un anlisis de puestos

para establecer los criterios estndares.
2. Incorpore esos estndares en un instrumento de evaluacin.
3. Comunique por escrito los estndares de desempeo.
4. Evite caractersticas con nombres abstractos (como lealtad u
honestidad) a menos que pueda definirlos en trminos de conductas
observables.
5. Utilice evaluaciones subjetivas de supervisores (ensayos) como un
componente ms de la evaluacin.
6. Capacite a los supervisores.
7. Permita a los evaluadores que tengan contacto diario con los empleados que
evalan.

39
 8. Fundamente sus evaluaciones en calificaciones separadas para cada una de
las dimensiones de desempeo del puesto.
9. Use ms de un evaluador y lleve a cabo las evaluaciones de modo
independiente.
10. Un evaluador nunca debe tener la autoridad absoluta.
11. Ofrezca a los empleados la oportunidad de efectuar una revisin y de hacer
comentarios.
12. Documente toda la informacin sin excepcin.
13. Cuando proceda, proporcione una gua correctiva para ayudar a los
empleados con un mal desempeo a mejorarlo.

Estas pautas o lineamientos no solo son tiles para facilitar que el sistema sea vlido y
defendible frente a un tribunal, tambin garantizan, o al menos, contribuyen al xito del mismo,
ya que proporcionan claridad, transparencia y facilitan la retroalimentacin.

40
 4.5. IDENTIFICACIN DE LOS POSIBLES PROBLEMAS ASOCIADOS
A LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Antes de disear cualquier sistema de evaluacin, no solo es necesario conocer qu

caractersticas conviene que tenga nuestro diseo, tambin se deben revisar y tener presentes los
problemas que puedan surgir durante el proceso de evaluacin para intentar prevenirlos y
establecer posibles soluciones antes de que se presenten.

Conviene entonces tener presente:

- Factores que pueden dificultar la aceptacin e implantacin del sistema de evaluacin,

y por tanto su efectividad.
- Aspectos que pueden dificultar el proceso de evaluacin y restarle credibilidad.
- Errores y limitaciones que pueden surgir durante el proceso de evaluacin asociados al
evaluador.

Es imposible que el mismo proceso de evaluacin resulte efectivo para una empresa
constructora, unas lneas areas y una organizacin de asistencia social que operan de distintas
maneras y en distintos entornos (Havard, 2001 pg. 59). Por este motivo, es importante
analizar a conciencia el entorno y los factores que puedan condicionar la efectividad del
sistema que se va a disear para adaptarlo lo mximo posible:

- Los empleados por ejemplo, son un factor fundamental a la hora de disear un sistema
de evaluacin del desempeo, as como tener un conocimiento completo de la
organizacin y los puestos de trabajo a evaluar. Comprender a fondo la organizacin y
lo que su gente pueda pensar de la evaluacin y la manera en que puede reaccionar a
ella es esencial a la hora de disear, introducir o cambiar un proceso de evaluacin para
que satisfaga las necesidades de la organizacin (Havard, 2001 pg. 60). De ah que en
el apartado 6.3 de este trabajo se hayan establecido los objetivos que la organizacin
pretende alcanzar a travs de la evaluacin del desempeo, objetivos tanto conocidos
por los empleados que ser evaluados como por los que ejercern de evaluadores, ya
que es difcil que se valore un sistema en el que no se cree, que no se entiende y del cual
se desconocen las repercusiones que pueda tener. De hecho es fundamental que todos
los empleados sean conscientes de cul es la relevancia del proceso de evaluacin del
desempeo.

- Cultura organizacional. La cultura de una organizacin indica hasta qu punto ser

aceptado o rechazado un determinado planteamiento de evaluacin del rendimiento
(Havard, 2001 pg. 63). Por este motivo es ms que recomendable analizar la cultura
existente en la organizacin antes de proponer un sistema de evaluacin del desempeo.
(Hartle, 1995) presenta en su libro una clasificacin sobre las culturas laborales, entre
otras, para las empresas distribuidoras de programas informticos, para las que propone
el siguiente modelo de cultura organizacional:

41
 Tabla 8. Modelo de cultura organizacional para empresas distribuidoras de programas informticos.

Cultura y principal Lo que parece natural y til Lo que parecer extrao y

contribuidor a la evaluar discordante
evaluacin

Cultura laboral basada en - Contribucin a alcanzar - Desarrollar una slida

tiempo.
nfasis en capitalizar la
capacidad/tecnologa y la
flexibilidad. Intencin de
liderar el mercado haciendo
las cosas ms deprisa y mejor.
Principal contribuidor a la
evaluacin: el lder o lderes
de equipo, colegas, asesor
creble dotado de capacidad
tcnica.
las metas bsicas del habilidad funcional
proyecto
- Procesos de evaluacin
- Impacto sobre otros altamente elaborados que
consumen mucho tiempo
- Iniciativa
- Creatividad/pensamiento
conceptual
- Disposicin a aprender y
adaptarse

Fuente: (Havard, 2001 pg. 66) adaptado de (Hartle, 1995).

Esta propuesta que presenta (Hartle, 1995) refleja perfectamente el caso de CEESI Asesores
S.L., tanto en los aspectos valorados por la organizacin como en la descripcin de la cultura,
por lo que se pueden tomar estos puntos como referencia a la hora de disear el sistema de
evaluacin del desempeo.

- Estructura organizacional. La estructura de una organizacin afecta en gran medida a la

forma de evaluar, puesto que no se evala de la misma manera un departamento en el
que todos los empleados se encuentran al mismo nivel sin superiores directos que
juzguen o valoren constantemente su trabajo, que otro en el que existe una clara
jerarqua. En el primer caso, se dispondr de menos informacin a la hora de supervisar
el trabajo del empleado teniendo que basar la evaluacin principalmente en los
resultados; mientras que en el segundo caso, se dispondr de mucha ms informacin
sobre el desempeo del empleado dado que el supervisor evala y revisa
constantemente el trabajo del empleado y puede apreciar mucho ms que sus resultados.
La estructura proporciona una atmsfera particular a una organizacin (Havard,
2001 pg. 62).

Adems de los empleados, la cultura y la estructura de la organizacin, existen otros aspectos

que pueden afectar al proceso de evaluacin, tales como: la carencia de normas, la existencia
de criterios subjetivos o poco realistas, la falta de acuerdo entre evaluador y evaluado o
existencia de errores por parte del evaluador, una mala retroalimentacin o la existencia de
comunicaciones negativas (Alles, 2006 pg. 29).

La inexistencia de normas claras y objetivas as como la subjetividad del proceso eliminar la

credibilidad del mismo. Si no hay acuerdo entre el entrevistador y el entrevistado surgirn

42
conflictos y los errores del evaluador restarn validez al proceso y disminuirn el inters de los
empleados en el mismo. Adems si el proceso no tiene una buena retroalimentacin se vuelve
intil puesto que el objetivo es precisamente informar al trabajador de los puntos que
puede/debe mejorar para motivar su desarrollo. Finalmente es fundamental saber transmitir las
crticas negativas a un trabajador para que se conviertan en crticas constructivas que lejos de
desmotivar al trabajador lo animen e inciten a mejorar, para ello es fundamental contar con
evaluadores bien formados.

La formacin del evaluador no slo es fundamental para saber cmo afrontar las situaciones de
conflicto y discrepancia y saber cmo realizar que las crticas resulten constructivas, tambin es
fundamental para eliminar del proceso los errores y limitaciones que pueden surgir durante
la evaluacin. (Claver Corts, y otros, 2002) propone dos tipos de errores y limitaciones de los
sistemas de valoracin del rendimiento: psicolgicos y operativos.

1. Errores de carcter psicolgico:

Incomodidad del evaluador: resistencia de los directivos. Los directivos se muestran reacios a
este tipo de evaluaciones por la incomodidad que les genera tener que evaluar a sus
subordinados, por lo que demuestran poco inters y le dedican poco tiempo, pudiendo generar
ms errores y problemas. Algunos administradores detestan el consumo de tiempo y papeleo,
las decisiones difciles y la incomodidad que acompaan con frecuencia al proceso de
evaluacin (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 254).

Error de similitud o sesgo personal (formacin de estereotipos). Se produce cuando un

evaluador valora a un subordinado en funcin de la imagen que tiene de s mismo o de un
empleado estereotipado que considera ideal, valorando a los evaluados de forma positiva
cuando compartan sus cualidades y negativa, en caso contrario. Los administradores
establecen imgenes mentales de lo que consideran trabajadores ideales, y es probable que los
empleados que no se ajusten a esa imagen sean evaluados injustamente ("Is Performance
Management Being Mismanaged?", Agosto-Septiembre, 2007 pgs. 12-14). Lo que puede
degenerar en que los empleados acaben simulando conductas o caractersticas que no les son
propias. Hay que evitar que factores como el gnero, la raza o la edad influyan en las
evaluaciones, este problema no solamente es daino para la moral de los empleados, sino que
es ostensiblemente ilegal y puede dar como resultado costosos litigios ("Bias, What bias?",
Febrero, 2006 pg. 14).

Rigidez o benevolencia. Se produce cuando el evaluador es ms tolerante e indulgente o

exigente de lo que debera, y o bien valora a sus evaluados de forma inmerecidamente positiva y
omite los defectos de stos resaltando sus virtudes (benevolente) o bien se muestra
excesivamente crtico en relacin al trabajo, rendimiento o cualidades del evaluado (rgido o
severo). Algunos supervisores otorgan calificaciones a todos sus subordinados altas o bajas,
una solucin consiste en forzar una distribucin14 (Dessler, 2009 pg. 356). Este
comportamiento se debe, en muchos casos, a una falta de comprensin de los diversos factores
de evaluacin (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 254).

Estados de nimo y las caractersticas personales de los evaluadores. Los estados de nimo y las
caractersticas personales de los evaluadores son causa de errores y distorsiones en las

14
En eta cita (Dessler, 2009) se refiere a la tcnica o mtodo de evaluacin de la distribucin forzosa que
se ha explicado en la Tabla 6 de este trabajo.

43
evaluaciones del desempeo cuando permiten que stos les afecten. Los disgustos o alegras
personales o familiares no deben interferir en las evaluaciones que se lleven a cabo (Pea
Batzan, 1990 pg. 313). Los directivos ms seguros de s mismos y con mayor autoestima
suelen evaluar con mayor objetividad a sus empleados mientras que aquellos cuya autoestima
sea ms baja tienden a ser ms severos al evaluar (Oltra Climent, 2008 pg. 227).

2. Errores de carcter operativo:

Efecto halo. Se produce cuando el evaluador valora en funcin de una nica caracterstica al
evaluado, puede tratarse tanto de una caracterstica positiva (sobreestimacin) como negativa
(subestimacin). Consiste en otorgar puntuaciones altas o bajas al valorar, ms por la idea
que el valorador tiene del calificado que del anlisis imparcial y profundo de cada uno de los
factores a estimar (Pea Batzan, 1990 pg. 311). Segn (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 254) un
error de halo ocurre cuando un administrador generaliza una caracterstica del empleado, ya
sea positiva o negativa, o un incidente positivo o negativo, a todos los aspectos del desempeo,
dando como resultado una evaluacin ms alta o ms baja de lo que merecera el empleado.

Tendencia central. Se produce cuando un evaluador valora a todos sus evaluados de la misma
manera para no comprometerse, atribuyndoles a todos resultados similares y ubicados en el
punto medio de la escala de valoracin. Este comportamiento por parte del evaluador puede
ser el resultado de la falta de compromiso y responsabilidad del evaluador, aunque tambin
puede deberse a la falta de capacidad para el mando y temor a las discusiones con los
calificados (puntuaciones bajas) o con sus superiores (puntuaciones altas) (Pea Batzan, 1990
pg. 313). Tambin puede estar motivada por los sistemas de calificacin que requieren que el
evaluador justifique por escrito aquellas calificaciones que sean extremadamente altas o bajas
(Mondy, R. Wayne, 2010 p. 255).

Estimacin temporalmente parcial o sesgos del comportamiento reciente. Las evaluaciones

suelen realizarse de forma peridica pero entre una evaluacin y la siguiente pueden transcurrir
seis meses o un ao, por lo que las valoraciones deben corresponder al comportamiento o los
logros del evaluado durante todo el perodo de evaluacin, sin embargo los evaluadores pueden
caer en la tentacin de evaluar a los empleados nicamente por las conductas ms recientes y
frecuentemente los evaluados tienden a mejorar su rendimiento cuando se acerca el momento de
la evaluacin, por lo que se los resultados pueden no ser coherentes con el resultado real del
trabajador. Si en el ltimo mes un sujeto ha tenido un comportamiento general muy estimable,
se tiende a otorgarle puntuaciones altas, cuando, tal vez el resto del ao su actividad ha sido
mediocre. Y al revs, a personas de mritos normales, que sufren dificultades o tienen
frecuentes errores en el periodo inmediatamente anterior a su valoracin, se los clasifica de
irrecuperables (Pea Batzan, 1990 pg. 312).

44
 4.6. QU INFORMACIN SE NECESITA?

Para disear un sistema de evaluacin del desempeo se requiere informacin, no slo de los
puestos de trabajo que componen el departamento objeto de estudio, en este caso el de
Implantacin y Consultora, sino tambin es necesario identificar los objetivos que se
pretenden alcanzar a travs de la evaluacin (que se detallarn en el captulo de este
trabajo), ya que no se disear de la misma manera un sistema de evaluacin que tenga como
objetivo medir el nivel de desempeo con repercusiones salariales que uno que pretenda evaluar
las fortalezas y debilidades de los empleados de un departamento para disear sus planes de
carrera.

Determinar qu se pretende conseguir con el sistema de evaluacin es fundamental pero de poco

sirve tener claros los objetivos de mi evaluacin si no dispongo de la informacin necesaria para
el diseo del sistema, por lo que tambin es esencial conocer qu puestos se desea evaluar y
tener un conocimiento completo y detallado sobre los mismos. Para conocer qu puestos se van
a analizar ser necesario realizar un inventario de puestos y se obtendr el conocimiento
necesario sobre los mismos a travs de un anlisis de puestos de trabajo en la empresa, en
adelante APT, la elaboracin de una descripcin de puestos de trabajo, en adelante, DPT y
esta ltima se complementar con las especificaciones de los puestos de trabajo, en adelante
EPT.

4.6.1. ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

El Anlisis de Puestos de Trabajo (APT) es una herramienta bsica de recursos humanos, que
puede definirse como el proceso mediante el cual se obtiene toda la informacin relevante a un
trabajo determinado que pueda ser til para un ptimo desempeo del mismo, tanto en lo que se
refiere a la consecucin de los objetivos y metas de la organizacin como a la seguridad,
satisfaccin y comodidad de los operarios (Pereda Marn, 1993 pg. 9).

Por otra parte (Pea Batzan, 1990 pg. 252) completa la definicin anterior, ya que para este
autor un APT es la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o
actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad,
experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el
marco de unas determinadas condiciones ambientales.

En resumen, un APT es un proceso de anlisis a travs del cual se identifican los requerimientos
de los puestos: caractersticas, habilidades, conocimientos y competencias tcnicas y personales
que deben tener los empleados que vayan a desempear dichos puestos, as como las tareas,
funciones y actividades a desempear en los mismos.

Aunque existen mltiples razones para realizar un APT15 por ejemplo, en el caso de este
trabajo, es necesario realizar un APT sobre el que basar el diseo del sistema de evaluacin del
desempeo, normalmente los APT se llevan a cabo por alguna de las siguientes razones
(Mondy, R. Wayne, 2010 p. 93):

15
Los APT se pueden realizar para: conocer el nmero de empleados que una organizacin necesita para
lograr sus metas y objetivos, detectar las necesidades de formacin de los empleados, as como sus puntos
fuertes y dbiles, revisar las condiciones de seguridad y salud de los empleados, etc.

45
 - Fundacin de una nueva empresa, momento en que se iniciar el anlisis de puestos.
- Creacin de una nueva rea o departamento, y por tanto creacin de nuevos puestos de
trabajo.
- Evolucin o cambio significativo en un puesto que haga necesaria su revisin.

Los APT se disean especficamente para recopilar la informacin sobre los puestos de inters
en cada caso, por tanto el contenido de un APT puede variar en funcin de los objetivos que
persiga, de la misma manera que ocurre con los sistemas de evaluacin del desempeo, en
adelante SED. Normalmente los datos que se recopilan a travs de los APT oscilan entre:
actividades laborales y orientadas hacia el trabajador (registro de incidentes crticos), mquinas,
herramientas y equipos materiales usados, elementos tangibles e intangibles relacionados con
cada puesto, contexto del puesto y requisitos personales para el puesto. Sin embargo, todos los
APT incluyen un contenido mnimo, que se muestra en la figura que aparece a continuacin:

Figura 5. Contenido mnimo de un APT.

Identificacin
del puesto

rea, Tareas,
departamento funciones y
o seccin actividades

APT

Cualidades
Subordinados
del empleado
y responsables
necesarias

Fuente: Elaboracin propia.

Existen distintos mtodos para llevar a cabo un APT: cuestionarios, observacin, entrevistas o la
combinacin de los anteriores16. La eleccin de un mtodo u otro depender de los objetivos que
se persigan con el APT, las caractersticas de la organizacin y los puestos de trabajo sobre los
que se vaya a realizar el mismo que sern determinantes para decidir en cada caso cul es el ms
apropiado. La Tabla 4 muestra un resumen de los principales mtodos existentes, explicando en
qu consisten y cules son sus ventajas e inconvenientes:

16
Existen otros mtodos ms complejos, tales como: el comit de evaluadores, anlisis funcional de
puestos, cuestionarios de anlisis de posiciones, anlisis de puestos orientado hacia lineamientos, etc.,
pero son menos empleados en la prctica debido a su complejidad.

46
 Tabla 9. Caractersticas de los principales mtodos para llevar a cabo un APT.
Mtodo En qu consiste: Ventajas:
Se disea una plantilla que
contendr la informacin rpidos.
que se desea recopilar, y se
Cuestionarios:
suministrar a los
abiertos,
empleados para que la
estructurados
cumplimenten. El
o mixtos
cuestionario podr ser
(combinacin
estructurado (contiene una
de ambos).
serie de tems cerrados), o
abierto (permite desarrollar
las respuestas).
El analista de observa al
trabajador mientras ste
realiza las actividades,
Observacin tareas y funciones propias
de su puesto
Consiste en entrevistar
tanto al empleado como al
supervisor del puesto, el
Entrevista empleado describe su
puesto y el supervisor
verifica la exactitud de la
informacin
Consiste en reunir de 3 a 6
personas que realizan el
mismo trabajo, a travs de
Entrevista de la reunin, el analista
grupo recoge la informacin que
requiere para llevar a cabo
el anlisis.
Consiste en reunir de 3 a 6
expertos (superiores,
tcnicos, etc.) que conocen
perfectamente el puesto de
Reunin de trabajo que se est tcnicos, etc.)
expertos analizando pueden ser.
El empleado lleva un
registro de sus actividades
Registro del diarias, registrando cada
empleado o una de las tareas que
diarios realiza anotando cundo
laborales las realiz y cunto tiempo documentan y llevar un
le ocuparon
Inconvenientes:
Son econmicos y Son subjetivos: pueden
ser exagerados o
Adems los cuestionarios malinterpretados por los
estructurados permiten empleados
estandarizar resultado y Adems, el cuestionario
facilitan la tabulacin e abierto, no facilita la
interpretacin de los tabulacin e
datos. interpretacin de los datos
como ocurre con el
estructurado.
Permite identificar Es un medio insuficiente
interrelaciones entre por s mismo para realizar
tareas fsicas y mentales y un APT y slo es prctico
estar en contacto con el para puestos que
puesto, lo que facilita la requieren de habilidades
comprensin del analista manuales
Facilita dos puntos de Requiere una gran
vista sobre cada uno de inversin de tiempo y
los puestos de trabajo y puede ser costoso
proporciona informacin
ms detallada que las
anteriores
Facilita diversos puntos Puede requerir mucho
de vista y los empleados tiempo y las divergencias
pueden debatir aquellos de los asistentes pueden
puntos en los que difieren desviar los puntos de
adems proporciona inters de la reunin
informacin detallada
Facilita diversos puntos Los empleados que
de vista y permite conocer ocupan un puesto de
si los evaluadores el trabajo son los que mejor
puesto (superiores, conocen el mismo:
tienen necesidades de cada
expectativas demasiado momento y cargas de
elevadas sobre el mismo trabajo, el anlisis de un
empleado que no ocupa
ese puesto puede ser
inexacto
Permite superar el Requiere una gran
problema de la tendencia inversin de tiempo por
a la exageracin de los parte del trabajador, lo
empleados, ya que todas que puede reducir su
las actividades se desempeo
seguimiento del empleado
47
 Es el ms frecuente y Combinan las ventajas de Requieren mucho ms
consiste en combinar los los mtodos anteriores tiempo que las anteriores
Combinacin anteriores, normalmente se compensando los y por tanto suelen tener
de los trata de cuestionarios inconvenientes mayor coste
anteriores apoyados por entrevistas y
por una observacin
limitada
Fuente: Elaboracin propia a partir de (Mondy, R. Wayne, 2010 pp. 96-97) y (Pereda Marn, 1993 pgs. 13 y 20-21)

4.6.2. DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Las DPT son documentos que brindan informacin acerca de las tareas, los deberes y las
responsabilidades esenciales de un puesto (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 93). En definitiva, una
descripcin de puestos es un documento presentado en forma de narracin que recoge la
informacin obtenida a travs del APT y refleja el contenido de los puestos de trabajo, sus
condiciones fsico-ambientales, relaciones sociales y exigencias para su desempeo,
permitiendo contemplar de forma sencilla y resumida sus caractersticas principales.
La elaboracin de las DPT es un necesario al aprovechamiento de la informacin obtenida a
travs del anlisis de puestos, ya que son las DPT precisamente las que contienen de forma
ordenada los resultados del anlisis permitiendo su comprensin:

Figura 6. Proceso de aprovechamiento de la informacin obtenida a partir de un APT

Decisiones de reclutamiento

Evaluacin del desempeo

Descripcin del Evaluacin de puesto:

Anlisis de puesto y deciciones salariales
puestos especificacin del (remuneracin o
mismo compensacin)

Requisitos de capacitacin

Otras aplicaciones

Fuente: (Dessler, 2009 pg. 127)

No existe una plantilla ni un formulario estndar de cmo se debe realizar una DPT, pero la
mayora contienen secciones que cubren los siguientes aspectos (Dessler, 2009 pg. 141) :

48
 - Identificacin del puesto.
- Resumen del puesto.
- Responsabilidades y obligaciones.
- Autoridad del titular.
- Estndares de desempeo.
- Condiciones laborales.
- Especificaciones del puesto17.

Obviamente, el contenido de la descripcin de puestos depender de la cantidad de informacin

recopilada en el APT y a lo largo del tiempo, por lo que cuantas ms veces haya sido revisado
un APT y ms informacin se haya recopilado al respecto, ms completa ser la DPT.

4.6.3. ESPECIFICACIN E INVENTARIO DE PUESTOS

A menudo, tras llevar a cabo el anlisis y la descripcin de los puestos de trabajo se detalla la
especificacin de los puestos. El inventario de los puestos, al contrario, se realiza con
anterioridad al anlisis para conocer en todo momento los puestos de trabajo objeto del mismo.
A continuacin de describe en qu consiste cada uno de ellos:

- La especificacin de puestos de trabajo (EPT) es un documento que recoge

caractersticas que debe tener un empleado para poder desempear un puesto: requisitos
intelectuales y fsicos, aptitudes, experiencia y condiciones de trabajo. Las
especificaciones de puestos de trabajo se diferencian principalmente de las DPT en la
perspectiva que adoptan, mientras que las primeras detallan los requisitos y
cualificaciones que debe de tener un empleado para poder desempear un puesto18, las
segundas definen en qu consiste el puesto.

La revista CEMCI public al respecto un artculo en 2009 que indicaba lo siguiente:

La especificacin es tal vez el paso ms difcil y complejo de todo el proceso de
ADPT19, pero es, a su vez, sino el ms importante, s el que mayor demanda presenta,
porque resuelve muchos de los problemas de reclutamiento, seleccin, valoracin,
adecuacin y formacin, entre otros (Carrasco Carrasco, 2009 pgs. 24-25)

No es frecuente separar ambos conceptos, ya que se complementan, por lo que

combinar ambos es muy prctico. A continuacin se muestra una figura que facilita la
comprensin de ambos y sus diferencias:

17
Este punto se va a tratar con ms detalle en Apartado 4.3.3 de este trabajo.
18
Los requisitos y cualificaciones que debe tener el empleado de un puesto deben detallarse en funcin de
las caractersticas y necesidades del puesto, no de la persona que en el momento del anlisis ocupa dicho
puesto.
19
Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT).

49
 Figura 7. Contenido de las DPT y las EPT generadas a partir de un APT.

Planeacin RRHH

Reclutamiento
Tareas Responsabilidades Deberes
Seleccin

Descripciones de Capacitacin y
puestos desarrollo
Anlisis de
puestos
Evaluacin del
Especificaciones de desempeo
puestos
Remuneracin

Seguridad y salud
Destrezas Conocimientos Habilidades
Relaciones laborales

Consideraciones
Fuente: Figura 4.1Anlisis de puestos: Una herramienta bsica de la administracin de
legales
recursos humanos (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 94)

- El inventario de puestos es un documento que recopila los puestos de una

organizacin, no los describe, nicamente precisa la denominacin del puesto, su
codificacin y la relacin de empleos cubiertos del puesto, es decir, el nmero de
trabajadores asignados a cada uno de ellos. A la hora de realizar el APT, es un paso
muy importante porque nos va a permitir identificar qu puestos son los que vamos a
analizar, as como el nmero de empleados asignados a los mismos.

El motivo por el que estos trminos se definen en este trabajo radica en que ambos van a
participar en el mismo:

- Se realizar un inventario de puestos para identificar los puestos que van a ser
analizados y que por tanto van a formar parte del APT.
- Una vez realizado el APT y la DPT se proceder a completar y complementar esta
ltima con una especificacin de puestos de trabajo, en adelante EPT para disponer de
la informacin necesaria para poder disear un sistema de evaluacin del desempeo,
objetivo principal de este trabajo.

50
5. CAPTULO 5: OBTENCIN DE LA INFORMACIN
NECESARIA PARA EL DISEO DEL SISTEMA DE
EVALUACIN

Los captulos anteriores se han presentado como una exposicin ms terica del contenido del
trabajo con la intencin de introducir al lector en la materia. De este captulo en adelante, el
lector encontrar el desarrollo del diseo del sistema de evaluacin del desempeo realizado.

Para ello, partiremos en este captulo con la obtencin de la informacin necesaria para el
diseo del sistema de evaluacin. Como se ha comentado en el captulo anterior, la informacin
requerida para el diseo del sistema ser la siguiente:

Figura 8. Proceso de obtencin de la informacin necesaria para el diseo del sistema de evaluacin

Fuente: Elaboracin propia.

A continuacin se desarrollan cada uno de los puntos que se muestran en la figura anterior.

51
 5.1. INVENTARIO DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE
IMPLANTACIN Y CONSULTORA

En primer lugar, es necesario conocer el nmero de puestos que queremos analizar as como el
rea funcional al que pertenece cada uno de ellos. El objetivo de este apartado consiste en
identificar los puestos de trabajo que se van a analizar para facilitar el proceso de anlisis que
tendr lugar a continuacin.

Tabla 10. Inventario de puestos de trabajo que participarn en el diseo del sistema de evaluacin del
desempeo.

REA FUNCIONAL DEPARTAMENTO PUESTO

DENOMINACIN CODIFICACIN N PUESTOS
Tcnico Implantacin O-IC-01(TI) 3
Implantador Junior O-IC-02 (IJ) 1
IMPLANTACIN Implantador Senior O-IC-03 (IS) 4
OPERATIVA
Y CONSULTORA Consultor Junior O-IC-04 (CJ) 1
Consultor Senior O-IC-05 (CS) 2
Consultor Mster O-IC-06A (CM) 2
Analista O-IC-06B (A) 3
Fuente: Elaboracin propia a partir de ejemplo de (Nebrija Business School, 2011).

Como se puede observar en este inventario de puestos (Tabla 5) cada puesto cuenta con una
denominacin, que ser la que conste en el APT, adems los puestos estn codificados20 y se
indica el nmero puestos existentes de las mismas caractersticas.

5.2. CUESTIONARIO Y APT DEL DEPARTAMENTO DE

IMPLANTACIN Y CONSULTORA

A continuacin, se va a recopilar la informacin y documentacin necesaria para realizar el

anlisis de los puestos de trabajo inventariados. El primer paso antes de realizar el APT es la
revisin de la informacin disponible en la empresa y la solicitud de estudios o anlisis
similares. No se haba realizado ningn estudio o anlisis similar con anterioridad en la
empresa, por lo al ser la primera vez que se realiza un anlisis de puestos no hay posibilidad de
tomar como referencia anlisis anteriores, y por este motivo ha sido necesario disear el anlisis
de puestos desde el principio. El anlisis de puestos de trabajo consta de tres etapas:

- En primer lugar, hay que establecer el mbito del anlisis y para ello es necesario
conocer los puestos seleccionados para ste, as como los objetivos o el propsito del
mismo. En el caso de este trabajo, los puestos que se van a analizar son los que se han
inventariado y el objetivo del anlisis, como se ha comentado anteriormente, es obtener

20
En este caso, la codificacin indica el rea funcional a la que pertenece el puesto: operativa (O), el
departamento: Implantacin y Consultora (IC), nivel del puesto (1-6) a mayor nivel mayor es la amplitud
de tareas del puesto y la responsabilidad y en caso de que exista dos puestos que se encuentren al mismo
nivel, A o B para diferenciarlos dentro de ese nivel. Adems se indica una breve descripcin de la
denominacin del puesto dentro de la codificacin, para facilitar su identificacin.

52
 la informacin necesaria para poder disear un sistema de evaluacin del desempeo
para dichos puestos.

- En segundo lugar, hay que decidir qu mtodo/s se van a utilizar, as como las
fuentes y el procedimiento para obtener la informacin y una vez se dispone del mtodo
de anlisis informar a los empleados cuyos puestos sern objeto de anlisis21, as
como a los supervisores de los mismos. Informar tanto a empleados como a
supervisores de lo que se evala es indispensable para el xito de la organizacin
(Swanson, y otros, 2002).

Como se ha indicado en el apartado 4.3.1 de este trabajo, existen diferentes mtodos

para llevar a cabo un APT; de modo que las caractersticas de la empresa, de los
puestos de trabajo a analizar y los objetivos que se persiguieran a travs del APT son
determinantes a la hora de elegir un mtodo u otro. En este caso, se ha escogido un
mtodo combinado que incluye cuestionario, entrevista y observacin:

Se ha seleccionado el cuestionario como base del anlisis por su sencillez, por

la capacidad de obtencin de informacin detallada y porque es econmico y
permite a las personas que han de contestarlo elegir el momento ms
conveniente para hacerlo y facilita al analista la interpretacin de los datos.
Como el cuestionario puede ser malinterpretado y subjetivo dependiendo del
empleado que lo conteste, se ha combinado este mtodo con la entrevista. Para
ello, una vez respondidos los cuestionarios se han reunido los empleados que
desempean un mismo puesto de trabajo con sus responsables, para decidir en
consenso el resultado definitivo del mismo. Esta revisin no slo ha permitido
consensuar las divergencias de los distintos empleados que haban respondido
el cuestionario para un mismo puesto de trabajo, tambin ha servido para que
los empleados aceptaran los datos y los resultados del anlisis de puestos puesto
que han tenido la oportunidad de revisar y modificar las descripciones y
especificaciones de puestos.
A su vez, la autora de este trabajo ha actuado como analista guiando a los
empleados en la resolucin del cuestionario y observando todo lo posible el
funcionamiento del departamento y de los puestos de trabajo, por lo que
tambin ha participado en este anlisis la observacin.
Con esta combinacin de mtodos se ha intentado explotar al mximo las ventajas de
cada uno de ellos al mismo tiempo que se compensaban los inconvenientes. El objetivo
principal ha sido obtener la mxima cantidad de informacin de calidad en el menor
tiempo y al menor coste posible; en ello, ha jugado un papel muy importante el
cuestionario, ya que al estar ya resuelto a conciencia por los empleados con anterioridad
a las reuniones ha sido mucho ms rpido y sencillo compararlos y obtener un nexo
comn entre los distintos empleados que ocupaban puestos con la misma denominacin
y tambin ha agilizado la revisin de los mismos por parte de sus supervisores.

21
El objetivo no slo es garantizar la correcta interpretacin de los cuestionarios o las tcnicas de anlisis,
tambin es integrar al empleado en el proceso y contribuir a la aceptacin del mismo por parte del
empleado, ya que si el ste conoce las razones, en qu va a consistir y cmo va a llevarse a cabo el
anlisis se mostrar menos reticente a la realizacin del mismo y ms colaborador.

53
 Todo ello ha sido posible gracias al diseo sencillo y completo del cuestionario, que
detalla los procesos y las tareas que se llevan a cabo en el departamento de manera que
los empleados nicamente tienen que marcarlas y no dar una descripcin detallada,
puesto que ya la ofrece la plantilla. Esto ha permitido estandarizar los anlisis. A
continuacin se muestra el diseo del cuestionario. Los cuestionarios resueltos para
cada uno de los puestos de trabajo inventariados se presentan en el Anexo II de este
trabajo.

Figura 9. Plantilla para el APT adaptada a los puestos del Departamento de Implantacin y Consultora para
la empresa CEESI Asesores S.L.

ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

DETALLES DEL PUESTO

Fecha de realizacin
Fecha de expiracin
Denominacin del puesto
Departamento
Horario de trabajo
Puesto del que depende
Puestos que dependen de este
Periodo de prueba ( si lo hay
indique el nmero de das):
Plazo de adecuacin de un
trabajador nuevo (indique si lo
hay el nmero de das):

OBJETIVO DEL PUESTO DE TRABAJO

Defina brevemente la utilidad/misin de su puesto de trabajo

PROCESOS QUE DEBE CONOCER

A continuacin se detallan los procesos que se llevan a cabo en su departamento, marque con
una X aquellos procesos en los que participe en su puesto de trabajo y el nivel de
conocimiento:
1. Conoce 4. Administra
2. Domina
3. Domina y puede formar

PROCESOS X/ Nivel
Compras

54
SGA
Gestin de stocks y almacenes
Produccin I
Produccin II
Logstica
Producto
Comercial (Ventas)
Gestin de proyectos
Contabilidad
Finanzas
Analtica
RRHH
CRM
Gestin Documental
Escner de documentos
Ahora decisin (Pre-diseo)
GMAO
Calidad

TAREAS HABITUALES/NORMALES

De aquellos procesos en los que participes indica las tareas que realices marcando con una X
as como la frecuencia con la que participes en ellas:

1. Diariamente 4. Trimestralmente
2. Semanalmente 5. Anualmente
3. Mensualmente 6. Otro, indique cul: ............................

FASE DE ANLISIS Y DISEO PROYECTO

ASIGNACIN DE RESPONSABLES Y PLANIFICACIN PROYECTO X/ Frecuencia n
Asignar la o las personas de AHORA responsables de la consultora
Asignar las personas responsables del proyecto por parte del cliente
Asignacin de un director responsable vlido parte del cliente
Revisar y consensuar los objetivos de esta fase
Preparar la relacin de procesos a analizar en el cliente
Acordar conjuntamente el calendario y participantes de esta fase
ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO X/ Frecuencia n
COMPRAS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
SGA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
PRODUCCIN (I y II)

55
 Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
LOGSTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
PRODUCTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
COMERCIAL (VENTAS)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN DE PROYECTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN CONTABLE Y FINANCIERA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
ANALTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
RR.HH.
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
CRM
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN DOCUMENTAL Y ESCANER DE DOCUMENTOS

56
 Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
AHORA DECISIN
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
MANTENIMIENTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
CALIDAD
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
Definir los criterios de acceso de usuarios a datos y procesos
ANLISIS DE LA MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Determinar la lista de datos que necesita Ahora y comunicar al
cliente
Mapeo de datos con los existentes en ficheros y BD del cliente
Ver calidad de datos y obtener compromiso formal del cliente
Establecer cmo se va a efectuar la extraccin y validacin de datos
Determinar datos que debern cargarse manualmente
Evaluar actividades y esfuerzos CEESI para la migracin de datos
DEFINIR CAMBIOS INFRAESTRUCTURA TIC X/ Frecuencia n
Anlisis infraestructura actual TIC
Verificar cambios necesarios en la infraestructura TIC
VALIDACIN CONSULTORA Y PLANIFICACIN DE LA FASE DE
IMPLANTACION
X/ Frecuencia n
Evaluar tiempos y esfuerzos para cada actividad
Preparar el calendario, teniendo en cuenta disponibilidades
Revisin del plan, aprobacin y firma
Acordar el procedimiento de gestin de incidentes y cambios
Establecer periodicidad y formato de sesiones de seguimiento
FASE DE IMPLANTACIN PROYECTO
DESARROLLOS PERSONALIZADOS X/ Frecuencia n
Test del desarrollo
Pruebas cliente
MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Extraccin de datos
Entrega de datos por parte del cliente

57
 Verificacin de datos
Adaptar procesos de volcado de datos
Volcado de datos
Deteccin y correccin de calidad de datos
Preparar migracin de datos para el arranque
DISEO Y DESARROLLO DE CONSULTAS DE LISTADOS X/ Frecuencia n
Desarrollo/adaptacin de listados
Test desarrollo
Entrega, instalacin y pruebas en el cliente
Correcciones y ajustes
Catalogacin para posterior mantenimiento
CONFIGURACIN Y PRUEBAS X/ Frecuencia n
Configuracin de Objetos
Activacin/Desactivacin de parmetros
Configuracin de propiedades y filtro
Configuracin de mens
Configuracin de campos configurables
Configuracin de pantallas
Definir permisos de accesibilidad de los usuarios
Definir procesos de cambio en parametrizacin
Validacin: comprobar funcionamiento con la parametrizacin
INSTALACIN COMPONENTES SOFTWARE X/ Frecuencia n
Instalacin Base de datos
Instalacin servidor. Instalacin de mdulos contratados.
Comprobacin de funcionamiento en servidor de mdulos
contratados.
Instalacin de componentes segn usuario.
Comprobacin de funcionamiento en puestos de las funciones
contratadas.
Deteccin y correccin de posibles problemas de integracin
TEST DE ACEPTACIN X/ Frecuencia n
Preparar la base de datos y el guin de la prueba
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba
Ejecucin del test de aceptacin
Aceptacin por parte del cliente
ADMINISTRACIN ERP BD X/ Frecuencia n
Base de Datos
Entorno ERP
Aplicacin de Administracin
Configuracin Avanzada
Buscadores
Programacin de Pantallas
Creacin de objetos e integracin en entorno
Crystal Reports
QlikView

58
FORMACIN DE USUARIO X/ Frecuencia n
Formacin Usuario
Formacin Administrador (II)
ARRANQUE Y SOPORTE POST ARRANQUE X/ Frecuencia n
Comunicacin interna del arranque
Carga masiva de datos
Revisin de puestos de trabajo
Revisin del servidor
Arranque
Soporte post arranque
AHORA DECISIN X/ Frecuencia n
Instalacin de cuadros estndar
Adaptaciones cuadros
Testeo de cuadros
Pruebas usuarios
Validacin cliente
GESTIN DEL PROYECTO
GESTIN DE INCIDENCIAS X/ Frecuencia n
Deteccin de incidencia, distinguir entre incidencia del Cliente o de
AHORA Soluciones
Comunicacin de incidencia
Valoracin y anlisis de la incidencia, envo de oferta si corresponde.
Solucin incidencia
GESTIN DE CAMBIOS (SOLICITUD-VALORACIN-ACEPTACIN-
PLANIFICACIN)
X/ Frecuencia n
Solicitud del cambio o nueva funcionalidad
Valoracin, anlisis y oferta si procede. Incluir precios y fechas de
entrega.
Aceptacin o rechazo
Control econmico del proyecto
Seguimiento de avance y actualizacin planificacin
Gestin de recursos
Validacin y cierre de Proyecto

CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES GENRICAS QUE DEBE CONOCER

Indique, si los hay, otros conocimientos o capacidades que deba tener/poder desarrollar el
trabajador, asociados con el puesto y que sean exigibles para poder desempearlo:

OTROS CONOCIMIENTOS/CAPACIDADES REQUERIDAS

1.
2.
3.
4.
5.

MEDIOS Y MATERIALES

59
Indique los medios y materiales que utiliza usted en su puesto de trabajo y el porcentaje de
tiempo en relacin a su jornada laboral diaria durante el cual hace uso de los mismos:

MEDIOS Y MATERIALES %
1.
2.
3.
4.
5.

RELACIONES

Indique (X) si su puesto se relaciona con otros puestos, tanto a nivel interno como externo:

RELACIONES INTERNAS
Indique con que Departamento Frecuencia Motivo/s
puestos

RELACIONES EXTERNAS
Indique con que puestos Frecuencia Motivo/s

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

FORMACIN MNIMA REQUERIDA

Indique la formacin mnima que la persona que ocupe el puesto debe tener.

FORMACIN NECESARIA X/ Indique especialidad, nivel o grado.

Graduado escolar
Bachillerato
Formacin profesional 1er grado
Formacin profesional 2 grado
Graduado universitario
Mster
Idioma/s (Especifquelos)
Otros. (Especifquelos)

FORMACIN RECOMENDABLE

Indique la formacin recomendable que la persona que ocupe el puesto debe tener, as como
cualquier otra que considere de inters (si es necesario):

FORMACIN Indique especialidad, nivel o grado.

RECOMENDABLE

60
EXPERIENCIA

Indique la experiencia mnima y recomendable que la persona que lo ocupe debe/debera tener:

EXPERIENCIA MNIMA RECOMENDABLE

En el sector
En el puesto/similar

Otras competencias personales y profesionales:

Indique cul/cules de las siguientes competencias son necesarias o recomendables para realizar
las funciones de su puesto de trabajo de forma ptima, siendo 0 = No necesario, 1 =
Recomendable, 2 = Necesario y 3 = Indispensable:

COMPETENCIAS GRADOS OBSERVACIONES

MEMORIA
Sobre datos escritos 0 1 2 3
Sobre informacin verbal 0 1 2 3
Sobre datos visibles 0 1 2 3
ATENCIN
Velocidad para asimilar informacin 0 1 2 3
Precisin en la captacin de detalles 0 1 2 3
PERSONALIDAD
Rapidez en la toma de decisiones 0 1 2 3
Autocontrol 0 1 2 3
Autonoma para realizar trabajos 0 1 2 3
Autonoma para la toma de decisiones 0 1 2 3
Orden y sistema 0 1 2 3
Trato con el pblico/clientes 0 1 2 3
Trato con otras empresas 0 1 2 3
Trabajo en equipo 0 1 2 3
Trabajo guiado/orientado 0 1 2 3
Atencin telefnica 0 1 2 3
Organizacin/ planificacin 0 1 2 3
Tolerancia a la presin 0 1 2 3
Capacidad de aprendizaje 0 1 2 3
Identificacin con la empresa 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Innovacin 0 1 2 3
Capacidad de persuasin 0 1 2 3
Responsabilidad 0 1 2 3
Gestin/coordinacin de equipos 0 1 2 3
Flexibilidad 0 1 2 3
COMPRENSIN
Facilidad comprensin verbal 0 1 2 3
Facilidad comprensin escrita 0 1 2 3
EXPRESIN
Facilidad expresin verbal 0 1 2 3
Facilidad expresin escrita 0 1 2 3

61
RAZONAMIENTO
Planear trabajos 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Anlisis de problema 0 1 2 3
Clasificacin de datos 0 1 2 3
Solucin problemas lgicos 0 1 2 3
Solucin de problemas tcnicos 0 1 2 3
Improvisacin 0 1 2 3
Normalizar actividades repetidas 0 1 2 3

RESPONSABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique los mbitos de responsabilidad del puesto de trabajo y el nivel de responsabilidad:

1. Nivel de responsabilidad bajo.

2. Nivel de responsabilidad medio.
3. Nivel de responsabilidad alto (plena responsabilidad).

SI/NO Nivel
Responsabilidad sobre aspectos econmicos
Responsabilidad sobre decisiones comerciales
Responsabilidad sobre materiales de trabajo

CONTINGENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique con una X cmo son las condiciones ambientales que encuentra actualmente en su
puesto de trabajo y en caso de que fuera necesario, cmo podran mejorarse:

Condiciones del ambiente Deficiente Adecuado MEJORAS

Iluminacin
Limpieza
Temperatura
Ventilacin

Si desarrolla su trabajo fuera de la empresa indique el % de tiempo que anualmente desarrolla:

Trabajo y necesidades Indique % OBSERVACIONES

En las instalaciones de la empresa
En las instalaciones de otras empresas

Si realiza desplazamientos con motivo de su puesto de trabajo:

Indique la frecuencia (diario, semanal,

Desplazamientos OBSERVACIONES
mensual, trimestral, anual, etc.)
Otra provincia
Otra CCAA
Otros pases

Indique los posibles riesgos a los que est expuesto en su puesto de trabajo:

62
 Riesgo Alto Medio Bajo OBSERVACIONES
Estrs
Daos fsicos (indique cual/es)
Prdida de visin
Esfuerzo fsico

OBSERVACIONES (En este apartado puede incluir las observaciones que considere
oportuno).

Fuente: Elaboracin propia a partir de (Carrasco Carrasco, 2009 pgs. 39-47)

- La tercera etapa se centra en el anlisis de los datos. Una vez se han recopilados los
datos necesarios a travs de anlisis de puestos, se analizan, organizan y estructuran a
travs de las descripciones y especificaciones de puestos, convirtindose en informacin
til y de inters para la empresa. Las DPT y EPT pueden elaborarse por separado o en el
mismo documento, en este trabajo se presentan como documentos independientes. El
detalle de esta tercera etapa se desarrolla en los apartados que aparecen a continuacin,
as como en los anexos III y IV.

5.3. DPT DEL DEPARTAMENTO DE IMPLANTACIN Y

CONSULTORA

Para estandarizar las descripciones de puestos de trabajo y que se puedan comparar entre ellas,
diferenciar los puestos y facilitar a los empleados y supervisores el conocimiento sobre las
principales actividades que se realizan en cada uno ellos se ha preparado una plantilla.

La plantilla detalla las tareas, responsabilidades, actividades principales y deberes de cada uno
de los puestos, indicando la denominacin del puesto que se va a describir, su codificacin y
ubicacin en la empresa, es decir, rea y departamento al que pertenece, as como una
descripcin general del puesto.

Las descripciones de cada uno de los puestos de trabajo analizados se pueden encontrar en el
Anexo III, a continuacin se muestra la plantilla:

63
 Figura 10. Plantilla para la DPT de los puestos de trabajo analizados.

DESCIRPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin del puesto de trabajo

Cdigo del puesto de trabajo
rea funcional
Departamento
Horas totales por semana
N de puestos
Fecha de realizacin
Fecha de expiracin
Observaciones

DESCRIPCIN GENERAL DEL PUESTO

Describir objetivos, procesos

ACTIVIDADES PRINCIPALES

Tareas que realiza diariamente ms importantes y especificar las que realiza con otras
frecuencias

MEDIOS Y MATERIALES

Indicar medios que se utilizan

RELACIONES

Indicar medios que se utilizan

RESPONSABILIDADES IMPLCITAS

Aspectos econmicos
Decisiones comerciales
Materiales de trabajo

Fuente: Elaboracin propia a partir de (Carrasco Carrasco, 2009).

64
 5.4. EPT DEL DEPARTAMENTO DE IMPLANTACIN Y
CONSULTORA

Finalmente, para complementar la DPT y aprovechar al mximo la informacin obtenida a

travs del APT, se han elaborado las especificaciones de puestos de trabajo (EPT).

Como en el caso de las descripciones de puestos, para las especificaciones de puestos tambin
se ha preparado una plantilla, con el objetivo de estandarizar los resultados del anlisis y
permitir la comparacin entre puestos.

La plantilla detalla los requisitos intelectuales y fsicos (destrezas, conocimientos y habilidades),

aptitudes, experiencia y condiciones de trabajo de cada uno de los puestos, indicando la
denominacin del puesto que se va a describir, su codificacin y ubicacin en la empresa, es
decir, rea y departamento al que pertenece.

Las descripciones de cada uno de los puestos de trabajo analizados se pueden encontrar en el
Anexo IV, a continuacin se muestra la plantilla elaborada en este trabajo:

Figura 11. Plantilla para la EPT de los puestos de trabajo analizados

ESPECIFICACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin del puesto de trabajo

Cdigo del puesto de trabajo
rea funcional
Departamento
N de puestos
Observaciones

ESTUDIOS/CAPACITACIN/EXPERIENCIA

Formacin mnima requerida

Formacin recomendable
Experiencia mnima requerida
Experiencia recomendable

REQUISITOS INTELECTUALES

Memoria
Atencin
Comprensin
Expresin
Razonamiento

REQUISITOS FSICOS

Esfuerzos y necesidades fsicas

65
Riesgos y condiciones de trabajo

RASGOS DE PERSONALIDAD

Fuente: Elaboracin propia a partir de (Dessler, 2009)

66
 6. CAPTULO 6: DISEO DE UN SISTEMA DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA LA
EMPRESA

Una vez se dispone de la informacin suficiente y necesaria para poder evaluar los puestos, se
puede iniciar el diseo del SED. El primer paso a la hora de disear cualquier sistema consiste
en determinar cules sern las fases o etapas del mismo. A continuacin se detallan las fases que
van a formar parte del diseo del sistema de evaluacin del desempeo:

1. Primera fase: asegurarse de que el proceso de administracin del desempeo est

bien diseado debe ser un paso previo al inicio del diseo e implantacin de cualquier
sistema de evaluacin, ya que conviene tener presente que la evaluacin del desempeo,
no es ms que un subproceso integrado en el proceso de administracin del desempeo,
como se ha comentado en el captulo 4 de este trabajo (Figura 2).

2. Segunda fase: fijar los objetivos que se pretenden conseguir a travs de la

evaluacin del desempeo, ya que el diseo depender de tales objetivos y se centrar
en la obtencin de la informacin necesaria para dar respuesta a stos.

3. Tercera fase. Para poder evaluar el desempeo es necesario disponer de criterios

objetivos y medibles que proporcionen una base slida sobre la que poder tomar
decisiones y comparar a los empleados. Para ello, ser necesario establecer estndares
de desempeo y/o indicadores del desempeo.

4. Cuarta fase: escoger la tcnica de evaluacin que mejor se adapte a los objetivos y
criterios de evaluacin, y facilite la obtencin de la informacin detallada en los
objetivos y elaborar la plantilla de evaluacin.

5. ltima fase: describir el proceso de evaluacin, indicando los pasos y pautas que
debern seguirse, as como los participantes y responsables de la evaluacin y
determinar los periodos de evaluacin y el cronograma.

A continuacin se muestra un diagrama del proceso para facilitar al lector la comprensin del mismo
que detalla el proceso de diseo del sistema de evaluacin:

67
Figura 12. Diagrama del proceso de diseo del sistema de evaluacin del desempeo.

Fuente: Elaboracin propia.

68
 6.1. COMPROBACIN Y REDEFINICIN DEL PROCESO DE
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO

Antes de iniciar el diseo de cualquier subproceso que forme parte de un procedimiento ms

complejo conviene revisar ste ltimo, por lo que, para poder disear un sistema de evaluacin
sobre una base slida que nos garantice que, bien diseado, nos proporcionar la informacin
que d respuestas prcticas a nuestras necesidades, es recomendable comprobar que el proceso
de administracin del desempeo est actualizado.

Para ello, ser necesario revisar su contenido (metas, objetivos, visin y valores de la
organizacin22), y confirmar que se corresponde con lo establecido y en el caso de que no se
hubieran establecido o fueran diferentes a los fijados durante el proceso de revisin, habr que
redefinirlos para que se encuentren actualizados en la organizacin. Es recomendable que
adems de estar actualizados, sean pblicos y conocidos por todos los empleados, ya que no
podrn contribuir al logro de los mismos si no estn bien informados al respecto.

Las personas necesitan conocer la visin, misin y valores de la organizacin, sobre todo en
aquellas que se diferencian de otras organizaciones aparentemente similares (Havard, 2001).
Afortunadamente, la misin visin y valores en CEESI Asesores S.L. estn establecidos y
publicados en su pgina web, de manera que pueden ser consultados tanto por los empleados
como por cualquier otra persona interesada:

- Visin. La visin de la empresa es la imagen que se quiere proyectar hacia el exterior,

el estado futuro que deseamos para nuestra organizacin (De Miguel Molina, y otros,
2012 pg. 21). Una visin indica cul es el objetivo de la compaa en el futuro. Sirve
como gua de la empresa a largo plazo (Rolstads, y otros, 1995 pg. 92). CEESI
Asesores S.L. es una empresa con altas aspiraciones de crecimiento, que abarca
mltiples sectores23 y persigue continuar expandindose e introducirse en nuevos nichos
de mercado:
Mucho se est hablando, y se hace referencia tanto en ingls como en castellano,
sobre los modelos OpenSource, Libre Distribucin, Shareware, Cdigo Abierto,
Software Libre, SaaS, PaaS, IaaS24... Y ms que se hablar. Y ms confusin se
arrojar al mercado. En poco tiempo todo el mundo hablar del Freeware (CEESI
Asesores S.L., 2009).

- Misin. La misin se centra en el presente. En su propsito general o razn de ser

(De Miguel Molina, y otros, 2012 pg. 22), Una misin define el alcance de las
actividades empresariales de la compaa... La misin responde a la pregunta de: A
qu negocio debe dedicarse la compaa? (Rolstads, y otros, 1995 pgs. 94-95) , en
CEESI Asesores S.L. est claramente definida; se muestra como una empresa que
desarrolla aplicaciones informticas de calidad adaptadas a las necesidades de sus
clientes y que comercializa sin costes de licencia de uso:

22
Revisar Figura 2.
23
Cermico, instaladores, alquiler de maquinaria, hortofrutcola, qumicos y pinturas, viveros,
inmobiliario, cobro y recobro y despachos de abogados.
24
Se trata de ejemplos de distintos modelos de diseo de software.

69
 Nuestra misin como fabricantes es desarrollar aplicaciones, herramientas y
utilidades de la ms alta calidad, para responder a las necesidades presentes y futuras
de todos nuestros clientes y distribuidores. Nuestro compromiso como fabricantes
Freeware es ponerlas en el mercado de un modo gratuito y maximizar el conocimiento
entre todos los integrantes que forman la cadena de valor (CEESI Asesores S.L.,
2009).

- Valores. Definen el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de

una organizacin. Constituyen el soporte de la cultura organizacional, y en definitiva,
son las seas de identidad que la identifican (De Miguel Molina, y otros, 2012 pg.
23). La empresa presenta en su pgina web los principios sobre los que asienta la
cultura de su organizacin, entre ellos aparecen la total transparencia, confianza,
profesionalidad, rigor, calidad, diferenciacin y proteccin para el cliente, tal y como se
puede comprobar en las citas que se muestran a continuacin:

Slo desde el mayor conocimiento por parte de todos, junto con los procedimientos
adecuados, una poltica de total transparencia y un estilo marcado por la cercana y el
compromiso, se garantiza a los clientes e integrantes del canal de distribucin una
relacin satisfactoria apoyada en la confianza, en la profesionalidad, en el rigor y en la
calidad (CEESI Asesores S.L., 2009).

Ofrecemos un modelo totalmente diferenciado, basado en la total

transparencia, en entregar la mxima proteccin para el cliente, en establecer unas
reglas del juego que generan la mxima confianza y, sin duda, con los menores costes
de adquisicin, propiedad, actualizacin y oportunidad del mercado. S, somos
diferentes. Para hacer lo de siempre ya estn los dems (CEESI Asesores S.L., 2009).

Como se ha podido comprobar a lo largo de este apartado, el proceso de administracin del

desempeo en la empresa CEESI Asesores, S.L. est parcialmente establecido al menos en lo
que respecta a la concrecin de la misin, visin y valores organizacionales ya que no slo son
conocidos por los empleados, si no que pueden ser consultados por cualquier otra persona ajena
a la organizacin, a pesar de que no dispongan de un sistema de evaluacin del desempeo ni
se haya introducido previamente un mecanismo formal para evaluar el rendimiento de los
empleados.

En lo que respecta al establecimiento de metas y objetivos as como la distribucin de stos

entre los departamentos, CEESI Asesores, S.L. tambin ha definido una serie de objetivos
especficos para cada departamento, en este caso no estn publicados puesto que se trata de
informacin de uso interno de la empresa. En lo que respecta al Departamento de Implantacin
y Consultora, en el que se centra este trabajo, tiene definidos objetivos tanto econmicos como
relativos al desarrollo profesional de los empleados. Concretamente, los objetivos definidos para
el ejercicio actual (2014) son:

- Conseguir una rentabilidad del 70% para los tcnicos, implantadores, consultores y
analistas, es decir que al menos el 70% de las horas realizadas sean facturadas a
clientes.
- Conseguir que las incidencias e ineficacias producidas por errores de implantadores no
superen el 10% de las actuaciones realizadas por estos mismos, es decir que del

70
 conjunto de tareas y actuaciones que realizan, como mximo se produzcan errores o
ineficacias en el 10%.
- Conseguir que, del total de horas anuales de tcnicos, implantadores, consultores y
analistas, el 10% se dedique a formacin y a adquirir experiencia en proyectos para
mejorar las capacidades de los mismos
- Conseguir que, del total de horas anuales de consultores e implantadores, se destine un
10% al apoyo a otros departamentos: 5% a apoyo al Departamento Comercial y otro 5%
al Departamento de Desarrollo.
- Conseguir mejorar la metodologa de implantacin en la Fase de Anlisis y Diseo
incorporando un Anlisis de Gestin de Procesos, es decir, tratar la gestin de procesos
de los clientes en la fase de anlisis (para consultores y analistas, que son los que
participan en esa fase).
- Mejorar las tareas de formacin de los clientes realizando la formacin previa al
arranque del programa y otra posterior (implantadores y consultores).

Como se puede comprobar el primer y el segundo paso que se presentan en la Figura 2 estn
bien diseados y por lo tanto no es necesario redefinirlos. El resto del proceso de administracin
del desempeo se completar a travs del diseo de un sistema de evaluacin.

71
 6.2. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS CON
EL SISTEMA DE EVALUACIN

Una vez revisado el proceso de administracin del desempeo, el siguiente paso no puede ser
otro que preguntarse qu es lo que se pretende conseguir a travs de la evaluacin del
desempeo.

Es muy importante no precipitarse y establecer con detalle qu es lo que se pretende conseguir

antes de decidir cmo se va a realizar la evaluacin, pues dependiendo de los objetivos y
propsitos que se pretendan alcanzar, la evaluacin adoptar un diseo u otro. Los objetivos
deberan ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bounded25), y
aquellos de naturaleza ms imprecisa que resulten ms difciles de medir deberan especificar
la conducta observable que debera derivarse de la consecucin del objetivo (Havard, 2001
pgs. 81-82).

Este trabajo pretende alcanzar cinco objetivos muy ambiciosos a travs del diseo de un sistema
de evaluacin. Se pretende que el sistema de evaluacin diseado permita:

- Conocer si el desempeo de los empleados es adecuado, o si por el contrario existen

deficiencias que deben corregirse, y tenerlas identificadas para poder disear un plan de
mejora que permita corregirlas cubriendo, si fuera el caso, las necesidades formativas y
de capacitacin del personal para mejorar sus habilidades.

- Contribuir a la mejora continua de los empleados. Si el objetivo es la mejora

continua de los empleados, la mejor opcin es proporcionarles ejemplos de cules son
los comportamientos y resultados que la empresa espera de ellos, para que tengan una
referencia prctica y sobre todo objetiva de cmo deben de actuar y puedan comparar
sus conductas con las conductas consideradas positivas o ejemplares, siempre desde un
punto de vista constructivo.

- Registrar aquellos incidentes crticos que se hayan producido a lo largo del periodo
de evaluacin y disear, a partir de ellos, un plan de actuacin que estandarice, dentro
de lo posible, las pautas a seguir en tales situaciones, para evitar que puedan producirse
en el futuro. El registro de incidentes crticos no slo va a permitir conocer cules han
sido las perturbaciones que han tenido lugar durante el ejercicio y cmo hizo frente el
empleado a esas circunstancias, tambin puede convertirse en un indicador de mejora si
se miden los resultados de casos similares a los registrados como crticos que han tenido
lugar con posterioridad cuando ya se haba establecido una pauta de actuacin que
guiase a los empleados y se comparan para averiguar si las pautas establecidas
ayudaron al empleado y evitaron un mal mayor. El registro de incidentes crticos se
puede llevar a cabo tanto si se trata de una conducta negativa que hay que evitar en el
futuro como si se trata de una conducta positiva o excelente que habr que intentar
imitar.

- Comprobar si los empleados estn comprometidos con la misin, visin y valores

de la empresa, as como su actitud, su grado de contribucin al logro de los objetivos

25
Especficos, Mesurables, Alcanzables, Realistas y Delimitados en el tiempo.

72
 genricos asignados a su departamento y los especficos asociados a su puesto de
trabajo.

- Establecer una base slida y objetiva sobre la que tomar decisiones de promocin
de los empleados, y contribuir a la toma de otras decisiones estratgicas en polticas de
recursos humanos tales como incrementos o reducciones salariales, traslados, despidos
o supresin de empleos de bajo rendimiento, formacin y desarrollo, diseo de carreras
profesionales, etc.

El diseo del sistema de evaluacin se fundamentar en obtener la informacin necesaria para

alcanzar estos objetivos, para poder llevar a cabo un proceso similar al que se presenta a
continuacin:

Figura 13. Diagrama de flujo de la ltima fase del proceso de evaluacin del desempeo

Fuente: Elaboracin propia.

73
 6.3. IDENTIFICACIN DE LOS ESTNDARES DE DESEMPEO

CEESI Asesores, S.L. no ha establecido estndares de desempeo para los empleados del
Departamento de Implantacin y Consultora, por lo que no dispone de un histrico ni de
registros que permitan comprobar cul es el nivel de desempeo normal de los trabajadores.
Esto dificulta la evaluacin del desempeo puesto que no existen niveles estndares de
desempeo con los que comparar el desempeo de un empleado para determinar si es o no
adecuado.

CEESI Asesores, S.L., tampoco cuenta con un conjunto de indicadores que se calculen
peridicamente, pero s dispone de objetivos especficos cuantificables a partir de los cuales se
pueden disear indicadores. Es importante disponer de datos con los que se puedan comparar
los resultados de las evaluaciones, ya que un dato por s mismo no aporta valor si no se dispone
de la informacin que permita interpretarlo. Si partimos de que no se puede dirigir bien lo que
no se puede medir, porque para dirigir bien es preciso medir, cuantificar, el paso siguiente
necesariamente sera el de disponer de herramientas para la medicin o valoracin del
rendimiento (Oltra Climent, 2008 pg. 213).

Normalmente se suelen establecer una serie de criterios o estndares que permiten evaluar el
rendimiento del trabajador comparndolo con los parmetros estndar preestablecidos. Los
criterios a evaluar ms comunes son los rasgos de personalidad, los comportamientos, las
competencias, el logro de metas y el potencial de mejoramiento (Mondy, R. Wayne, 2010 pp.
243-244). A partir de stos, se pueden establecer estndares.

Para poder disear el sistema de evaluacin del desempeo se han establecido estndares de
desempeo y se han diseado indicadores que permitan medir, evaluar y comparar el
desempeo de los empleados. Para ello se han tomado como referencia los criterios para evaluar
de (Mondy, R. Wayne, 2010) citados en el prrafo anterior, de la siguiente manera:

6.3.1. ESTNDARES DEL DESEMPEO: ACTITUDES.

Las actitudes [...] son la base para muchas evaluaciones, pero estas cualidades suelen ser
subjetivas y dan como resultado evaluaciones inexactas. Rasgos como la adaptabilidad el buen
juicio o la apariencia y las actitudes se pueden tomar en consideracin cuando se demuestra
que estn relacionadas con el trabajo (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 243).

No se deben confundir las actitudes con las aptitudes o competencias:

- Las actitudes hacen referencia a la forma de actuar de las personas, es decir, el

comportamiento o la conducta que adoptan al realizar una determinada tarea o cualquier
otra actividad.
- Las aptitudes o competencias son las capacidades de una persona para gestionar, dirigir
y/o realizar adecuadamente una tarea, funcin, actividad o proyecto, en otras palabras,
son las capacidades que garantizan que el empleado est lo suficientemente preparado
para enfrentarse a una determinada tarea, actividad, etc. con posibilidades razonables de

74
 xito. Las aptitudes estn estrechamente relacionadas con las habilidades del empleado,
tanto innatas como adquiridas fruto de un proceso de aprendizaje.

Hay determinadas cualidades que son indispensables para ciertos puestos de trabajo, por
ejemplo, en el caso de los miembros del Departamento de Implantacin y Consultora se
requieren actitudes como la responsabilidad o el compromiso, ya que stos son la imagen de la
empresa y lo que transmiten al cliente debe reflejar los principios de la misma. Adems estas
actitudes contribuyen en gran medida al xito de sus proyectos.

Normalmente las actitudes son cualidades difcilmente mesurables y no se suelen incluir en las
evaluaciones por considerarse subjetivas. Sin embargo, existen una serie de actitudes que
conviene medir en los empleados para poder recompensarlos si su conducta es adecuada ya sea
a travs de reconocimiento, felicitaciones por parte de sus superiores o incremento en sus
retribuciones, y en caso contrario, advertir tales comportamientos y proporcionar al empleado
las claves para corregirlos.

Puesto que la evaluacin de las actitudes de los empleados puede ser muy subjetiva, se ha
diseado un diccionario de actitudes, que describe las actitudes ms valoradas por la empresa
y que son fundamentales para alcanzar un desempeo adecuado, con el objetivo de garantizar la
objetividad de los resultados lo mximo posible. En este diccionario se han contemplado cinco
actitudes fundamentales, necesarias para un nivel de desempeo adecuado, ordenadas de mayor
a menor importancia: compromiso, responsabilidad, preocupacin por el orden y la calidad,
cooperacin y mejora continua.

Es evidente que existen otros muchos aspectos relativos a la conducta de los empleados que se
pueden evaluar, sin embargo se ha optado por elegir de entre todos ellos, los que se consideran
ms importantes para los puestos objeto de estudio. La razn de esta decisin, no es otra que,
facilitar y agilizar el proceso de evaluacin, pues evaluar cada uno de los aspectos slo lo
hubiera dificultado y ralentizado. Es importante concretar todo lo posible los aspectos que se
van a evaluar y elegir aquellos que sean significativamente ms importantes que el resto, ya que
recopilar ms datos de los necesarios no slo alargar el proceso y dificultar el anlisis de los
datos, tambin har el proceso ms costoso lo que supone mayor esfuerzo y tiempo por parte
de los empleados y los analistas y por tanto, mayores costes. Si la evaluacin no se hace bien,
los costes de realizarla podran exceder a sus potenciales beneficios (Ribes Giner, y otros,
2011 pg. 145).

El diccionario de actitudes define y establece cules son los comportamientos o conductas

valorables referidos a cada una de las actitudes que se van a evaluar. Dado su carcter subjetivo,
es importante disponer de una definicin de cada actitud, lo que facilitar que tanto evaluado
como evaluador comprendan exactamente cada trmino. Adems, si se combinan varios
evaluadores, es fundamental que todos ellos entiendan lo mismo por cada elemento evaluado,
para evitar as distorsiones en la evaluacin. Para facilitar una evaluacin ms objetiva, adems
de definir la actitud se establecen tres niveles: necesario/deseable, favorable y muy favorable,
para facilitar la evaluacin posterior. Este diccionario se puede encontrar a continuacin,
(Figura 14):

75
 Figura 14. Diccionario de actitudes para la evaluacin del desempeo de los puestos de trabajo del Departamento de Implantacin y Consultora de CEESI Asesores, S.L.
DEFINICIN
NECESARIO/DESEABLE
Orientacin del empleado al Respeta las normas de la empresa.
logro de los objetivos de la Se esfuerza por adaptarse a las
compaa y a cubrir sus costumbres de la empresa y llevarse
necesidades. bien con sus compaeros.
Compromiso Conoce la organizacin (estructura,
negocio, procesos, objetivos, etc.).
Respeta a sus superiores y sigue sus
indicaciones.
Actitud de compromiso con Se responsabiliza de sus tareas y
las funciones y tareas y con la actividades y responde de sus actos.
empresa respondiendo de sus No toma decisiones que no son de su
acciones pasadas, presentes y mbito de actuacin sino que recurre
futuras. a sus superiores en casos que
Responsabilidad exceden de sus capacidades.
Cumple con los plazos.
Preocupacin contina por Se asegura y comprueba la validez
comprobar y controlar la de su trabajo antes de pasarlo a un
correccin, calidad y cliente o un superior. Puede
precisin del trabajo demostrar y defender el trabajo
realizado. realizado frente a un cliente o un
Preocupacin por superior, pues el trabajo realizado
el orden y la est fundamentado y es de calidad.
calidad
ACTITUDES
NIVELES
FAVORABLE
Muestra disponibilidad para ayudar a sus
compaeros (de su rea o departamento u
otro/a). Se siente
orgulloso de pertenecer a la organizacin.
Se preocupa por transmitir una imagen
positiva de la organizacin.
Desarrolla propuestas y toma decisiones
que incluyen mejoras (gestin,
organizacin, etc.) para su rea o
departamento (ha presentado al menos una
propuesta viable a su responsable y sta se
ha puesto en prctica). Cumple con los
plazos, e incluso entrega las tareas y/o
proyectos antes del plazo previsto (10%
tareas/proyectos).
Cuestiona los mecanismos establecidos y
descubre formas para mejorar la agilidad
del trabajo realizado sin restarle
eficacia/eficiencia. Es reconocido por los
clientes por brindar servicios de alta calidad
y sus proyectos (los dirigidos por el
individuo) suelen ser satisfactorios (mn.
75% en cuestas satisfaccin favorables).
Documenta cada paso que realiza en un
proyecto y lleva un registro de cada una de
las tareas que realiza, demostrando orden y
limpieza.
MUY FAVORABLE
Promueve la filosofa y los valores de la
organizacin entre sus subordinados y
compaeros. Se ha mantenido fiel a la
empresa aun habiendo recibido ofertas
de otras empresas competidoras (de las
cules hay constancia/ evidencia).
Antepone las necesidades de la empresa
a las suyas propias (prioridades,
preferencias, etc.).
Propone mejoras y realiza propuestas
que al mismo coste incrementan la
satisfaccin del cliente, aspirando a
alcanzar el mejor resultado posible.
Cumple los plazos a tiempo y a menudo
antes de que finalice el plazo (25% de
las tareas o proyectos). Asume
un nivel de responsabilidad superior al
esperado para un individuo de su nivel o
posicin
El resultado de sus proyectos (los
dirigidos por el individuo) siempre es
satisfactorio. Los clientes solicitan ser
atendidos por el empleado y los
compaeros quieren formar parte de su
equipo de trabajo. Es ejemplo de orden
y limpieza y en todo momento se
pueden encontrar los documentos
relativos a sus proyectos.
76
 Actitud del empleado que
trabaja en equipo y colabora
con los dems, se muestra
asertivo y no genera tensiones
innecesarias en el grupo.
Cooperacin
Actitud enfocada a la
bsqueda de la eficiencia y la
eficacia. El empleado lleva a
cabo sus actividades,
funciones y responsabilidades
Mejora continua buscando siempre la calidad y
la mejora a travs de la
adaptacin y modernizacin
de los procesos y logro de los objetivos.
metodologas existentes en la
organizacin
Fuente: Elaboracin propia adaptada a la empresa CEESI Asesores, S.L. a partir de (Confederacin de Entidades Para la Economa Social de Andaluca (CEPES), 2011) y
Muestra inters y predisposicin
para trabajar en equipo. Ayuda a sus
compaeros/ supervisores cuando se
lo piden. Mantiene dentro del mbito
laboral buenas relaciones con los
compaeros. Se muestra
colaborador, no competitivo.
Avanza y desarrolla nuevos
conocimientos conforme adquiere
experiencia y evoluciona en la
empresa. Informa a sus superiores en
caso de detectar un error que se ve
incapaz de resolver por s mismo.
(Ajuntament de Barcelona, 2011)
Mantiene al resto de miembros del equipo
informados. Busca objetivos y metas
comunes para trabajar con sus compaeros.
Escucha a las opiniones de sus compaeros
y stos se sientes valorados por el individuo
evaluado.
Revisa el trabajo de su equipo, propone
mejoras en la gestin y organizacin y
consigue que el equipo de trabajo sea ms
eficiente (al menos un 5% de rentabilidad
extra para el proyecto o tarea, esto se
consigue realizando las tareas o actividades
relativas al proyecto en un tiempo inferior
al que se estim y se factur al cliente).
Fomenta y promueve la participacin y
colaboracin. Fomenta el espritu de
equipo y el sentimiento de integracin
para cada uno de los miembros del
equipo. Reconoce y defiende la
identidad del grupo. Promueve la
colaboracin con otros equipos de
trabajo. Realiza acciones enfocadas a
lograr un buen clima de trabajo
(reuniones, colaboracin con los
miembros, escucha activa, etc.).
Consigue que los proyectos o tareas
incrementen su rentabilidad en ms de
un 10%, esto se consigue realizando las
tareas o actividades relativas al proyecto
en un tiempo inferior al que se estim y
se factur al cliente. Involucra a los
miembros de su equipo para que
propongan mejoras y contribuyan al
77
 Una vez definidas las actitudes a travs del diccionario, se han ponderado y puntuado, sumando
entre las cinco un total de 100 puntos. Se ha considerado que no todas las actitudes son igual de
importantes por lo que no se les ha asignado el mismo peso a todas (ej.: compromiso y
responsabilidad suman 25 puntos cada una mientras que la mejora continua slo suma 10), lo
mismo ha ocurrido con sus distintos niveles (el nivel necesario/deseable suma 50 puntos, el
favorable 30 y el muy favorable 20). La distribucin de las puntuaciones se puede observar la
siguiente tabla:

Tabla 11. Puntuacin de las actitudes por niveles.

Necesario/ Muy Total

Actitudes Favorable
Deseable favorable actitud
Compromiso 12,5 7,5 5 25
Responsabilidad 12,5 7,5 5 25
Preocupacin por el orden y la calidad 10 6 4 20
Cooperacin 10 6 4 20
Mejora continua 5 3 2 10
Total 50 30 20 100
Fuente: Elaboracin propia.

La valoracin de las actitudes se realiza en base 100 sumando los puntos de las actitudes totales
que tenga el empleado. Es decir, suponiendo que un empleado tuviera todas las actitudes
sealadas en cada uno de sus niveles (necesario, favorable y muy favorable) sumara un total de
100 puntos que sera el mximo, siendo el mnimo exigible la mitad, que son 50 puntos. A
continuacin se muestra una tabla en la que se distribuyen los intervalos de puntuacin por
cada una de las categoras para evaluar el rendimiento de los empleados:

Tabla 12. Intervalos y puntuaciones mnimas por categoras para evaluar el rendimiento de los empleados

Categoras Puntuacin
Actitud negativa < 50
Exigible 50
Positiva 51-80
Excelente 80-100
Fuente: Elaboracin propia.

Se requiriere alcanzar como mnimo la categora de exigible para cualquiera de los puestos a
evaluar, es decir, obtener un resultado en la evaluacin de las actitudes como mnimo de 50
puntos independientemente de que se trate de tcnicos, implantadores, consultores o
analistas a partir de ah, se considerar que el empleado tiene una actitud positiva o excelente.

Como se ha sealado anteriormente en la Tabla 11, la distribucin de las puntuaciones se ha

definido en funcin de la importancia y niveles de las actitudes. Los comportamientos
considerados necesarios/deseables tienen una puntuacin mayor que los favorables y los muy
favorables, de esta manera un empleado que no realice alguno de los comportamientos
necesarios/deseables tendr que esforzarse mucho ms para alcanzar la puntuacin mnima
requerida y un empleado que desee alcanzar la categora de excelente tendr que demostrar
primero que ha adquirido la mayora, sino todos, los comportamientos necesarios/deseables y
favorables ya que ambos tienen una puntuacin significativamente mayor que aquellos
considerados muy favorables. El objetivo de esta distribucin no es otro que garantizar que

78
nicamente los empleados que merezcan la condicin de excelentes sean considerados como
tales.

Se han denominado necesarias/deseables porque se consideran bsicas e imprescindibles y se

pretende que como mnimo todos los empleados demuestren las conductas detalladas en este
nivel. Sin embargo, no se exige incondicionalmente que se cumplan todas y cada una de las
conductas descritas en el nivel necesario/deseable, si bien es preciso cumplir al menos, la
mayora de ellas, para alcanzar la categora de exigible. Esto se explica en que, en determinadas
circunstancias, un empleado puede descuidar alguna de las conductas detalladas en este nivel y
compensar esa carencia con otras conductas pudiendo alcanzar la categora de exigible
igualmente sin cumplir alguna de las conductas atribuidas al nivel necesario/deseable. Veamos
un ejemplo que aclare esta casustica:
Si un empleado est intentando ascender o promocionarse, puede que descuide alguno
de los aspectos relativos a la cooperacin, es decir, puede no cumplir el punto relativo a
se muestra colaborador, no competitivo (cooperacin, nivel necesario) sin embargo
quiz haya logrado alcanzar otros aspectos relativos a otras actitudes como se
preocupa por transmitir una imagen positiva de la organizacin (compromiso, nivel
favorable) o desarrolla propuestas y toma decisiones que incluyen mejoras para su
rea o departamento: ha presentado al menos una propuesta viable a su responsable y
sta se ha puesto en prctica (responsabilidad, nivel favorable) compensando de esta
manera la carencia en la actitud de cooperacin. Tambin podra compensar una
carencia del nivel necesario/deseable de la actitud cooperacin con otro aspecto
considerado favorable o muy favorable de esa misma actitud, aunque este caso es ms
improbable.

Seguidamente se muestra la Tabla 13 que refleja las puntuaciones presentadas en la Tabla 11,
distribuidas para cada una de las conductas asociadas a cada actitud, ya que no todos los
comportamientos reflejados en el diccionario de actitudes son igual de importantes.

Las puntuaciones asignadas en la Tabla 13 para cada una de las actitudes son valores absolutos
y no se pueden modificar, es decir, o se demuestra un determinado comportamiento o conducta,
o no se demuestra y por tanto o punta con el nmero de puntos asignado o no punta. Por
ejemplo:

Si el empleado respeta las normas de la empresa (actitud: compromiso, nivel

necesario/deseable) sumar 3,25 en su evaluacin mientras que si se demuestra que las
ha incumplido significativamente no sumar esa cantidad. Si no es significativo el
incumplimiento, se le podr atribuir la puntuacin con objeciones por parte del
supervisor e introducir este punto en el plan de mejora a desarrollar tras la entrevista
con el empleado. En cualquier caso, la asignacin o no asignacin de puntuaciones
tiene que estar justificada y realizarse de forma coherente, objetiva y teniendo en cuenta
las limitaciones de los empleados. Sera conveniente revisar para asignar estas
puntuaciones: los cuestionarios cumplimentados por compaeros, clientes, subordinados
(si el evaluado es a su vez supervisor de un equipo de trabajo, departamento o rea) y el
registro diario de actividades del empleado y el registro de incidentes crticos, para que
no se tengan en cuenta nicamente las conductas o comportamientos del empleado ms
recientes, sino que abarque todo el periodo de evaluacin.

79
 Tabla 13. Distribucin de las puntuaciones por comportamientos y niveles.

A. Necesario/Deseable (50%) A. Favorable (30%) A. Muy favorable (20%) TOTAL

Respeta las normas de la empresa.
Se esfuerza por adaptarse a las costumbres
de la empresa y llevarse bien con sus
compaeros.
Compromiso
Conoce la organizacin (estructura,
negocio, procesos, objetivos, etc.).
Respeta a sus superiores y sigue sus
indicaciones.
Se responsabiliza de sus tareas y actividades Desarrolla propuestas
y responde de sus actos.
Responsabilidad No toma decisiones que no son de su
mbito de actuacin sino que recurre a sus
superiores en casos que exceden de sus
capacidades
Cumple con los plazos.
Muestra inters y predisposicin para
trabajar en equipo.
Cooperacin
Ayuda a sus compaeros/supervisores
cuando se lo piden.
Muestra disponibilidad para ayudar a Promueve la filosofa y los valores de
3,25 sus compaeros (de su rea o 3 la organizacin entre sus subordinados 1
departamento u otro/a). y compaeros.
Se siente orgulloso de pertenecer a la Se ha mantenido fiel a la empresa aun
organizacin. habiendo recibido ofertas de otras
3 2 empresas competidoras (de las cules 2
hay constancia/ evidencia). 25
Se preocupa por transmitir una imagen Antepone las necesidades de la
3 positiva de la organizacin. 2,5 empresa a las suyas propias 2
(prioridades, preferencias, etc.).
3,25
y toma Propone mejoras y realiza propuestas
decisiones que incluyen mejoras que al mismo coste incrementan la
(gestin, organizacin, etc.) para su satisfaccin del cliente, aspirando a
4,25 rea o departamento (ha presentado al 4,25 alcanzar el mejor resultado posible. 2
menos una propuesta viable a su
responsable y sta se ha puesto en
prctica).
Cumple con los plazos, e incluso Cumple los plazos a tiempo y a 25
entrega las tareas y/o proyectos antes menudo antes de que finalice el plazo
4 del plazo previsto (10%
3,25 (25% de las tareas o proyectos). 2
tareas/proyectos).
Asume un nivel de responsabilidad
4,25 superior al esperado para un individuo 1
de su nivel o posicin.
Mantiene al resto de miembros del Fomenta el espritu de equipo y el
2,5 equipo informados. 3 sentimiento de integracin para cada 1
uno de los miembros del equipo. 20
Busca objetivos y metas comunes para Promueve la colaboracin con otros
2,5 trabajar con sus compaeros. 1 equipos de trabajo. 1

80
 Mantiene dentro del mbito laboral buenas
relaciones con los compaeros.
Se muestra colaborador, no competitivo.
Se asegura y comprueba la validez de su
trabajo antes de pasarlo a un cliente o un
superior.
Puede demostrar y defender el trabajo
Preocupacin realizado frente a un cliente o un superior,
por el orden y la pues el trabajo realizado est fundamentado
calidad y es de calidad.
Avanza y desarrolla nuevos conocimientos
conforme adquiere experiencia y evoluciona
en la empresa.
Mejora continua
Informa a sus superiores en caso de detectar
un error que se ve incapaz de resolver por s
mismo.
Total categora: Necesaria/Deseable
Escucha a las opiniones de sus
compaeros y stos se sientes
2 valorados por el individuo evaluado.
3 grupo.
Cuestiona los mecanismos
establecidos y descubre formas para
5 mejorar la agilidad del trabajo
realizado sin restarle
eficacia/eficiencia.
Es reconocido por los clientes por
brindar servicios de alta calidad y sus
5 proyectos (los dirigidos por el
individuo) suelen ser satisfactorios
(mn. 75%).
Documenta cada paso que realiza en
un proyecto y lleva un registro de cada
una de las tareas que realiza,
demostrando orden y limpieza.
Revisa el trabajo de su equipo,
propone mejoras en la gestin y
organizacin y consigue que el equipo
de trabajo sea ms eficiente (al menos
un 5% de rentabilidad extra para el
4 proyecto o tarea, esto se consigue
realizando las tareas o actividades
relativas al proyecto en un tiempo
inferior al que se estim y se factur al
cliente).
1 para que propongan mejoras y
50 Total categora: Favorable
Fuente: Elaboracin propia.
Realiza acciones enfocadas a lograr un
buen clima de trabajo (reuniones,
2 colaboracin con los miembros, 1
escucha activa, etc.).
Reconoce y defiende la identidad del
1
El resultado de sus proyectos (los
dirigidos por el individuo) siempre es
2 satisfactorio. 1
Los clientes solicitan ser atendidos por
el empleado y los compaeros quieren
1,5 formar parte de su equipo de trabajo. 1 20
Es ejemplo de orden y limpieza y en
todo momento se pueden encontrar los
2,5 documentos relativos a sus proyectos o 2
tareas.
Consigue que los proyectos o tareas
incrementen su rentabilidad en ms de
un 10%, esto se consigue realizando las
tareas o actividades relativas al
proyecto en un tiempo inferior al que se
3 estim y se factur al cliente.
1,5
10
Involucra a los miembros de su equipo
0,5
contribuyan al logro de los objetivos.
30 Total categora: Muy favorable 20 100
81
 6.3.2. ESTNDARES DEL DESEMPEO: COMPETENCIAS

Cuando el resultado de las tareas de un determinado puesto de trabajo es difcil de determinar

por las caractersticas del mismo o porque est ntimamente relacionado con la personalidad del
empleado, se puede evaluar en funcin de las competencias demostradas.

Las competencias incluyen un amplio rango de conocimientos, habilidades y formas de

comportamiento que pueden ser de naturaleza tcnica, los cuales estn relacionados con las
habilidades interpersonales o que se orientan hacia los negocios (Mondy, R. Wayne, 2010 p.
244).

En funcin de los niveles requeridos de competencia para un puesto de trabajo se pueden

disear estndares. Las competencias seleccionadas para fines de evaluacin deberan ser
aquellas que estn estrechamente asociadas con el xito en el puesto de trabajo (Mondy, R.
Wayne, 2010 p. 244). Por ejemplo un Tcnico Implantador puede tener una tolerancia baja a la
presin porque para su puesto de trabajo esta competencia es nicamente recomendable, no
necesaria; pero para un Consultor Mster o un Analista el nivel de tolerancia a la presin
deber ser muy elevado puesto que es una competencia imprescindible para su puesto.

De la misma manera, no podremos evaluar a los empleados del Departamento de Implantacin y

Consultora en funcin del nmero de clientes captados, aunque la visin de la empresa consista
en expandirse a nuevos mercados y captar nuevos clientes, ya que no corresponde a este
departamento la captacin de nuevos clientes sino al Departamento Comercial.

Para evaluar las competencias de los empleados se ha elaborado tambin un diccionario de

competencias (Tabla 14). Como en el caso de las actitudes, se han seleccionado las
competencias clave de los puestos a evaluar para agilizar y facilitar el proceso, aunque
evidentemente, existen otros aspectos susceptibles de ser evaluados. Las competencias que se
han seleccionado para evaluar el desempeo de los empleados del departamento de
Implantacin y Consultora son las siguientes: iniciativa, innovacin y creatividad,
orientacin al cliente, tolerancia a la presin y autocontrol, flexibilidad y adaptabilidad,
capacidad resolutiva, liderazgo, gestin de conflictos, escucha activa y capacidad de
comunicacin y maestra: desarrollo de habilidades tcnicas.

Sin embargo, el anlisis de las competencias de los empleados es ms complejo que el anlisis
de las actitudes ya que mientras que las actitudes son genricas y de todos los empleados del
departamento se esperan unos estndares mnimos independientemente del puesto que
desempeen, en el caso de las competencias stas s que son especficas y varan en funcin
del puesto y el nivel que desempee el empleado por lo que no se podr a exigir el mismo nivel
de desarrollo de habilidades tcnicas, por ejemplo, a un Tcnico Implantador que a un Consultor
Senior.

Por este motivo, junto al diccionario de competencias, se ha elaborado una tabla que muestra los
niveles o categoras de competencia que debe alcanzar un empleado en funcin del puesto que
desempee (Tabla 15). En este caso, las categoras que se han establecido para las competencias
son: bsica, progreso, dominio y excelencia.

82
 Tabla 14. Diccionario de competencias para la evaluacin del desempeo de los puestos de trabajo del Departamento de Implantacin y Consultora de CEESI Asesores, S.L.
DEFINICIN
BSICA
Capacidad para reaccionar Reacciona ante problemas y
ante urgencias, oportunidades presentes.
anticiparse a las Muestra predisposicin a
necesidades y participar y aportar ideas.
oportunidades futuras y No traspasa los problemas,
actuar en consecuencia; los asume y propone
Iniciativa predisposicin a actuar de soluciones.
forma proactiva y no slo Se involucra activamente en
limitarse en pensar en lo las tareas que realiza.
que se debe hacer. Demuestra inters en
aprender y aplicar los
conocimientos adquiridos.
Capacidad para crear, Ofrece nuevas respuestas y
desarrollar e implantar recurrentes ante problemas
ideas o soluciones nuevas cotidianos y sencillos.
y eficaces para resolver Muestra inters en las
problemas u otras situaciones que requieren un
situaciones que puedan nuevo enfoque y se esfuerza
surgir en el entorno de en resolverlas.
Innovacin y trabajo.
creatividad
COMPETENCIAS
NIVELES
PROGRESO DOMINIO EXCELENCIA
Sabe cmo reaccionar ante Minimiza problemas potenciales Se anticipa y prepara
situaciones de crisis. Aporta mediante un esfuerzo extra oportunidades o problemas
ideas y realiza propuestas con (visita a cliente, etc.). Aporta especficos que no son evidentes
impacto positivo en los ideas y propuestas innovadoras a medio/largo plazo.
resultados. Toma decisiones gil que han generado oportunidades Realiza acciones para crear
y rpidamente en situaciones de de negocio (nuevo proyecto). oportunidades o evitar crisis
urgencia. Se muestra resolutivo Prev oportunidades de mejora futuras. Genera nuevas ideas y
ante los problemas. Comparte no evidentes a corto plazo y proyectos que se anticipan a las
conocimiento. realiza acciones para tendencias del entorno.
aprovecharlas. Promueve acciones que implican
cambios significativos en la
organizacin.
Elabora planes de contingencias.
Propone soluciones a problemas Se encuentra en bsqueda activa Desarrolla nuevas formas de
complejos o mejoras solicitadas de novedades de inters para su trabajo (mejoras para la
por los clientes internos o departamento. Redefine y implantacin, tcnicas de
externos. Mejora su desempeo simplifica los procedimientos gestin, anlisis, etc.). Sus
introduciendo nuevas formas de existentes sin restarles innovaciones tienen repercusin
trabajo, gestin y organizacin. eficiencia. Fomenta en toda la organizacin y son
Propone mtodos o sistemas en su equipo inquietud por tomadas como ejemplo por sus
novedosos que permiten mejorar desarrollarse y adquirir nuevos compaeros y subordinados.
la eficacia o calidad del trabajo. conocimientos, ser creativos y Genera un ambiente creativo
Esta al da de las novedades de especialmente aportar nuevas dentro de la organizacin,
su sector y aplica sus ideas. Propone nuevas lneas de especialmente en su
conocimientos. desarrollo. departamento y rea.
83
 Capacidad de un Cumple con los compromisos
empleado para actuar de la acordados con el cliente y
manera ms satisfactoria responde a sus demandas y
para un cliente externo o necesidades dentro de plazo
interno, con intencin de (esto no implica que no pueda
ayudar y vocacin de delegar cuando se vea
servicio. desbordado por el exceso de
carga de trabajo). Se muestra
disponible y accesible para
los clientes (internos y
Orientacin externos). Demuestra
al cliente amabilidad y cercana.
Dedica el tiempo necesario a
atender las dudas o peticiones
del cliente.
Capacidad para seguir Contiene sus emociones y
actuando con eficacia en mantiene la calma incluso en
situaciones de presin situaciones crticas. Sigue
(tiempo, desacuerdo, etc.) buscando la mejor solucin a
sin que afecten a su nivel las peticiones del cliente
Tolerancia a de rendimiento las aunque disponga del tiempo
situaciones de mayor justo, y en cualquier caso,
la presin y
exigencia. analiza la situacin antes de
autocontrol actuar. Su desempeo puede
deteriorarse en situaciones de
mucha presin.
Mantiene una actitud proactiva y
de contacto permanente con el
cliente. Se muestra asertivo,
comprometido y emptico con el
cliente incluso en situaciones
crticas. Muestra inters y dedica
tiempo a conocer el grado de
satisfaccin del cliente por su
trabajo/servicio prestado y toma
medidas si no se han alcanzado
las expectativas. Contacta tanto
con clientes externos como
internos para resolver problemas
y contribuir a su satisfaccin.
Mantiene en todo momento un
lenguaje y tono apropiado
independientemente de la
conducta que muestre el cliente
(quejas, provocaciones, etc.).
Alcanza sus objetivos aunque
este presionado, aunque
excepcionalmente su desempeo
puede resentirse en situaciones
de mucha presin.
Asesora al cliente y le propone
mejoras adaptadas a su caso que
derivan en nuevos proyectos.
Es reconocido y valorado por el
cliente, por su colaboracin, su
ayuda y asesoramiento. Se la plena
esfuerza por aportar valor
aadido al cliente. Cubre las
necesidades del cliente, incluso
las sobrepasa pero sin afectar a
la viabilidad y rentabilidad del
proyecto. Analiza las quejas y
reclamaciones de los clientes,
involucrndose activamente en
la resolucin de las mismas,
siempre desde el punto de vista
de la calidad.
Utiliza tcnicas para controlar
sus emociones o el estrs.
Reformula los problemas y
encuentra una solucin positiva
al problema/queja en situaciones
crticas ya que es capaz de
continuar desempeando sus
funciones con normalidad con
independencia de sus emociones
o sentimientos (frustracin,
enfado, tensin, euforia, etc.).
Promueve la orientacin al
cliente. Realiza un seguimiento
de sus clientes internos y el clima
de trabajo para prever y evitar
posibles conflictos. Cuenta con
confianza del cliente
y es considerado por ste como
un referente de conocimiento.
Mantiene lazos profesionales con
personas clave que pueden ser de
inters para la ampliacin de los
proyectos existentes o la
generacin de nuevos proyectos
en el futuro. Se anticipa a las
necesidades del cliente y realiza
recomendaciones que producen
beneficios futuros, mostrndose
proactivo en la actividad
comercial, pese a no encontrarse
entre sus funciones (siempre bajo
la supervisin y acuerdo del
departamento comercial).
Alcanza los objetivos que
estaban previstos aun cuando
surgen inconvenientes,
imprevistos, desacuerdos y
presin de tiempos u otras
situaciones que puedan generar
un alto grado de estrs
Su desempeo es alto incluso en
situaciones de mucha exigencia.
84
 Capacidad para adaptarse Se adapta a los cambios del
a los cambios y trabajar en entorno. Reconoce,
mltiples y variadas comprende y tiene en
situaciones con diferentes consideracin las opiniones
grupos y personas. de sus compaeros. Es capaz
de cambiar su opinin para
adoptar nuevas posturas
frente a argumentos o
evidencias mostradas por sus
Flexibilidad y compaeros, supervisor o un
adaptabilidad cliente. Demuestra
predisposicin para trabajar
con diversos grupos de
trabajo de su departamento o
rea funcional.
Capacidad para responder Sabe reorganizar sus tareas
autnomamente de forma para cumplir con los plazos
gil y eficaz en en situaciones imprevistas
situaciones imprevistas. ofreciendo respuestas
estndar a problemas estndar
(procedimientos existentes) y
solicitando ayuda si es
necesario. Asume la
Capacidad responsabilidad de las
resolutiva decisiones que adopta.
Cuando no dispone de
procedimientos acude a sus
supervisores o compaeros
con mayor experiencia.
Cuando la situacin lo requiere,
sabe ceder en sus propios
planteamientos y objetivos y
adaptarlos por el bien de sus
compaeros o un determinado
proyecto. Se adapta a los
imprevistos y sabe cmo superar
los obstculos que modifican o
afectan a su trabajo. Adapta su
comportamiento a las distintas
situaciones y relaciones
(clientes, compaeros,
superiores) o circunstancias de su
trabajo (cambios de horario,
vacaciones, quedarse
puntualmente ms tiempo cuando
la situacin lo requiere, etc.).
Trabaja o ha trabajado en varios
proyectos (anlisis, implantacin,
gestin, etc.) simultneamente de
forma eficiente
Aporta soluciones a problemas
ms complejos (no cotidianos o
estndar) para evitar consultas y
demoras innecesarias. Evala de
forma autnoma la situacin funciones
concreta de cada caso y toma
decisiones fundamentadas que
permitan resolver de forma
eficiente los problemas que le
han surgido. Contempla la
posibilidad de que existan errores
en los procedimientos estndares
establecidos, se implica en
detectarlos y ha detectado y
solucionado alguno de ellos.
Sabe cmo adaptar los objetivos
y proyectos que tiene asignados
a las circunstancias para que en
todo momento sean alcanzables
y viables, respectivamente.
Promueve mecanismos y subordinados en los procesos de
mtodos eficientes para adecuar
tareas a las contingencias y
variaciones del entorno que
puedan estandarizarse por ser
similares. Detecta las posibles
reas de cambio y propone
modificaciones en los proyectos
y procesos anticipndose y
contribuyendo a la mejora e
incremento de la eficiencia de la
compaa.
Propone soluciones creativas
ante problemas inesperados e
imprevistos. Trabaja de forma
autnoma y ejecuta sus tareas y
con reducida fuerte impacto en la empresa.
supervisin. Propone soluciones
ante las desviaciones que detecta
(ha detectado y propuesto una
solucin viable y eficaz al
menos a una desviacin). Se
implica en la mejora de la
productividad y el rendimiento
de los proyectos y equipos que
dirige/gestiona ( la calidad de su
trabajo queda reflejado en las
encuestas de satisfaccin del
cliente, en sus subordinados y en
el resultado de sus proyectos)
Promueve e implementa cambios
para adaptar los procesos al
entorno y las circunstancias.
Fomenta la diversidad de
opiniones e involucra a sus
cambio y contribuye a su
adaptacin. Se adecua a los
cambios de su entorno y facilita
los cambios estructurales y
organizacionales, en lugar de
mostrar resistencia y oposicin, y
contribuye a la aceptacin de los
mismos por parte de sus
subordinados.
Es capaz de abordar incluso
situaciones completamente
nuevas que no haban surgido
antes y que pueden tener un
Reacciona rpido y con sensatez
en situaciones que lo requieren
(cambios bruscos del mercado,
anticipacin a los competidores,
etc.). Realiza aportaciones de
valor para la toma de decisiones
estratgicas para la empresa. Es
capaz de tomar decisiones y
asumir la responsabilidad de las
mismas, incluso en casos de
decisiones difciles que pueden
afectar a los resultados de CEESI
Asesores S.L.
85
 Capacidad para Es fuente de motivacin para
dirigir/guiar/orientar la sus compaeros. Se asegura
accin de los recursos de que el grupo dispone de la
humanos de la empresa informacin necesaria para
para alcanzar las metas y poder ejecutar el trabajo de
objetivos de la forma eficiente. Explica las
organizacin a travs de la razones que le han llevado a
creacin de un clima de tomar una decisin. Conoce
confianza y colaboracin. en todo momento cul es la
situacin del equipo y qu
opinan sus compaeros y
Liderazgo muestra inters por sus
contribuciones.
Capacidad para hacer Capaz de afrontar de forma
frente a los conflictos que autnoma los pequeos
puedan surgir durante la conflictos que puedan surgir
prctica laboral que se entre compaeros,
produzcan entre dos o ms recurriendo a un superior en
Gestin de trabajadores y que puedan los casos difciles o cuando se
conflictos afectar negativamente a la trate de problemas con un
eficacia de los empleados cliente.
y a la consecucin de los
objetivos de la empresa.
Promueve la participacin de sus
subordinados y compaeros en la
generacin de propuestas de
mejora para lograr los objetivos y
alcanzar las metas de la empresa.
Escucha y promueve la
participacin y aportacin de
ideas. Se preocupa por la
motivacin de sus
compaeros/subordinados y de la
existencia de un buen clima de
trabajo (para ello defiende al
grupo y se preocupa por entender
y atender a sus necesidades).
Es capaz de resolver conflictos
ms complejos basndose en sus
conocimientos y su propia
experiencia (situaciones
similares, conflictos a los que ya
ha hecho frente en el pasado).
Recurre a sus superiores en casos
extremos.
Genera compromiso
entusiasmo en sus compaeros,
especialmente en aquellos que
forman parte de su equipo de
trabajo. Es capaz de delegar
responsabilidades, demostrando
confianza en sus subordinados
(esto no implica que no tenga
que realizar un seguimiento
efectivo). Facilita el desarrollo
de sus subordinados en funcin
de su inters y necesidades.
Presenta planes de accin y
sugerencias de mejora a sus
subordinados, contribuyendo a
la mejora continua de stos.
Es capar de desarrollar
soluciones complejas con el fin
de resolver conflictos que se
hayan generado. Es capaz de
detectar tensiones en los equipos
de trabajo y anticiparse para
tratarlas antes de que surjan
conflictos mayores.
y Inspira a travs de su ejemplo y
transmite credibilidad en su
equipo. Tiene carisma: sus
compaeros y subordinados
encuentran en este empleado un
ejemplo a imitar y una
motivacin para mejorar en su
rendimiento (ha conseguido que
alguno de los miembros de su
equipo mejore notablemente su
rendimiento). Se asegura de que
sus compaeros y subordinados
participen activamente en la
empresa (objetivos, polticas,
etc.).
Genera un elevado compromiso
frente a los dems en los retos y
objetivos a alcanzar.
Colabora en la gestin del
cambio (en casos de cambio de
polticas, visin, etc. de la
organizacin) defendiendo y
promoviendo la aceptacin de los
nuevos valores o creencias.
Afronta los problemas con
soluciones innovadoras y poco
convencionales. Propone
reuniones con su equipo de
trabajo para tratar los conflictos
que puedan surgir, proponer
soluciones y proporcionarles
ayuda y soporte cuando sea
necesario.
86
 Capacidad para transmitir Muestra inters por conocer No slo se interesa por conocer Demuestra seguridad, claridad y Se comunica con claridad,
ideas, informacin y el punto de vista o intereses el punto de vista o intereses del precisin a la hora de expresar seguridad y precisin.
opiniones de forma clara, del resto de miembros de su resto sino que se asegura de que sus opiniones. Alienta el Comunica adecuadamente
comprensible y equipo. Se expresa de forma su mensaje se entienda sin intercambio de informacin e reuniones, presentaciones, etc.
convincente, de forma oral clara y estructurada. Adapta distorsiones (por ejemplo ideas y est abierto a los Presta atencin y sensibilidad
o escrita y ser receptivo a el lenguaje al nivel de los utilizando preguntas que consejos y puntos de vista de los frente a las inquietudes de otra
las propuestas de los interlocutores (clientes, verifiquen que el receptor ha dems compaeros. Utiliza gente. Sabe establecer vnculos
Escucha dems miembros de la compaeros, superiores, etc.). entendido el mensaje). Se diferentes canales y formas de y relaciones afectivas con los
activa y organizacin. Es capaz de transmitir la muestra receptivo con sus comunicacin adaptando el dems para que contribuyan a la
capacidad de informacin necesaria para compaeros, escucha sus mensaje y el medio a su consecucin de sus objetivos.
comunicacin que sus compaeros puedan opiniones y preocupaciones y interlocutor. Se anticipa y Demuestra capacidad de
entender y realizar su trabajo establece feedback. Prepara los prepara para las reacciones de conviccin, asertividad y es
de forma eficiente. datos y la informacin antes de los dems (ej. habiendo capaz de impactar positivamente
presentarla/comunicarla. preparado soluciones antes de en los dems (clientes,
que presenten un problema compaeros, superiores,
predecible). Adapta su discurso subordinados). Es capaz de
y consigue atraer el inters y la dirigir reuniones de forma
atencin de los dems. efectiva e interaccionar con el
pblico.

Capacidad de integrar y Aplica conocimientos Demuestra conocimientos Es especialista en su mbito de Es referente en su mbito
aplicar de forma eficiente tcnicos a la resolucin de avanzados sobre la materia trabajo tanto por su experiencia profesional tanto dentro de la
los conocimientos, problemas planteados. profesional de su mbito de como por los conocimientos que organizacin como fuera. Ha
experiencia y habilidades Conoce a nivel bsico la trabajo. Ayuda a miembros de su ha ido consolidando. Referente publicado artculos (al menos dos
adquiridos. Est materia profesional de su equipo de trabajo con menos dentro de su departamento o en los ltimos dos aos) de temas
relacionado con la mbito de trabajo. experiencia/conocimientos rea de influencia. Tiene un gran relevantes en su mbito de
adquisicin de nuevos contribuyendo a su desarrollo nivel de autonoma, tanto a la actuacin. Es referente en
Maestra: conocimientos y profesional. Se mantiene al da y hora de aplicar sus empresas relacionadas con su
Desarrollo de experiencias de su mbito ampla sus conocimientos conocimientos como en la mbito laboral por lo que es
habilidades profesional, as como el tcnicos y sus habilidades de resolucin de problemas y invitado a congresos y/o jornadas
tcnicas desarrollo de las que ya forma proactiva (consulta a otros situaciones imprevistas. Asume (al menos tres en los ltimos dos
tena. especialistas, informacin un papel activo en la aos). Dispone de completa
tcnica, etc.). organizacin compartiendo sus autonoma a la hora de realizar
conocimientos con sus su trabajo, solventar conflictos o
compaeros y subordinados, a problemas y formar a sus
quienes adems, supervisa para subordinados.
identificar carencias formativas
que ste pueda subsanar.

Fuente: Elaboracin propia adaptada a la empresa CEESI Asesores, S.L. a partir de (Confederacin de Entidades Para la Economa Social de Andaluca (CEPES), 2011) y (Ajuntament
87
de Barcelona, 2011)
 Tabla 15. Distribucin de las competencias mnimas por categoras para los diferentes puestos de trabajo objeto de evaluacin de este trabajo.

T. Implantador Implantador Junior Implantador Senior Consultor Junior Consultor Senior Consultor Mster Analista
Iniciativa x
Innovacin y creatividad x x
Orientacin al cliente
Tolerancia a la presin y
autocontrol
Flexibilidad y adaptabilidad
Capacidad resolutiva
Liderazgo x
Gestin de conflictos
Escucha activa y capacidad de
comunicacin
Maestra: desarrollo de
habilidades tcnicas
Fuente: Elaboracin propia.

A continuacin se muestra la leyenda del cuadro, indicando cul es el significado de los colores arriba indicados para cada una de las distintas categoras:

x No requerida Como se puede apreciar cuanto ms cualificado es el puesto, mayor es el nivel de exigencia respecto a las
Bsico competencias que se evalan. Para cada uno de los puestos se ha elaborado una distribucin de puntuaciones
Progreso adaptada a las exigencias del puesto. A continuacin se muestran las tablas de puntuaciones. Se han elaborado
dos tablas, una para evaluar el desempeo del empleado (Tabla 16) y otra para evaluar su potencial de progreso,
Dominio
de promocin (Tabla 17) que se analizar ms adelante. La tabla 16 se muestra a continuacin:
Excelencia

88
 Tabla 16. Tabla de puntuaciones de los niveles mnimos de competencia exigidos para el adecuado desempeo de cada uno de los puestos de trabajo del Departamento de
Implantacin y Consultora.

T.IMPLANTADOR I. JUNIIOR I.SENIOR C.JUNIOR C.SENIOR C.MSTER ANALISTA

INICIATIVA - 5 10 10 15 15 15

INNOVACIN Y CREATIVIDAD - - 5 10 10 15 20

ORIENTACIN AL CLIENTE 15 15 20 25 25 30 25
TOLERANCIA A LA PRESIN Y
10 10 15 20 25 25 25
AUTOCONTROL
FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD 10 15 20 20 20 20 20

CAPACIDAD RESOLUTIVA 15 15 20 20 25 30 30

LIDERAZGO - 5 10 15 15 20 20

GESTIN DE CONFLICTOS 5 5 10 15 20 20 20

ESCUCHA ACTIVA Y CAPACIDAD DE

5 10 15 15 20 20 20
COMUNICACIN
MAESTRA: DESARROLLO DE HABILIDADES
20 25 30 30 35 40 40
TCNICAS

% Mnimo aceptable 65 70 70 75 75 85 85
Mnimo aceptable 52 74 102 135 158 200 200
Mximo en cada caso 80 105 145 180 210 235 235

Fuente: Elaboracin propia

La distribucin de las puntuaciones se ha realizado de la siguiente manera: se ha asignado de base diferentes puntuaciones a cada categora: bsica (5),
progreso (10), dominio (15) y excelencia (20). Adems como no todas las competencias son igual de importantes, se ha asignado puntos extra a algunas
competencias, de mayor a menor importancia: maestra (+15, excepto para Analista y Consultor Mster que se les ha asignado +20 puntos), orientacin al
cliente (+10), capacidad resolutiva (+10), tolerancia a la presin y autocontrol (+5) y flexibilidad y adaptabilidad (+5).

89
 Ejemplo: si analizamos el caso del Tcnico Implantador, se puede comprobar cmo las competencias
que no tienen asignados valores extra suman un total de 5 puntos (ya que la categora bsica equivale
a 5 puntos), mientras que el resto son el resultado de sumar los valores de la categora bsica con los
valores asignados especficamente a cada competencia: capacidad resolutiva (+10) y 5 de la bsica,
en total 15 o maestra (+15) y 5 de la bsica, en total 20. En el caso de la iniciativa, la innovacin y
creatividad, y el liderazgo, en este puesto de trabajo pertenecen a la categora No requerida y esta
categora no tiene asignada ninguna puntuacin ni estas competencias tienen asignada una
puntuacin extra, por lo que ninguna de las tres tiene puntuacin. El clculo de las puntuaciones para
cada una de las competencias y puestos de trabajo se realiza de la misma manera para el resto de los
casos.

Como se puede apreciar, a diferencia de las actitudes que todas se calculaban en base 100las competencias
tienen bases diferentes, esto no quiere decir que los resultados obtenidos por los empleados no se puedan
comparar:

- Si se trata de empleados que ocupan un mismo puesto de trabajo, tienen la misma base.
- Si se trata de empleados que desempean puestos de trabajo diferentes, se podran comparar a travs
de una regla de tres estableciendo para stos la misma base.

La razn de que no tengan la misma base se explica en que conforme aumentan las exigencias del puesto de
trabajo se han incrementado las puntuaciones para cada una de las competencias, ya que a diferencia de las
actitudes, las competencias no son las mismas para todos los puestos de trabajo.

De la misma manera que para las actitudes se han establecido puntuaciones diferentes para cada una de las
descripciones incluidas en el diccionario de actitudes, para las competencias tambin se han distribuido los
valores asignados a cada una de las descripciones del diccionario de competencias. Aunque en este caso, ha
sido necesario establecer una tabla de puntuacin para cada uno de los puestos, ya que cada uno de ellos
incluye categoras distintas para cada una de las competencias. Las tablas de puntuacin para cada uno de los
puestos se pueden consultar en el Anexo V (del AV.1 a AV.7).

Las puntuaciones de las competencias se tratan de puntuaciones absolutas y no modificables, es decir o el

empleado demuestra una determinada conducta asociada a una competencia o no la demuestra y por tanto o
se le asigna la puntuacin o no se le asigna. Veamos un ejemplo:

Tomando como referencia el caso del Tcnico Implantador (Anexo AV.1). Si el empleado dedica el
tiempo necesario a atender las dudas o peticiones del cliente (competencia: orientacin al cliente)
sumar 4 puntos y no los sumar en caso contrario, lo mismo si contiene sus emociones y mantiene
la calma incluso en situaciones crticas (competencia: tolerancia a la presin) que en este caso
tambin punta por valor de 4 puntos. En ningn momento se le asignar una puntuacin por valor
de la mitad de los puntos asignados para cualquiera de las competencias.

Como en el caso de las actitudes, las asignacin de las puntuaciones de las competencias debe ser objetiva y
estar justificada tomando como referencia y base de la evaluacin: los cuestionarios resueltos por
subordinados (si el evaluado es a su vez supervisor de un equipo de trabajo, departamento o rea),
compaeros y clientes que se encuentran en los Anexos AVI.8, AVI.9 y AVI.10 respectivamente, y los
registros diarios de la actividad del empleado as como el registro de incidentes crticos.

90
 6.3.3. ESTNDARES DEL DESEMPEO: LOGRO DE LAS METAS

Los resultados establecidos deben estar dentro del control del individuo o equipo, y deben ser aquellos
resultados que conduzcan al xito de la empresa (...) El administrador necesita dar ejemplos especficos
acerca de la manera en la que el empleado puede promover su desarrollo y lograr metas especficas
(Mondy, R. Wayne, 2010 p. 244).

Se han establecido estndares para evaluar las conductas y comportamientos del empleado as como sus
capacidades y habilidades. A continuacin, se van a disear algunos indicadores para obtener informacin
sobre si se estn alcanzando los objetivos expuestos en el apartado anterior de este captulo (6.2.). Para poder
disear los indicadores primero es necesario entender el concepto de indicador y conocer cules son sus
caractersticas fundamentales:

Un indicador es una magnitud asociada a una actividad, a un proceso, a un sistema, etc. que permite, por
comparacin con los estndares, evaluar peridicamente (Lpez Camps, y otros, 1992). Los criterios
generales que ha de cumplir un indicador son: claridad, facilidad y agilidad de obtencin, coherencia con los
fines establecidos, adecuacin y oportunismo (Alfaro Saiz, y otros, 2007).

De manera que a la hora de disear cualquier indicador se debe buscar:

- Que proporcione informacin clara
- Que sea fcil de obtener, al menos, en la medida de lo posible.
- Que sea coherente con los fines u objetivos establecidos.
- Que est disponible en el momento que se necesite
- Que haya un nmero adecuado de indicadores. El exceso de indicadores slo complica y resta
agilidad al proceso, adems hay tener en cuenta que la concordancia entre los distintos indicadores
es esencial (Alfaro Saiz, y otros, 2007 pg. 53).

A continuacin se presentan los indicadores que se han diseado para medir el grado de cumplimiento de
los objetivos propuestos en el Departamento de Implantacin y Consultara para el ao 201426:

- Para comprobar si se ha alcanzado el nivel de rentabilidad deseado para tcnicos, implantadores,

consultores y analistas:

1. Rentabilidad del empleado = x 100

Si el resultado > 70 el empleado habr alcanzado el objetivo.

- Para comprobar si se ha superado el mximo de incidencias e ineficacias permitido para tcnicos,

implantadores, consultores y analistas. El clculo de las actuaciones realizadas se ejecutar a partir
de las tareas registradas en el CRM de la empresa; de stas, aquellas en las que se haya detectado una
incidencia o ineficacia por parte del trabajador figuraran adems en el numerador como incidencias
detectadas):

26
Estos indicadores habr que revisarlos peridicamente y modificarlos si fuera necesario.

91
 2. Ineficiencias del empleado = x 100

Si el resultado < 10 el empleado habr alcanzado el objetivo.

- Para comprobar si se ha cumplido el proyecto formativo en nmero de horas previsto para tcnicos,
implantadores, consultores y analistas:

3. Proyecto formativo del empleado = x100

Si el resultado 10 se habr cumplido el objetivo.

- Para comprobar el nivel de apoyo del Departamento de Consultora e Implantacin a otros

departamentos:

27
4. Apoyo a otros departamentos = x100

Si el resultado es 5 se habr cumplido el objetivo.

- Para determinar si se ha mejorado la metodologa de implantacin en la Fase de Anlisis y Diseo,

en los proyectos que ha dirigido o gestionado un determinado consultor o analista:

5. Contribucin del empleado a la mejora de la metodologa de implantacin

28
x 100

Se establece un valor mnimo de 50 puntos.

- Para determinar si se ha mejorado el sistema de formacin de los clientes introduciendo una

formacin a los clientes posterior al arranque del programa (implantadores y consultores):

6. Mejora del sistema de formacin =

x 100

Se establece un valor mnimo de 50 puntos.

27
En los objetivos slo se presenta un nivel de apoyo deseable para el Departamento Comercial y para el Departamento
de Desarrollo.
28
Para comprobar realmente si el empleado ha contribuido al cumplimiento de este objetivo nicamente podremos
tomar como referencia los proyectos que haya dirigido ste mismo, ya que son los nicos en los que la gestin depende
de l.

92
 6.3.4. ESTNDARES DEL DESEMPEO: EVALUACIN DEL POTENCIAL

Las empresas deben poner nfasis en el futuro, incluyendo los comportamientos y los resultados necesarios
para desarrollar al empleado, y en el proceso, lograra las metas organizacionales (Mondy, R. Wayne,
2010 p. 245).
Evaluar el potencial de desempeo de un empleado es importante no slo para poder disear el mejor plan de
carrera para ste, sino tambin porque permite conocer hasta qu punto es capaz de contribuir al logro de los
objetivos y metas de la empresa. Existen tcnicas de evaluacin centradas en el anlisis del potencial de los
empleados, especialmente aquellos que desempean puestos de alta direccin y gerencia, tal y como refleja
la Tabla 7 de este trabajo.
El potencial de los empleados, en este trabajo se va a evaluar a travs de sus posibilidades de promocin. Las
posibilidades de promocin, sern evaluadas a travs de las competencias que demuestre el empleado. Las
plantillas para evaluar las posibilidades de promocin de un empleado se pueden consultar en el Anexo V
(AV.1 a AV.7), (descripciones en color azul) as como en la Tabla 17 (que se presenta a continuacin), que
muestra las intervalos y puntuaciones mnimas que deben alcanzar los empleados para poder promocionar.
Las puntuaciones que muestra hacen referencia a las exigencias del nivel superior siguiendo la siguiente
lnea de promocin:

Figura 15. Lnea de promocin de los puestos de trabajo del Departamento de Implantacin y Consultora de la empresa
CEESI Asesores, S.L.

Fuente: Elaboracin propia.

Para facilitar la comprensin del contenido de la Tabla 17, que se muestra a continuacin, vamos a tomar
como referencia, de nuevo, el caso del Tcnico Implantador. Lo que indica esta tabla es lo siguiente:

- En la parte superior de la tabla se puede observar la distribucin de las puntuaciones

correspondientes a cada una de las competencias en relacin al puesto al que el empleado tiene
opcin de promocionar, en este ejemplo, Implantador Junior.

- En la parte inferior de la tabla, se puede apreciar cul es el perodo de adecuacin para consolidar la
promocin y ascender de puesto. Para este caso concreto el perodo de adecuacin es de 3 aos. Se
exige que alcance como mnimo el 60% de las competencias correspondientes al nivel superior para
poder proponer el ascenso (63 puntos sobre un total de 105), teniendo el empleado que alcanzar el
65% durante el ejercicio consecutivo a la propuesta de promocin y consolidando la promocin
definitivamente si se alcanza el mnimo exigible para un Implantador Junior que es del 70%.

De manera que en la Tabla 17, las puntuaciones que se presentan para el Tcnico Implantador, son en
realidad las necesarias para ascender a Implantador Junior no como en la Tabla 16 que se mostraban los
niveles de competencia mnimos requeridos para cada puesto, y haca referencia a las exigencias del
mismo. Lo mismo ocurre con el resto de puestos; siempre se representan las competencias exigibles para el
puesto al que va a promocionar el empleado. En el caso del Consultor Mster y el Analista, esta tabla, no
incluye puntuaciones porque no existe posibilidad de promocionar ms, ya que son los dos puestos ms altos
en la escala jerrquica del Departamento de Implantacin y Consultora.

93
Tabla 17. Tabla de puntuaciones de los niveles de competencias mnimas exigidas para promocionar, para cada uno de los puestos de trabajo del Departamento de Implantacin y
Consultora.

T.IMPLANTADOR I. JUNIIOR I.SENIOR C.JUNIOR C.SENIOR C.MSTER ANALISTA

INICIATIVA 5 10 10 15 15 15
INNOVACIN Y CREATIVIDAD - 5 10 10 15 20 -
ORIENTACIN AL CLIENTE 15 20 25 25 30 25 -
TOLERANCIA A LA PRESIN Y
AUTOCONTROL 10 15 20 25 25 25 - -
FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD 15 20 20 20 20 20
CAPACIDAD RESOLUTIVA 15 20 20 25 30 30 - -
LIDERAZGO 5 10 15 15 20 20 - -
GESTIN DE CONFLICTOS 5 10 15 20 20 20 - -
ESCUCHA ACTIVA Y CAPACIDAD
DE COMUNICACIN 10 15 15 20 20 20 - -
MAESTRA: DESARROLLO DE
HABILIDADES TCNICAS 25 30 30 35 40 40 - -

% Mn. aceptable consolida promocin 70 70 75 75 85 85 - -

Mn. aceptable consolida promocin 74 102 135 158 177 177 No No
% Mn. aceptable proponer promocin 60 65 65 65 75 75 - -
Mn. aceptable proponer promocin 63 95 117 137 177 177 - -
Mximo en cada caso 105 145 180 210 235 235 No No
Perodo de
3 aos 2 aos 3 aos 3 aos 3 aos 3 aos No No
adaptacin
Mnimo para Ao 1 63 95 117 137 177 177 - -
promocionar
Ao 2 69 102 126 147 188 188 - -
Ao 3 74 - 135 158 200 200 - -

Fuente: Elaboracin propia.

94
 6.4. DISEO DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Disear un sistema de evaluacin del desempeo no slo consiste en disear una plantilla,
consiste en identificar y detallar cada uno de los aspectos relativos a la evaluacin: quin estar
involucrado en el proceso de evaluacin, qu se va a evaluar y cmo se va a evaluar.

6.4.1. PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE EVALUACIN

En un proceso de evaluacin participan tanto evaluadores como evaluados. Los evaluados en el

caso de este sistema de evaluacin son los empleados del departamento de Implantacin y
Consultora: tcnicos implantadores, implantadores, consultores y analistas.

En cuanto a los evaluadores, el sistema de evaluacin que se propone en este trabajo se presenta
como una evaluacin 360, con el objetivo de obtener la mxima retroalimentacin posible. De
manera que se cada uno de empleados objeto de evaluacin sern examinados por:

Tabla 18. Participantes en el proceso de evaluacin: evaluadores.

Quin los evala Ventajas Inconvenientes

El empleado se mostrar ms
comprometido si participa en el
proceso de evaluacin. Es importante
que el empleado analice no slo que
Ellos mismos
tareas o funciones realizadas cuyo
(autoevaluacin)
desempeo no haya sido el deseable,
tambin debe conocer sus puntos
fuertes y plantearse en qu aspectos
puede mejorar.
Es quien mejor conoce el puesto, y
quin est ms en contacto con el
Superiores (jefe trabajador y por tanto el que mejor
inmediato) puede evaluar su rendimiento.
Son los que mejor conocen el trabajo
del empleado puesto que pasan la
Compaeros
mayor parte del tiempo con el
(iguales)
evaluado o cerca de ste.
Permite a los superiores ser
conscientes de su efecto sobre los
Subordinados (si subordinados.
los tienen)
Permite conocer los aspectos
satisfactorios y los que no lo son para
Clientes
poder corregirlos (conductas o
actitudes mejorables, positivas o
Est sujeta a sesgos ya que uno
mismo tiende a ser ms
indulgente e incluso, el
empleado puede no ser
consciente de si est realizado
bien o mal determinadas
actividades.
Puede ser percibido como una
amenaza por el trabajador y
generar actitudes defensivas.
Puede que el superior no tenga
habilidades para emitir juicios
o valorar.
Pueden no ser fiables, tanto por
exceso de indulgencia
(amistad) como por excesiva
severidad (competitividad,
envidias, etc.).
El subordinado puede evaluar
al empleado en funcin de
otros aspectos que no son el
rendimiento, distorsionando el
resultado de la evaluacin. Se
puede exagerar la evaluacin.
No es adecuado para todos los
puestos ya que en algunos no
hay contacto directo con el
cliente.

95
 excelentes por parte del trabajador).
Es rpido y objetivo. Es muy til si
est actualizado ya que permite dejar
constancia de cada una de las tareas y
funciones que realiza en empleado, as
Seguimiento
como el momento en que se realizaron
informtico
y la duracin de las mismas).
(recogida de datos)
Puede considerarse como una
invasin a la intimidad del
empleado y generar tensin en
stos. Sin embargo si el
empleado realiza sus tareas y
actividades conforme a lo
establecido, esta ser una
fuente fiable sobre la que basar
una peticin de promocin o
incremento salarial.

Fuente: Elaboracin propia, a partir de (Ribes Giner, y otros, 2011 pgs. 147-148)

6.4.2. QU SE VA A EVALUAR

Cada uno de los evaluadores que participen en el proceso de evaluacin aportar un punto de
vista complementario que en conjunto contribuir a lograr una visin ms realista del
rendimiento del evaluado, reduciendo los sesgos y los problemas de los mtodos subjetivos
(Ribes Giner, y otros, 2011 pg. 148).

De esta manera habr que decidir qu aspectos sera interesante que valorase cada uno de los
evaluados, puesto que si cada uno tiene un trato diferente con el evaluado, se puede aprovechar
esta circunstancia para valorar en cada caso caractersticas, conductas e incluso resultados del
evaluado desde distintos ngulos.

Tabla 19. Qu va a evaluar el sistema de evaluacin del desempeo y por qu.

Evaluador Qu va a evaluar? Qu nos permite?

El punto de vista del empleado, cmo
se ve a s mismo y cmo valora su
trabajo.
Esto es interesante ya que, quiz la
El empleado se evala a s mismo
causa de un desempeo insuficiente
con la misma plantilla que su
sea la conviccin del empleado de que
supervisor. El empleado evaluar su
est haciendo bien su trabajo y con los
actitud, competencias, contribucin
argumentos suficientes y adecuados se
Ellos mismos al logro de los objetivos de su
le pueda demostrar que tiene que
(autoevaluacin) departamento y puesto de trabajo y
mejorar algunos aspectos, de la misma
sus posibilidades de promocin o
manera, si es el superior quien tiene
potencial, justificando cada una de
una opinin infundadamente negativa
sus aportaciones.
de su subordinado. Las
autoevaluaciones permiten detectar
problemas antes de que la correccin
llegue a ser difcil o imposible
(Lusthaus, y otros, 2001 pg. 18).

96
 Evaluarn a travs de una plantilla
las actitudes, conocimientos o
Superiores (jefe aptitudes, la contribucin al logro de
inmediato) los objetivos y las posibilidades/
capacidades de promocin de los
evaluados, justificando cada una de
sus aportaciones.
Despus de cada proyecto cada uno
de los compaeros deber rellenar
una pequea plantilla de evaluacin
para cada uno de los miembros que
hayan participado en el mismo.
En el caso de las tareas o funciones,
como estas suelen ser repetitivas y
los empleados tienden a trabajar
normalmente con los mismos
compaeros, en lugar de responder a
la plantilla cada vez que colaboran
en una tarea se deber responder una
Compaeros por cada uno de los empleados con
(iguales) los que haya trabajado de forma
continua (diaria, semanal o
mensualmente) y donde se recoja la
evaluacin documentada y
justificada de los ltimos 6 meses.
Los subordinados debern responder
a una pequea plantilla elaborada
con el fin de detectar las habilidades
de liderazgo del supervisor as como
su opinin personal del mismo,
Subordinados indicando y ejemplificando las
(si los tienen) conductas o actitudes negativas del
supervisor si las hubiera.
Obviamente las plantillas sern
annimas y slo tendrn validez
aquellas que estn convenientemente
justificadas.
El punto de vista del supervisor,
conocer su opinin acerca de los
evaluados, su evolucin y desempeo.
Los supervisores pueden detectar el
potencial de un empleado y contribuir
al desarrollo de su plan de carrera.
Que los compaeros evaluaran al
empleado igual que los supervisores o
los propios evaluados slo contribuira
a restar agilidad al proceso y la
informacin obtenida tampoco
aportara gran valor.
Lo que nos interesa conocer desde el
punto de vista de los empleados es la
cooperacin y colaboracin del
individuo en aquellas tareas/funciones/
proyectos en las que han trabajado con
el evaluado, lo que nos permitir
conocer si han existido problemas con
alguno de los empleados en concreto y
si stos se han producido de forma
reiterada. Y no slo eso, sino que
permite a los supervisores estar al
tanto de cmo son las relaciones entre
los evaluados y llegado el caso, si
fuese necesario, programar una
reunin con determinados empleados
para solucionar algn conflicto puntual
o tomar las medidas oportunas
dependiendo de las circunstancias.
Adems esta informacin es til a la
hora de organizar los equipos de
trabajo, para prever y evitar posibles
conflictos entre los empleados.
Conocer si los superiores tienen
habilidades de liderazgo y si los
subordinados que trabajan a su cargo
se sienten valorados. Esto es
fundamental ya que la desmotivacin
de los empleados y tal vez, los niveles
deficientes de su rendimiento puedan
ser el resultado de una mala poltica de
liderazgo.
97
 Los clientes de proyectos o tareas
Conocer qu opinan los clientes sobre
complejas (con una carga de horas
la atencin que les proporcionan los
razonable, a partir de 10-15h)
empleados que los atienden. Es
debern rellenar una encuesta de
fundamental no slo por cuestiones de
satisfaccin indicando el empleado
Clientes satisfaccin del cliente, tambin es
que ha realizado la tarea o que ha
importante la retroalimentacin que
contribuido en el proyecto y su grado
estas evaluaciones aportan al evaluado,
de satisfaccin con el mismo, as
permitindole conocer los errores que
como cualquier queja, sugerencia o
comete para poder evitarlos.
felicitacin que desee indicar.

Consistir en el registro a travs del Conocer en todo momento la carga de

CRM de la empresa de cada uno de trabajo del empleado. Adems es un
las actividades realizadas por el mecanismo sobre el que basar los
empleado: tareas y proyectos, as resultados obtenidos en la evaluacin.
como cualquier otra funcin que
Seguimiento
realice durante su jornada laboral.
informtico
Tambin se realizar un registro de
(recogida de
los incidentes crticos que hayan
datos)
tenido lugar para ese periodo de
evaluacin, aunque se podrn
consultar y tomar como referencia
los incidentes que hayan tenido lugar
en periodos anteriores.
Fuente: Elaboracin propia.

6.4.3. CMO SE VA A EVALUAR

Como se ha indicado anteriormente el sistema de evaluacin se va a basar en la evaluacin 360

(Tabla 7), que es un mtodo que permite evaluar desde el punto de vista de mltiples
evaluadores (incluido el propio evaluado) facilitando y permitiendo un mayor nivel de
retroalimentacin). Adems se han utilizado otras de las tcnicas de evaluacin que se describen
en el captulo cuatro de este trabajo:

- Mtodos basados en caractersticas (Tabla 4): lista de verificacin. Se ha utilizado esta

tcnica combinada con el diseo de un diccionario de actitudes y otro de competencias
para evaluar las actitudes y aptitudes de los evaluados.

- Mtodos basados en el comportamiento (Tabla 5): registro de incidentes crticos. A

travs del CRM de la empresa quedan registradas cada una de las actividades que
realiza el empleado (tareas, proyectos en los que participa, etc.); se pretende adems
registrar aquellas conductas destacadas tanto positivas para tomarlas como ejemplo a
imitar como negativas para evitar que se vuelvan a producir. Para poder llevar un
registro de incidentes crticos eficaz se deben clasificar los incidentes crticos a travs
de palabras clave por ejemplo: el nombre del proceso, tarea, funcin, etc. durante la
cual se hubiera producido el incidente y el puesto al que corresponde dicha tarea,
siguiendo la misma clasificacin para todos los casos, de manera que se pudieran
localizar y tener presentes estos incidentes para situaciones futuras similares. Adems se
debe indicar:

98
 Qu empleado llev a cabo la actividad.
Cules fueron las circunstancias
Cmo actu
Si se considera un comportamiento ejemplar o negativo y en este ltimo caso,
qu se podra haber hecho para evitar el incidente o como cabra actuar en caso
de producirse una situacin similar de nuevo.

- Mtodos basados en resultados (Tabla 6): mediciones de productividad. No se trata de

una medicin de productividad al uso, ya que la evaluacin no trata de medir, como en
la mayora de los casos, el nmero de unidades de producto que es capaz de producir un
empleado en un tiempo determinado. En este caso, se han diseado una serie de
indicadores que evalan la contribucin de los empleados al logro de los objetivos
asignados a su departamento o puesto de trabajo y por ende, si estn siendo productivos
o no desde el punto de vista de los objetivos.

6.4.4. PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA DE EVALUACIN DISEADO

A continuacin se va a describir en qu consiste el proceso de evaluacin que se ha diseado y

presentar el cronograma del proceso, indicando en todo momento los participantes y plazos
para cada una de las fases.

El diseo que se presenta est preparado para que la evaluacin se realice aproximadamente
cada 8 meses. El motivo de esta decisin es el siguiente:

- Se ha considerado que un ao es un plazo demasiado amplio como para poder evaluar

con detalle las conductas y comportamientos del evaluado, adems si uno de los
objetivos de la evaluacin es la mejora continua de los empleados, es conveniente
evaluar a los empleados en periodos inferiores a un ao para que puedan conocer con
anterioridad aquellos aspectos que tengan que corregir o mejorar y los puedan modificar
cuanto antes.

- Se ha considerado que un perodo inferior a seis o siete meses para recopilar los datos
necesarios para la evaluacin es demasiado corto ya que no permite obtener suficiente
informacin para evaluar al empleado y tampoco permitira observar una evolucin o
mejora en el empleado.

- No hay que olvidar que se trata de una empresa que no dispone de un departamento que
se dedique en exclusiva a administrar los recursos humanos, por lo que el responsable
de cada departamento no solo tendr que cumplimentar las plantillas de evaluacin de
los empleados, tambin tendr que evaluar las plantillas cumplimentadas por sus
compaeros y los clientes con los que haya tratado, y analizarlas; lo que requiere
tiempo. Hay que tener en cuenta que adems de esto, tendr que continuar con sus
funciones y tareas habituales.

Por lo que, en definitiva, se ha elegido este periodo por considerar que es lo suficientemente
amplio para poder recopilar los datos necesarios para la evaluacin sin perjudicar el curso o
buen funcionamiento de la empresa y permitiendo a su vez la mejora continua del empleado.

99
El proceso de implantacin del sistema de evaluacin consta de 4 fases: (I) formacin, (II)
recopilacin de los datos e informacin necesaria para la evaluacin, (III) evaluacin del
desempeo y (IV) retroalimentacin. Ntese que en periodos de evaluacin posteriores no
ser necesario realizar una fase de formacin si no se modifica el sistema y las condiciones de
evaluacin se mantienen:
- Formacin: en esta fase se formar tanto a evaluados como a evaluadores, no slo en
el funcionamiento del sistema de evaluacin, tambin se les explicar cules sern los
criterios de evaluacin: actitudes y competencias evaluadas, indicadores para el logro de
objetivos y posibilidades de promocin o potencial.

- Recopilacin de datos e informacin para la evaluacin: la recopilacin de datos

consistir en ir documentando cada uno de los aspectos que se consideren relevantes
para la evaluacin, con el fin de que los resultados obtenidos por el evaluado sean
objetivos y se adapten lo mximo posible a la realidad, es decir, que proporcionen una
imagen fiel del desempeo del empleado. Para ello, no slo se tomarn nota tanto
evaluador como evaluado de las conductas o comportamientos que reflejen las actitudes
o competencias indicadas en la plantilla de evaluacin, tambin se llevar al da un
registro de incidentes crticos que ir actualizando el responsable de los empleados
evaluados .

- Evaluacin del desempeo. En esta fase se analizarn los datos recopilados y se

rellenarn las plantillas de evaluacin de la siguiente manera:
1. El supervisor o responsable del empleado cumplimentar dentro del plazo
indicado la plantilla de evaluacin, para ello tendr que tener en cuenta tambin
las plantillas cumplimentadas por compaeros y clientes, y en el caso de que el
evaluado sea un supervisor, tambin las cumplimentadas por sus subordinados.
Si el supervisor propone la promocin de un empleado habr de justificarlo
(dispondr de un mnimo de 15 das para la evaluacin).

2. Una vez cumplimentada, ser entregada al evaluado, quin revisar las

puntuaciones obtenidas y tendr la oportunidad de autoevaluarse, indicando y
justificando los puntos con los que no est conforme (dispondr de un mnimo
de 15 das para la revisin).

3. El evaluador recibir la autoevaluacin del empleado sobre la evaluacin que

ste cumpliment, en definitiva, se presentar un nico documento a modo de
evaluacin revisada evaluacin cumplimentada por el supervisor revisada por
el evaluado (dispondr de cinco das para revisar las anotaciones del
empleado).

Figura 16. Proceso de evaluacin del desempeo: tercera fase.

Fuente: Elaboracin propia.

100
- Retroalimentacin. Una vez revisadas las anotaciones, supervisor y evaluado se
reunirn para poner en comn los resultados de la evaluacin (entrevista de evaluacin).
El resultado de la reunin deber ser un plan de mejora donde se detallen los aspectos
que debe mejorar el empleado y los compromisos que este est dispuesto a pactar y que
sern revisados en la prxima evaluacin, tambin deber indicarse la forma en que se
pretenden alcanzar los compromisos pactados (dispondrn de un mnimo de 10 das
desde la celebracin de la reunin para el establecimiento del plan de mejora)

A continuacin se presenta el cronograma de la propuesta de implantacin del sistema

de evaluacin del desempeo (Figura 17), nicamente se muestran ocho meses
(septiembre a mayo) que est programado que dure el primer periodo de evaluacin. A
partir de mayo empezara a contar el siguiente periodo y se iniciara de nuevo el
proceso. Al repetirse el proceso, la formacin ya no sera necesaria, lo que hara que se
tuviera ms tiempo para las fases de entrega de plantillas y recoleccin de datos:

101
 Figura 17. Cronograma de la propuesta de implantacin del sistema de evaluacin del desempeo diseado.

Fuente: Elaboracin propia.

En este cronograma se puede apreciar la distribucin de las fases anteriormente comentadas y los plazos establecidos para llevar a cabo cada una de las acciones
programadas para la evaluacin del desempeo.

Las plantillas de evaluacin para cada uno de los puestos de trabajo, evaluacin de los compaeros, supervisores y por parte de los clientes se encuentra en el Anexo VI.

102
 7. CAPTULO 7: INDICACIONES PRCTICAS PARA
LA IMPLANTACIN y SUPERVIVENCIA DEL
MODELO

A la hora de poner en prctica el sistema de evaluacin diseado, hay que tener en cuenta una
serie de aspectos, tanto previos como posteriores a la evaluacin.

7.1. ASPECTOS QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PREVIOS A LA

EVALUACIN

Si se pretenden obtener resultados concluyentes del sistema de evaluacin es conveniente seguir

las siguientes indicaciones antes de la realizacin la evaluacin propiamente dicha:

1. Formacin apropiada a evaluadores. Los evaluadores no slo deben conocer cul

ser el proceso de evaluacin y cmo se llevar a cabo, deben tener las habilidades y
competencias necesarias para poder evaluar de forma objetiva y crtica, y
fundamentalmente, transmitir al empleado el resultado de la evaluacin de forma
constructiva, recordando en todo momento que el objetivo de la evaluacin es la mejora
continua de los empleados por encima de cualquier otro. Es posible que hayan
evaluadores que hayan desarrollado estas habilidades o dispongan de ellas de forma
innata, en cualquier caso, habr que comprobar que efectivamente los evaluadores
demuestran la capacidad de realizar criticas que permitan a la otra persona mantener
su dignidad [...] objetivas y libres de cualquier sesgo personal (Dessler, 2009 pg. 365).

2. Formacin apropiada a evaluados. Los evaluados, por su parte, debern estar bien
formados, al igual que los evaluadores no solo deben conocer los criterios de evaluacin
asociados a su puesto de trabajo y el funcionamiento del proceso, tambin es esencial
que lo respeten y crean en l, esto se conseguir a travs de la creacin de un ambiente
propicio de evaluacin. El entrenamiento debe ser impartido a todos los que de un
modo u otro participan en un proceso de evaluacin del personal (Alles, 2006 pg.
251).

3. Crear un ambiente propicio: concienciacin de los empleados. Los resultados

mejoran cuando los supervisores crean un ambiente propicio basado en la confianza
mutua, la responsabilidad por los resultados y la motivacin para aprender y mejorar
(Hardvard Business Essentials, 2007 pg. 78). El sistema deber contar con el apoyo de
los empleados si se espera que stos tengan en consideracin los resultados del mismo
con efectos positivos en su desempeo. Para ello deben estar bien formados y entender
que el sistema no tiene como objetivo detectar sus fallos para perjudicarlos
laboralmente sino detectar los aspectos que deben/pueden mejorar para lograr un

103
 desempeo superior lo que favorecer su desarrollo profesional y su satisfaccin
personal y, al mismo tiempo, permitir mejorar la eficiencia de la empresa.

7.2. ASPECTOS QUE DEBEN DE TENERSE EN CUENTA CON

POSTERIORIDAD A LA EVALUACIN

La gestin eficaz del rendimiento de los RRHH en la organizaciones exige algo ms que unos
informes formales y calificaciones anuales. (Gmez Mejia, y otros, 2008 pg. 279). Los
siguientes aspectos garantizarn el buen funcionamiento y la supervivencia del modelo:

1. Revisin continua del sistema de evaluacin. Habr que revisar peridicamente el

diseo y contenido del sistema de evaluacin para garantizar que est actualizado. En
cualquier caso, cada vez que se produzcan modificaciones relevantes en el diseo de
puestos o se modifiquen los objetivos y metas de la empresa o departamento, as como
aquellos especficos de cada puesto habr que revisar el modelo de evaluacin para
adaptarlo a los cambios que se hayan producido. El proceso de evaluacin no puede
perder de vista los cambios en los procesos de gestin [...] Si los procesos de evaluacin
no saben adaptarse caern en desuso rpidamente (Havard, 2001 pgs. 185-186).

2. Garanta de que los resultados de la evaluacin se utilizan como base para la

gestin de los recursos humanos. Un proceso de evaluacin puede sobrevivir
durante un tiempo en estado de aislamiento, pero tarde o temprano acabar
degenerando si no est relacionado con otros procesos de gestin del rendimiento, ni
sustentado por el proceso fundamental de administracin del rendimiento que sirve
de base a la organizacin (Havard, 2001 pg. 49).

Por este motivo es conveniente que si se detecta que la evaluacin llega a convertirse en
un proceso independiente y aislado sin respaldo de otras prcticas o polticas de
recursos humanos o si los resultados de las evaluaciones no sirven como base para la
toma de decisiones relativas a formacin o desarrollo de los empleados habr que
establecer estrategias que garanticen que el resultado de la evaluacin del rendimiento
tendr efecto en las polticas de recursos humanos adoptadas en la organizacin.

3. Importancia de la retroalimentacin del proceso: entrevista de evaluacin. La

entrevista de evaluacin es sino el paso ms importante del proceso de evaluacin al
menos uno muy importante. Ya que es ste el que garantiza al empleado tener
constancia no slo de cules son sus resultados sino tambin por qu ha obtenido stos,
proporcionando mayor credibilidad al proceso de evaluacin. La entrevista no slo
permite a los empleados conocer sus resultados sino tambin expresar su opinin,
realizar consultas y analizar los problemas actuales para establecer metas futuras en
forma continua (Alles, 2006 pg. 252). De hecho, podra considerarse que la entrevista
de evaluacin es, en definitiva, el resultado ltimo esperado durante todo el proceso de
evaluacin.

A continuacin se indican las tres claves fundamentales a tener en cuenta a la hora de

realizar una entrevista de evaluacin (Dessler, 2009 pg. 364):

104
 - Utilizar trminos objetivos y demostrables.
- Comparar el desempeo del trabajador con los estndares establecidos para la
evaluacin.
- Animar al empleado a que aporte su opinin, y su punto de vista, ya que
permitir al evaluador conocer lo que piensa y siente el empleado y detectar
posibles problemas que estn afectando a su nivel de desempeo.

Las entrevistas de evaluacin debern planificarse y estructurarse. Para realizar la

entrevista de evaluacin del modelo diseado se propone la siguiente estructura:

1. Discutir con el empleado las discordancias que hayan surgido entre la

autoevaluacin del empleado y la evaluacin cumplimentada por el
supervisor, hasta alcanzar un resultado justificado y consensuado. En este
punto es muy importante dejar hablar y escuchar la justificacin del
evaluado para darle la oportunidad de defender su punto de vista y sentirse
valorado, adems el evaluador puede estar equivocado en alguno de los
aspectos de la evaluacin. Es fundamental no perder el control emocional
bajo ninguna circunstancia (ofender, gritar, intimidar, etc. al empleado).

2. Animar y apoyar al empleado a la mejora continua, estableciendo metas y

objetivos a alcanzar por el empleado para el siguiente periodo de
evaluacin, que como mnimo cubran los niveles de desempeo deficientes
obtenidos durante este periodo.

3. Proponer medios para el logro de los objetivos y metas propuestas e

informar al empleado sobre los aspectos que debe mejorar en caso de que
desee promocionar.

No se establece, para este modelo, un mximo de tiempo a la duracin de la entrevista

de evaluacin pero se considera que debe dedicarse a cada empleado evaluado como
mnimo entre 45 y 60 minutos para poder cubrir todos los aspectos a evaluar y tratar
adecuadamente cada uno de ellos. Esto pretende conseguir que el empleado entienda los
resultados, los aspectos que debe mejorar y las razones por las cules debe hacerlo para
que no se desmotive. Es importante elogiar las conductas de los empleados que lo
merezcan de la misma manera que habr que reprender a aquellos empleados con
niveles de desempeo que no alcancen el mnimo establecido en los estndares de
desempeo alentndolos a que mejoren su rendimiento, y tan importante ser lo primero
como lo segundo. Los elogios son pertinentes cuando estn justificados pero tienen un
valor limitado cuando son inmerecidos (Mondy, R. Wayne, 2010 p. 260).

4. Creacin de un plan de accin y asesoramiento activo a los empleados. Es esencial

aclarar los problemas relacionados con el puesto, as como establecer objetivos de
desempeo medibles y una programacin para alcanzarlos (un plan de accin)
(Dessler, 2009 pg. 364). La evaluacin del desempeo no contribuir a la mejora del
empleado si no se establecen unos objetivos claros de lo que se pretende que consiga y
unas pautas claras y concretas de cmo alcanzarlo. Asesorar al empleado y establecer
qu aspectos debe revisar y mejorar a travs de un plan de accin no slo contribuir a
la motivacin del empleado y le facilitar una gua de su desarrollo y los puntos que

105
 debe mejorar, adems proporcionar una base slida sobre la que evaluar su evolucin y
mejora continua.

5. Seguimiento. Para que un sistema de evaluacin funcione y los empleados lo tengan en

consideracin, no basta con establecer un plan de accin, habr que revisar que
efectivamente el empleado est siguiendo las pautas indicadas en dicho plan y disponer
de las medidas necesarias en caso de incumplimiento. El seguimiento ofrece la
oportunidad de evitar que los empleados no cumplan lo acordado, de reforzar el
aprendizaje y continuar la mejora individual de las personas (Hardvard Business
Essentials, 2007 pg. 70)

6. Mantener la confianza del empleado en el sistema. Mantener la confianza de los

empleados en el sistema no depende nicamente de cumplir con lo establecido en el
sistema de evaluacin y evaluar a los empleados de forma justa y objetiva, utilizando
para ello criterios estndares para los empleados que desempean puestos de trabajo
similares o idnticos. Adems de eso, los administradores deben asegurarse de que
aquellos empleados que requieran una capacitacin adicional, la recibirn
prximamente y que tendrn el apoyo total de su supervisor (Mondy, R. Wayne, 2010
p. 261). Tambin es fundamental no revelar informacin que haya sido manifestada
de forma confidencial por ejemplo la evaluacin de un compaero a otro, pues las
entrevistas con un empleado sobre un problema de desempeo pueden acabar
revelando informacin personal que el empleado no quiere compartir (Hardvard
Business Essentials, 2007 pg. 80).

106
 8. CAPTULO 8: CONCLUSIONES

Como se establece en la introduccin de este trabajo, su objetivo principal consiste en el diseo

de un sistema de evaluacin del desempeo adaptado al Departamento de Implantacin y
Consultora de una empresa de desarrollo de software de gestin empresarial, lo que se ha
conseguido a travs del logro de los objetivos secundarios propuestos en el captulo
introductorio. Tras la realizacin del trabajo, y en relacin con dichos objetivos especficos, se
puede concluir que:

- Dado de que el trabajo se ha realizado desarrollando y aplicando principalmente los

conocimientos estudiados en la asignatura Gestin de Recursos Humanos (3) 29 para
adaptarlos a las necesidades y caractersticas de un departamento de una empresa
existente, este trabajo ha permitido disear un sistema de evaluacin del desempeo
en un ambiente prctico y real poniendo en prctica los conocimientos adquiridos
a lo largo de la titulacin.

- Los anlisis, las descripciones y especificaciones de puestos realizadas, han

proporcionado el conocimiento suficiente y necesario de los puestos objeto de
evaluacin para poder disear un sistema acorde a los mismos y que proyectara a travs
de sus resultados la imagen fiel del desempeo de los empleados.

- El establecimiento de criterios objetivos a travs de un diccionario de actitudes y

competencias y el diseo de indicadores de productividad que cuantifican el logro de
las metas, ha contribuido a la creacin de un sistema que permite evaluar tanto el
desempeo como el resultado de los evaluados de forma objetiva y estandarizada.

- El diseo planteado, que permite no solo la evaluacin del desempeo del empleado
sino adems su potencial de promocin, contribuir al establecimiento de una base
slida y objetiva sobre la que tomar decisiones en poltica de recursos humanos,
especialmente en aquellas relativas a la promocin del empleado y tambin puede
contribuir al diseo de carreras profesionales, en funcin de las competencias
desarrolladas por los individuos.

- El registro de incidentes crticos adems de contribuir a la evaluacin y completar el

diseo del sistema de evaluacin, permitir la creacin de un catlogo que servir de
gua a los empleados en su desarrollo, enfatizando las conductas consideradas
excelentes como modelo a seguir por los empleados, y las muy deficientes o deficientes
como ejemplo de las conductas que deben evitarse y eliminarse.

29
Tambin se han aplicado conocimientos adquiridos en otras asignaturas estudiadas en el Grado en
Gestin y Administracin Pblica, tales como: Gestin de la Informacin (4) y Direccin Estratgica de
Organizaciones Pblicas (3).

107
El resultado global de este trabajo, por tanto, ha sido un diseo completo, detallado y
documentado de un sistema de evaluacin del desempeo adaptado a las exigencias de los
puestos analizados que incluye desde las plantillas necesarias para la evaluacin, hasta la
asignacin de las puntuaciones estndares a alcanzar por los empleados, pasando por la
definicin de cada una de las competencias y actitudes a evaluar, as como las indicaciones
prcticas y la programacin necesaria para la implantacin del sistema. Todo ello, realizado en
un contexto prctico real, lo que enfatiza ms si cabe la aplicabilidad del trabajo realizado.

El resultado de este trabajo el sistema de evaluacin diseado y especialmente la puesta en

prctica del mismo presenta mltiples beneficios, tanto para la empresa objeto de este trabajo
como para los empleados. Por un lado, la implantacin del sistema puede resultar beneficiosa
para la empresa porque:

- Proporcionar resultados objetivos y fiables sobre el comportamiento y el desempeo

de los empleados y una base sobre la que tomar decisiones en materia de recursos
humanos (despidos, promocin, seleccin de nuevos candidatos en base a los estndares
de desempeo deseables para los empleados de un determinado puesto de trabajo, etc.).
- Permitir detectar los excesos en las cargas de trabajo y por tanto, las necesidades de
personal.
- Identificar las carencias formativas del personal, a partir de las cuales se podrn
impulsar planes de capacitacin, as como las conductas negativas de los empleados o el
potencial de los empleados.
- Supondr un mecanismo de mejora continua a travs de los planes de accin
- Garantizar la retroalimentacin y comunicacin continua entre subordinados y
supervisores a travs de las entrevistas de evaluacin.
Tambin puede presentar ventajas para los empleados ya que:
- Facilitar a los empleados el conocimiento suficiente y necesario no solo de qu se
espera de ellos y cmo deben comportarse, tambin les permitir conocer qu aspectos
exigibles para su puesto no estn alcanzando y se propondr a travs de los planes de
accin frmulas para lograrlos.
- Permitir al empleado conocer qu objetivos, conductas y competencias debe lograr
para promocionarse.
- Permite la autoevaluacin y autocrtica potenciando el autodesarrollo de los empleados.
Este es a su vez un mecanismo de automotivacin para los empleados ya que pueden
establecer sus propias metas y objetivos y participar en su desarrollo profesional bajo la
orientacin y apoyo de sus supervisores.
- Los empleados participarn tambin en el proceso de evaluacin, lo que har que
aumente su confianza en l, su motivacin y, sobre todo, su participacin en las
decisiones gerenciales de la empresa pues el resultado de las evaluaciones ser la base
sobre la que se asienten las decisiones relativas a la gestin estratgica de los recursos
humanos de la empresa.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que el diseo, a pesar de sus numerosos beneficios,
tambin presenta limitaciones. Dado que el diseo del sistema de evaluacin presentado se ha

108
adaptado a las necesidades de un departamento concreto, la validez del mismo no se debe
extrapolar a cualquier otro departamento u organizacin sin adaptarse convenientemente a los
puestos a evaluar, pues si las definiciones de los diccionarios de actitudes o competencias, as
como la eleccin de las mismas e incluso la distribucin de las puntuaciones, no se realiza
acorde a los puestos a evaluar, los resultados ni sern fiables ni reflejarn la imagen fiel del
desempeo de los empleados.

Tambin es importante destacar que para el correcto funcionamiento del sistema y la obtencin
de los beneficios anteriormente enumerados, la empresa deber no slo implantarlo sino
tambin invertir en l. Es decir, no slo deber invertir econmicamente, sino que tambin
tendr que invertir en trminos de esfuerzo y tiempo de empleados y supervisores, ya que el
sistema requiere un mantenimiento continuado y habr que dedicarle el tiempo necesario e
imprescindible, como mnimo, para recopilar la informacin necesaria para la evaluacin y el
anlisis de los resultados obtenidos por los empleados. Esta inversin no debe contemplarse
como un gasto, sino como un proyecto de mejora con numerosos beneficios a medio plazo, tal y
como se ha indicado a lo largo de este captulo.

Sera conveniente plantear la posibilidad de contratar el asesoramiento externo de un consultor

de recursos humanos para garantizar el seguimiento del sistema de evaluacin o bien, si la
situacin econmica de la empresa lo permitiera, introducir una persona en la misma para
gestionar sus recursos humanos y garantizar la continuidad del sistema de evaluacin as como
su constante actualizacin. En cualquier caso, incluso en ausencia de los anteriores, deber
establecerse un plan de continuidad que asegure el mantenimiento del sistema para evitar la
obsolescencia del mismo, consecuencia del constante dinamismo al que estn sometidas las
organizaciones, siendo necesario revisar el sistema, como mnimo, cada vez que se produzcan
cambios significativos en el diseo de los puestos, en los criterios a evaluar o en los objetivos o
metas a alcanzar por los evaluados, con el fin de garantizar su efectividad.

109
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II
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III
 ANEXOS

ANEXO I: GLOSARIO DE SIGLAS Y TRMINOS

NOTA: Las descripcin de las siglas se ha adaptado para adecuarla al contenido de este trabajo.

SIGLAS DESCRIPCIN

Anlisis de puestos de trabajo. Es el proceso a travs del cual los puestos de trabajo de
APT una empresa son analizados con el objetivo de conocer las caractersticas, habilidades,
conocimientos y competencias tcnicas que deben tener los empleados que vayan a
ocupar duchos puestos para poder desempearlos, as como las tareas, funciones y
actividades que se desempean en cada uno de ellos.

Business Process Management (Gestin o administracin por procesos de negocio) es

BPM una herramienta informtica que facilita la gestin de los procesos de negocio de una
empresa con el objetivo de lograr la mxima eficacia y eficiencia con el fin
optimizarlos de forma continua.

Customer Relationship Management (Administracin basada en la relacin con los

CRM clientes). Es un sistema informtico que facilita la gestin de las relaciones con los
clientes ya que permite a los empleados disponer de informacin actualizada de stos,
adems ayuda a conocer todos los puntos de contacto a travs de los cules el cliente
interacta con la empresa con el objetivo de optimizar las relaciones entre ambos.

Departamento de Implantacin y Consultora. Es el departamento de la empresa sobre

DIC el que se ha realizado el anlisis de puestos y el diseo de un sistema de evaluacin del
desempeo.

Descripcin de puestos de trabajo. Es el documento que recoge la informacin

DPT obtenida por medio del anlisis de puestos de trabajo y que refleja el contenido del
mismo, permitiendo contemplar de forma sencilla y resumida sus caractersticas
principales.
Especificacin de puestos de trabajo. Es el documento que recoge las caractersticas
EPT que debe tener un empleado para poder desempear un puesto: requisitos intelectuales
y fsicos, aptitudes y experiencia, as como las condiciones del puesto de trabajo.
Enterprise Resource Planning (Sistema de planificacin de recursos empresariales) es
ERP una herramienta informtica que integra casi por completo todos los procesos de
negocio asociados con las operaciones de la empresa (produccin, logstica,
distribucin, inventario, facturacin y contabilidad) interviniendo y facilitando la
gestin y el control de las actividades del negocio (ventas, compras, administracin de
inventarios, cobros y pagos, etc.).

1
 Recursos humanos. Este trmino se puede interpretar de desde dos puntos de vista,
RRHH bien como el departamento de la empresa encargado de gestionar, seleccionar,
contratar y formar a los empleados de una empresa y tomar las decisiones estratgicas
en poltica de personal (despidos, reconocimientos, retribuciones, recompensas, etc.),
bien como el conjunto de empleados que operan en una organizacin. En ambos casos
podra utilizarse este trmino.
Sistema de evaluacin del desempeo, es una tcnica de gestin de recursos humanos
SED que permite valorar la actuacin de cada una de las personas involucradas en una
organizacin as como su contribucin al logro de sus objetivos, en relacin a una serie
de estndares o indicadores previamente establecidos.

Tecnologas de la informacin y la comunicacin, se trata de un concepto

TIC relativamente nuevo asociado a la informtica. Es un concepto bastante amplio que
engloba el conjunto de recursos, procesos y tcnicas que se utilizan para procesar,
almacenar y transmitir informacin, tanto si son dispositivos inalmbricos como de
sobremesa e incluso algunos autores engloban dentro de esta definicin a Internet.

2
 ANEXO II: ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

AII.1. APT: TCNICO IMPLANTADOR.

DETALLES DEL PUESTO

Fecha de realizacin 09/04/2014

Fecha de expiracin Abril de 2017
Denominacin del puesto Tcnico Implantacin
Departamento Consultora/Implantacin
Horario de trabajo Completo
Puesto del que depende Consultor e Implantador
Puestos que dependen de este -
Periodo de prueba ( si lo hay
480
indique el nmero de das):
Plazo de adecuacin de un
trabajador nuevo (indique si lo 480
hay el nmero de das):

OBJETIVO DEL PUESTO DE TRABAJO

Defina brevemente la utilidad/misin de su puesto de trabajo

Conocer la metodologa de implantacin AHORA.

Dominar funcionalidad del ERP
Dominar funcionalidad del ERP
Dominar SQL Server
Dominar Crystal Reports

PROCESOS QUE DEBE CONOCER

A continuacin se detallan los procesos que se llevan a cabo en su departamento, marque con una
X aquellos procesos en los que participe en su puesto de trabajo y el nivel de conocimiento:

1. Conoce 4. Administra
2. Domina
3. Domina y puede formar

PROCESOS X/ Nivel
Compras X 1
SGA
Gestin de stocks y almacenes X 1
Produccin I
Produccin II
Logstica
Producto X 1
Comercial (Ventas) X 1
Gestin de proyectos
Contabilidad X 1

3
Finanzas
Analtica
RRHH
CRM X 1
Gestin Documental X 1
Escner de documentos
Ahora decisin (Pre-diseo)
GMAO
Calidad

TAREAS HABITUALES/NORMALES

Indica las tareas que realices marcando con una X as como la frecuencia con la que participes en
ellas:

4. Diariamente 4. Trimestralmente
5. Semanalmente 5. Anualmente
6. Mensualmente 6. Otro, indique cul: ............................

FASE DE ANLISIS Y DISEO PROYECTO

ASIGNACIN DE RESPONSABLES Y PLANIFICACIN PROYECTO X/ Frecuencia n
Asignar la o las personas de AHORA responsables de la consultora
Asignar las personas responsables del proyecto por parte del cliente
Asignacin de un director responsable vlido parte del cliente
Revisar y consensuar los objetivos de esta fase
Preparar la relacin de procesos a analizar en el cliente
Acordar conjuntamente el calendario y participantes de esta fase
ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO X/ Frecuencia n
COMPRAS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
SGA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
PRODUCCIN (I y II)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
LOGSTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios

4
 Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
PRODUCTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
COMERCIAL (VENTAS)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN DE PROYECTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN CONTABLE Y FINANCIERA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
ANALTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
RR.HH.
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
CRM
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN DOCUMENTAL y ESCANER DOCUMENTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
AHORA DECISIN
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios

5
 Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
MANTENIMIENTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
CALIDAD
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
Definir los criterios de acceso de usuarios a datos y procesos
ANLISIS DE LA MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Determinar la lista de datos que necesita Ahora y comunicar al cliente
Mapeo de datos con los existentes en ficheros y BD del cliente
Ver calidad de datos y obtener compromiso formal del cliente
Establecer cmo se va a efectuar la extraccin y validacin de datos
Determinar datos que debern cargarse manualmente
Evaluar actividades y esfuerzos CEESI para la migracin de datos
DEFINIR CAMBIOS INFRAESTRUCTURA TIC X/ Frecuencia n
Anlisis infraestructura actual TIC
Verificar cambios necesarios en la infraestructura TIC
VALIDACIN CONSULTORA Y PLANIFICACIN DE LA FASE DE
IMPLANTACION
X/ Frecuencia n
Evaluar tiempos y esfuerzos para cada actividad
Preparar el calendario, teniendo en cuenta disponibilidades
Revisin del plan, aprobacin y firma
Acordar el procedimiento de gestin de incidentes y cambios
Establecer periodicidad y formato de sesiones de seguimiento
FASE DE IMPLANTACIN PROYECTO
DESARROLLOS PERSONALIZADOS X/ Frecuencia n
Test del desarrollo
Pruebas cliente
MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Extraccin de datos
Entrega de datos por parte del cliente
Verificacin de datos
Adaptar procesos de volcado de datos X 3
Volcado de datos X 3
Deteccin y correccin de calidad de datos
Preparar migracin de datos para el arranque
DISEO Y DESARROLLO DE CONSULTAS DE LISTADOS X/ Frecuencia n
Desarrollo/adaptacin de listados X 1
Test desarrollo X 1

6
 Entrega, instalacin y pruebas en el cliente
Correcciones y ajustes
Catalogacin para posterior mantenimiento
CONFIGURACIN Y PRUEBAS X/ Frecuencia n
Configuracin de Objetos
Activacin/Desactivacin de parmetros
Configuracin de propiedades y filtro
Configuracin de mens
Configuracin de campos configurables
Configuracin de pantallas
Definir permisos de accesibilidad de los usuarios
Definir procesos de cambio en parametrizacin
Validacin: comprobar funcionamiento con la parametrizacin
INSTALACIN COMPONENTES SOFTWARE X/ Frecuencia n
Instalacin Base de datos X 1
Instalacin servidor. Instalacin de mdulos contratados. X 1
Comprobacin de funcionamiento en servidor de mdulos contratados. X 1
Inst. Puestos de trabajo. Instalacin de componentes segn usuario. X 1
Comprobacin de funcionamiento en puestos de las funciones X 1
contratadas.
Deteccin y correccin de posibles problemas de integracin X 1
TEST DE ACEPTACIN X/ Frecuencia n
Preparar la base de datos y el guin de la prueba
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba
Ejecucin del test de aceptacin
Aceptacin por parte del cliente
ADMINISTRACIN ERP BD X/ Frecuencia n
Base de Datos X 1
Entorno ERP X 1
Aplicacin de Administracin
Configuracin Avanzada
Buscadores
Programacin de Pantallas
Creacin de objetos e integracin en entorno
Crystal Reports X 1
QlikView
FORMACIN DE USUARIO X/ Frecuencia n
Formacin Usuario X 3
Formacin Administrador (II)
ARRANQUE Y SOPORTE POST ARRANQUE X/ Frecuencia n
Comunicacin interna del arranque
Carga masiva de datos
Revisin de puestos de trabajo
Revisin del servidor
Arranque

7
 Soporte post arranque
AHORA DECISIN X/ Frecuencia n
Instalacin de cuadros estndar
Adaptaciones cuadros
Testeo de cuadros
Pruebas usuarios
Validacin cliente
GESTIN DEL PROYECTO
GESTIN DE INCIDENCIAS X/ Frecuencia n
Deteccin de incidencia, distinguir entre incidencia del Cliente o de
AHORA Soluciones
Comunicacin de incidencia
Valoracin y anlisis de la incidencia, envo de oferta si corresponde.
Solucin incidencia
GESTIN DE CAMBIOS (SOLICITUD-VALORACIN-ACEPTACIN-
PLANIFICACIN)
X/ Frecuencia n
Solicitud del cambio o nueva funcionalidad
Valoracin, anlisis y oferta si procede. Incluir precios y fechas de
entrega.
Aceptacin o rechazo
Control econmico del proyecto
Seguimiento de avance y actualizacin planificacin
Gestin de recursos
Validacin y cierre de Proyecto

CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES GENRICAS QUE DEBE CONOCER

Indique, si los hay, otros conocimientos o capacidades que deba tener/poder desarrollar el
trabajador, asociados con el puesto y que sean exigibles para poder desempearlo:

OTROS CONOCIMIENTOS/CAPACIDADES REQUERIDAS

1.
2.
3.
4.
5.

MEDIOS Y MATERIALES

Indique los medios y materiales que utiliza usted en su puesto de trabajo y el porcentaje de tiempo
en relacin a su jornada laboral diaria durante el cual hace uso de los mismos:

MEDIOS Y MATERIALES %
1. Vehculo propio 0
2. Vehculo de empresa 0
3. Dispone de tarjeta de empresa para pagos (Indique SI/NO) NO
4. Ordenador 100
5. Otros medios 0

8
RELACIONES

Indique (X) si su puesto se relaciona con otros puestos, tanto a nivel interno como externo:

RELACIONES INTERNAS
Indique con que Departamento Frecuencia Motivo/s
puestos
Implantadores Consultora/Implantacin Diario Formacin
Consultores Consultora/Implantacin Trimestral Tareas

RELACIONES EXTERNAS
Indique con que puestos Frecuencia Motivo/s
Usuarios Finales Trimestral Formacin

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

FORMACIN MNIMA REQUERIDA

Indique la formacin mnima que la persona que ocupe el puesto debe tener.

FORMACIN NECESARIA X/ Indique especialidad, nivel o grado.

Graduado escolar
Bachillerato
Formacin profesional 1er grado
Formacin profesional 2 grado
Graduado universitario X
Mster X
Idioma/s (Especifquelos)
Otros. (Especifquelos)

FORMACIN RECOMENDABLE

Indique la formacin recomendable que la persona que ocupe el puesto debe tener, as como
cualquier otra que considere de inters (si es necesario):

FORMACIN Indique especialidad, nivel o grado.

RECOMENDABLE
Gestin por Procesos
Contabilidad
Economa
Administracin de Empresas

EXPERIENCIA

Indique la experiencia mnima y recomendable que la persona que lo ocupe debe/debera tener:

EXPERIENCIA MNIMA RECOMENDABLE

En el sector 1 Ao

9
En el puesto/similar 1 Ao

Otras competencias personales y profesionales:

Indique cul/cules de las siguientes competencias son necesarias o recomendables para realizar las
funciones de su puesto de trabajo de forma ptima, siendo 0 = No necesario, 1 = Recomendable, 2
= Necesario y 3 = Indispensable:

COMPETENCIAS GRADOS OBSERVACIONES

MEMORIA
Sobre datos escritos 0 1 2 3
Sobre informacin verbal 0 1 2 3
Sobre datos visibles 0 1 2 3
ATENCIN
Velocidad para asimilar informacin 0 1 2 3
Precisin en la captacin de detalles 0 1 2 3
PERSONALIDAD
Rapidez en la toma de decisiones 0 1 2 3
Autocontrol 0 1 2 3
Autonoma para realizar trabajos 0 1 2 3
Autonoma para la toma de decisiones 0 1 2 3
Orden y sistema 0 1 2 3
Trato con el pblico/clientes 0 1 2 3
Trato con otras empresas 0 1 2 3
Trabajo en equipo 0 1 2 3
Trabajo guiado/orientado 0 1 2 3
Atencin telefnica 0 1 2 3
Organizacin/ planificacin 0 1 2 3
Tolerancia a la presin 0 1 2 3
Capacidad de aprendizaje 0 1 2 3
Identificacin con la empresa 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Innovacin 0 1 2 3
Capacidad de persuasin 0 1 2 3
Responsabilidad 0 1 2 3
Gestin/coordinacin de equipos 0 1 2 3
Flexibilidad 0 1 2 3
COMPRENSIN
Facilidad comprensin verbal 0 1 2 3
Facilidad comprensin escrita 0 1 2 3
EXPRESIN
Facilidad expresin verbal 0 1 2 3
Facilidad expresin escrita 0 1 2 3
RAZONAMIENTO
Planear trabajos 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Anlisis de problema 0 1 2 3
Clasificacin de datos 0 1 2 3
Solucin problemas lgicos 0 1 2 3
Solucin de problemas tcnicos 0 1 2 3
Improvisacin 0 1 2 3
Normalizar actividades repetidas 0 1 2 3

10
RESPONSABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique los mbitos de responsabilidad del puesto de trabajo y el nivel de responsabilidad:

4. Nivel de responsabilidad bajo.

5. Nivel de responsabilidad medio.
6. Nivel de responsabilidad alto (plena responsabilidad).

SI/NO Nivel
Responsabilidad sobre aspectos econmicos NO
Responsabilidad sobre decisiones comerciales NO
Responsabilidad sobre materiales de trabajo SI 2

CONTINGENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique con una X cmo son las condiciones ambientales que encuentra actualmente en su puesto
de trabajo y en caso de que fuera necesario, cmo podran mejorarse:

Condiciones del ambiente Deficiente Adecuado MEJORAS

Iluminacin X
Limpieza X
Temperatura X
Ventilacin X

Si desarrolla su trabajo fuera de la empresa indique el % de tiempo que anualmente desarrolla:

Trabajo y necesidades Indique % OBSERVACIONES

En las instalaciones de la empresa 100
En las instalaciones de otras empresas 0

Si realiza desplazamientos con motivo de su puesto de trabajo:

Indique la frecuencia (diario, semanal,

Desplazamientos OBSERVACIONES
mensual, trimestral, anual, etc.)
Otra provincia NO
Otra CCAA NO
Otros pases NO

Indique los posibles riesgos a los que est expuesto en su puesto de trabajo:

Riesgo Alto Medio Bajo OBSERVACIONES

Estrs X
Daos fsicos (indique cual/es) X
Prdida de visin X
Esfuerzo fsico X

11
OBSERVACIONES (En este apartado puede incluir las observaciones que considere
oportuno).

El anlisis de puestos ha sido completado en este caso por los Tcnicos Administrativos y
supervisado por sus responsables, el resultado consensuado ha sido el que se presenta en este
APT.

12
 AII.2. APT: IMPLANTADOR JUNIOR

DETALLES DEL PUESTO

Fecha de realizacin 09/04/2014

Fecha de expiracin Abril de 2017
Denominacin del puesto Implantador Junior
Departamento Consultora/Implantacin
Horario de trabajo Completo
Puesto del que depende Consultor e Implantador Senior
Puestos que dependen de este Tcnico
Periodo de prueba ( si lo hay
480
indique el nmero de das):
Plazo de adecuacin de un
trabajador nuevo (indique si lo 960
hay el nmero de das):

OBJETIVO DEL PUESTO DE TRABAJO

Defina brevemente la utilidad/misin de su puesto de trabajo

Dominar la metodologa de implantacin AHORA.

Dominar funcionalidad del ERP
Dominar funcionalidad del CRM
Dominar SQL Server
Dominar Crystal Reports
Conocer las herramientas de Administracin del ERP
Conocer las herramientas de Administracin del CRM

PROCESOS QUE DEBE CONOCER

A continuacin se detallan los procesos que se llevan a cabo en su departamento, marque con una
X aquellos procesos en los que participe en su puesto de trabajo y el nivel de conocimiento:

1. Conoce 4. Administra
2. Domina
3. Domina y puede formar

PROCESOS X/ Nivel
Compras X 2
SGA
Gestin de stocks y almacenes X 2
Produccin I
Produccin II
Logstica X 1
Producto X 2
Comercial (Ventas) X 2
Gestin de proyectos X 1

13
Contabilidad X 2
Finanzas X 1
Analtica X 1
RRHH X 1
CRM X 1
Gestin Documental X 1
Escner de documentos
Ahora decisin (Pre-diseo)
GMAO X 1
Calidad X 1

TAREAS HABITUALES/NORMALES

Indica las tareas que realices marcando con una X as como la frecuencia con la que participes en
ellas:

1. Diariamente 4. Trimestralmente
2. Semanalmente 5. Anualmente
3. Mensualmente 6. Otro, indique cul: ............................

FASE DE ANLISIS Y DISEO PROYECTO

ASIGNACIN DE RESPONSABLES Y PLANIFICACIN PROYECTO X/ Frecuencia n
Asignar la o las personas de AHORA responsables de la consultora
Asignar las personas responsables del proyecto por parte del cliente
Asignacin de un director responsable vlido parte del cliente
Revisar y consensuar los objetivos de esta fase
Preparar la relacin de procesos a analizar en el cliente
Acordar conjuntamente el calendario y participantes de esta fase
ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO X/ Frecuencia n
COMPRAS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
SGA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
PRODUCCIN (I y II)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
LOGSTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios

14
 Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
PRODUCTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
COMERCIAL (VENTAS)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN DE PROYECTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN CONTABLE Y FINANCIERA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
ANALTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
RR.HH.
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
CRM
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN DOCUMENTAL y ESCANER DOCUMENTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
AHORA DECISIN
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios

15
 Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
MANTENIMIENTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
CALIDAD
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
Definir los criterios de acceso de usuarios a datos y procesos
ANLISIS DE LA MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Determinar la lista de datos que necesita Ahora y comunicar al cliente
Mapeo de datos con los existentes en ficheros y BD del cliente
Ver calidad de datos y obtener compromiso formal del cliente
Establecer cmo se va a efectuar la extraccin y validacin de datos
Determinar datos que debern cargarse manualmente
Evaluar actividades y esfuerzos CEESI para la migracin de datos
DEFINIR CAMBIOS INFRAESTRUCTURA TIC X/ Frecuencia n
Anlisis infraestructura actual TIC
Verificar cambios necesarios en la infraestructura TIC
VALIDACIN CONSULTORA Y PLANIFICACIN DE LA FASE DE
IMPLANTACION
X/ Frecuencia n
Evaluar tiempos y esfuerzos para cada actividad
Preparar el calendario, teniendo en cuenta disponibilidades
Revisin del plan, aprobacin y firma
Acordar el procedimiento de gestin de incidentes y cambios
Establecer periodicidad y formato de sesiones de seguimiento
FASE DE IMPLANTACIN PROYECTO
DESARROLLOS PERSONALIZADOS X/ Frecuencia n
Test del desarrollo X 3
Pruebas cliente
MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Extraccin de datos X 3
Verificacin de datos X 3
Adaptar procesos de volcado de datos X 2
Volcado de datos X 2
Deteccin y correccin de calidad de datos X 3
Preparar migracin de datos para el arranque
DISEO Y DESARROLLO DE CONSULTAS DE LISTADOS X/ Frecuencia n
Desarrollo/adaptacin de listados X 1
Test desarrollo X 1
Entrega, instalacin y pruebas en el cliente X 2

16
 Correcciones y ajustes X 2
Catalogacin para posterior mantenimiento X 2
CONFIGURACIN Y PRUEBAS X/ Frecuencia n
Configuracin de Objetos
Activacin/Desactivacin de parmetros X 3
Configuracin de propiedades y filtro X 3
Configuracin de mens X 3
Configuracin de campos configurables X 3
Configuracin de pantallas
Definir permisos de accesibilidad de los usuarios X 3
Definir procesos de cambio en parametrizacin
Validacin: comprobar funcionamiento con la parametrizacin
INSTALACIN COMPONENTES SOFTWARE X/ Frecuencia n
Instalacin Base de datos X 1
Instalacin servidor. Instalacin de mdulos contratados. X 1
Comprobacin de funcionamiento en servidor de mdulos contratados. X 1
Inst. Puestos de trabajo. Instalacin de componentes segn usuario. X 1
Comprobacin de funcionamiento en puestos de las funciones X 1
contratadas.
Deteccin y correccin de posibles problemas de integracin X 1
TEST DE ACEPTACIN X/ Frecuencia n
Preparar la base de datos y el guin de la prueba
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba
Ejecucin del test de aceptacin
Aceptacin por parte del cliente
ADMINISTRACIN ERP BD X/ Frecuencia n
Base de Datos X 1
Entorno ERP X 1
Aplicacin de Administracin X 3
Configuracin Avanzada
Buscadores X 3
Programacin de Pantallas
Creacin de objetos e integracin en entorno
Crystal Reports X 1
QlikView
FORMACIN DE USUARIO X/ Frecuencia n
Formacin Usuario X 2
Formacin Administrador (II)
ARRANQUE Y SOPORTE POST ARRANQUE X/ Frecuencia n
Comunicacin interna del arranque
Carga masiva de datos
Revisin de puestos de trabajo
Revisin del servidor
Arranque
Soporte post arranque

17
AHORA DECISIN X/ Frecuencia n
Instalacin de cuadros estndar
Adaptaciones cuadros
Testeo de cuadros
Pruebas usuarios
Validacin cliente
GESTIN DEL PROYECTO
GESTIN DE INCIDENCIAS X/ Frecuencia n
Deteccin de incidencia, distinguir entre incidencia del Cliente o de
AHORA Soluciones
Comunicacin de incidencia
Valoracin y anlisis de la incidencia, envo de oferta si corresponde.
Solucin incidencia
GESTIN DE CAMBIOS (SOLICITUD-VALORACIN-ACEPTACIN-
PLANIFICACIN)
X/ Frecuencia n
Solicitud del cambio o nueva funcionalidad
Valoracin, anlisis y oferta si procede. Incluir precios y fechas de
entrega.
Aceptacin o rechazo
Control econmico del proyecto
Seguimiento de avance y actualizacin planificacin
Gestin de recursos
Validacin y cierre de Proyecto

CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES GENRICAS QUE DEBE CONOCER

Indique, si los hay, otros conocimientos o capacidades que deba tener/poder desarrollar el
trabajador, asociados con el puesto y que sean exigibles para poder desempearlo:

OTROS CONOCIMIENTOS/CAPACIDADES REQUERIDAS

1. Cmo hacer un listado con Crystal Reports
2. Cmo hacer consultas a la Base de Datos

MEDIOS Y MATERIALES

Indique los medios y materiales que utiliza usted en su puesto de trabajo y el porcentaje de tiempo
en relacin a su jornada laboral diaria durante el cual hace uso de los mismos:

MEDIOS Y MATERIALES %
1. Vehculo propio 0
2. Vehculo de empresa 10
3. Dispone de tarjeta de empresa para pagos (Indique SI/NO) NO
4. Ordenador 100
5. Otros medios 0

RELACIONES

Indique (X) si su puesto se relaciona con otros puestos, tanto a nivel interno como externo:

18
RELACIONES INTERNAS
Indique con que Departamento Frecuencia Motivo/s
puestos
Implantadores Consultora/Implantacin Diario Tareas
Consultores Consultora/Implantacin Trimestral Tareas

RELACIONES EXTERNAS
Indique con que puestos Frecuencia Motivo/s
Usuarios Finales Trimestral Formacin

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

FORMACIN MNIMA REQUERIDA

Indique la formacin mnima que la persona que ocupe el puesto debe tener.

FORMACIN NECESARIA X/ Indique especialidad, nivel o grado.

Graduado escolar
Bachillerato
Formacin profesional 1er grado
Formacin profesional 2 grado
Graduado universitario X Informtica
Mster X Sistemas de Informacin
Idioma/s (Especifquelos)
Otros. (Especifquelos)

FORMACIN RECOMENDABLE

Indique la formacin recomendable que la persona que ocupe el puesto debe tener, as como
cualquier otra que considere de inters (si es necesario):

FORMACIN Indique especialidad, nivel o grado.

RECOMENDABLE
Gestin por Procesos
Contabilidad
Economa
Administracin de Empresas

EXPERIENCIA

Indique la experiencia mnima y recomendable que la persona que lo ocupe debe/debera tener:

EXPERIENCIA MNIMA RECOMENDABLE

En el sector 6 meses 1 Ao
En el puesto/similar 6 meses 1 Ao
Conocimientos profesionales 6 meses 1 Ao

Otras competencias personales y profesionales:

19
Indique cul/cules de las siguientes competencias son necesarias o recomendables para realizar las
funciones de su puesto de trabajo de forma ptima, siendo 0 = No necesario, 1 = Recomendable, 2
= Necesario y 3 = Indispensable:

COMPETENCIAS GRADOS OBSERVACIONES

MEMORIA
Sobre datos escritos 0 1 2 3
Sobre informacin verbal 0 1 2 3
Sobre datos visibles 0 1 2 3
ATENCIN
Velocidad para asimilar informacin 0 1 2 3
Precisin en la captacin de detalles 0 1 2 3
PERSONALIDAD
Rapidez en la toma de decisiones 0 1 2 3
Autocontrol 0 1 2 3
Autonoma para realizar trabajos 0 1 2 3
Autonoma para la toma de decisiones 0 1 2 3
Orden y sistema 0 1 2 3
Trato con el pblico/clientes 0 1 2 3
Trato con otras empresas 0 1 2 3
Trabajo en equipo 0 1 2 3
Trabajo guiado/orientado 0 1 2 3
Atencin telefnica 0 1 2 3
Organizacin/ planificacin 0 1 2 3
Tolerancia a la presin 0 1 2 3
Capacidad de aprendizaje 0 1 2 3
Identificacin con la empresa 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Innovacin 0 1 2 3
Capacidad de persuasin 0 1 2 3
Responsabilidad 0 1 2 3
Gestin/coordinacin de equipos 0 1 2 3
Flexibilidad 0 1 2 3
COMPRENSIN
Facilidad comprensin verbal 0 1 2 3
Facilidad comprensin escrita 0 1 2 3
EXPRESIN
Facilidad expresin verbal 0 1 2 3
Facilidad expresin escrita 0 1 2 3
RAZONAMIENTO
Planear trabajos 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Anlisis de problema 0 1 2 3
Clasificacin de datos 0 1 2 3
Solucin problemas lgicos 0 1 2 3
Solucin de problemas tcnicos 0 1 2 3
Improvisacin 0 1 2 3
Normalizar actividades repetidas 0 1 2 3

RESPONSABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique los mbitos de responsabilidad del puesto de trabajo y el nivel de responsabilidad:

20
 1. Nivel de responsabilidad bajo.
2. Nivel de responsabilidad medio.
3. Nivel de responsabilidad alto (plena responsabilidad).

SI/NO Nivel
Responsabilidad sobre aspectos econmicos S 1
Responsabilidad sobre decisiones comerciales SI 1
Responsabilidad sobre materiales de trabajo SI 3

CONTINGENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique con una X cmo son las condiciones ambientales que encuentra actualmente en su puesto
de trabajo y en caso de que fuera necesario, cmo podran mejorarse:

Condiciones del ambiente Deficiente Adecuado MEJORAS

Iluminacin X
Limpieza X
Temperatura X
Ventilacin X

Si desarrolla su trabajo fuera de la empresa indique el % de tiempo que anualmente desarrolla:

Trabajo y necesidades Indique % OBSERVACIONES

En las instalaciones de la empresa 90
En las instalaciones de otras empresas 10

Si realiza desplazamientos con motivo de su puesto de trabajo:

Indique la frecuencia (diario, semanal,

Desplazamientos OBSERVACIONES
mensual, trimestral, anual, etc.)
Otra provincia NO
Otra CCAA NO
Otros pases NO
Indique los posibles riesgos a los que est expuesto en su puesto de trabajo:

Riesgo Alto Medio Bajo OBSERVACIONES

Estrs X
Daos fsicos (indique cual/es) X
Prdida de visin X
Esfuerzo fsico X

OBSERVACIONES (En este apartado puede incluir las observaciones que considere
oportuno).

21
El anlisis de puestos ha sido completado en este caso por el nico Implantador Junior que se
encuentra en activo en la empresa y supervisado por su responsable, el resultado consensuado
ha sido el que se presenta en este APT.

22
 AII.3. APT: IMPLANTADOR SENIOR

DETALLES DEL PUESTO

Fecha de realizacin 09/04/2014

Fecha de expiracin Abril de 2017
Denominacin del puesto Implantador Senior
Departamento Consultora/Implantacin
Horario de trabajo Completo
Puesto del que depende Consultor
Puestos que dependen de este Tcnico
Periodo de prueba (si lo hay
320
indique el nmero de das):
Plazo de adecuacin de un
trabajador nuevo (indique si lo 640
hay el nmero de das):

OBJETIVO DEL PUESTO DE TRABAJO

Defina brevemente la utilidad/misin de su puesto de trabajo

Dominar la metodologa de implantacin AHORA.

Dominar funcionalidad del ERP
Dominar funcionalidad del CRM
Dominar SQL Server
Dominar Crystal Reports
Dominar las herramientas de Administracin del ERP
Dominar las herramientas de Administracin del CRM
Impartir formacin de Usuario de todos los procesos
Soporte a los arranques de proyectos

PROCESOS QUE DEBE CONOCER

A continuacin se detallan los procesos que se llevan a cabo en su departamento, marque con una
X aquellos procesos en los que participe en su puesto de trabajo y el nivel de conocimiento:

1. Conoce 4. Administra
2. Domina
3. Domina y puede formar

PROCESOS X/ Nivel
Compras X 3
SGA X 1
Gestin de stocks y almacenes X 3
Produccin I X 1
Produccin II X 1
Logstica X 3
Producto X 3
Comercial (Ventas) X 3
Gestin de proyectos X 3

23
Contabilidad X 3
Finanzas X 3
Analtica X 2
RRHH X 3
CRM X 3
Gestin Documental X 3
Escner de documentos X 1
Ahora decisin (Pre-diseo) X 1
GMAO X 3
Calidad X 3

TAREAS HABITUALES/NORMALES

Indica las tareas que realices marcando con una X as como la frecuencia con la que participes en
ellas:

1. Diariamente 4. Trimestralmente
2. Semanalmente 5. Anualmente
3. Mensualmente 6. Otro, indique cul: ............................

FASE DE ANLISIS Y DISEO PROYECTO

ASIGNACIN DE RESPONSABLES Y PLANIFICACIN PROYECTO X/ Frecuencia n
Asignar la o las personas de AHORA responsables de la consultora
Asignar las personas responsables del proyecto por parte del cliente
Asignacin de un director responsable vlido parte del cliente
Revisar y consensuar los objetivos de esta fase
Preparar la relacin de procesos a analizar en el cliente
Acordar conjuntamente el calendario y participantes de esta fase
ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO X/ Frecuencia n
COMPRAS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
SGA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
PRODUCCIN (I y II)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
LOGSTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios

24
 Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
PRODUCTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
COMERCIAL (VENTAS)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN DE PROYECTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN CONTABLE Y FINANCIERA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
ANALTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
RR.HH.
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
CRM
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
GESTIN DOCUMENTAL y ESCANER DOCUMENTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
AHORA DECISIN
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios

25
 Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
MANTENIMIENTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
CALIDAD
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
Definir los criterios de acceso de usuarios a datos y procesos
ANLISIS DE LA MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Determinar la lista de datos que necesita Ahora y comunicar al cliente
Mapeo de datos con los existentes en ficheros y BD del cliente
Ver calidad de datos y obtener compromiso formal del cliente
Establecer cmo se va a efectuar la extraccin y validacin de datos
Determinar datos que debern cargarse manualmente
Evaluar actividades y esfuerzos CEESI para la migracin de datos
DEFINIR CAMBIOS INFRAESTRUCTURA TIC X/ Frecuencia n
Anlisis infraestructura actual TIC
Verificar cambios necesarios en la infraestructura TIC
VALIDACIN CONSULTORA Y PLANIFICACIN DE LA FASE DE
IMPLANTACION
X/ Frecuencia n
Evaluar tiempos y esfuerzos para cada actividad
Preparar el calendario, teniendo en cuenta disponibilidades
Revisin del plan, aprobacin y firma
Acordar el procedimiento de gestin de incidentes y cambios
Establecer periodicidad y formato de sesiones de seguimiento
FASE DE IMPLANTACIN PROYECTO
DESARROLLOS PERSONALIZADOS X/ Frecuencia n
Test del desarrollo X 2
Pruebas cliente X 2
MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Extraccin de datos X 2
Verificacin de datos X 2
Adaptar procesos de volcado de datos X 1
Volcado de datos X 2
Deteccin y correccin de calidad de datos X 2
Preparar migracin de datos para el arranque X 2
DISEO Y DESARROLLO DE CONSULTAS DE LISTADOS X/ Frecuencia n
Desarrollo/adaptacin de listados X 1
Test desarrollo X 1
Entrega, instalacin y pruebas en el cliente X 1

26
 Correcciones y ajustes X 1
Catalogacin para posterior mantenimiento X 1
CONFIGURACIN Y PRUEBAS X/ Frecuencia n
Configuracin de Objetos
Activacin/Desactivacin de parmetros X 2
Configuracin de propiedades y filtro X 2
Configuracin de mens X 2
Configuracin de campos configurables X 2
Configuracin de pantallas X 3
Definir permisos de accesibilidad de los usuarios X 2
Definir procesos de cambio en parametrizacin
Validacin: comprobar funcionamiento con la parametrizacin
INSTALACIN COMPONENTES SOFTWARE X/ Frecuencia n
Instalacin Base de datos X 1
Instalacin servidor. Instalacin de mdulos contratados. X 1
Comprobacin de funcionamiento en servidor de mdulos contratados. X 1
Inst. Puestos de trabajo. Instalacin de componentes segn usuario. X 1
Comprobacin de funcionamiento en puestos de las funciones X 1
contratadas.
Deteccin y correccin de posibles problemas de integracin X 1
TEST DE ACEPTACIN X/ Frecuencia n
Preparar la base de datos y el guin de la prueba X 2
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba
Ejecucin del test de aceptacin
Aceptacin por parte del cliente
ADMINISTRACIN ERP BD X/ Frecuencia n
Base de Datos X 1
Entorno ERP X 1
Aplicacin de Administracin X 2
Configuracin Avanzada X 3
Buscadores X 2
Programacin de Pantallas X 3
Creacin de objetos e integracin en entorno X 3
Crystal Reports X 1
QlikView X 3
FORMACIN DE USUARIO X/ Frecuencia n
Formacin Usuario X 1
Formacin Administrador (II)
ARRANQUE Y SOPORTE POST ARRANQUE X/ Frecuencia n
Comunicacin interna del arranque
Carga masiva de datos
Revisin de puestos de trabajo
Revisin del servidor
Arranque X 3
Soporte post arranque X 2

27
AHORA DECISIN X/ Frecuencia n
Instalacin de cuadros estndar X 2
Adaptaciones cuadros X 3
Testeo de cuadros X 3
Pruebas usuarios
Validacin cliente
GESTIN DEL PROYECTO
GESTIN DE INCIDENCIAS X/ Frecuencia n
Deteccin de incidencia, distinguir entre incidencia del Cliente o de
AHORA Soluciones
Comunicacin de incidencia
Valoracin y anlisis de la incidencia, envo de oferta si corresponde.
Solucin incidencia
GESTIN DE CAMBIOS (SOLICITUD-VALORACIN-ACEPTACIN-
PLANIFICACIN)
X/ Frecuencia n
Solicitud del cambio o nueva funcionalidad
Valoracin, anlisis y oferta si procede. Incluir precios y fechas de
entrega.
Aceptacin o rechazo
Control econmico del proyecto
Seguimiento de avance y actualizacin planificacin
Gestin de recursos
Validacin y cierre de Proyecto

CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES GENRICAS QUE DEBE CONOCER

Indique, si los hay, otros conocimientos o capacidades que deba tener/poder desarrollar el
trabajador, asociados con el puesto y que sean exigibles para poder desempearlo:

OTROS CONOCIMIENTOS/CAPACIDADES REQUERIDAS

1. Cmo hacer un listado con Crystal Reports
2. Cmo hacer consultas a la Base de Datos
3. Hacer algunas configuraciones
4. Impartir formaciones de usuario

MEDIOS Y MATERIALES

Indique los medios y materiales que utiliza usted en su puesto de trabajo y el porcentaje de tiempo
en relacin a su jornada laboral diaria durante el cual hace uso de los mismos:

MEDIOS Y MATERIALES %
1. Vehculo propio 0
2. Vehculo de empresa 40
3. Dispone de tarjeta de empresa para pagos (Indique SI/NO) S
4. Ordenador 100
5. Otros medios 0

RELACIONES

28
Indique (X) si su puesto se relaciona con otros puestos, tanto a nivel interno como externo:

RELACIONES INTERNAS
Indique con que Departamento Frecuencia Motivo/s
puestos
Implantadores Consultora/Implantacin Diario Tareas
Consultores Consultora/Implantacin Trimestral Tareas

RELACIONES EXTERNAS
Indique con que puestos Frecuencia Motivo/s
Usuarios Finales Semanal Formacin
Usuarios Clave Trimestral Validacin de tareas

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

FORMACIN MNIMA REQUERIDA

Indique la formacin mnima que la persona que ocupe el puesto debe tener.

FORMACIN NECESARIA X/ Indique especialidad, nivel o grado.

Graduado escolar
Bachillerato
Formacin profesional 1er grado
Formacin profesional 2 grado
Graduado universitario X Informtica
Mster X Sistemas de Informacin
Idioma/s (Especifquelos)
Otros. (Especifquelos)

FORMACIN RECOMENDABLE

Indique la formacin recomendable que la persona que ocupe el puesto debe tener, as como
cualquier otra que considere de inters (si es necesario):

FORMACIN Indique especialidad, nivel o grado.

RECOMENDABLE
Gestin por Procesos Nivel medio
Contabilidad Nivel alto
Economa Nivel medio
Administracin de Empresas Nivel medio

EXPERIENCIA

Indique la experiencia mnima y recomendable que la persona que lo ocupe debe/debera tener:

EXPERIENCIA MNIMA RECOMENDABLE

En el sector 1 Ao 2 Aos
En el puesto/similar 1 Ao 2 Aos
Conocimientos profesionales 1 Ao 2 Aos

29
Otras competencias personales y profesionales:

Indique cul/cules de las siguientes competencias son necesarias o recomendables para realizar las
funciones de su puesto de trabajo de forma ptima, siendo 0 = No necesario, 1 = Recomendable, 2
= Necesario y 3 = Indispensable:

COMPETENCIAS GRADOS OBSERVACIONES

MEMORIA
Sobre datos escritos 0 1 2 3
Sobre informacin verbal 0 1 2 3
Sobre datos visibles 0 1 2 3
ATENCIN
Velocidad para asimilar informacin 0 1 2 3
Precisin en la captacin de detalles 0 1 2 3
PERSONALIDAD
Rapidez en la toma de decisiones 0 1 2 3
Autocontrol 0 1 2 3
Autonoma para realizar trabajos 0 1 2 3
Autonoma para la toma de decisiones 0 1 2 3
Orden y sistema 0 1 2 3
Trato con el pblico/clientes 0 1 2 3
Trato con otras empresas 0 1 2 3
Trabajo en equipo 0 1 2 3
Trabajo guiado/orientado 0 1 2 3
Atencin telefnica 0 1 2 3
Organizacin/ planificacin 0 1 2 3
Tolerancia a la presin 0 1 2 3
Capacidad de aprendizaje 0 1 2 3
Identificacin con la empresa 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Innovacin 0 1 2 3
Capacidad de persuasin 0 1 2 3
Responsabilidad 0 1 2 3
Gestin/coordinacin de equipos 0 1 2 3
Flexibilidad 0 1 2 3
COMPRENSIN
Facilidad comprensin verbal 0 1 2 3
Facilidad comprensin escrita 0 1 2 3
EXPRESIN
Facilidad expresin verbal 0 1 2 3
Facilidad expresin escrita 0 1 2 3
RAZONAMIENTO
Planear trabajos 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Anlisis de problema 0 1 2 3
Clasificacin de datos 0 1 2 3
Solucin problemas lgicos 0 1 2 3
Solucin de problemas tcnicos 0 1 2 3
Improvisacin 0 1 2 3
Normalizar actividades repetidas 0 1 2 3

30
RESPONSABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique los mbitos de responsabilidad del puesto de trabajo y el nivel de responsabilidad:

1. Nivel de responsabilidad bajo.

2. Nivel de responsabilidad medio.
3. Nivel de responsabilidad alto (plena responsabilidad).

SI/NO Nivel
Responsabilidad sobre aspectos econmicos S 2
Responsabilidad sobre decisiones comerciales SI 2
Responsabilidad sobre materiales de trabajo SI 3

CONTINGENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique con una X cmo son las condiciones ambientales que encuentra actualmente en su puesto
de trabajo y en caso de que fuera necesario, cmo podran mejorarse:

Condiciones del ambiente Deficiente Adecuado MEJORAS

Iluminacin X
Limpieza X
Temperatura X
Ventilacin X

Si desarrolla su trabajo fuera de la empresa indique el % de tiempo que anualmente desarrolla:

Trabajo y necesidades Indique % OBSERVACIONES

En las instalaciones de la empresa 70
En las instalaciones de otras empresas 30

Si realiza desplazamientos con motivo de su puesto de trabajo:

Indique la frecuencia (diario, semanal,

Desplazamientos OBSERVACIONES
mensual, trimestral, anual, etc.)
Otra provincia Mensual
Otra CCAA Mensual
Otros pases NO

Indique los posibles riesgos a los que est expuesto en su puesto de trabajo:

Riesgo Alto Medio Bajo OBSERVACIONES

Estrs X
Daos fsicos (indique cual/es) X
Prdida de visin X
Esfuerzo fsico X

31
OBSERVACIONES (En este apartado puede incluir las observaciones que considere
oportuno):

El anlisis de puestos ha sido completado en este caso por los Implantadores Senior y
supervisado por sus responsables, el resultado consensuado ha sido el que se presenta en este
APT.

32
 AII.4. APT: CONSULTOR JUNIOR

DETALLES DEL PUESTO

Fecha de realizacin 09/04/2014

Fecha de expiracin Abril de 2017
Denominacin del puesto Consultor Junior
Departamento Consultora/Implantacin
Horario de trabajo Completo
Puesto del que depende Consultor Senior y Mster
Puestos que dependen de este Tcnico
Periodo de prueba (si lo hay
320
indique el nmero de das):
Plazo de adecuacin de un
trabajador nuevo (indique si lo 960
hay el nmero de das):

OBJETIVO DEL PUESTO DE TRABAJO

Defina brevemente la utilidad/misin de su puesto de trabajo

Dominar la metodologa de implantacin AHORA.

Dominar funcionalidad del ERP
Dominar funcionalidad del CRM
Dominar SQL Server
Dominar Crystal Reports
Dominar las herramientas de Administracin del ERP
Dominar las herramientas de Administracin del CRM
Gestionar proyectos

PROCESOS QUE DEBE CONOCER

A continuacin se detallan los procesos que se llevan a cabo en su departamento, marque con
una X aquellos procesos en los que participe en su puesto de trabajo y el nivel de
conocimiento:

1. Conoce 4. Administra
2. Domina
3. Domina y puede formar

PROCESOS X/ Nivel
Compras X 4
SGA X 3
Gestin de stocks y almacenes X 4
Produccin I X 3
Produccin II X 3
Logstica X 4
Producto X 4

33
Comercial (Ventas) X 4
Gestin de proyectos X 4
Contabilidad X 4
Finanzas X 4
Analtica X 4
RRHH X 4
CRM X 4
Gestin Documental X 4
Escner de documentos X 3
Ahora decisin (Pre-diseo) X 3
GMAO X 4
Calidad X 4

TAREAS HABITUALES/NORMALES

Indica las tareas que realices marcando con una X as como la frecuencia con la que participes
en ellas:

1. Diariamente 4. Trimestralmente
2. Semanalmente 5. Anualmente
3. Mensualmente 6. Otro, indique cul: ............................

FASE DE ANLISIS Y DISEO PROYECTO

ASIGNACIN DE RESPONSABLES Y PLANIFICACIN PROYECTO X/ Frecuencia n
Asignar la o las personas de AHORA responsables de la consultora
Asignar las personas responsables del proyecto por parte del cliente
Asignacin de un director responsable vlido parte del cliente
Revisar y consensuar los objetivos de esta fase
Preparar la relacin de procesos a analizar en el cliente
Acordar conjuntamente el calendario y participantes de esta fase
ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO X/ Frecuencia n
COMPRAS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
SGA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
PRODUCCIN (I y II)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
LOGSTICA

34
 Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
PRODUCTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
COMERCIAL (VENTAS)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
GESTIN DE PROYECTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
GESTIN CONTABLE Y FINANCIERA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
ANALTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
RR.HH.
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
CRM
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
GESTIN DOCUMENTAL y ESCANER DOCUMENTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
AHORA DECISIN

35
 Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
MANTENIMIENTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
CALIDAD
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 2
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 2
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 2
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 2
Definir los criterios de acceso de usuarios a datos y procesos X 2
ANLISIS DE LA MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Determinar la lista de datos que necesita Ahora y comunicar al X 2
cliente
Mapeo de datos con los existentes en ficheros y BD del cliente X 2
Ver calidad de datos y obtener compromiso formal del cliente X 2
Establecer cmo se va a efectuar la extraccin y validacin de datos X 2
Determinar datos que debern cargarse manualmente X 2
Evaluar actividades y esfuerzos CEESI para la migracin de datos X 2
DEFINIR CAMBIOS INFRAESTRUCTURA TIC X/ Frecuencia n
Anlisis infraestructura actual TIC X 2
Verificar cambios necesarios en la infraestructura TIC X 2
VALIDACIN CONSULTORA Y PLANIFICACIN DE LA FASE DE
IMPLANTACION
X/ Frecuencia n
Evaluar tiempos y esfuerzos para cada actividad X 2
Preparar el calendario, teniendo en cuenta disponibilidades X 2
Revisin del plan, aprobacin y firma
Acordar el procedimiento de gestin de incidentes y cambios
Establecer periodicidad y formato de sesiones de seguimiento
FASE DE IMPLANTACIN PROYECTO
DESARROLLOS PERSONALIZADOS X/ Frecuencia n
Test del desarrollo X 1
Pruebas cliente X 1
MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Extraccin de datos X 1
Verificacin de datos X 1
Adaptar procesos de volcado de datos X 1
Volcado de datos X 1
Deteccin y correccin de calidad de datos X 1
Preparar migracin de datos para el arranque X 1
DISEO Y DESARROLLO DE CONSULTAS DE LISTADOS X/ Frecuencia n

36
 Desarrollo/adaptacin de listados X 1
Test desarrollo X 1
Entrega, instalacin y pruebas en el cliente X 1
Correcciones y ajustes X 1
Catalogacin para posterior mantenimiento X 1
CONFIGURACIN Y PRUEBAS X/ Frecuencia n
Configuracin de Objetos
Activacin/Desactivacin de parmetros X 1
Configuracin de propiedades y filtro X 1
Configuracin de mens X 1
Configuracin de campos configurables X 1
Configuracin de pantallas X 1
Definir permisos de accesibilidad de los usuarios X 1
Definir procesos de cambio en parametrizacin X 1
Validacin: comprobar funcionamiento con la parametrizacin X 1
INSTALACIN COMPONENTES SOFTWARE X/ Frecuencia n
Instalacin Base de datos
Instalacin servidor. Instalacin de mdulos contratados.
Comprobacin de funcionamiento en servidor de mdulos
contratados.
Inst. Puestos de trabajo. Instalacin de componentes segn usuario.
Comprobacin de funcionamiento en puestos de las funciones
contratadas.
Deteccin y correccin de posibles problemas de integracin
TEST DE ACEPTACIN X/ Frecuencia n
Preparar la base de datos y el guin de la prueba X 1
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba X 1
Ejecucin del test de aceptacin X 1
Aceptacin por parte del cliente X 1
ADMINISTRACIN ERP BD X/ Frecuencia n
Base de Datos X 1
Entorno ERP X 1
Aplicacin de Administracin X 1
Configuracin Avanzada X 1
Buscadores X 1
Programacin de Pantallas X 1
Creacin de objetos e integracin en entorno X 1
Crystal Reports X 1
QlikView X 1
FORMACIN DE USUARIO X/ Frecuencia n
Formacin Usuario X 1
Formacin Administrador (II) X 1
ARRANQUE Y SOPORTE POST ARRANQUE X/ Frecuencia n
Comunicacin interna del arranque X 1
Carga masiva de datos X 1

37
 Revisin de puestos de trabajo X 1
Revisin del servidor X 1
Arranque X 2
Soporte post arranque X 2
AHORA DECISIN X/ Frecuencia n
Instalacin de cuadros estndar X 1
Adaptaciones cuadros X 1
Testeo de cuadros X 1
Pruebas usuarios X 1
Validacin cliente X 1
GESTIN DEL PROYECTO
GESTIN DE INCIDENCIAS X/ Frecuencia n
Deteccin de incidencia, distinguir entre incidencia del Cliente o de X 2
AHORA Soluciones
Comunicacin de incidencia X 2
Valoracin y anlisis de la incidencia, envo de oferta si corresponde. X 2
Solucin incidencia X 2
GESTIN DE CAMBIOS (SOLICITUD-VALORACIN-ACEPTACIN-
PLANIFICACIN)
X/ Frecuencia n
Solicitud del cambio o nueva funcionalidad X 2
Valoracin, anlisis y oferta si procede. Incluir precios y fechas de X 2
entrega.
Aceptacin o rechazo X 2
Control econmico del proyecto X 2
Seguimiento de avance y actualizacin planificacin X 2
Gestin de recursos X 2
Validacin y cierre de Proyecto X 2

CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES GENRICAS QUE DEBE CONOCER

Indique, si los hay, otros conocimientos o capacidades que deba tener/poder desarrollar el
trabajador, asociados con el puesto y que sean exigibles para poder desempearlo:

OTROS CONOCIMIENTOS/CAPACIDADES REQUERIDAS

1. Disear Soluciones para el Cliente
2. Definir funcionalidad del ERP
3. Definir funcionalidad del CRM
4. Gestionar proyecto con el Cliente
5. Gestionar equipos de implantadores

MEDIOS Y MATERIALES

Indique los medios y materiales que utiliza usted en su puesto de trabajo y el porcentaje de
tiempo en relacin a su jornada laboral diaria durante el cual hace uso de los mismos:

MEDIOS Y MATERIALES %
1. Vehculo propio 0
2. Vehculo de empresa 60

38
3. Dispone de tarjeta de empresa para pagos (Indique SI/NO) S
4. Ordenador 100
5. Otros medios 0

RELACIONES

Indique (X) si su puesto se relaciona con otros puestos, tanto a nivel interno como externo:

RELACIONES INTERNAS
Indique con que Departamento Frecuencia Motivo/s
puestos
Implantadores Consultora/Implantacin Diario Tareas
Consultores Consultora/Implantacin Trimestral Tareas
Desarrollos
Desarrolladores Desarrollo Semanal
Personalizados

RELACIONES EXTERNAS
Indique con que puestos Frecuencia Motivo/s
Usuarios Finales Semanal Formacin
Usuarios Clave Semanal Toma de Requerimientos
Usuarios Calve Semanal Validacin de Anlisis
Usuarios Clave Semanal Validacin de Funcionalidad
Jefe de Proyecto Mensual Gestin de Proyecto

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

FORMACIN MNIMA REQUERIDA

Indique la formacin mnima que la persona que ocupe el puesto debe tener.

FORMACIN NECESARIA X/ Indique especialidad, nivel o grado.

Graduado escolar
Bachillerato
Formacin profesional 1er grado
Formacin profesional 2 grado
Graduado universitario X Informtica
Mster X Sistemas de Informacin
Idioma/s (Especifquelos) X Ingls
Otros. (Especifquelos)

FORMACIN RECOMENDABLE

Indique la formacin recomendable que la persona que ocupe el puesto debe tener, as como
cualquier otra que considere de inters (si es necesario):

FORMACIN
Indique especialidad, nivel o grado.
RECOMENDABLE
Gestin por Procesos Nivel alto
Contabilidad Nivel alto
Economa Nivel alto

39
Administracin de Empresas Nivel alto
EXPERIENCIA

Indique la experiencia mnima y recomendable que la persona que lo ocupe debe/debera tener:

EXPERIENCIA MNIMA RECOMENDABLE

En el sector 3 Aos 3 Aos
En el puesto/similar 3 Aos 3 Aos
Conocimientos profesionales 3 Aos 3 Aos

Otras competencias personales y profesionales:

Indique cul/cules de las siguientes competencias son necesarias o recomendables para realizar
las funciones de su puesto de trabajo de forma ptima, siendo 0 = No necesario, 1 =
Recomendable, 2 = Necesario y 3 = Indispensable:

COMPETENCIAS GRADOS OBSERVACIONES

MEMORIA
Sobre datos escritos 0 1 2 3
Sobre informacin verbal 0 1 2 3
Sobre datos visibles 0 1 2 3
ATENCIN
Velocidad para asimilar informacin 0 1 2 3
Precisin en la captacin de detalles 0 1 2 3
PERSONALIDAD
Rapidez en la toma de decisiones 0 1 2 3
Autocontrol 0 1 2 3
Autonoma para realizar trabajos 0 1 2 3
Autonoma para la toma de decisiones 0 1 2 3
Orden y sistema 0 1 2 3
Trato con el pblico/clientes 0 1 2 3
Trato con otras empresas 0 1 2 3
Trabajo en equipo 0 1 2 3
Trabajo guiado/orientado 0 1 2 3
Atencin telefnica 0 1 2 3
Organizacin/ planificacin 0 1 2 3
Tolerancia a la presin 0 1 2 3
Capacidad de aprendizaje 0 1 2 3
Identificacin con la empresa 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Innovacin 0 1 2 3
Capacidad de persuasin 0 1 2 3
Responsabilidad 0 1 2 3
Gestin/coordinacin de equipos 0 1 2 3
Flexibilidad 0 1 2 3
COMPRENSIN
Facilidad comprensin verbal 0 1 2 3
Facilidad comprensin escrita 0 1 2 3
EXPRESIN
Facilidad expresin verbal 0 1 2 3
Facilidad expresin escrita 0 1 2 3
RAZONAMIENTO

40
Planear trabajos 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Anlisis de problema 0 1 2 3
Clasificacin de datos 0 1 2 3
Solucin problemas lgicos 0 1 2 3
Solucin de problemas tcnicos 0 1 2 3
Improvisacin 0 1 2 3
Normalizar actividades repetidas 0 1 2 3

RESPONSABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique los mbitos de responsabilidad del puesto de trabajo y el nivel de responsabilidad:

1. Nivel de responsabilidad bajo.

2. Nivel de responsabilidad medio.
3. Nivel de responsabilidad alto (plena responsabilidad).

SI/NO Nivel
Responsabilidad sobre aspectos econmicos S 3
Responsabilidad sobre decisiones comerciales SI 3
Responsabilidad sobre materiales de trabajo SI 3

CONTINGENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique con una X cmo son las condiciones ambientales que encuentra actualmente en su
puesto de trabajo y en caso de que fuera necesario, cmo podran mejorarse:

Condiciones del ambiente Deficiente Adecuado MEJORAS

Iluminacin X
Limpieza X
Temperatura X
Ventilacin X

Si desarrolla su trabajo fuera de la empresa indique el % de tiempo que anualmente desarrolla:

Trabajo y necesidades Indique % OBSERVACIONES

En las instalaciones de la empresa 50
En las instalaciones de otras empresas 50

Si realiza desplazamientos con motivo de su puesto de trabajo:

Indique la frecuencia (diario, semanal,

Desplazamientos OBSERVACIONES
mensual, trimestral, anual, etc.)
Otra provincia Mensual
Otra CCAA Mensual
Otros pases NO

41
Indique los posibles riesgos a los que est expuesto en su puesto de trabajo:

Riesgo Alto Medio Bajo OBSERVACIONES

Estrs X
Daos fsicos (indique cual/es) X
Prdida de visin X
Esfuerzo fsico X

OBSERVACIONES (En este apartado puede incluir las observaciones que considere
oportuno):

El anlisis de puestos ha sido completado en este caso por el nico Consultor Junior que se
encuentra en activo en la empresa y supervisado por su responsable, el resultado consensuado
ha sido el que se presenta en este APT.

42
 AII.5. APT: CONSULTOR SENIOR

DETALLES DEL PUESTO

Fecha de realizacin 09/04/2014

Fecha de expiracin Abril de 2017
Denominacin del puesto Consultor Senior
Departamento Consultora/Implantacin
Horario de trabajo Completo
Puesto del que depende Consultor Mster y Jefe de Departamento
Puestos que dependen de este Tcnico
Periodo de prueba (si lo hay
320
indique el nmero de das):
Plazo de adecuacin de un
trabajador nuevo (indique si lo 960
hay el nmero de das):

OBJETIVO DEL PUESTO DE TRABAJO

Defina brevemente la utilidad/misin de su puesto de trabajo

Dominar la metodologa de implantacin AHORA.

Dominar funcionalidad del ERP
Dominar funcionalidad del CRM
Dominar SQL Server
Dominar Crystal Reports
Dominar las herramientas de Administracin del ERP
Dominar las herramientas de Administracin del CRM
Gestionar proyectos

PROCESOS QUE DEBE CONOCER

A continuacin se detallan los procesos que se llevan a cabo en su departamento, marque con
una X aquellos procesos en los que participe en su puesto de trabajo y el nivel de
conocimiento:

1. Conoce 4. Administra
2. Domina
3. Domina y puede formar

PROCESOS X/ Nivel
Compras X 4
SGA X 4
Gestin de stocks y almacenes X 4
Produccin I X 4
Produccin II X 4
Logstica X 4
Producto X 4
Comercial (Ventas) X 4

43
Gestin de proyectos X 4
Contabilidad X 4
Finanzas X 4
Analtica X 4
RRHH X 4
CRM X 4
Gestin Documental X 4
Escner de documentos X 4
Ahora decisin (Pre-diseo) X 4
GMAO X 4
Calidad X 4

TAREAS HABITUALES/NORMALES

Indica las tareas que realices marcando con una X as como la frecuencia con la que participes
en ellas:

1. Diariamente 4. Trimestralmente
2. Semanalmente 5. Anualmente
3. Mensualmente 6. Otro, indique cul: ............................

FASE DE ANLISIS Y DISEO PROYECTO

ASIGNACIN DE RESPONSABLES Y PLANIFICACIN PROYECTO X/ Frecuencia n
Asignar la o las personas de AHORA responsables de la consultora X 2
Asignar las personas responsables del proyecto por parte del cliente X 2
Asignacin de un director responsable vlido parte del cliente X 2
Revisar y consensuar los objetivos de esta fase X 2
Preparar la relacin de procesos a analizar en el cliente X 2
Acordar conjuntamente el calendario y participantes de esta fase X 2
ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO X/ Frecuencia n
COMPRAS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
SGA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
PRODUCCIN (I y II)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
LOGSTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1

44
 Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
PRODUCTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
COMERCIAL (VENTAS)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
GESTIN DE PROYECTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
GESTIN CONTABLE Y FINANCIERA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
ANALTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
RR.HH.
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
CRM
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
GESTIN DOCUMENTAL y ESCANER DOCUMENTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
AHORA DECISIN
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1

45
 Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
MANTENIMIENTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
CALIDAD
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
Definir los criterios de acceso de usuarios a datos y procesos X 1
ANLISIS DE LA MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Determinar la lista de datos que necesita Ahora y comunicar al X 1
cliente
Mapeo de datos con los existentes en ficheros y BD del cliente X 1
Ver calidad de datos y obtener compromiso formal del cliente X 1
Establecer cmo se va a efectuar la extraccin y validacin de datos X 1
Determinar datos que debern cargarse manualmente X 1
Evaluar actividades y esfuerzos CEESI para la migracin de datos X 1
DEFINIR CAMBIOS INFRAESTRUCTURA TIC X/ Frecuencia n
Anlisis infraestructura actual TIC X 1
Verificar cambios necesarios en la infraestructura TIC X 1
VALIDACIN CONSULTORA Y PLANIFICACIN DE LA FASE DE
IMPLANTACION
X/ Frecuencia n
Evaluar tiempos y esfuerzos para cada actividad X 1
Preparar el calendario, teniendo en cuenta disponibilidades X 1
Revisin del plan, aprobacin y firma X 1
Acordar el procedimiento de gestin de incidentes y cambios X 1
Establecer periodicidad y formato de sesiones de seguimiento X 1
FASE DE IMPLANTACIN PROYECTO
DESARROLLOS PERSONALIZADOS X/ Frecuencia n
Test del desarrollo X 1
Pruebas cliente X 1
MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Extraccin de datos
Verificacin de datos
Adaptar procesos de volcado de datos
Volcado de datos
Deteccin y correccin de calidad de datos
Preparar migracin de datos para el arranque
DISEO Y DESARROLLO DE CONSULTAS DE LISTADOS X/ Frecuencia n
Desarrollo/adaptacin de listados

46
 Test desarrollo
Entrega, instalacin y pruebas en el cliente
Correcciones y ajustes
Catalogacin para posterior mantenimiento
CONFIGURACIN Y PRUEBAS X/ Frecuencia n
Configuracin de Objetos
Activacin/Desactivacin de parmetros X 1
X
Configuracin de propiedades y filtro 1
Configuracin de mens X 1
Configuracin de campos configurables X 1
Configuracin de pantallas X 1
Definir permisos de accesibilidad de los usuarios X 1
Definir procesos de cambio en parametrizacin X 1
Validacin: comprobar funcionamiento con la parametrizacin X 1
INSTALACIN COMPONENTES SOFTWARE X/ Frecuencia n
Instalacin Base de datos
Instalacin servidor. Instalacin de mdulos contratados.
Comprobacin de funcionamiento en servidor de mdulos
contratados.
Inst. Puestos de trabajo. Instalacin de componentes segn usuario.
Comprobacin de funcionamiento en puestos de las funciones
contratadas.
Deteccin y correccin de posibles problemas de integracin
TEST DE ACEPTACIN X/ Frecuencia n
Preparar la base de datos y el guin de la prueba X 1
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba X 1
Ejecucin del test de aceptacin X 1
Aceptacin por parte del cliente X 1
ADMINISTRACIN ERP BD X/ Frecuencia n
Base de Datos X 1
Entorno ERP X 1
Aplicacin de Administracin X 1
Configuracin Avanzada X 1
Buscadores X 1
Programacin de Pantallas X 1
Creacin de objetos e integracin en entorno X 1
Crystal Reports X 1
QlikView X 1
FORMACIN DE USUARIO X/ Frecuencia n
Formacin Usuario X 1
Formacin Administrador (II) X 1
ARRANQUE Y SOPORTE POST ARRANQUE X/ Frecuencia n
Comunicacin interna del arranque X 1
Carga masiva de datos X 1
Revisin de puestos de trabajo X 1

47
 Revisin del servidor X 1
Arranque X 1
Soporte post arranque X 1
AHORA DECISIN X/ Frecuencia n
Instalacin de cuadros estndar X 1
Adaptaciones cuadros X 1
Testeo de cuadros X 1
Pruebas usuarios X 1
Validacin cliente X 1
GESTIN DEL PROYECTO
GESTIN DE INCIDENCIAS X/ Frecuencia n
Deteccin de incidencia, distinguir entre incidencia del Cliente o de X 1
AHORA Soluciones
Comunicacin de incidencia X 1
Valoracin y anlisis de la incidencia, envo de oferta si corresponde. X 1
Solucin incidencia X 1
GESTIN DE CAMBIOS (SOLICITUD-VALORACIN-ACEPTACIN-
PLANIFICACIN)
X/ Frecuencia n
Solicitud del cambio o nueva funcionalidad X 1
Valoracin, anlisis y oferta si procede. Incluir precios y fechas de X 1
entrega.
Aceptacin o rechazo X 1
Control econmico del proyecto X 1
Seguimiento de avance y actualizacin planificacin X 1
Gestin de recursos X 1
Validacin y cierre de Proyecto X 1

CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES GENRICAS QUE DEBE CONOCER

Indique, si los hay, otros conocimientos o capacidades que deba tener/poder desarrollar el
trabajador, asociados con el puesto y que sean exigibles para poder desempearlo:

OTROS CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES REQUERIDAS

1. Disear Soluciones para el Cliente
2. Definir funcionalidad del ERP
3. Definir funcionalidad del CRM
4. Gestionar proyecto con el Cliente Complejos
5. Gestionar equipos de implantadores Complejos
MEDIOS Y MATERIALES

Indique los medios y materiales que utiliza usted en su puesto de trabajo y el porcentaje de
tiempo en relacin a su jornada laboral diaria durante el cual hace uso de los mismos:

MEDIOS Y MATERIALES %
1. Vehculo propio 0
2. Vehculo de empresa 60
3. Dispone de tarjeta de empresa para pagos (Indique SI/NO) S
4. Ordenador 100
5. Otros medios 0

48
RELACIONES

Indique (X) si su puesto se relaciona con otros puestos, tanto a nivel interno como externo:

RELACIONES INTERNAS
Indique con que Departamento Frecuencia Motivo/s
puestos
Implantadores Consultora/Implantacin Diario Tareas
Consultores Consultora/Implantacin Trimestral Tareas
Desarrollos
Desarrolladores Desarrollo Semanal
Personalizados
Decisiones
Direccin Empresa Direccin Mensual econmicas sobre
proyectos

RELACIONES EXTERNAS
Indique con que puestos Frecuencia Motivo/s
Usuarios Finales Semanal Formacin
Usuarios Clave Semanal Toma de Requerimientos
Usuarios Calve Semanal Validacin de Anlisis
Usuarios Clave Semanal Validacin de Funcionalidad
Jefe de Proyecto Mensual Gestin de Proyecto
Comit de Proyecto Mensual Gestin del Proyecto

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

FORMACIN MNIMA REQUERIDA

Indique la formacin mnima que la persona que ocupe el puesto debe tener.

FORMACIN NECESARIA X/ Indique especialidad, nivel o grado.

Graduado escolar
Bachillerato
Formacin profesional 1er grado
Formacin profesional 2 grado
Graduado universitario X Informtica
Mster X Sistemas de Informacin
Idioma/s (Especifquelos) X Ingls
Otros. (Especifquelos)
FORMACIN RECOMENDABLE

Indique la formacin recomendable que la persona que ocupe el puesto debe tener, as como
cualquier otra que considere de inters (si es necesario):

FORMACIN Indique especialidad, nivel o grado.

RECOMENDABLE
Gestin por Procesos Nivel alto
Contabilidad Nivel alto
Economa Nivel alto
Administracin de Empresas Nivel alto

49
EXPERIENCIA

Indique la experiencia mnima y recomendable que la persona que lo ocupe debe/debera tener:

EXPERIENCIA MNIMA RECOMENDABLE

En el sector 5 Aos 5 Ao
En el puesto/similar 5 Aos 5 Aos
Conocimientos profesionales 5 Aos 5 Aos

Otras competencias personales y profesionales:

Indique cul/cules de las siguientes competencias son necesarias o recomendables para realizar
las funciones de su puesto de trabajo de forma ptima, siendo 0 = No necesario, 1 =
Recomendable, 2 = Necesario y 3 = Indispensable:

COMPETENCIAS GRADOS OBSERVACIONES

MEMORIA
Sobre datos escritos 0 1 2 3
Sobre informacin verbal 0 1 2 3
Sobre datos visibles 0 1 2 3
ATENCIN
Velocidad para asimilar informacin 0 1 2 3
Precisin en la captacin de detalles 0 1 2 3
PERSONALIDAD
Rapidez en la toma de decisiones 0 1 2 3
Autocontrol 0 1 2 3
Autonoma para realizar trabajos 0 1 2 3
Autonoma para la toma de decisiones 0 1 2 3
Orden y sistema 0 1 2 3
Trato con el pblico/clientes 0 1 2 3
Trato con otras empresas 0 1 2 3
Trabajo en equipo 0 1 2 3
Trabajo guiado/orientado 0 1 2 3
Atencin telefnica 0 1 2 3
Organizacin/ planificacin 0 1 2 3
Tolerancia a la presin 0 1 2 3
Capacidad de aprendizaje 0 1 2 3
Identificacin con la empresa 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Innovacin 0 1 2 3
Capacidad de persuasin 0 1 2 3
Responsabilidad 0 1 2 3
Gestin/coordinacin de equipos 0 1 2 3
Flexibilidad 0 1 2 3
COMPRENSIN
Facilidad comprensin verbal 0 1 2 3
Facilidad comprensin escrita 0 1 2 3
EXPRESIN
Facilidad expresin verbal 0 1 2 3
Facilidad expresin escrita 0 1 2 3

50
RAZONAMIENTO
Planear trabajos 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Anlisis de problema 0 1 2 3
Clasificacin de datos 0 1 2 3
Solucin problemas lgicos 0 1 2 3
Solucin de problemas tcnicos 0 1 2 3
Improvisacin 0 1 2 3
Normalizar actividades repetidas 0 1 2 3

RESPONSABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique los mbitos de responsabilidad del puesto de trabajo y el nivel de responsabilidad:

1. Nivel de responsabilidad bajo.

2. Nivel de responsabilidad medio.
3. Nivel de responsabilidad alto (plena responsabilidad).

SI/NO Nivel
Responsabilidad sobre aspectos econmicos S 3
Responsabilidad sobre decisiones comerciales SI 3
Responsabilidad sobre materiales de trabajo SI 3

CONTINGENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique con una X cmo son las condiciones ambientales que encuentra actualmente en su
puesto de trabajo y en caso de que fuera necesario, cmo podran mejorarse:

Condiciones del ambiente Deficiente Adecuado MEJORAS

Iluminacin X
Limpieza X
Temperatura X
Ventilacin X

Si desarrolla su trabajo fuera de la empresa indique el % de tiempo que anualmente desarrolla:

Trabajo y necesidades Indique % OBSERVACIONES

En las instalaciones de la empresa 50
En las instalaciones de otras empresas 50

Si realiza desplazamientos con motivo de su puesto de trabajo:

Indique la frecuencia (diario, semanal,

Desplazamientos OBSERVACIONES
mensual, trimestral, anual, etc.)
Otra provincia Mensual
Otra CCAA Mensual
Otros pases NO

Indique los posibles riesgos a los que est expuesto en su puesto de trabajo:

51
 Riesgo Alto Medio Bajo OBSERVACIONES
Estrs X
Daos fsicos (indique cual/es) X
Prdida de visin X
Esfuerzo fsico X

OBSERVACIONES (En este apartado puede incluir las observaciones que considere
oportuno):

El anlisis de puestos ha sido completado en este caso por los Consultores Senior y
supervisado por sus responsables, el resultado consensuado ha sido el que se presenta en este
APT.

52
 AII.6. APT: CONSULTOR MSTER

DETALLES DEL PUESTO

Fecha de realizacin 09/04/2014

Fecha de expiracin Abril de 2017
Denominacin del puesto Consultor Mster
Departamento Consultora/Implantacin
Horario de trabajo Completo
Puesto del que depende Jefe de Departamento y Direccin Empresa
Puestos que dependen de este Tcnico
Periodo de prueba (si lo hay indique el nmero
320
de das):
Plazo de adecuacin de un trabajador nuevo
960
(indique si lo hay el nmero de das):

OBJETIVO DEL PUESTO DE TRABAJO

Defina brevemente la utilidad/misin de su puesto de trabajo

Dominar la metodologa de implantacin AHORA.

Dominar funcionalidad del ERP
Dominar funcionalidad del CRM
Dominar SQL Server
Dominar Crystal Reports
Dominar las herramientas de Administracin del ERP
Dominar las herramientas de Administracin del CRM
Gestionar proyectos Complejos

PROCESOS QUE DEBE CONOCER

A continuacin se detallan los procesos que se llevan a cabo en su departamento, marque con
una X aquellos procesos en los que participe en su puesto de trabajo y el nivel de
conocimiento:

1. Conoce 4. Administra
2. Domina
3. Domina y puede formar

PROCESOS X/ Nivel
Compras X 4
SGA X 4
Gestin de stocks y almacenes X 4
Produccin I X 4
Produccin II X 4
Logstica X 4
Producto X 4
Comercial (Ventas) X 4
Gestin de proyectos X 4

53
Contabilidad X 4
Finanzas X 4
Analtica X 4
RRHH X 4
CRM X 4
Gestin Documental X 4
Escner de documentos X 4
Ahora decisin (Pre-diseo) X 4
GMAO X 4
Calidad X 4

TAREAS HABITUALES/NORMALES

Indica las tareas que realices marcando con una X as como la frecuencia con la que participes
en ellas:

1. Diariamente 4. Trimestralmente
2. Semanalmente 5. Anualmente
3. Mensualmente 6. Otro, indique cul: ............................

FASE DE ANLISIS Y DISEO PROYECTO

ASIGNACIN DE RESPONSABLES Y PLANIFICACIN PROYECTO X/ Frecuencia n
Asignar la o las personas de AHORA responsables de la consultora X 2
Asignar las personas responsables del proyecto por parte del cliente X 2
Asignacin de un director responsable vlido parte del cliente X 2
Revisar y consensuar los objetivos de esta fase X 2
Preparar la relacin de procesos a analizar en el cliente X 2
Acordar conjuntamente el calendario y participantes de esta fase X 2
ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO X/ Frecuencia n
COMPRAS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
SGA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
PRODUCCIN (I y II)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
LOGSTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1

54
 Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
PRODUCTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
COMERCIAL (VENTAS)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
GESTIN DE PROYECTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
GESTIN CONTABLE Y FINANCIERA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
ANALTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
RR.HH.
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
CRM
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
GESTIN DOCUMENTAL y ESCANER DOCUMENTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
AHORA DECISIN
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1

55
 Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
MANTENIMIENTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
CALIDAD
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
Definir los criterios de acceso de usuarios a datos y procesos X 1
ANLISIS DE LA MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Determinar la lista de datos que necesita Ahora y comunicar al X 1
cliente
Mapeo de datos con los existentes en ficheros y BD del cliente X 1
Ver calidad de datos y obtener compromiso formal del cliente X 1
Establecer cmo se va a efectuar la extraccin y validacin de datos X 1
Determinar datos que debern cargarse manualmente X 1
Evaluar actividades y esfuerzos CEESI para la migracin de datos X 1
DEFINIR CAMBIOS INFRAESTRUCTURA TIC X/ Frecuencia n
Anlisis infraestructura actual TIC X 1
Verificar cambios necesarios en la infraestructura TIC X 1
VALIDACIN CONSULTORA Y PLANIFICACIN DE LA FASE DE
IMPLANTACION
X/ Frecuencia n
Evaluar tiempos y esfuerzos para cada actividad X 1
Preparar el calendario, teniendo en cuenta disponibilidades X 1
Revisin del plan, aprobacin y firma X 1
Acordar el procedimiento de gestin de incidentes y cambios X 1
Establecer periodicidad y formato de sesiones de seguimiento X 1
FASE DE IMPLANTACIN PROYECTO
DESARROLLOS PERSONALIZADOS X/ Frecuencia n
Test del desarrollo X 1
Pruebas cliente X 1
MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Extraccin de datos
Verificacin de datos
Adaptar procesos de volcado de datos
Volcado de datos
Deteccin y correccin de calidad de datos
Preparar migracin de datos para el arranque
DISEO Y DESARROLLO DE CONSULTAS DE LISTADOS X/ Frecuencia n
Desarrollo/adaptacin de listados
Test desarrollo

56
 Entrega, instalacin y pruebas en el cliente
Correcciones y ajustes
Catalogacin para posterior mantenimiento
CONFIGURACIN Y PRUEBAS X/ Frecuencia n
Configuracin de Objetos
Activacin/Desactivacin de parmetros X 1
Configuracin de propiedades y filtro X 1
Configuracin de mens X 1
Configuracin de campos configurables X 1
Configuracin de pantallas X 1
Definir permisos de accesibilidad de los usuarios X 1
Definir procesos de cambio en parametrizacin X 1
Validacin: comprobar funcionamiento con la parametrizacin X 1
INSTALACIN COMPONENTES SOFTWARE X/ Frecuencia n
Instalacin Base de datos
Instalacin servidor. Instalacin de mdulos contratados.
Comprobacin de funcionamiento en servidor de mdulos
contratados.
Inst. Puestos de trabajo. Instalacin de componentes segn usuario.
Comprobacin de funcionamiento en puestos de las funciones
contratadas.
Deteccin y correccin de posibles problemas de integracin
TEST DE ACEPTACIN X/ Frecuencia n
Preparar la base de datos y el guin de la prueba X 1
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba X 1
Ejecucin del test de aceptacin X 1
Aceptacin por parte del cliente X 1
ADMINISTRACIN ERP BD X/ Frecuencia n
Base de Datos X 1
Entorno ERP X 1
Aplicacin de Administracin X 1
Configuracin Avanzada X 1
Buscadores X 1
Programacin de Pantallas X 1
Creacin de objetos e integracin en entorno X 1
Crystal Reports X 1
QlikView X 1
FORMACIN DE USUARIO X/ Frecuencia n
Formacin Usuario X 1
Formacin Administrador (II) X 1
ARRANQUE Y SOPORTE POST ARRANQUE X/ Frecuencia n
Comunicacin interna del arranque X 1
Carga masiva de datos X 1
Revisin de puestos de trabajo X 1
Revisin del servidor X 1

57
 Arranque X 1
Soporte post arranque X 1
AHORA DECISIN X/ Frecuencia n
Instalacin de cuadros estndar X 1
Adaptaciones cuadros X 1
Testeo de cuadros X 1
Pruebas usuarios X 1
Validacin cliente X 1
GESTIN DEL PROYECTO
GESTIN DE INCIDENCIAS X/ Frecuencia n
Deteccin de incidencia, distinguir entre incidencia del Cliente o de X 1
AHORA Soluciones
Comunicacin de incidencia X 1
Valoracin y anlisis de la incidencia, envo de oferta si corresponde. X 1
Solucin incidencia X 1
GESTIN DE CAMBIOS (SOLICITUD-VALORACIN-ACEPTACIN-
PLANIFICACIN)
X/ Frecuencia n
Solicitud del cambio o nueva funcionalidad X 1
Valoracin, anlisis y oferta si procede. Incluir precios y fechas de X 1
entrega.
Aceptacin o rechazo X 1
Control econmico del proyecto X 1
Seguimiento de avance y actualizacin planificacin X 1
Gestin de recursos X 1
Validacin y cierre de Proyecto X 1

CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES GENRICAS QUE DEBE CONOCER

Indique, si los hay, otros conocimientos o capacidades que deba tener/poder desarrollar el
trabajador, asociados con el puesto y que sean exigibles para poder desempearlo:

OTROS CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES REQUERIDAS

1. Disear Soluciones para el Cliente
2. Definir funcionalidad del ERP
3. Definir funcionalidad del CRM
4. Gestionar proyecto con el Cliente Complejos
5. Gestionar equipos de implantadores Complejos

MEDIOS Y MATERIALES

Indique los medios y materiales que utiliza usted en su puesto de trabajo y el porcentaje de
tiempo en relacin a su jornada laboral diaria durante el cual hace uso de los mismos:

MEDIOS Y MATERIALES %
1. Vehculo propio 0
2. Vehculo de empresa 60
3. Dispone de tarjeta de empresa para pagos (Indique SI/NO) S
4. Ordenador (% tiempo que trabaja con este medio) 100

58
5. Otros medios 0

RELACIONES

Indique (X) si su puesto se relaciona con otros puestos, tanto a nivel interno como externo:

RELACIONES INTERNAS
Indique con que Departamento Frecuencia Motivo/s
puestos
Implantadores Consultora/Implantacin Diario Tareas
Consultores Consultora/Implantacin Trimestral Tareas
Desarrollos
Desarrolladores Desarrollo Semanal
Personalizados
Decisiones
Direccin Empresa Direccin Mensual econmicas sobre
proyectos

RELACIONES EXTERNAS
Indique con que puestos Frecuencia Motivo/s
Usuarios Finales Semanal Formacin
Usuarios Clave Semanal Toma de Requerimientos
Usuarios Calve Semanal Validacin de Anlisis
Usuarios Clave Semanal Validacin de Funcionalidad
Jefe de Proyecto Mensual Gestin de Proyecto
Comit de Proyecto Mensual Gestin del Proyecto

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

FORMACIN MNIMA REQUERIDA

Indique la formacin mnima que la persona que ocupe el puesto debe tener.

FORMACIN NECESARIA X/ Indique especialidad, nivel o grado.

Graduado escolar
Bachillerato
Formacin profesional 1er grado
Formacin profesional 2 grado
Graduado universitario X Informtica
Mster X Sistemas de Informacin
Idioma/s (Especifquelos) X Ingls
Otros. (Especifquelos)
FORMACIN RECOMENDABLE

Indique la formacin recomendable que la persona que ocupe el puesto debe tener, as como
cualquier otra que considere de inters (si es necesario):

FORMACIN Indique especialidad, nivel o grado.

RECOMENDABLE
Gestin por Procesos Nivel alto
Contabilidad Nivel alto
Economa Nivel alto

59
Administracin de Empresas Nivel alto

EXPERIENCIA

Indique la experiencia mnima y recomendable que la persona que lo ocupe debe/debera tener:

EXPERIENCIA MNIMA RECOMENDABLE

En el sector 7 Aos 7 Aos
En el puesto/similar 7 Aos 7 Aos
Conocimientos profesionales 7 Aos 7 Aos

Otras competencias personales y profesionales:

Indique cul/cules de las siguientes competencias son necesarias o recomendables para realizar
las funciones de su puesto de trabajo de forma ptima, siendo 0 = No necesario, 1 =
Recomendable, 2 = Necesario y 3 = Indispensable:

COMPETENCIAS GRADOS OBSERVACIONES

MEMORIA
Sobre datos escritos 0 1 2 3
Sobre informacin verbal 0 1 2 3
Sobre datos visibles 0 1 2 3
ATENCIN
Velocidad para asimilar informacin 0 1 2 3
Precisin en la captacin de detalles 0 1 2 3
PERSONALIDAD
Rapidez en la toma de decisiones 0 1 2 3
Autocontrol 0 1 2 3
Autonoma para realizar trabajos 0 1 2 3
Autonoma para la toma de decisiones 0 1 2 3
Orden y sistema 0 1 2 3
Trato con el pblico/clientes 0 1 2 3
Trato con otras empresas 0 1 2 3
Trabajo en equipo 0 1 2 3
Trabajo guiado/orientado 0 1 2 3
Atencin telefnica 0 1 2 3
Organizacin/ planificacin 0 1 2 3
Tolerancia a la presin 0 1 2 3
Capacidad de aprendizaje 0 1 2 3
Identificacin con la empresa 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Innovacin 0 1 2 3
Capacidad de persuasin 0 1 2 3
Responsabilidad 0 1 2 3
Gestin/coordinacin de equipos 0 1 2 3
Flexibilidad 0 1 2 3
COMPRENSIN
Facilidad comprensin verbal 0 1 2 3
Facilidad comprensin escrita 0 1 2 3
EXPRESIN
Facilidad expresin verbal 0 1 2 3

60
Facilidad expresin escrita 0 1 2 3
RAZONAMIENTO
Planear trabajos 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Anlisis de problema 0 1 2 3
Clasificacin de datos 0 1 2 3
Solucin problemas lgicos 0 1 2 3
Solucin de problemas tcnicos 0 1 2 3
Improvisacin 0 1 2 3
Normalizar actividades repetidas 0 1 2 3

RESPONSABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique los mbitos de responsabilidad del puesto de trabajo y el nivel de responsabilidad:

1. Nivel de responsabilidad bajo.

2. Nivel de responsabilidad medio.
3. Nivel de responsabilidad alto (plena responsabilidad).

SI/NO Nivel
Responsabilidad sobre aspectos econmicos S 3
Responsabilidad sobre decisiones comerciales SI 3
Responsabilidad sobre materiales de trabajo SI 3

CONTINGENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique con una X cmo son las condiciones ambientales que encuentra actualmente en su
puesto de trabajo y en caso de que fuera necesario, cmo podran mejorarse:

Condiciones del ambiente Deficiente Adecuado MEJORAS

Iluminacin X
Limpieza X
Temperatura X
Ventilacin X

Si desarrolla su trabajo fuera de la empresa indique el % de tiempo que anualmente desarrolla:

Trabajo y necesidades Indique % OBSERVACIONES

En las instalaciones de la empresa 50
En las instalaciones de otras empresas 50

Si realiza desplazamientos con motivo de su puesto de trabajo:

Indique la frecuencia (diario, semanal,

Desplazamientos OBSERVACIONES
mensual, trimestral, anual, etc.)
Otra provincia Mensual
Otra CCAA Mensual
Otros pases NO

61
Indique los posibles riesgos a los que est expuesto en su puesto de trabajo:

Riesgo Alto Medio Bajo OBSERVACIONES

Estrs X
Daos fsicos (indique cual/es) X
Prdida de visin X
Esfuerzo fsico X

OBSERVACIONES (En este apartado puede incluir las observaciones que considere
oportuno):

El anlisis de puestos ha sido completado en este caso por los Consultores Mster y
supervisado por sus responsables, el resultado consensuado ha sido el que se presenta en este
APT.

62
 AII.7. APT: ANALISTA

DETALLES DEL PUESTO

Fecha de realizacin 09/04/2014

Fecha de expiracin Abril de 2017
Denominacin del puesto Analista
Departamento Consultora/Implantacin
Horario de trabajo Completo
Puesto del que depende Consultor Mster y Jefe Departamento Desarrollo
Puestos que dependen de este Tcnico
Periodo de prueba (si lo hay
320
indique el nmero de das):
Plazo de adecuacin de un
trabajador nuevo (indique si lo 960
hay el nmero de das):

OBJETIVO DEL PUESTO DE TRABAJO

Defina brevemente la utilidad/misin de su puesto de trabajo

Dominar la metodologa de desarrollo AHORA.

Dominar funcionalidad del ERP
Dominar funcionalidad del CRM
Dominar SQL Server
Dominar las herramientas de Administracin del ERP
Dominar las herramientas de Administracin del CRM

PROCESOS QUE DEBE CONOCER

A continuacin se detallan los procesos que se llevan a cabo en su departamento, marque con
una X aquellos procesos en los que participe en su puesto de trabajo y el nivel de
conocimiento:

1. Conoce 4. Administra
2. Domina
3. Domina y puede formar

PROCESOS X/ Nivel
Compras X 4
SGA X 4
Gestin de stocks y almacenes X 4
Produccin I X 4
Produccin II X 4
Logstica X 4
Producto X 4
Comercial (Ventas) X 4
Gestin de proyectos X 4

63
Contabilidad X 4
Finanzas X 4
Analtica X 4
RRHH X 4
CRM X 4
Gestin Documental X 4
Escner de documentos X 4
Ahora decisin (Pre-diseo) X 4
GMAO X 4
Calidad X 4

TAREAS HABITUALES/NORMALES

Indica las tareas que realices marcando con una X as como la frecuencia con la que participes
en ellas:

1. Diariamente 4. Trimestralmente
2. Semanalmente 5. Anualmente
3. Mensualmente 6. Otro, indique cul: ............................

FASE DE ANLISIS Y DISEO PROYECTO

ASIGNACIN DE RESPONSABLES Y PLANIFICACIN PROYECTO X/ Frecuencia n
Asignar la o las personas de AHORA responsables de la consultora
Asignar las personas responsables del proyecto por parte del cliente
Asignacin de un director responsable vlido parte del cliente
Revisar y consensuar los objetivos de esta fase
Preparar la relacin de procesos a analizar en el cliente
Acordar conjuntamente el calendario y participantes de esta fase
ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO X/ Frecuencia n
COMPRAS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
SGA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
PRODUCCIN (I y II)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
LOGSTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1

64
 Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
PRODUCTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
COMERCIAL (VENTAS)
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
GESTIN DE PROYECTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
GESTIN CONTABLE Y FINANCIERA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
ANALTICA
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
RR.HH.
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
CRM
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
GESTIN DOCUMENTAL y ESCANER DOCUMENTOS
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
AHORA DECISIN
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos)
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios

65
 Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora
MANTENIMIENTO
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
CALIDAD
Entender su actual funcionamiento (toma de requerimientos) X 1
Identificar y documentar requerimientos de los usuarios X 1
Pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios X 1
Descripcin general del proceso una vez implantado Ahora X 1
Definir los criterios de acceso de usuarios a datos y procesos
ANLISIS DE LA MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Determinar la lista de datos que necesita Ahora y comunicar al
cliente
Mapeo de datos con los existentes en ficheros y BD del cliente
Ver calidad de datos y obtener compromiso formal del cliente
Establecer cmo se va a efectuar la extraccin y validacin de datos
Determinar datos que debern cargarse manualmente
Evaluar actividades y esfuerzos CEESI para la migracin de datos
DEFINIR CAMBIOS INFRAESTRUCTURA TIC X/ Frecuencia n
Anlisis infraestructura actual TIC
Verificar cambios necesarios en la infraestructura TIC
VALIDACIN CONSULTORA Y PLANIFICACIN DE LA FASE DE
IMPLANTACION
X/ Frecuencia n
Evaluar tiempos y esfuerzos para cada actividad
Preparar el calendario, teniendo en cuenta disponibilidades
Revisin del plan, aprobacin y firma
Acordar el procedimiento de gestin de incidentes y cambios
Establecer periodicidad y formato de sesiones de seguimiento
FASE DE IMPLANTACIN PROYECTO
DESARROLLOS PERSONALIZADOS X/ Frecuencia n
Test del desarrollo X 1
Pruebas cliente X 1
MIGRACIN DE DATOS X/ Frecuencia n
Extraccin de datos
Verificacin de datos
Adaptar procesos de volcado de datos
Volcado de datos
Deteccin y correccin de calidad de datos
Preparar migracin de datos para el arranque
DISEO Y DESARROLLO DE CONSULTAS DE LISTADOS X/ Frecuencia n
Desarrollo/adaptacin de listados
Test desarrollo

66
 Entrega, instalacin y pruebas en el cliente
Correcciones y ajustes
Catalogacin para posterior mantenimiento
CONFIGURACIN Y PRUEBAS X/ Frecuencia n
Configuracin de Objetos
Activacin/Desactivacin de parmetros X 1
Configuracin de propiedades y filtro X 1
Configuracin de mens X 1
Configuracin de campos configurables X 1
Configuracin de pantallas X 1
Definir permisos de accesibilidad de los usuarios X 1
Definir procesos de cambio en parametrizacin X 1
Validacin: comprobar funcionamiento con la parametrizacin X 1
INSTALACIN COMPONENTES SOFTWARE X/ Frecuencia n
Instalacin Base de datos
Instalacin servidor. Instalacin de mdulos contratados.
Comprobacin de funcionamiento en servidor de mdulos
contratados.
Inst. Puestos de trabajo. Instalacin de componentes segn usuario.
Comprobacin de funcionamiento en puestos de las funciones
contratadas.
Deteccin y correccin de posibles problemas de integracin
TEST DE ACEPTACIN X/ Frecuencia n
Preparar la base de datos y el guin de la prueba X 1
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba X 1
Ejecucin del test de aceptacin X 1
Aceptacin por parte del cliente X 1
ADMINISTRACIN ERP BD X/ Frecuencia n
Base de Datos X 1
Entorno ERP X 1
Aplicacin de Administracin X 1
Configuracin Avanzada X 1
Buscadores X 1
Programacin de Pantallas X 1
Creacin de objetos e integracin en entorno X 1
Crystal Reports X 1
QlikView X 1
FORMACIN DE USUARIO X/ Frecuencia n
Formacin Usuario
Formacin Administrador (II)
ARRANQUE Y SOPORTE POST ARRANQUE X/ Frecuencia n
Comunicacin interna del arranque
Carga masiva de datos
Revisin de puestos de trabajo
Revisin del servidor

67
 Arranque X 1
Soporte post arranque X 1
AHORA DECISIN X/ Frecuencia n
Instalacin de cuadros estndar
Adaptaciones cuadros
Testeo de cuadros
Pruebas usuarios
Validacin cliente
GESTIN DEL PROYECTO
GESTIN DE INCIDENCIAS X/ Frecuencia n
Deteccin de incidencia, distinguir entre incidencia del Cliente o de
AHORA Soluciones
Comunicacin de incidencia
Valoracin y anlisis de la incidencia, envo de oferta si corresponde.
Solucin incidencia
GESTIN DE CAMBIOS (SOLICITUD-VALORACIN-ACEPTACIN-
PLANIFICACIN)
X/ Frecuencia n
Solicitud del cambio o nueva funcionalidad
Valoracin, anlisis y oferta si procede. Incluir precios y fechas de
entrega.
Aceptacin o rechazo
Control econmico del proyecto
Seguimiento de avance y actualizacin planificacin
Gestin de recursos
Validacin y cierre de Proyecto

CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES GENRICAS QUE DEBE CONOCER

Indique, si los hay, otros conocimientos o capacidades que deba tener/poder desarrollar el
trabajador, asociados con el puesto y que sean exigibles para poder desempearlo:

OTROS CONOCIMIENTOS/ CAPACIDADES REQUERIDAS

1. Disear Soluciones para el Cliente
2. Definir funcionalidad del ERP
3. Definir funcionalidad del CRM

MEDIOS Y MATERIALES

Indique los medios y materiales que utiliza usted en su puesto de trabajo y el porcentaje de
tiempo en relacin a su jornada laboral diaria durante el cual hace uso de los mismos:

MEDIOS Y MATERIALES %
1. Vehculo propio 0
2. Vehculo de empresa 10
3. Dispone de tarjeta de empresa para pagos (Indique SI/NO) S
4. Ordenador 100
5. Otros medios 0

68
RELACIONES

Indique (X) si su puesto se relaciona con otros puestos, tanto a nivel interno como externo:

RELACIONES INTERNAS
Indique con que Departamento Frecuencia Motivo/s
puestos
Implantadores Consultora/Implantacin Diario Tareas
Consultores Consultora/Implantacin Trimestral Tareas
Desarrollos
Desarrolladores Desarrollo Semanal
Personalizados
Decisiones
Direccin Empresa Direccin Mensual econmicas sobre
proyectos

RELACIONES EXTERNAS
Indique con que puestos Frecuencia Motivo/s
Usuarios Clave Semanal Toma de Requerimientos
Usuarios Clave Semanal Validacin de Anlisis
Usuarios Clave Semanal Validacin de Funcionalidad
Jefe de Proyecto Mensual Gestin de Proyecto
Comit de Proyecto Mensual Gestin del Proyecto

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

FORMACIN MNIMA REQUERIDA

Indique la formacin mnima que la persona que ocupe el puesto debe tener.

FORMACIN NECESARIA X/ Indique especialidad, nivel o grado.

Graduado escolar
Bachillerato
Formacin profesional 1er grado
Formacin profesional 2 grado
Graduado universitario X Informtica
Mster X Sistemas de Informacin
Idioma/s (Especifquelos) X Ingls
Otros. (Especifquelos)

FORMACIN RECOMENDABLE

Indique la formacin recomendable que la persona que ocupe el puesto debe tener, as como
cualquier otra que considere de inters (si es necesario):

FORMACIN Indique especialidad, nivel o grado.

RECOMENDABLE
Gestin por Procesos Nivel alto
Contabilidad Nivel alto
Economa Nivel alto
Administracin de Empresas Nivel alto

69
EXPERIENCIA

Indique la experiencia mnima y recomendable que la persona que lo ocupe debe/debera tener:

EXPERIENCIA MNIMA RECOMENDABLE

En el sector 5 Aos 5 Ao
En el puesto/similar 5 Aos 5 Aos
Conocimientos profesionales 5 Aos 5 Aos

Otras competencias personales y profesionales:

Indique cul/cules de las siguientes competencias son necesarias o recomendables para realizar
las funciones de su puesto de trabajo de forma ptima, siendo 0 = No necesario, 1 =
Recomendable, 2 = Necesario y 3 = Indispensable:

COMPETENCIAS GRADOS OBSERVACIONES

MEMORIA
Sobre datos escritos 0 1 2 3
Sobre informacin verbal 0 1 2 3
Sobre datos visibles 0 1 2 3
ATENCIN
Velocidad para asimilar informacin 0 1 2 3
Precisin en la captacin de detalles 0 1 2 3
PERSONALIDAD
Rapidez en la toma de decisiones 0 1 2 3
Autocontrol 0 1 2 3
Autonoma para realizar trabajos 0 1 2 3
Autonoma para la toma de decisiones 0 1 2 3
Orden y sistema 0 1 2 3
Trato con el pblico/clientes 0 1 2 3
Trato con otras empresas 0 1 2 3
Trabajo en equipo 0 1 2 3
Trabajo guiado/orientado 0 1 2 3
Atencin telefnica 0 1 2 3
Organizacin/ planificacin 0 1 2 3
Tolerancia a la presin 0 1 2 3
Capacidad de aprendizaje 0 1 2 3
Identificacin con la empresa 0 1 2 3
Iniciativa 0 1 2 3
Innovacin 0 1 2 3
Capacidad de persuasin 0 1 2 3
Responsabilidad 0 1 2 3
Gestin/coordinacin de equipos 0 1 2 3
Flexibilidad 0 1 2 3
COMPRENSIN
Facilidad comprensin verbal 0 1 2 3
Facilidad comprensin escrita 0 1 2 3
EXPRESIN
Facilidad expresin verbal 0 1 2 3
Facilidad expresin escrita 0 1 2 3
RAZONAMIENTO
Planear trabajos 0 1 2 3

70
Iniciativa 0 1 2 3
Anlisis de problema 0 1 2 3
Clasificacin de datos 0 1 2 3
Solucin problemas lgicos 0 1 2 3
Solucin de problemas tcnicos 0 1 2 3
Improvisacin 0 1 2 3
Normalizar actividades repetidas 0 1 2 3

RESPONSABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique los mbitos de responsabilidad del puesto de trabajo y el nivel de responsabilidad:

1. Nivel de responsabilidad bajo.

2. Nivel de responsabilidad medio.
3. Nivel de responsabilidad alto (plena responsabilidad).

SI/NO Nivel
Responsabilidad sobre aspectos econmicos S 3
Responsabilidad sobre decisiones comerciales SI 3
Responsabilidad sobre materiales de trabajo SI 3

CONTINGENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Indique con una X cmo son las condiciones ambientales que encuentra actualmente en su
puesto de trabajo y en caso de que fuera necesario, cmo podran mejorarse:

Condiciones del ambiente Deficiente Adecuado MEJORAS

Iluminacin X
Limpieza X
Temperatura X
Ventilacin X
Si desarrolla su trabajo fuera de la empresa indique el % de tiempo que anualmente desarrolla:

Trabajo y necesidades Indique % OBSERVACIONES

En las instalaciones de la empresa 50
En las instalaciones de otras empresas 50

Si realiza desplazamientos con motivo de su puesto de trabajo:

Indique la frecuencia (diario, semanal,

Desplazamientos OBSERVACIONES
mensual, trimestral, anual, etc.)
Otra provincia Mensual
Otra CCAA Mensual
Otros pases NO

Indique los posibles riesgos a los que est expuesto en su puesto de trabajo:

Riesgo Alto Medio Bajo OBSERVACIONES

Estrs X
Daos fsicos (indique cual/es) X

71
Prdida de visin X
Esfuerzo fsico X

OBSERVACIONES (En este apartado puede incluir las observaciones que considere
oportuno):

El anlisis de puestos ha sido completado en este caso por los Analistas y supervisado por sus
responsables, el resultado consensuado ha sido el que se presenta en este APT.

72
 ANEXO III. DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

AIII.1. DPT: TCNICO IMPLANTADOR

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin del puesto de trabajo Tcnico Implantacin

Cdigo del puesto de trabajo O-IC-01 (TI)
rea funcional Operativa
Departamento Implantacin y Consultora
Horas totales por semana 40 (Jornada completa)
N de puestos 3
Fecha de realizacin 19/04/2014
Fecha de expiracin Abril de 2017
Observaciones

DESCRIPCIN GENERAL DEL PUESTO

Administrar el ERP y las bases de datos de Ahora Soluciones, disear y desarrollar listados en
Crystal Reports que permitan extraer la informacin del ERP, formacin de nuevos usuarios
(asistido por un implantador) y migracin de datos.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

- Desarrollo de listados (Crystal Reports XI) segn las necesidades y demandas del
cliente.
- Instalacin de componentes de software (base de datos, servidor) y deteccin y
c correccin de posibles problemas de integracin.

Tambin realizarn actividades relacionadas con el volcado de datos y la adaptacin de los

procesos de volcado de datos (migracin de datos).

MEDIOS Y MATERIALES

El trabajo en Ahora Soluciones est totalmente informatizado por lo que se proporcionar al

empleado un equipo propio as como el resto de materiales de trabajo que pueda necesitar para
desempear sus tareas. No ser necesario disponer de vehculo propio y realizar el 100% de sus
actividades y tareas en las instalaciones de la empresa.

RELACIONES

Los Tcnicos Implantadores se relacionarn con los Implantadores quienes les proporcionarn
formacin y con los Consultores que les facilitarn tareas. Adems, ocasionalmente estarn en
contacto con usuarios finales a quienes darn formaciones (sobre compras, ventas, produccin
gestin de stocks y almacenes, contabilidad y gestin documental en el ERP).

RESPONSABILIDADES IMPLCITAS
Aspectos econmicos -
Decisiones comerciales -
Materiales de trabajo Son responsables de sus materiales de trabajo

73
 AIII.2. DPT: IMPLANTADOR JUNIOR

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin del puesto de trabajo Implantador Junior

Cdigo del puesto de trabajo O-IC-02 (IJ)
rea funcional Operativa
Departamento Implantacin y Consultora
Horas totales por semana 40 (Jornada completa)
N de puestos 1
Fecha de realizacin 19/04/2014
Fecha de expiracin Abril de 2017
Observaciones

DESCRIPCIN GENERAL DEL PUESTO

Administrar el ERP y las bases de datos de Ahora Soluciones, disear y desarrollar listados en
Crystal Reports que permitan extraer la informacin del ERP y entrega de los mismos al cliente,
configuracin de objetos en el ERP, testeo de desarrollos personalizados, formacin de nuevos
usuarios y migracin de datos.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

- Desarrollo de listados (Crystal Reports XI), contacto con el cliente y puesta en

funcionamiento de los mismos, realizacin de correcciones y ajustes y catalogacin
segn las necesidades y demandas del cliente.
c - Configuracin de objetos: parmetros, propiedades y filtros, mens, campos
configurables y permisos de usuario.
- Instalacin de componentes de software (base de datos, servidor) y deteccin y
correccin de posibles problemas de integracin.
- Formacin de usuarios.
- Migracin de datos: extraccin, verificacin, adaptacin de los procesos de volcado de
datos, volcado de datos y deteccin y correccin de calidad de los datos.

MEDIOS Y MATERIALES

El trabajo en Ahora Soluciones est totalmente informatizado por lo que se proporcionar al

empleado un equipo propio as como el resto de materiales de trabajo que pueda necesitar para
desempear sus tareas. Cuando el trabajador lo requiera la empresa pondr a disposicin del
empleado un vehculo para desplazamientos (visita a cliente), estos desplazamientos (en
cualquier caso dentro de la provincia de Valencia) supondrn un 10% de su jornada laboral. No
ser necesario disponer de vehculo propio y realizarn el 90% de sus actividades y tareas en las
instalaciones de la empresa, el 10% restante en las instalaciones de otras empresas.

RELACIONES

Los Implantadores Junior se relacionarn con otros Implantadores y con Consultores que les
facilitarn tareas. Adems, estarn en contacto con usuarios finales a quienes darn formaciones
(sobre compras, ventas, gestin de stocks y almacenes, logstica, contabilidad, finanzas, calidad
y gestin documental en el ERP y funcionamiento del CRM).

74
RESPONSABILIDADES IMPLCITAS

Aspectos econmicos No toman decisiones econmicas

Decisiones comerciales No toman decisiones comerciales
Materiales de trabajo Plena responsabilidad de sus materiales de trabajo

75
 AIII.3. DPT: IMPLANTADOR SENIOR

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin del puesto de trabajo Implantador Senior

Cdigo del puesto de trabajo O-IC-03 (IS)
rea funcional Operativa
Departamento Implantacin y Consultora
Horas totales por semana 40 (Jornada completa)
N de puestos 4
Fecha de realizacin 19/04/2014
Fecha de expiracin Abril de 2017
Observaciones

DESCRIPCIN GENERAL DEL PUESTO

Administrar el ERP y las bases de datos de Ahora Soluciones, disear y desarrollar listados en
Crystal Reports que permitan extraer la informacin del ERP y entrega de los mismos al cliente,
configuracin de objetos en el ERP, testeo de desarrollos personalizados y realizacin de pruebas
con los clientes, preparacin de los test de aceptacin, arranque y soporte al post arranque en
nuevas implantaciones formacin de nuevos usuarios, migracin de datos e instalacin y
adaptacin del programa Ahora Decisin.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

- Desarrollo de listados, contacto con el cliente y puesta en funcionamiento de los mismos,

realizacin de correcciones y ajustes y catalogacin (Crystal Reports XI) segn las
necesidades y demandas del cliente.
c - Testeo y validacin con el cliente de desarrollos personalizados.
- Configuracin de objetos: parmetros, propiedades y filtros, mens, campos
configurables y permisos de usuario.
- Dominio de la programacin de pantallas y creacin de objetos e integracin en el
entorno.
- Instalacin de componentes de software (base de datos, servidor) y deteccin y
correccin de posibles problemas de integracin.
- Preparacin de las bases de datos y el guin de prueba para el test de aceptacin
- Realizacin de las configuraciones avanzadas y programaciones en QlikView.
- Formacin de usuarios.
- Migracin de datos: extraccin, verificacin, adaptacin de los procesos de volcado de
datos, volcado de datos, deteccin y correccin de calidad de los datos y preparacin de
la migracin de datos para el arranque.

MEDIOS Y MATERIALES
El trabajo en Ahora Soluciones est totalmente informatizado por lo que se proporcionar al
empleado un equipo propio as como el resto de materiales de trabajo que pueda necesitar para
desempear sus tareas. Cuando el trabajador lo requiera la empresa pondr a disposicin del
empleado un vehculo para desplazamientos (visita a cliente), estos desplazamientos supondrn
un 40% de su jornada laboral (podr surgir la necesidad de desplazarse a otra provincia o
CCAA). Tambin pondr a disposicin del empleado una tarjeta de empresa para cubrir los
gastos que surjan fruto de su actividad laboral. No ser necesario disponer de vehculo propio y
realizarn el 30% restante de sus tareas y actividades en las instalaciones de otras empresas. 76
RELACIONES

Los Implantadores Senior se relacionarn con otros Implantadores y con Consultores para que
les faciliten tareas y redistribuir las cargas de trabajo. Adems, estarn en contacto con usuarios
finales a quienes darn formaciones (sobre compras, ventas, gestin de stocks y almacenes,
sistemas de gestin de almacn, logstica, contabilidad, finanzas, calidad y gestin documental
en el ERP y funcionamiento del CRM) y con usuarios clave (encargados de validar el inicio del
desarrollo de nuevas las tareas).

RESPONSABILIDADES IMPLCITAS

No toman decisiones econmicas pero pueden hacer

Aspectos econmicos
Decisiones comerciales
Materiales de trabajo
estimaciones a nivel interno. Nivel de responsabilidad
medio.
No toman decisiones comerciales, pero pueden ofrecer
nuevos desarrollos y hacer un clculo estimativo de horas
(no econmico). Nivel de responsabilidad medio.
Plena responsabilidad de sus materiales de trabajo

77
 AIII.4. DPT: CONSULTOR JUNIOR

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin del puesto de trabajo Consultor Junior

Cdigo del puesto de trabajo O-IC-04 (CJ)
rea funcional Operativa
Departamento Implantacin y Consultora
Horas totales por semana 40 (Jornada completa)
N de puestos 1
Fecha de realizacin 19/04/2014
Fecha de expiracin Abril de 2017
Observaciones

DESCRIPCIN GENERAL DEL PUESTO

Anlisis de los procesos de negocio (compras, ventas, sistema de gestin de almacn,

produccin, logstica, producto, gestin de proyectos, gestin contable y financiera, analtica,
RRHH, CRM, gestin documental y escner de documentos, mantenimiento, calidad),
realizacin de la toma de requerimientos.
Anlisis de la migracin de datos y definicin de cambios en la infraestructura TIC.
Planificacin de la fase de implantacin.

ACTIVIDADES PRINCIPALES
Administrar el ERP y las bases de datos de Ahora Soluciones, disear y desarrollar listados en
- Reports
Crystal Toma dequerequerimientos: identificacin
permitan extraer y documentacin
la informacin de los de
del ERP y entrega requerimientos
los mismos aldecliente,
los
usuarios,
configuracin pre-diseo
de objetos en ely ERP,
valoracin
testeode dedesarrollos
desarrollosopersonalizados
cambios. y realizacin de pruebas
con -los Descripcin del proceso
clientes, preparacin de una
los vez
test implantado el ERP
de aceptacin, arranque y soporte al post arranque en
- Migracin
cnuevas de datos:
implantaciones determinar
formacin la lista de
de nuevos datos quemigracin
usuarios, necesita el de
ERP y solicitarlos
datos al
e instalacin y
cliente,
adaptacin comprobar
del programa la calidad
Ahora de los datos y obtener un compromiso formal con el
Decisin.
cliente. Establecimiento de cmo se va a efectuar la extraccin y validacin de los datos
y determinacin de qu datos debern cargarse manualmente.
- Formacin de usuarios y administradores.
- Planificacin de la fase de implantacin: evaluacin de tiempos y esfuerzos y
preparacin del calendario.
- Preparacin de las bases de datos y el guin de prueba para el test de aceptacin.
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba y ejecucin del test.

MEDIOS Y MATERIALES

El trabajo en Ahora Soluciones est totalmente informatizado por lo que se proporcionar al

empleado un equipo propio as como el resto de materiales de trabajo que pueda necesitar para
desempear sus tareas. Cuando el trabajador lo requiera la empresa pondr a disposicin del
empleado un vehculo para desplazamientos (visita a cliente), estos desplazamientos supondrn
un 60 % de su jornada laboral (podr surgir la necesidad de desplazarse a otra provincia o
CCAA). Tambin pondr a disposicin del empleado una tarjeta de empresa para cubrir los
gastos que surjan fruto de su actividad laboral. No ser necesario disponer de vehculo propio y
realizar sus actividades y tareas en las instalaciones de la propia empresa y de otras empresas
prcticamente a parte iguales.
78
RELACIONES

Los Consultores Junior se relacionarn con Implantadores, y otros Consultores para que les
faciliten tareas y redistribuir las cargas de trabajo. Tambin estarn en contacto con
Desarrolladores para la gestin de los desarrollos personalizados solicitados por los clientes.

Adems, estarn en contacto con usuarios finales a quienes darn formaciones sobre cualquiera
de los procesos de negocio y con usuarios clave (para realizar tomas de requerimientos,
validacin de anlisis y de funcionalidad). Y se reunirn con los jefes de proyecto para la gestin
del mismo.

RESPONSABILIDADES IMPLCITAS

No toman decisiones econmicas pero pueden hacer

Aspectos econmicos
Decisiones comerciales
Materiales de trabajo
estimaciones a nivel interno. Nivel de responsabilidad
alto.
No toman decisiones comerciales, pero pueden ofrecer
nuevos desarrollos y hacer un clculo estimativo de horas
(no econmico). Nivel de responsabilidad alto.
Plena responsabilidad de sus materiales de trabajo

79
 AIII.5. DPT: CONSULTOR SENIOR

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin del puesto de trabajo Consultor Senior

Cdigo del puesto de trabajo O-IC-05 (CS)
rea funcional Operativa
Departamento Implantacin y Consultora
Horas totales por semana 40 (Jornada completa)
N de puestos 2
Fecha de realizacin 19/04/2014
Fecha de expiracin Abril de 2017
Observaciones

DESCRIPCIN GENERAL DEL PUESTO

Anlisis de los procesos de negocio (compras, ventas, sistema de gestin de almacn,

produccin, logstica, producto, gestin de proyectos, gestin contable y financiera, analtica,
RRHH, CRM, gestin documental y escner de documentos, mantenimiento, calidad),
realizacin de la toma de requerimientos.
Gestin de proyectos: asignacin de responsables y planificacin del proyecto.
Anlisis y definicin de cambios en la infraestructura TIC.

ACTIVIDADES PRINCIPALES
Administrar el ERP y las bases de datos de Ahora Soluciones, disear y desarrollar listados en
Crystal
- Reports
Toma deque permitan extraer
requerimientos: la informacin
identificacin del ERP y entrega
y documentacin de los de los mismos aldecliente,
requerimientos los
configuracin de objetos
usuarios, en ely ERP,
pre-diseo testeode
valoracin dedesarrollos
desarrollosopersonalizados
cambios. y realizacin de pruebas
con -los Descripcin
clientes, preparacin
del procesode una
los vez
test implantado
de aceptacin, arranque y soporte al post arranque en
el ERP
nuevas implantaciones
- Formacin formacin
de usuarios de nuevos usuarios, migracin de datos e instalacin y
y administradores.
c
adaptacin del programa Ahora Decisin.
- Planificacin de la fase de implantacin: evaluacin de tiempos y esfuerzos y
preparacin del calendario.
- Preparacin de las bases de datos y el guin de prueba para el test de aceptacin.
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba y ejecucin del test.

MEDIOS Y MATERIALES

El trabajo en Ahora Soluciones est totalmente informatizado por lo que se proporcionar al

empleado un equipo propio as como el resto de materiales de trabajo que pueda necesitar para
desempear sus tareas. Cuando el trabajador lo requiera la empresa pondr a disposicin del
empleado un vehculo para desplazamientos (visita a cliente), estos desplazamientos supondrn
un 60 % de su jornada laboral (podr surgir la necesidad de desplazarse a otras provincias o
CCAA). Tambin pondr a disposicin del empleado una tarjeta de empresa para cubrir los
gastos que surjan fruto de su actividad laboral. No ser necesario disponer de vehculo propio y
realizarn sus actividades y tareas en las instalaciones de la propia empresa y en las
instalaciones de otras empresas, prcticamente a partes iguales.

80
RELACIONES

Los Consultores Senior se relacionarn con Implantadores y otros Consultores para que les
faciliten tareas y redistribuir las cargas de trabajo. Tambin estarn en contacto con
Desarrolladores para la gestin de los desarrollos personalizados solicitados por los clientes y la
toma de decisiones econmicas sobre proyectos.

Adems, estarn en contacto con usuarios finales a quienes darn formaciones sobre cualquiera
de los procesos de negocio y con usuarios clave (para realizar tomas de requerimientos,
validacin de anlisis y de funcionalidad). Y se reunirn con los jefes de proyecto y el comit de
proyecto para la gestin del mismo.

RESPONSABILIDADES IMPLCITAS

Toman decisiones econmicas y hacen estimaciones a

Aspectos econmicos
nivel interno. Nivel de responsabilidad alto.
No toman decisiones comerciales, pero asesoran en temas
Decisiones comerciales comerciales y hacen clculos estimativos de horas
(tambin econmicos). Nivel de responsabilidad alto.
Materiales de trabajo Plena responsabilidad de sus materiales de trabajo

81
 AIII.6. DPT: CONSULTOR MSTER

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin del puesto de trabajo Consultor Mster

Cdigo del puesto de trabajo O-IC-06 (CM)
rea funcional Operativa
Departamento Implantacin y Consultora
Horas totales por semana 40 (Jornada completa)
N de puestos 2
Fecha de realizacin 19/04/2014
Fecha de expiracin Abril de 2017
Observaciones

DESCRIPCIN GENERAL DEL PUESTO

Anlisis de los procesos de negocio (compras, ventas, sistema de gestin de almacn,

produccin, logstica, producto, gestin de proyectos, gestin contable y financiera, analtica,
RRHH, CRM, gestin documental, gestin del mantenimiento asistido por ordenador y escner
de documentos, mantenimiento, calidad), realizacin de la toma de requerimientos.
Planificacin de la fase de implantacin y validacin de la consultora.
Gestin de proyectos: asignacin de responsables, planificacin del proyecto, gestin de
incidencias y gestin de cambios. Revisin de la gestin de la calidad.
Arranque y soporte al post-arranque

ACTIVIDADES PRINCIPALES

- Toma de requerimientos: identificacin y documentacin de los requerimientos de los

usuarios, pre-diseo y valoracin de desarrollos o cambios.
- Descripcin del proceso una vez implantado el ERP
c - Formacin de usuarios y administradores.
- Planificacin de la fase de implantacin: evaluacin de tiempos y esfuerzos, preparacin
del calendario, revisin y firma, acuerdo del procedimiento de gestin de incidencias
(comunicacin, valoracin y resolucin), establecimiento de la periodicidad y formato
de las sesiones de seguimiento.
- Preparacin de las bases de datos y el guin de prueba para el test de aceptacin.
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba y ejecucin del test.
- Gestin de cambios en los proyectos (solicitud, valoracin, aceptacin y planificacin):
control econmico del proyecto, seguimiento y avance, gestin de recursos y cierre del
proyecto.
- Arranque y soporte al post-arranque: comunicacin del arranque, carga masiva de datos,
revisin de puestos de trabajo, revisin del servidor.

82
MEDIOS Y MATERIALES

El trabajo en Ahora Soluciones est totalmente informatizado por lo que se proporcionar al

empleado un equipo propio as como el resto de materiales de trabajo que pueda necesitar para
desempear sus tareas. Cuando el trabajador lo requiera la empresa pondr a disposicin del
empleado un vehculo para desplazamientos (visita a cliente), estos desplazamientos supondrn
un 60 % de su jornada laboral (podr surgir la necesidad de desplazarse a otras provincias o
CCAA). Tambin pondr a disposicin del empleado una tarjeta de empresa para cubrir los
gastos que surjan fruto de su actividad laboral. No ser necesario disponer de vehculo propio y
realizarn sus actividades y tareas en las instalaciones de la propia empresa y en las
instalaciones de otras empresas, prcticamente a partes iguales.

RELACIONES

Los Consultores Mster se relacionarn con Implantadores y otros Consultores para que les
faciliten tareas y redistribuir las cargas de trabajo. Tambin estarn en contacto con
Desarrolladores para la gestin de los desarrollos personalizados solicitados por los clientes y
con la Direccin de la empresa para el asesoramiento y toma de decisiones econmicas sobre
proyectos.

Adems, estarn en contacto con usuarios finales a quienes darn formaciones sobre cualquiera
de los procesos de negocio y con usuarios clave (para realizar tomas de requerimientos,
validacin de anlisis y de funcionalidad). Y se reunirn con los jefes de proyecto y el comit de
proyecto para la gestin del mismo.

RESPONSABILIDADES IMPLCITAS

Toman decisiones econmicas y hacen estimaciones a

Aspectos econmicos
nivel interno. Nivel de responsabilidad alto.
Toman decisiones comerciales, asesoran en temas
Decisiones comerciales comerciales y hacen clculos estimativos de horas
(tambin econmicos). Nivel de responsabilidad alto.
Materiales de trabajo Plena responsabilidad de sus materiales de trabajo

83
 AIII.7. DPT: ANALISTA

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin del puesto de trabajo Analista

Cdigo del puesto de trabajo O-IC-07 (A)
rea funcional Operativa
Departamento Implantacin y Consultora
Horas totales por semana 40 (Jornada completa)
N de puestos 3
Fecha de realizacin 19/04/2014
Fecha de expiracin Abril de 2017
Observaciones

DESCRIPCIN GENERAL DEL PUESTO

Anlisis de los procesos de negocio (compras, ventas, sistema de gestin de almacn,

produccin, logstica, producto, gestin de proyectos, gestin contable y financiera, analtica,
RRHH, CRM, gestin documental, gestin del mantenimiento asistido por ordenador y escner
de documentos, mantenimiento, calidad)
Anlisis de los desarrollos y configuraciones personalizados (desarrollos, test, validaciones, etc.)
Arranque y soporte al post-arranque
Desarrollo de anlisis personalizados sobre procesos de negocio en QlikView.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

- Anlisis para la ejecucin de desarrollos personalizados: testeo del desarrollo, validacin

del testeo, realizacin de pruebas con el cliente, realizacin de correcciones y ajustes y
catalogacin para posterior mantenimiento.
c - Anlisis para la configuracin de objetos: parmetros, propiedades y filtros, mens,
campos configurables, pantallas, permisos de accesibilidad a usuarios, procesos de
cambio en parametrizacin y validacin y comprobacin del funcionamiento de los
cambios realizados.
- Preparacin de las bases de datos y el guin de prueba para el test de aceptacin.
Planificar y convocar a los usuarios para la prueba y ejecucin del test.
- Participacin en la toma de requerimientos previa a la fase de implantacin.

MEDIOS Y MATERIALES

El trabajo en Ahora Soluciones est totalmente informatizado por lo que se proporcionar al

empleado un equipo propio as como el resto de materiales de trabajo que pueda necesitar para
desempear sus tareas. Cuando el trabajador lo requiera la empresa pondr a disposicin del
empleado un vehculo para desplazamientos (visita a cliente), estos desplazamientos supondrn
un 10 % de su jornada laboral (podr surgir la necesidad de desplazarse a otras provincias o
CCAA). Tambin pondr a disposicin del empleado una tarjeta de empresa para cubrir los
gastos que surjan fruto de su actividad laboral. No ser necesario disponer de vehculo propio y
realizarn sus actividades y tareas tanto en las instalaciones de la propia empresa como en las
instalaciones de otras empresas.

84
RELACIONES

Los Analistas se relacionarn con Implantadores y otros Consultores para facilitarles tareas y
redistribuir las cargas de trabajo. Tambin estarn en contacto con Desarrolladores para la
gestin del anlisis de los desarrollos personalizados solicitados por los clientes y con la
Direccin de la empresa para el asesoramiento y toma de decisiones econmicas sobre
proyectos.

Adems, estarn en contacto con usuarios clave (para realizar tomas de requerimientos,
validacin de anlisis y de funcionalidad). Y se reunirn con los jefes de proyecto y el comit de
proyecto para la gestin del mismo.

RESPONSABILIDADES IMPLCITAS

Toman decisiones econmicas y hacen estimaciones a

Aspectos econmicos
nivel interno. Nivel de responsabilidad alto.
Toman decisiones comerciales, asesoran en temas
Decisiones comerciales comerciales y hacen clculos estimativos de horas
(tambin econmicos). Nivel de responsabilidad alto.
Materiales de trabajo Plena responsabilidad de sus materiales de trabajo

85
 ANEXO IV. ESPECIFICACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

AIV.1. EPT: TCNICO IMPLANTADOR

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin del puesto de trabajo Tcnico Implantacin

Cdigo del puesto de trabajo O-IC-01 (TI)
rea funcional Operativa
Departamento Implantacin y Consultora
Horas totales por semana 40 (Jornada completa)
N de puestos 3
Fecha de realizacin 19/04/2014
Fecha de expiracin Abril de 2017
Observaciones

ESTUDIOS/CAPACITACIN/EXPERIENCIA

Formacin mnima requerida Graduado y Mster Universitario

Formacin recomendable
Experiencia mnima
Experiencia recomendable
Conocimiento de la gestin por procesos, contabilidad,
economa y administracin de empresas.
Nociones de los procesos de compra, gestin de
almacenes y stocks en las empresas.
-
1 ao en el sector en un puesto similar.

REQUISITOS INTELECTUALES

Memoria Indispensable sobre informacin verbal

Capacidad para captar detalles y rapidez en la
Atencin
asimilacin de la informacin.
Comprensin Facilidad para la comprensin verbal y escrita.
Expresin Fluidez verbal y escrita.
Razonamiento Capacidad para planear trabajos, analizar problemas,
solucin de problemas lgicos y normalizar actividades
repetidas.

REQUISITOS FSICOS

Esfuerzos y necesidades fsicas No se requieren capacidades fsicas especiales.

El empleado no est sometido a estrs u otros riesgos
Riesgos y condiciones de trabajo que puedan afectar al desempeo o la salud del
empleado

RASGOS DE PERSONALIDAD

El empleado debe ser una persona responsable, ordenada y metdica que sepa trabajar en
equipo y guiado por un responsable y que rena las siguientes cualidades: autocontrol, rapidez
en la toma de decisiones, capacidad de aprendizaje, identificacin con la empresa e iniciativa.

86
 AIV.2. EPT: IMPLANTADOR JUNIOR
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Denominacin del puesto de trabajo
Cdigo del puesto de trabajo
rea funcional
Departamento
Horas totales por semana
N de puestos
Fecha de realizacin
Fecha de expiracin
Observaciones
ESTUDIOS/CAPACITACIN/EXPERIENCIA
Formacin mnima requerida
Formacin recomendable
Experiencia mnima
Experiencia recomendable
REQUISITOS INTELECTUALES
Memoria
Atencin
Comprensin
Expresin
Razonamiento
REQUISITOS FSICOS
Esfuerzos y necesidades fsicas
Riesgos y condiciones de trabajo
Implantador Junior
O-IC-02 (IJ)
Operativa
Implantacin y Consultora
40 (Jornada completa)
1
19/04/2014
Abril de 2017
Graduado en Ingeniera Informtica y Mster en
Sistemas de Informacin
Manejo del ERP y CRM Ahora Soluciones
Conocimiento de la gestin por procesos, contabilidad,
finanzas, logstica, calidad, economa y administracin
de empresas.
Nociones de los procesos de compra, venta, gestin de
almacenes y stocks en las empresas.
Manejo de Microsoft SQL Server.
6 meses en el sector en un puesto similar.
1 ao en el sector en un puesto similar.
Indispensable sobre informacin verbal
Capacidad para captar detalles y rapidez en la
asimilacin de la informacin.
Facilidad para la comprensin verbal y escrita.
Fluidez verbal y escrita.
Capacidad para planear trabajos, analizar problemas,
clasificar datos, solucin de problemas lgicos y
tcnicos, normalizar actividades repetidas e
improvisar.
No se requieren capacidades fsicas especiales.
El empleado no est sometido a estrs u otros riesgos
que puedan afectar al desempeo o la salud del
empleado
87
RASGOS DE PERSONALIDAD

El empleado debe ser una persona responsable, ordenada, metdica y flexible que sepa trabajar
en equipo y guiado por un responsable y que rena las siguientes cualidades: autocontrol,
rapidez y autonoma en la toma de decisiones, autonoma para realizar trabajos, tolerancia a la
presin e iniciativa.
Ser indispensable que en empleado tenga capacidad de aprendizaje y se identifique con la
empresa.
Adems deber tener habilidad para el trato con clientes, empresas y atender telefnicamente

88
 AIV. 3. EPT: IMPLANTADOR SENIOR
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Denominacin del puesto de trabajo
Cdigo del puesto de trabajo
rea funcional
Departamento
Horas totales por semana
N de puestos
Fecha de realizacin
Fecha de expiracin
Observaciones
ESTUDIOS/CAPACITACIN/EXPERIENCIA
Formacin mnima requerida
Formacin recomendable
Experiencia mnima
Experiencia recomendable
REQUISITOS INTELECTUALES
Memoria
Atencin
Comprensin
Expresin
Razonamiento
REQUISITOS FSICOS
Esfuerzos y necesidades fsicas
Riesgos y condiciones de trabajo
Implantador Senior
O-IC-03 (IS)
Operativa
Implantacin y Consultora
40 (Jornada completa)
4
19/04/2014
Abril de 2017
Graduado en Ingeniera Informtica y Mster en
Sistemas de Informacin
Manejo de Microsoft SQL Server y QilkView.
Manejo avanzado ERP y CRM Ahora Soluciones
Conocimiento avanzado de contabilidad.
Conocimiento medio de la gestin por procesos,
finanzas, logstica, calidad, economa y administracin
de empresas. As como de los procesos de compra,
venta, gestin de almacenes y stocks en las empresas.
1 ao en el sector en un puesto similar.
2 aos en el sector en un puesto similar.
Indispensable sobre informacin verbal
Capacidad para captar detalles y rapidez en la
asimilacin de la informacin.
Facilidad para la comprensin verbal y escrita.
Fluidez verbal y escrita.
Capacidad para planear trabajos, iniciativa, analizar
problemas, clasificar datos, solucin de problemas
lgicos y tcnicos, normalizar actividades repetidas e
improvisar.
No se requieren capacidades fsicas especiales.
El empleado est sometido a un nivel de estrs medio.
No existen otros riesgos que puedan afectar al
desempeo o la salud del empleado.
89
RASGOS DE PERSONALIDAD

El empleado debe ser una persona responsable, ordenada, metdica y flexible que sepa trabajar
en equipo y guiado por un responsable y que rena las siguientes cualidades: rapidez y
autonoma en la toma de decisiones, autonoma para realizar trabajos e iniciativa.
Ser indispensable que en empleado tenga autocontrol, capacidad para tratar con clientes y
empresas y atencin telefnica, tolerancia a la presin, capacidad de aprendizaje, capacidad de
persuasin y se identifique con la empresa.

90
 AIV.4. EPT: CONSULTOR JUNIOR
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Denominacin del puesto de trabajo
Cdigo del puesto de trabajo
rea funcional
Departamento
Horas totales por semana
N de puestos
Fecha de realizacin
Fecha de expiracin
Observaciones
ESTUDIOS/CAPACITACIN/EXPERIENCIA
Formacin mnima requerida
Formacin recomendable
Experiencia mnima
Experiencia recomendable
REQUISITOS INTELECTUALES
Memoria
Atencin
Comprensin
Expresin
Razonamiento
REQUISITOS FSICOS
Esfuerzos y necesidades fsicas
Riesgos y condiciones de trabajo
Consultor Junior
O-IC-04 (CJ)
Operativa
Implantacin y Consultora
40 (Jornada completa)
1
19/04/2014
Abril de 2017
Graduado en Ingeniera Informtica y Mster en
Sistemas de Informacin
Manejo de Microsoft SQL Server y QilkView.
Conocimiento sobre gestin de proyectos y de equipos.
Manejo completo ERP y CRM Ahora Soluciones
Conocimiento avanzado de contabilidad, gestin por
procesos, finanzas, logstica, calidad, economa y
administracin de empresas. As como de los procesos
de negocio en las empresas.
3 aos en el sector en un puesto similar.
3 aos en el sector en un puesto similar o superior.
Indispensable sobre informacin verbal, datos escritos
o visibles.
Indispensable capacidad para captar detalles y rapidez
en la asimilacin de la informacin.
Facilidad para la comprensin verbal y escrita.
Fluidez verbal y escrita.
Capacidad para planear trabajos, iniciativa, analizar
problemas, clasificar datos, solucin de problemas
lgicos y tcnicos, normalizar actividades repetidas e
improvisar.
No se requieren capacidades fsicas especiales.
El empleado est sometido a un nivel de estrs medio.
No existen otros riesgos que puedan afectar al
desempeo o la salud del empleado.
91
RASGOS DE PERSONALIDAD

El empleado debe ser una persona responsable, ordenada, metdica y flexible que sepa trabajar
en equipo y guiado por un responsable y que rena las siguientes cualidades indispensables:
rapidez y autonoma en la toma de decisiones, autonoma para realizar trabajos, iniciativa,
innovacin, autocontrol, capacidad para tratar con clientes y empresas y atencin telefnica,
tolerancia a la presin, capacidad de aprendizaje, capacidad de persuasin e identificacin con
la empresa.

92
 AIV.5. EPT: CONSULTOR SENIOR
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Denominacin del puesto de trabajo
Cdigo del puesto de trabajo
rea funcional
Departamento
Horas totales por semana
N de puestos
Fecha de realizacin
Fecha de expiracin
Observaciones
ESTUDIOS/CAPACITACIN/EXPERIENCIA
Formacin mnima requerida
Formacin recomendable
Experiencia mnima
Experiencia recomendable
REQUISITOS INTELECTUALES
Memoria
Atencin
Comprensin
Expresin
Razonamiento
REQUISITOS FSICOS
Esfuerzos y necesidades fsicas
Riesgos y condiciones de trabajo
Consultor Senior
O-IC-05 (CS)
Operativa
Implantacin y Consultora
40 (Jornada completa)
2
19/04/2014
Abril de 2017
Graduado en Ingeniera Informtica y Mster en
Sistemas de Informacin
Conocimiento sobre gestin de proyectos y de equipos.
Manejo completo ERP y CRM Ahora Soluciones y
Microsoft SQL Server
Nivel avanzado de ingls
Conocimiento avanzado de contabilidad, gestin por
procesos, finanzas, logstica, calidad, economa y
administracin de empresas. As como de los procesos
de negocio en las empresas.
5 aos en el sector en un puesto similar.
5 aos en el sector en un puesto similar o superior.
Indispensable sobre informacin verbal, datos escritos
o visibles.
Indispensable capacidad para captar detalles y rapidez
en la asimilacin de la informacin.
Facilidad para la comprensin verbal y escrita.
Fluidez verbal y escrita.
Capacidad para planear trabajos, iniciativa, analizar
problemas, clasificar datos, solucin de problemas
lgicos y tcnicos, normalizar actividades repetidas e
improvisar.
No se requieren capacidades fsicas especiales.
El empleado est sometido a un nivel de estrs elevado
que puedan afectar a su nivel de desempeo o salud.
93
RASGOS DE PERSONALIDAD

El empleado debe ser una persona responsable, ordenada, metdica y flexible que sepa trabajar
en equipo y guiado por un responsable y que rena las siguientes cualidades indispensables:
rapidez y autonoma en la toma de decisiones, autonoma para realizar trabajos, iniciativa,
innovacin, autocontrol, capacidad para tratar con clientes y empresas y atencin telefnica,
tolerancia a la presin, capacidad de aprendizaje, capacidad de persuasin e identificacin con
la empresa.

94
 AIV.6. EPT: CONSULTOR MSTER
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Denominacin del puesto de trabajo
Cdigo del puesto de trabajo
rea funcional
Departamento
Horas totales por semana
N de puestos
Fecha de realizacin
Fecha de expiracin
Observaciones
ESTUDIOS/CAPACITACIN/EXPERIENCIA
Formacin mnima requerida
Formacin recomendable
Experiencia mnima
Experiencia recomendable
REQUISITOS INTELECTUALES
Memoria
Atencin
Comprensin
Expresin
Razonamiento
REQUISITOS FSICOS
Esfuerzos y necesidades fsicas
Riesgos y condiciones de trabajo
Consultor Mster
O-IC-06 (CM)
Operativa
Implantacin y Consultora
40 (Jornada completa)
2
19/04/2014
Abril de 2017
Graduado en Ingeniera Informtica y Mster en
Sistemas de Informacin
Manejo de Microsoft SQL Server y QilkView.
Conocimiento sobre gestin de proyectos y de equipos.
Manejo completo ERP y CRM Ahora Soluciones
Nivel avanzado de ingls
Conocimiento avanzado de contabilidad, gestin por
procesos, finanzas, logstica, calidad, economa y
administracin de empresas. As como de los procesos
de negocio en las empresas.
7 aos en el sector en un puesto similar.
7 aos en el sector en un puesto similar o superior.
Indispensable sobre informacin verbal, datos escritos
o visibles.
Indispensable capacidad para captar detalles y rapidez
en la asimilacin de la informacin.
Facilidad para la comprensin verbal y escrita.
Fluidez verbal y escrita.
Capacidad para planear trabajos, iniciativa, analizar
problemas, clasificar datos, solucin de problemas
lgicos y tcnicos, normalizar actividades repetidas e
improvisar.
No se requieren capacidades fsicas especiales.
El empleado est sometido a un nivel de estrs elevado
que puedan afectar a su nivel de desempeo o salud.
95
RASGOS DE PERSONALIDAD

El empleado debe ser una persona responsable, ordenada, metdica y flexible que sepa trabajar
en equipo y guiado por un responsable y que rena las siguientes cualidades indispensables:
rapidez y autonoma en la toma de decisiones, autonoma para realizar trabajos, iniciativa,
innovacin, autocontrol, capacidad para tratar con clientes y empresas y atencin telefnica,
tolerancia a la presin, capacidad de aprendizaje, capacidad de persuasin e identificacin con
la empresa.

96
 AIV.7. EPT: ANALISTA
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Denominacin del puesto de trabajo
Cdigo del puesto de trabajo
rea funcional
Departamento
Horas totales por semana
N de puestos
Fecha de realizacin
Fecha de expiracin
Observaciones
ESTUDIOS/CAPACITACIN/EXPERIENCIA
Formacin mnima requerida
Formacin recomendable
Experiencia mnima
Experiencia recomendable
REQUISITOS INTELECTUALES
Memoria
Atencin
Comprensin
Expresin
Razonamiento
REQUISITOS FSICOS
Esfuerzos y necesidades fsicas
Riesgos y condiciones de trabajo
Analista
O-IC-07 (A)
Operativa
Implantacin y Consultora
40 (Jornada completa)
3
19/04/2014
Abril de 2017
Graduado en Ingeniera Informtica y Mster en
Sistemas de Informacin
Manejo de Microsoft SQL Server y QilkView.
Conocimiento sobre gestin de proyectos y de equipos.
Manejo completo ERP y CRM Ahora Soluciones
Nivel avanzado de ingls
Conocimiento avanzado de contabilidad, gestin por
procesos, finanzas, logstica, calidad, economa y
administracin de empresas. As como de los procesos
de negocio en las empresas.
5 aos en el sector en un puesto similar.
5 aos en el sector en un puesto similar o superior.
Indispensable sobre informacin verbal, datos escritos
o visibles.
Indispensable capacidad para captar detalles y rapidez
en la asimilacin de la informacin.
Facilidad para la comprensin verbal y escrita.
Fluidez verbal y escrita.
Capacidad para planear trabajos, iniciativa, analizar
problemas, clasificar datos, solucin de problemas
lgicos y tcnicos, normalizar actividades repetidas e
improvisar.
No se requieren capacidades fsicas especiales.
El empleado est sometido a un nivel de estrs elevado
que puedan afectar a su nivel de desempeo o salud.
97
RASGOS DE PERSONALIDAD

El empleado debe ser una persona responsable, ordenada, metdica y flexible que sepa trabajar
en equipo y guiado por un responsable y que rena las siguientes cualidades indispensables:
rapidez y autonoma en la toma de decisiones, autonoma para realizar trabajos, iniciativa,
innovacin, autocontrol, capacidad para tratar con clientes y empresas y atencin telefnica,
tolerancia a la presin, capacidad de aprendizaje, capacidad de persuasin e identificacin con
la empresa.

98
 ANEXO V. PLANTILLAS PUNTUADAS PARA LA EVALUACIN
DE LAS COMPETENCIAS DE LOS EMPLEADOS DEL
DEPARTAMENTO DE IMPLANTACIN Y CONSULTORA POR
PUESTOS DE TRABAJO.

Nota: Las descripciones y puntuaciones a las que no se le ha aplicado color corresponden a las
habilidades y capacidades exigibles a la hora de evaluar el desempeo del puesto de trabajo,
mientras que los que estn coloreados en azul, corresponden a las habilidades y capacidades
evaluables para valorar las posibilidades de promocin del evaluado y su potencial. En el caso
del Consultor Senior que puede promocionar a Consultor Mster o Analista, se indican las
puntuaciones de ambos en colores diferentes para diferenciarlos; rosa y lila, respectivamente.

AV.1. TCNICO IMPLANTADOR

COMPETENCIAS INDICADORES VALOR PROMOCIONA

Reacciona ante problemas y oportunidades presentes 1
Muestra predisposicin a participar y aportar ideas. 1
INICIATIVA No traspasa los problemas, los asume y propone soluciones. 1
Se involucra activamente en las tareas que realiza. 1
Demuestra inters en aprender y aplicar los conocimientos adquiridos. 1
Ofrece nuevas respuestas y recurrentes ante problemas cotidianos y
sencillos.
-
INNOVACIN Y
CREATIVIDAD Muestra inters en las situaciones que requieren un nuevo enfoque y se
esfuerza en resolverlas.
-
Cumple con los compromisos acordados con el cliente y responde a sus
demandas y necesidades dentro de plazo (esto no implica que no pueda 5
delegar cuando se vea desbordado por el exceso de carga de trabajo).
Se muestra disponible y accesible para los clientes (internos y externos). 3
Demuestra amabilidad y cercana. 3
Dedica el tiempo necesario a atender las dudas o peticiones del cliente. 4
ORIENTACIN AL Mantiene una actitud proactiva y de contacto permanente con el cliente.
CLIENTE
4
Se muestra asertivo, comprometido y emptico con el cliente incluso en
situaciones crticas.
3
Muestra inters y dedica tiempo a conocer el grado de satisfaccin del
cliente por su trabajo/servicio prestado y toma medidas si no se han 4
alcanzado las expectativas
Contacta tanto con clientes externos como internos para resolver problemas
y contribuir a su satisfaccin.
4
Contiene sus emociones y mantiene la calma incluso en situaciones crticas. 4
Sigue buscando la mejor solucin a las peticiones del cliente aunque
disponga del tiempo justo, y en cualquier caso, analiza la situacin antes de 5
actuar.
TOLERANCIA A Su desempeo puede deteriorarse en situaciones de mucha presin. 1
LA PRESIN Y
AUTOCONTROL Mantiene en todo momento un lenguaje y tono apropiado
independientemente de la conducta que muestre el cliente (quejas, 5
provocaciones, etc.).
Alcanza sus objetivos aunque este presionado, aunque en excepcionalmente
su desempeo puede resentirse en situaciones de mucha presin. 5

99
 Se adapta a los cambios del entorno. 2
Reconoce, comprende y tiene en consideracin las opiniones de sus
compaeros.
2
Es capaz de cambiar su opinin para adoptar nuevas posturas frente a
argumentos o evidencias mostradas por sus compaeros, supervisor o un 3
cliente.
Demuestra predisposicin para trabajar con diversos grupos de trabajo de su
departamento o rea funcional.
3
FLEXIBILIDAD Y Cuando la situacin lo requiere, sabe ceder en sus propios planteamientos y
ADAPTABILIDAD objetivos y adaptarlos por el bien de sus compaeros o un determinado 5
proyecto.
Se adapta a los imprevistos y sabe cmo superar los obstculos que
modifican o afectan a su trabajo.
3
Trabaja o ha trabajado en varios proyectos (anlisis, implantacin, gestin,
etc.) simultneamente de forma eficiente
3
Adapta su comportamiento a las distintas situaciones y relaciones (clientes,
compaeros, superiores) o circunstancias de su trabajo (cambios de horario,
vacaciones, quedarse puntualmente ms tiempo cuando la situacin lo
4
requiere, etc.).
Sabe reorganizar sus tareas para cumplir con los plazos en situaciones
imprevistas ofreciendo respuestas estndar a problemas estndar 5
(procedimientos existentes) y solicitando ayuda si es necesario.
Asume la responsabilidad de las decisiones que adopta. 5
Cuando no dispone de procedimientos acude a sus supervisores o
compaeros con mayor experiencia.
5
CAPACIDAD Aporta soluciones a problemas ms complejos (no cotidianos o estndar)
RESOLUTIVA para evitar consultas y demoras innecesarias.
5
Evala de forma autnoma la situacin concreta de cada caso y toma
decisiones fundamentadas que permitan resolver de forma eficiente los 4
problemas que le han surgido.
Contempla la posibilidad de que existan errores en los procedimientos
estndares establecidos, se implica en detectarlos y ha detectado y 6
solucionado alguno de ellos.
Es fuente de motivacin para sus compaeros. 1
Se asegura de que el grupo dispone de la informacin necesaria para poder
ejecutar el trabajo de forma eficiente.
2
LIDERAZGO
Explica las razones que le han llevado a tomar una decisin. 1
Conoce en todo momento cul es la situacin del equipo y qu opinan sus
compaeros y muestra inters por sus contribuciones. 1
Capaz de afrontar de forma autnoma los pequeos conflictos que puedan
surgir entre compaeros, recurriendo a un superior en los casos difciles o 5
cuando se trate de problemas con un cliente.
GESTIN DE Es capaz de resolver conflictos ms complejos basndose en sus
CONFLICTOS conocimientos y su propia experiencia (situaciones similares, conflictos a 4
los que ya ha hecho frente en el pasado).
Recurre a sus superiores en casos extremos. 1
Muestra inters por conocer el punto de vista o intereses del resto de
miembros de su equipo.
1
Se expresa de forma clara y estructurada. 2
Adapta el lenguaje al nivel de los interlocutores (clientes, compaeros,
ESCUCHA ACTIVA superiores, etc.). 1
Y CAPACIDAD DE
COMUNICACIN Es capaz de transmitir la informacin necesaria para que sus compaeros 1
puedan entender y realizar su trabajo de forma eficiente.
No slo se interesa por conocer el punto de vista o intereses del resto sino
que se asegura de que su mensaje se entienda sin distorsiones (por ejemplo 5
utilizando preguntas que verifiquen que el receptor ha entendido el

100
 mensaje).

Se muestra receptivo con sus compaeros, escucha sus opiniones y

preocupaciones y establece feedback.
3
Prepara los datos y la informacin antes de presentarla/comunicarla. 2
Aplica conocimientos tcnicos a la resolucin de problemas planteados. 5
Conoce a nivel bsico la materia profesional de su mbito de trabajo. 15
MAESTRA: Demuestra conocimientos avanzados sobre la materia profesional de su
mbito de trabajo.
15
DESARROLLO DE
HABILIDADES Ayuda a miembros de su equipo de trabajo con menos
TCNICAS experiencia/conocimientos contribuyendo a su desarrollo profesional. 5

Se mantiene al da y ampla sus conocimientos tcnicos y sus habilidades de 5

forma proactiva (consulta a otros especialistas, informacin tcnica, etc.).
TOTAL 80 105

101
 AV.2. IMPLANTADOR JUNIOR

COMPETENCIAS INDICADORES VALOR PROMOCIONA

Reacciona ante problemas y oportunidades presentes 1
Muestra predisposicin a participar y aportar ideas. 1
No traspasa los problemas, los asume y propone soluciones. 1
Se involucra activamente en las tareas que realiza. 1
Demuestra inters en aprender y aplicar los conocimientos adquiridos. 1
INICIATIVA
Sabe cmo reaccionar ante situaciones de crisis. 1
Aporta ideas y realiza propuestas con impacto positivo en los resultados. 3
Toma decisiones gil y rpidamente en situaciones de urgencia. 2
Se muestra resolutivo ante los problemas. 2
Comparte conocimiento 2
Ofrece nuevas respuestas y recurrentes ante problemas cotidianos y
sencillos.
3
INNOVACIN Y
CREATIVIDAD Muestra inters en las situaciones que requieren un nuevo enfoque y se
esfuerza en resolverlas.
2
Cumple con los compromisos acordados con el cliente y responde a sus
demandas y necesidades dentro de plazo (esto no implica que no pueda 5
delegar cuando se vea desbordado por el exceso de carga de trabajo).
Se muestra disponible y accesible para los clientes (internos y externos). 3
Demuestra amabilidad y cercana. 3
Dedica el tiempo necesario a atender las dudas o peticiones del cliente. 4
ORIENTACIN AL Mantiene una actitud proactiva y de contacto permanente con el cliente.
CLIENTE
7
Se muestra asertivo, comprometido y emptico con el cliente incluso en
situaciones crticas.
4
Muestra inters y dedica tiempo a conocer el grado de satisfaccin del
cliente por su trabajo/servicio prestado y toma medidas si no se han 5
alcanzado las expectativas
Contacta tanto con clientes externos como internos para resolver problemas
y contribuir a su satisfaccin.
4
Contiene sus emociones y mantiene la calma incluso en situaciones crticas. 4
Sigue buscando la mejor solucin a las peticiones del cliente aunque
disponga del tiempo justo, y en cualquier caso, analiza la situacin antes de 5
actuar.
TOLERANCIA A LA Su desempeo puede deteriorarse en situaciones de mucha presin. 1
PRESIN Y
AUTOCONTROL Mantiene en todo momento un lenguaje y tono apropiado
independientemente de la conducta que muestre el cliente (quejas, 8
provocaciones, etc.).
Alcanza sus objetivos aunque este presionado, aunque en excepcionalmente
su desempeo puede resentirse en situaciones de mucha presin. 7
Cuando la situacin lo requiere, sabe ceder en sus propios planteamientos y
objetivos y adaptarlos por el bien de sus compaeros o un determinado 5
proyecto.
Se adapta a los imprevistos y sabe cmo superar los obstculos que
modifican o afectan a su trabajo.
3
FLEXIBILIDAD Y
ADAPTABILIDAD
Trabaja o ha trabajado en varios proyectos (anlisis, implantacin, gestin,
etc.) simultneamente de forma eficiente
3
Adapta su comportamiento a las distintas situaciones y relaciones (clientes,
compaeros, superiores) o circunstancias de su trabajo (cambios de horario,
vacaciones, quedarse puntualmente ms tiempo cuando la situacin lo
4
requiere, etc.).

102
 Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados a las
circunstancias para que en todo momento sean alcanzables y viables, 6
respectivamente.
Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las
contingencias y variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser 6
similares.
Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los
proyectos y procesos anticipndose y contribuyendo a la mejora e 8
incremento de la eficiencia de la compaa.
Sabe reorganizar sus tareas para cumplir con los plazos en situaciones
imprevistas ofreciendo respuestas estndar a problemas estndar 5
(procedimientos existentes) y solicitando ayuda si es necesario.
Asume la responsabilidad de las decisiones que adopta. 5
Cuando no dispone de procedimientos acude a sus supervisores o
compaeros con mayor experiencia.
5
CAPACIDAD Aporta soluciones a problemas ms complejos (no cotidianos o estndar)
RESOLUTIVA para evitar consultas y demoras innecesarias.
5
Evala de forma autnoma la situacin concreta de cada caso y toma
decisiones fundamentadas que permitan resolver de forma eficiente los 4
problemas que le han surgido.
Contempla la posibilidad de que existan errores en los procedimientos
estndares establecidos, se implica en detectarlos y ha detectado y 6
solucionado alguno de ellos.
Es fuente de motivacin para sus compaeros. 1
Se asegura de que el grupo dispone de la informacin necesaria para poder
ejecutar el trabajo de forma eficiente.
2
Explica las razones que le han llevado a tomar una decisin. 1
Conoce en todo momento cul es la situacin del equipo y qu opinan sus
compaeros y muestra inters por sus contribuciones. 1
LIDERAZGO
Promueve la participacin de sus subordinados y compaeros en la
generacin de propuestas de mejora para lograr los objetivos y alcanzar las 4
metas de la empresa.
Escucha y promueve la participacin y aportacin de ideas. 2
Se preocupa por la motivacin de sus compaeros/subordinados y de la
existencia de un buen clima de trabajo (para ello defiende al grupo y se 4
preocupa por entender y atender a sus necesidades).
Capaz de afrontar de forma autnoma los pequeos conflictos que puedan
surgir entre compaeros, recurriendo a un superior en los casos difciles o 5
cuando se trate de problemas con un cliente.
GESTIN DE Es capaz de resolver conflictos ms complejos basndose en sus
CONFLICTOS conocimientos y su propia experiencia (situaciones similares, conflictos a los 4
que ya ha hecho frente en el pasado).
Recurre a sus superiores en casos extremos. 1
No slo se interesa por conocer el punto de vista o intereses del resto sino
que se asegura de que su mensaje se entienda sin distorsiones (por ejemplo
utilizando preguntas que verifiquen que el receptor ha entendido el
5
mensaje).
Se muestra receptivo con sus compaeros, escucha sus opiniones y
3
ESCUCHA ACTIVA preocupaciones y establece feedback.
Y CAPACIDAD DE Prepara los datos y la informacin antes de presentarla/comunicarla. 2
COMUNICACIN Demuestra seguridad, claridad y precisin a la hora de expresar sus
opiniones.
4
Alienta el intercambio de informacin e ideas y est abierto a los consejos y
puntos de vista de los dems compaeros.
3
Utiliza diferentes canales y formas de comunicacin adaptando el mensaje y
el medio a su interlocutor.
2

103
 Se anticipa y prepara para las reacciones de los dems (ej. habiendo
preparado soluciones antes de que presenten un problema predecible). 4
Adapta su discurso y consigue atraer el inters y la atencin de los dems. 2
Demuestra conocimientos avanzados sobre la materia profesional de su
mbito de trabajo.
15
Ayuda a miembros de su equipo de trabajo con menos
experiencia/conocimientos contribuyendo a su desarrollo profesional. 5
Se mantiene al da y ampla sus conocimientos tcnicos y sus habilidades de 5
forma proactiva (consulta a otros especialistas, informacin tcnica, etc.).
MAESTRA:
Es especialista en su mbito de trabajo tanto por su experiencia como por los
DESARROLLO DE
conocimientos que ha ido consolidando.
10
HABILIDADES
TCNICAS Referente dentro de su departamento o rea de influencia. 6
Tiene un gran nivel de autonoma, tanto a la hora de aplicar sus
conocimientos como en la resolucin de problemas y situaciones 8
imprevistas.
Asume un papel activo en la organizacin compartiendo sus conocimientos
con sus compaeros y subordinados, a quienes adems, supervisa para 6
identificar carencias formativas que ste pueda subsanar.
TOTAL 105 145

104
 AV.3. IMPLANTADOR SENIOR

COMPETENCIAS INDICADORES VALOR PROMOCIONA

Sabe cmo reaccionar ante situaciones de crisis. 1
Aporta ideas y realiza propuestas con impacto positivo en los resultados. 3
Toma decisiones gil y rpidamente en situaciones de urgencia. 2
Se muestra resolutivo ante los problemas. 2
INICIATIVA Comparte conocimiento 2
Minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (visita a
cliente, etc.)
2
Aporta ideas y propuestas innovadoras que han generado oportunidades de
negocio (nuevo proyecto).
5
Prev oportunidades de mejora no evidentes a corto plazo y realiza acciones
para aprovecharlas.
3
Ofrece nuevas respuestas y recurrentes ante problemas cotidianos y
sencillos.
3
Muestra inters en las situaciones que requieren un nuevo enfoque y se
esfuerza en resolverlas.
2
Propone soluciones a problemas complejos o mejoras solicitadas por los
INNOVACIN Y clientes internos o externos.
2
CREATIVIDAD
Mejora su desempeo introduciendo nuevas formas de trabajo, gestin y
organizacin.
2
Propone mtodos o sistemas novedosos que permiten mejorar la eficacia o
calidad del trabajo.
2
Esta al da de las novedades de su sector y aplica sus conocimientos. 4
Mantiene una actitud proactiva y de contacto permanente con el cliente.
7
Se muestra asertivo, comprometido y emptico con el cliente incluso en
situaciones crticas.
4
Muestra inters y dedica tiempo a conocer el grado de satisfaccin del
cliente por su trabajo/servicio prestado y toma medidas si no se han 5
alcanzado las expectativas
Contacta tanto con clientes externos como internos para resolver problemas
y contribuir a su satisfaccin.
4
ORIENTACIN AL
CLIENTE Asesora al cliente y le propone mejoras adaptadas a su caso que derivan en
nuevos proyectos.
3
Es reconocido y valorado por el cliente, por su colaboracin, su ayuda y
asesoramiento.
7
Se esfuerza por aportar valor aadido al cliente. 5
Cubre las necesidades del cliente, incluso las sobrepasa pero sin afectar a la
viabilidad y rentabilidad del proyecto.
6
Analiza las quejas y reclamaciones de los clientes, involucrndose
activamente en la resolucin de las mismas, siempre desde el punto de vista 4
de la calidad.
Mantiene en todo momento un lenguaje y tono apropiado
independientemente de la conducta que muestre el cliente (quejas, 8
provocaciones, etc.).
Alcanza sus objetivos aunque este presionado, aunque en excepcionalmente
TOLERANCIA A LA su desempeo puede resentirse en situaciones de mucha presin. 7
PRESIN Y
AUTOCONTROL Utiliza tcnicas para controlar sus emociones o el estrs. 8
Reformula los problemas y encuentra una solucin positiva al
problema/queja en situaciones crticas ya que es capaz de continuar
desempeando sus funciones con normalidad con independencia de sus
12
emociones o sentimientos (frustracin, enfado, tensin, euforia, etc.).

105
 Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados a las
circunstancias para que en todo momento sean alcanzables y viables, 6
respectivamente.
Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las
contingencias y variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser 6
similares.
Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los
FLEXIBILIDAD Y proyectos y procesos anticipndose y contribuyendo a la mejora e 8
ADAPTABILIDAD incremento de la eficiencia de la compaa.
Promueve e implementa cambios para adaptar los procesos al entorno y las
circunstancias.
8
Fomenta la diversidad de opiniones e involucra a sus subordinados en los 5
procesos de cambio y contribuye a su adaptacin.
Se adecua a los cambios de su entorno y facilita los cambios estructurales y
organizacionales, en lugar de mostrar resistencia y oposicin, y contribuye 7
a la aceptacin de los mismos por parte de sus subordinados.
Aporta soluciones a problemas ms complejos (no cotidianos o estndar) 5
para evitar consultas y demoras innecesarias.
Evala de forma autnoma la situacin concreta de cada caso y toma
decisiones fundamentadas que permitan resolver de forma eficiente los 4
problemas que le han surgido.
Contempla la posibilidad de que existan errores en los procedimientos
estndares establecidos, se implica en detectarlos y ha detectado y 6
solucionado alguno de ellos.
CAPACIDAD
RESOLUTIVA Propone soluciones creativas ante problemas inesperados e imprevistos. 3
Trabaja de forma autnoma y ejecuta sus tareas y funciones con reducida
supervisin
4
Propone soluciones ante las desviaciones que detecta (ha detectado y 7
propuesto una solucin viable y eficaz al menos a una desviacin).
Se implica en la mejora de la productividad y el rendimiento de los
proyectos y equipos que dirige/gestiona ( la calidad de su trabajo queda
reflejado en las encuestas de satisfaccin del cliente, en sus subordinados y
6
en el resultado de sus proyectos)
Promueve la participacin de sus subordinados y compaeros en la
generacin de propuestas de mejora para lograr los objetivos y alcanzar las 4
metas de la empresa.
Escucha y promueve la participacin y aportacin de ideas. 2
Se preocupa por la motivacin de sus compaeros/subordinados y de la
existencia de un buen clima de trabajo (para ello defiende al grupo y se 4
preocupa por entender y atender a sus necesidades).
LIDERAZGO Genera compromiso y entusiasmo en sus compaeros, especialmente en
aquellos que forman parte de su equipo de trabajo.
6
Es capaz de delegar responsabilidades, demostrando confianza en sus
subordinados (esto no implica que no tenga que realizar un seguimiento 4
efectivo).
Facilita el desarrollo de sus subordinados en funcin de su inters y
necesidades.
3
Presenta planes de accin y sugerencias de mejora a sus subordinados,
contribuyendo a la mejora continua de stos.
2
Es capaz de resolver conflictos ms complejos basndose en sus
conocimientos y su propia experiencia (situaciones similares, conflictos a 4
los que ya ha hecho frente en el pasado).
GESTIN DE Recurre a sus superiores en casos extremos. 1
CONFLICTOS Es capar de desarrollar soluciones complejas con el fin de resolver
conflictos que se hayan generado
8
Propone reuniones con su equipo de trabajo para tratar los conflictos que
puedan surgir, proponer soluciones y proporcionarles ayuda y soporte 7

106
 cuando sea necesario.

Demuestra seguridad, claridad y precisin a la hora de expresar sus 4

opiniones.
Alienta el intercambio de informacin e ideas y est abierto a los consejos y
puntos de vista de los dems compaeros.
3
Utiliza diferentes canales y formas de comunicacin adaptando el mensaje
y el medio a su interlocutor.
2
Se anticipa y prepara para las reacciones de los dems (ej. habiendo
preparado soluciones antes de que presenten un problema predecible). 4
Adapta su discurso y consigue atraer el inters y la atencin de los dems. 2
ESCUCHA ACTIVA
Y CAPACIDAD DE Se comunica con claridad, seguridad y precisin. 4
COMUNICACIN
Comunica adecuadamente reuniones, presentaciones, etc. 2
Presta atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de compaeros y
clientes.
2
Sabe establecer vnculos y relaciones afectivas con los dems para que
contribuyan a la consecucin de sus objetivos.
1
Demuestra capacidad de conviccin y es capaz de impactar positivamente 2
en los dems (clientes, compaeros, superiores, subordinados).
Es capaz de dirigir reuniones de forma efectiva e interaccionar con los
asistentes.
4
Es especialista en su mbito de trabajo tanto por su experiencia como por
los conocimientos que ha ido consolidando.
10
Referente dentro de su departamento o rea de influencia. 6
Tiene un gran nivel de autonoma, tanto a la hora de aplicar sus
conocimientos como en la resolucin de problemas y situaciones 8
imprevistas.
MAESTRA: Asume un papel activo en la organizacin compartiendo sus conocimientos
DESARROLLO DE con sus compaeros y subordinados, a quienes adems, supervisa para 6
HABILIDADES identificar carencias formativas que ste pueda subsanar.
TCNICAS Es referente en su mbito profesional tanto dentro de la organizacin como
fuera. Ha publicado artculos (al menos dos en los ltimos dos aos) de 6
temas relevantes en su mbito de actuacin.
Es referente en empresas relacionadas con su mbito laboral por lo que es 9
invitado a congresos y/o jornadas (al menos tres en los ltimos dos aos).
Dispone de completa autonoma a la hora de realizar su trabajo, solventar 15
conflictos o problemas y formar a sus subordinados.
TOTAL 145 180

107
 AV.4. CONSULTOR JUNIOR

COMPETENCIAS INDICADORES VALOR PROMOCIONA

Sabe cmo reaccionar ante situaciones de crisis. 1
Aporta ideas y realiza propuestas con impacto positivo en los resultados. 3
Toma decisiones gil y rpidamente en situaciones de urgencia. 2
Se muestra resolutivo ante los problemas. 2
INICIATIVA Comparte conocimiento 2
Minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (visita a
cliente, etc.) 3
Aporta ideas y propuestas innovadoras que han generado oportunidades de
negocio (nuevo proyecto). 7
Prev oportunidades de mejora no evidentes a corto plazo y realiza acciones
para aprovecharlas. 5
Propone soluciones a problemas complejos o mejoras solicitadas por los
clientes internos o externos. 2
Mejora su desempeo introduciendo nuevas formas de trabajo, gestin y
organizacin. 2
Propone mtodos o sistemas novedosos que permiten mejorar la eficacia o
calidad del trabajo. 2
INNOVACIN Y Esta al da de las novedades de su sector y aplica sus conocimientos. 4
CREATIVIDAD Se encuentra en bsqueda activa de novedades de inters para su
departamento. 4
Redefine y simplifica los procedimientos existentes sin restarles eficiencia. 3
Fomenta en su equipo inquietud por desarrollarse y adquirir nuevos
conocimientos, ser creativos y especialmente aportar nuevas ideas. 1
Propone nuevas lneas de desarrollo. 2
Asesora al cliente y le propone mejoras adaptadas a su caso que derivan en
nuevos proyectos.
3
Es reconocido y valorado por el cliente, por su colaboracin, su ayuda y
asesoramiento. 7
Se esfuerza por aportar valor aadido al cliente. 5
Cubre las necesidades del cliente, incluso las sobrepasa pero sin afectar a la
viabilidad y rentabilidad del proyecto. 6
Analiza las quejas y reclamaciones de los clientes, involucrndose
activamente en la resolucin de las mismas, siempre desde el punto de vista
de la calidad. 4
ORIENTACIN AL Promueve la orientacin al cliente.
CLIENTE 2
Realiza un seguimiento de sus clientes internos y el clima de trabajo para
prever y evitar posibles conflictos. 3
Cuenta con la plena confianza del cliente y es considerado por ste como un
referente de conocimiento. 9
Mantiene lazos profesionales con personas clave que pueden ser de inters
para la ampliacin de los proyectos existentes o la generacin de nuevos
proyectos en el futuro. 7
Se anticipa a las necesidades del cliente y realiza recomendaciones que
producen beneficios futuros, mostrndose proactivo en la actividad
comercial, pese a no encontrarse entre sus funciones (siempre bajo la
supervisin y acuerdo del departamento comercial). 4
Utiliza tcnicas para controlar sus emociones o el estrs. 8
TOLERANCIA A LA Reformula los problemas y encuentra una solucin positiva al
PRESIN Y problema/queja en situaciones crticas ya que es capaz de continuar
AUTOCONTROL desempeando sus funciones con normalidad con independencia de sus
emociones o sentimientos (frustracin, enfado, tensin, euforia, etc.). 12

108
 Alcanza los objetivos que estaban previstos aun cuando surgen
inconvenientes, imprevistos, desacuerdos y presin de tiempos u otras
situaciones que puedan generar un alto grado de estrs 15
Su desempeo es alto incluso en situaciones de mucha exigencia. 10
Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados a las
circunstancias para que en todo momento sean alcanzables y viables,
respectivamente. 6
Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las
contingencias y variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser
similares. 6
Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los
FLEXIBILIDAD Y proyectos y procesos anticipndose y contribuyendo a la mejora e
ADAPTABILIDAD incremento de la eficiencia de la compaa. 8
Promueve e implementa cambios para adaptar los procesos al entorno y las
circunstancias. 8
Fomenta la diversidad de opiniones e involucra a sus subordinados en los
procesos de cambio y contribuye a su adaptacin. 5
Se adecua a los cambios de su entorno y facilita los cambios estructurales y
organizacionales, en lugar de mostrar resistencia y oposicin, y contribuye
a la aceptacin de los mismos por parte de sus subordinados. 7
Aporta soluciones a problemas ms complejos (no cotidianos o estndar)
para evitar consultas y demoras innecesarias. 5
Evala de forma autnoma la situacin concreta de cada caso y toma
decisiones fundamentadas que permitan resolver de forma eficiente los
problemas que le han surgido. 4
Contempla la posibilidad de que existan errores en los procedimientos
estndares establecidos, se implica en detectarlos y ha detectado y
solucionado alguno de ellos. 6
CAPACIDAD
RESOLUTIVA
Propone soluciones creativas ante problemas inesperados e imprevistos. 6
Trabaja de forma autnoma y ejecuta sus tareas y funciones con reducida
supervisin 4
Propone soluciones antes las desviaciones que detecta (ha detectado y
propuesto una solucin viable y eficaz al menos a una desviacin). 8
Se implica en la mejora de la productividad y el rendimiento de los
proyectos y equipos que dirige/gestiona ( la calidad de su trabajo queda
reflejado en las encuestas de satisfaccin del cliente, en sus subordinados y
en el resultado de sus proyectos) 7
Genera compromiso y entusiasmo en sus compaeros, especialmente en
aquellos que forman parte de su equipo de trabajo. 6
Es capaz de delegar responsabilidades, demostrando confianza en sus
subordinados (esto no implica que no tenga que realizar un seguimiento
efectivo). 4
Facilita el desarrollo de sus subordinados en funcin de su inters y
necesidades. 3
Presenta planes de accin y sugerencias de mejora a sus subordinados,
contribuyendo a la mejora continua de stos. 2
Inspira a travs de su ejemplo y transmite credibilidad en su equipo. 5
LIDERAZGO Tiene carisma: sus compaeros y subordinados encuentran en este
empleado un ejemplo a imitar y una motivacin para mejorar en su
rendimiento (ha conseguido que alguno de los miembros de su equipo
mejore notablemente su rendimiento). 4
Se asegura de que sus compaeros y subordinados participen activamente
en la empresa (objetivos, polticas, etc.). 1
Genera un elevado compromiso frente a los dems en los retos y objetivos a
alcanzar. 3
Colabora en la gestin del cambio (en casos de cambio de polticas, visin,
etc. de la organizacin) defendiendo y promoviendo la aceptacin de los
nuevos valores o creencias. 2

109
 Es capar de desarrollar soluciones complejas con el fin de resolver
conflictos que se hayan generado 8
Es capaz de detectar tensiones en los equipos de trabajo y anticiparse para
GESTIN DE tratarlas antes de que surjan conflictos mayores. 7
CONFLICTOS
Afronta los problemas con soluciones innovadoras y poco convencionales. 10
Es capaz de detectar tensiones en los equipos de trabajo y anticiparse para
tratarlas antes de que surjan conflictos mayores. 10
Demuestra seguridad, claridad y precisin a la hora de expresar sus
opiniones. 4
Alienta el intercambio de informacin e ideas y est abierto a los consejos y
puntos de vista de los dems compaeros. 3
Utiliza diferentes canales y formas de comunicacin adaptando el mensaje
y el medio a su interlocutor. 2
Se anticipa y prepara para las reacciones de los dems (ej. habiendo
preparado soluciones antes de que presenten un problema predecible). 4
Adapta su discurso y consigue atraer el inters y la atencin de los dems.
ESCUCHA ACTIVA 2
Y CAPACIDAD DE Se comunica con claridad, seguridad y precisin. 5
COMUNICACIN Comunica adecuadamente reuniones, presentaciones, etc. 3
Presta atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de compaeros y
clientes. 3
Sabe establecer vnculos y relaciones afectivas con los dems para que
contribuyan a la consecucin de sus objetivos. 2
Demuestra capacidad de conviccin y es capaz de impactar positivamente
en los dems (clientes, compaeros, superiores, subordinados). 2
Es capaz de dirigir reuniones de forma efectiva e interaccionar con los
asistentes. 5
Es especialista en su mbito de trabajo tanto por su experiencia como por
los conocimientos que ha ido consolidando. 10
Referente dentro de su departamento o rea de influencia. 6
Tiene un gran nivel de autonoma, tanto a la hora de aplicar sus
conocimientos como en la resolucin de problemas y situaciones
imprevistas. 8
MAESTRA: Asume un papel activo en la organizacin compartiendo sus conocimientos
DESARROLLO DE con sus compaeros y subordinados, a quienes adems, supervisa para
HABILIDADES identificar carencias formativas que ste pueda subsanar. 6
TCNICAS Es referente en su mbito profesional tanto dentro de la organizacin como
fuera. Ha publicado artculos (al menos dos en los ltimos dos aos) de
temas relevantes en su mbito de actuacin. 8
Es referente en empresas relacionadas con su mbito laboral por lo que es
invitado a congresos y/o jornadas (al menos tres en los ltimos dos aos). 10
Dispone de completa autonoma a la hora de realizar su trabajo, solventar
conflictos o problemas y formar a sus subordinados. 17
TOTAL 175 210

110
 AV.5. CONSULTOR SENIOR

COMPETENCIAS INDICADORES VALOR C.MSTER ANALISTA

Minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (visita a

cliente, etc.)
3 3 3
Aporta ideas y propuestas innovadoras que han generado oportunidades
de negocio (nuevo proyecto).
7 7 7
Prev oportunidades de mejora no evidentes a corto plazo y realiza
acciones para aprovecharlas.
5 5 5
Se anticipa y prepara oportunidades o problemas especficos que no son
INICIATIVA evidentes a medio/largo plazo.
Realiza acciones para crear oportunidades o evitar crisis futuras.
Genera nuevas ideas y proyectos que se anticipan a las tendencias del
entorno.
Promueve acciones que implican cambios significativos en la
organizacin.
Elabora planes de contingencias.
Propone soluciones a problemas complejos o mejoras solicitadas por los
clientes internos o externos.
2 5
Mejora su desempeo introduciendo nuevas formas de trabajo, gestin y
organizacin.
2 5
Propone mtodos o sistemas novedosos que permiten mejorar la eficacia
o calidad del trabajo.
2 2
Esta al da de las novedades de su sector y aplica sus conocimientos. 4 3
Se encuentra en bsqueda activa de novedades de inters para su
departamento.
INNOVACIN Y Redefine y simplifica los procedimientos existentes sin restarles
CREATIVIDAD eficiencia.
Fomenta en su equipo inquietud por desarrollarse y adquirir nuevos
conocimientos, ser creativos y especialmente aportar nuevas ideas.
Propone nuevas lneas de desarrollo.
Desarrolla nuevas formas de trabajo (mejoras para la implantacin,
tcnicas de gestin, anlisis, etc.).
10
Sus innovaciones tienen repercusin en toda la organizacin y son
tomadas como ejemplo por sus compaeros y subordinados. 6
Genera un ambiente creativo dentro de la organizacin, especialmente
en su departamento y rea.
4
Asesora al cliente y le propone mejoras adaptadas a su caso que derivan
en nuevos proyectos. 3 3
Es reconocido y valorado por el cliente, por su colaboracin, su ayuda y
asesoramiento.
7 7
Se esfuerza por aportar valor aadido al cliente. 5 5
Cubre las necesidades del cliente, incluso las sobrepasa pero sin afectar
a la viabilidad y rentabilidad del proyecto.
6 6
ORIENTACIN AL Analiza las quejas y reclamaciones de los clientes, involucrndose
CLIENTE activamente en la resolucin de las mismas, siempre desde el punto de 4 4
vista de la calidad.
Promueve la orientacin al cliente. 2
Realiza un seguimiento de sus clientes internos y el clima de trabajo
para prever y evitar posibles conflictos.
4
Cuenta con la plena confianza del cliente y es considerado por ste
como un referente de conocimiento.
12
Mantiene lazos profesionales con personas clave que pueden ser de 5
inters para la ampliacin de los proyectos existentes o la generacin de

111
 nuevos proyectos en el futuro.

Se anticipa a las necesidades del cliente y realiza recomendaciones que

producen beneficios futuros, mostrndose proactivo en la actividad
comercial, pese a no encontrarse entre sus funciones (siempre bajo la
7
supervisin y acuerdo del departamento comercial).
Alcanza los objetivos que estaban previstos aun cuando surgen
TOLERANCIA A LA inconvenientes, imprevistos, desacuerdos y presin de tiempos u otras 15 15 15
PRESIN Y situaciones que puedan generar un alto grado de estrs
AUTOCONTROL Su desempeo es alto incluso en situaciones de
mucha exigencia. 10 10 10

Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos a las circunstancias para 6 6 4

que en todo momento sean alcanzables y viables, respectivamente.
Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las
contingencias y variaciones del entorno que puedan estandarizarse por 6 6 8
ser similares.
Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los
proyectos y procesos anticipndose y contribuyendo a la mejora e 8 8 8
FLEXIBILIDAD Y incremento de la eficiencia de la compaa.
ADAPTABILIDAD Promueve e implementa cambios para adaptar los procesos al entorno y
las circunstancias.
Fomenta la diversidad de opiniones e involucra a sus subordinados en
los procesos de cambio y contribuye a su adaptacin.
Se adecua a los cambios de su entorno y facilita los cambios
estructurales y organizacionales, en lugar de mostrar resistencia y
oposicin, y contribuye a la aceptacin de los mismos por parte de sus
subordinados.
Propone soluciones creativas ante problemas inesperados e imprevistos. 6
Trabaja de forma autnoma y ejecuta sus tareas y funciones con
reducida supervisin
4
Propone soluciones ante las desviaciones que detecta (ha detectado y 8
propuesto una solucin viable y eficaz al menos a una desviacin).
Se implica en la mejora de la productividad y el rendimiento de los
proyectos y equipos que dirige/gestiona ( la calidad de su trabajo queda
reflejado en las encuestas de satisfaccin del cliente, en sus
7
CAPACIDAD subordinados y en el resultado de sus proyectos)
RESOLUTIVA Es capaz de abordar incluso situaciones completamente nuevas que no
haban surgido antes y que pueden tener un fuerte impacto en la 10 12
empresa.
Reacciona rpido y con sensatez en situaciones que lo requieren
(cambios bruscos del mercado, anticipacin a los competidores, etc.) 7 4
Realiza aportaciones de valor para la toma de decisiones estratgicas
para la empresa
7 7
Es capaz de tomar decisiones y asumir la responsabilidad de las mismas,
incluso en casos de decisiones difciles que pueden afectar a los 6 7
resultados de CEESI Asesores S.L.
Genera compromiso y entusiasmo en sus compaeros, especialmente en
aquellos que forman parte de su equipo de trabajo.
6
Es capaz de delegar responsabilidades, demostrando confianza en sus
subordinados (esto no implica que no tenga que realizar un seguimiento 4
efectivo).
LIDERAZGO Facilita el desarrollo de sus subordinados en funcin de su inters y
necesidades.
3
Presenta planes de accin y sugerencias de mejora a sus subordinados,
contribuyendo a la mejora continua de stos.
2
Inspira a travs de su ejemplo y transmite credibilidad en su equipo. 6 8

112
 Tiene carisma: sus compaeros y subordinados encuentran en este
empleado un ejemplo a imitar y una motivacin para mejorar en su
rendimiento (ha conseguido que alguno de los miembros de su equipo
5 3
mejore notablemente su rendimiento).
Se asegura de que sus compaeros y subordinados participen
activamente en la empresa (objetivos, polticas, etc.).
2 2
Genera un elevado compromiso frente a los dems en los retos y
objetivos a alcanzar.
4 2
Colabora en la gestin del cambio (en casos de cambio de polticas,
visin, etc. de la organizacin) defendiendo y promoviendo la 3 5
aceptacin de los nuevos valores o creencias.
Afronta los problemas con soluciones innovadoras y poco
convencionales.
10 10 10
GESTIN DE
CONFLICTOS Es capaz de detectar tensiones en los equipos de trabajo y anticiparse
para tratarlas antes de que surjan conflictos mayores.
10 10 10
Se comunica con claridad, seguridad y precisin. 5 5 5
Comunica adecuadamente reuniones, presentaciones, etc. 3 3 3
Presta atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de compaeros y
clientes.
3 3 3
ESCUCHA ACTIVA Y Sabe establecer vnculos y relaciones afectivas con los dems para que
CAPACIDAD DE
contribuyan a la consecucin de sus objetivos.
2 2 2
COMUNICACIN
Demuestra capacidad de conviccin, asertividad y es capaz de impactar
positivamente en los dems (clientes, compaeros, superiores, 2 2 2
subordinados).
Es capaz de dirigir reuniones de forma efectiva e interaccionar con los
asistentes.
5 5 5
Es referente en su mbito profesional tanto dentro de la organizacin
como fuera. Ha publicado artculos (al menos dos en los ltimos dos 8 8 8
MAESTRA: aos) de temas relevantes en su mbito de actuacin.
DESARROLLO DE Es referente en empresas relacionadas con su mbito laboral por lo que
HABILIDADES es invitado a congresos y/o jornadas (al menos tres en los ltimos dos 10 12 8
TCNICAS aos).
Dispone de completa autonoma a la hora de realizar su trabajo, 17 20 24
solventar conflictos o problemas y formar a sus subordinados.
TOTAL 210 235 235

113
 AV.6. CONSULTOR MSTER

COMPETENCIAS INDICADORES VALOR

Minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (visita a cliente,
etc.) 3
Aporta ideas y propuestas innovadoras que han generado oportunidades de
negocio (nuevo proyecto). 7
Prev oportunidades de mejora no evidentes a corto plazo y realiza acciones
para aprovecharlas. 5
INICIATIVA Se anticipa y prepara oportunidades o problemas especficos que no son
evidentes a medio/largo plazo.
Realiza acciones para crear oportunidades o evitar crisis futuras.
Genera nuevas ideas y proyectos que se anticipan a las tendencias del entorno.
Promueve acciones que implican cambios significativos en la organizacin.
Elabora planes de contingencias.
Se encuentra en bsqueda activa de novedades de inters para su
departamento. 5
Redefine y simplifica los procedimientos existentes sin restarles eficiencia. 5
Fomenta en su equipo inquietud por desarrollarse y adquirir nuevos
conocimientos, ser creativos y especialmente aportar nuevas ideas. 2
INNOVACIN Y Propone nuevas lneas de desarrollo. 3
CREATIVIDAD Desarrolla nuevas formas de trabajo (mejoras para la implantacin, tcnicas de
gestin, anlisis, etc.).
Sus innovaciones tienen repercusin en toda la organizacin y son tomadas
como ejemplo por sus compaeros y subordinados.
Genera un ambiente creativo dentro de la organizacin, especialmente en su
departamento y rea.
Promueve la orientacin al cliente. 2
Realiza un seguimiento de sus clientes internos y el clima de trabajo para
prever y evitar posibles conflictos. 4
Cuenta con la plena confianza del cliente y es considerado por ste como un
referente de conocimiento. 12
ORIENTACIN AL Mantiene lazos profesionales con personas clave que pueden ser de inters
CLIENTE para la ampliacin de los proyectos existentes o la generacin de nuevos
proyectos en el futuro. 5
Se anticipa a las necesidades del cliente y realiza recomendaciones que
producen beneficios futuros, mostrndose proactivo en la actividad comercial,
pese a no encontrarse entre sus funciones (siempre bajo la supervisin y
acuerdo del departamento comercial). 7
Alcanza los objetivos que estaban previstos aun cuando surgen inconvenientes,
TOLERANCIA A LA imprevistos, desacuerdos y presin de tiempos u otras situaciones que puedan
PRESIN Y 15
generar un alto grado de estrs
AUTOCONTROL
Su desempeo es alto incluso en situaciones de mucha exigencia. 10
Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados y con los que
trabaja a su entorno para que en todo momento sean alcanzables y viables,
FLEXIBILIDAD Y respectivamente. 6
ADAPTABILIDAD Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las
contingencias y variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser
similares. 6

114
 Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los
proyectos y procesos anticipndose y contribuyendo a la mejora e incremento
de la eficiencia de la compaa. 8
Promueve e implementa cambios para adaptar los procesos al entorno y las
circunstancias.
Fomenta la diversidad de opiniones e involucra a sus subordinados en los
procesos de cambio y contribuye a su adaptacin.
Se adecua a los cambios de su entorno y facilita los cambios estructurales y
organizacionales, en lugar de mostrar resistencia y oposicin, y contribuye a la
aceptacin de los mismos por parte de sus subordinados.
Es capaz de abordar incluso situaciones completamente nuevas que no haban
surgido antes y que pueden tener un fuerte impacto en la empresa. 10
Reacciona rpido y con sensatez en situaciones que lo requieren (cambios
bruscos del mercado, anticipacin a los competidores, etc.) 7
CAPACIDAD
Realiza aportaciones de valor para la toma de decisiones estratgicas para la
RESOLUTIVA
empresa 7
Es capaz de tomar decisiones y asumir la responsabilidad de las mismas,
incluso en casos de decisiones difciles que pueden afectar a los resultados de
CEESI Asesores S.L. 6
Inspira a travs de su ejemplo y transmite credibilidad en su equipo. 6
Tiene carisma: sus compaeros y subordinados encuentran en este empleado
un ejemplo a imitar y una motivacin para mejorar en su rendimiento (ha
conseguido que alguno de los miembros de su equipo mejore notablemente su
rendimiento). 5
Se asegura de que sus compaeros y subordinados participen activamente en la
LIDERAZGO
empresa (objetivos, polticas, etc.). 2
Genera un elevado compromiso frente a los dems en los retos y objetivos a
alcanzar. 4
Colabora en la gestin del cambio (en casos de cambio de polticas, visin, etc.
de la organizacin) defendiendo y promoviendo la aceptacin de los nuevos
valores o creencias. 3
Afronta los problemas con soluciones innovadoras y poco convencionales. 10
GESTIN DE
CONFLICTOS Es capaz de detectar tensiones en los equipos de trabajo y anticiparse para
tratarlas antes de que surjan conflictos mayores. 10
Se comunica con claridad, seguridad y precisin. 5
Comunica adecuadamente reuniones, presentaciones, etc. 3
Presta atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de compaeros y
clientes. 3
ESCUCHA ACTIVA Y
CAPACIDAD DE Sabe establecer vnculos y relaciones afectivas con los dems para que
COMUNICACIN contribuyan a la consecucin de sus objetivos. 2
Demuestra capacidad de conviccin, asertividad y es capaz de impactar
positivamente en los dems (clientes, compaeros, superiores, subordinados). 2
Es capaz de dirigir reuniones de forma efectiva e interaccionar con los
asistentes. 5
Es referente en su mbito profesional tanto dentro de la organizacin como
MAESTRA:
fuera. Ha publicado artculos (al menos dos en los ltimos dos aos) de temas
DESARROLLO DE
relevantes en su mbito de actuacin. 8
HABILIDADES
TCNICAS Es referente en empresas relacionadas con su mbito laboral por lo que es
invitado a congresos y/o jornadas (al menos tres en los ltimos dos aos). 12

115
Dispone de completa autonoma a la hora de realizar su trabajo, solventar
conflictos o problemas y formar a sus subordinados. 20
TOTAL 235

116
 AV.7. ANALISTA

COMPETENCIAS INDICADORES VALOR

Minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (visita a
cliente, etc.)
3
Aporta ideas y propuestas innovadoras que han generado oportunidades de
negocio (nuevo proyecto).
7
Prev oportunidades de mejora no evidentes a corto plazo y realiza acciones
para aprovecharlas.
5
Se anticipa y prepara oportunidades o problemas especficos que no son
INICIATIVA
evidentes a medio/largo plazo.
Realiza acciones para crear oportunidades o evitar crisis futuras.
Genera nuevas ideas y proyectos que se anticipan a las tendencias del
entorno.
Promueve acciones que implican cambios significativos en la organizacin.
Elabora planes de contingencias.
Desarrolla nuevas formas de trabajo (mejoras para la implantacin, tcnicas
de gestin, anlisis, etc.).
10
INNOVACIN Y Sus innovaciones tienen repercusin en toda la organizacin y son tomadas
CREATIVIDAD como ejemplo por sus compaeros y subordinados. 6
Genera un ambiente creativo dentro de la organizacin, especialmente en su
departamento y rea.
4
Asesora al cliente y le propone mejoras adaptadas a su caso que derivan en
nuevos proyectos.
3
Es reconocido y valorado por el cliente, por su colaboracin, su ayuda y
asesoramiento.
7
Se esfuerza por aportar valor aadido al cliente. 5
Cubre las necesidades del cliente, incluso las sobrepasa pero sin afectar a la
viabilidad y rentabilidad del proyecto.
6
Analiza las quejas y reclamaciones de los clientes, involucrndose
activamente en la resolucin de las mismas, siempre desde el punto de vista 4
de la calidad.
ORIENTACIN AL
CLIENTE Promueve la orientacin al cliente.
Realiza un seguimiento de sus clientes internos y el clima de trabajo para
prever y evitar posibles conflictos. Cuenta con la plena confianza del
cliente y es considerado por ste como un referente de conocimiento.
Mantiene lazos profesionales con personas clave que pueden ser de inters
para la ampliacin de los proyectos existentes o la generacin de nuevos
proyectos en el futuro.
Se anticipa a las necesidades del cliente y realiza recomendaciones que
producen beneficios futuros, mostrndose proactivo en la actividad
comercial, pese a no encontrarse entre sus funciones (siempre bajo la
supervisin y acuerdo del departamento comercial).
Alcanza los objetivos que estaban previstos aun cuando surgen
TOLERANCIA A LA inconvenientes, imprevistos, desacuerdos y presin de tiempos u otras 15
PRESIN Y situaciones que puedan generar un alto grado de estrs
AUTOCONTROL Su desempeo es alto incluso en situaciones de mucha exigencia. 10
Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados a las
circunstancias para que en todo momento sean alcanzables y viables, 4
FLEXIBILIDAD Y respectivamente.
ADAPTABILIDAD Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las
contingencias y variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser 8
similares.

117
 Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los
proyectos y procesos anticipndose y contribuyendo a la mejora e 8
incremento de la eficiencia de la compaa.
Promueve e implementa cambios para adaptar los procesos al entorno y las
circunstancias.
Fomenta la diversidad de opiniones e involucra a sus subordinados en los
procesos de cambio y contribuye a su adaptacin.
Se adecua a los cambios de su entorno y facilita los cambios estructurales y
organizacionales, en lugar de mostrar resistencia y oposicin, y contribuye
a la aceptacin de los mismos por parte de sus subordinados.
Es capaz de abordar incluso situaciones completamente nuevas que no
haban surgido antes y que pueden tener un fuerte impacto en la empresa. 12
Reacciona rpido y con sensatez en situaciones que lo requieren (cambios
bruscos del mercado, anticipacin a los competidores, etc.) 4
CAPACIDAD
RESOLUTIVA Realiza aportaciones de valor para la toma de decisiones estratgicas para la
empresa
7
Es capaz de tomar decisiones y asumir la responsabilidad de las mismas,
incluso en casos de decisiones difciles que pueden afectar a los resultados 7
de CEESI Asesores S.L.
Inspira a travs de su ejemplo y transmite credibilidad en su equipo. 8
Tiene carisma: sus compaeros y subordinados encuentran en este
empleado un ejemplo a imitar y una motivacin para mejorar en su
rendimiento (ha conseguido que alguno de los miembros de su equipo
3
mejore notablemente su rendimiento).
LIDERAZGO Se asegura de que sus compaeros y subordinados participen activamente
en la empresa (objetivos, polticas, etc.).
2
Genera un elevado compromiso frente a los dems en los retos y objetivos a
alcanzar.
2
Colabora en la gestin del cambio (en casos de cambio de polticas, visin,
etc. de la organizacin) defendiendo y promoviendo la aceptacin de los 5
nuevos valores o creencias.
Afronta los problemas con soluciones innovadoras y poco convencionales. 10
GESTIN DE
CONFLICTOS Es capaz de detectar tensiones en los equipos de trabajo y anticiparse para
tratarlas antes de que surjan conflictos mayores.
10
Se comunica con claridad, seguridad y precisin. 5
Comunica adecuadamente reuniones, presentaciones, etc. 3
Presta atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de compaeros y
clientes.
3
ESCUCHA ACTIVA Y Sabe establecer vnculos y relaciones afectivas con los dems para que
CAPACIDAD DE contribuyan a la consecucin de sus objetivos.
2
COMUNICACIN
Demuestra capacidad de conviccin, asertividad y es capaz de impactar
positivamente en los dems (clientes, compaeros, superiores, 2
subordinados).
Es capaz de dirigir reuniones de forma efectiva e interaccionar con los
asistentes.
5
Es referente en su mbito profesional tanto dentro de la organizacin como
fuera. Ha publicado artculos (al menos dos en los ltimos dos aos) de 8
MAESTRA: temas relevantes en su mbito de actuacin.
DESARROLLO DE
HABILIDADES
Es referente en empresas relacionadas con su mbito laboral por lo que es 8
TCNICAS invitado a congresos y/o jornadas (al menos tres en los ltimos dos aos).
Dispone de completa autonoma a la hora de realizar su trabajo, solventar 24
conflictos o problemas y formar a sus subordinados.
TOTAL 235

118
 ANEXO VI. PLANTILLAS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

AVI.1. PLANTILLA DE EVALUACIN: TCNICO IMPLANTADOR.

EVALUACIN DE ACTITUDES

Marque con una X aquellas actitudes que refleja el trabajador en el desempeo de las actividades correspondientes a su puesto de trabajo:

A. Exigible (50%) A. Positiva (30%) A. Excelente (20%)

Respeta las normas de la empresa.
Se esfuerza por adaptarse a las costumbres
de la empresa y llevarse bien con sus
compaeros.
Compromiso
Conoce la organizacin (estructura,
negocio, procesos, objetivos, etc.).
Respeta a sus superiores y sigue sus
indicaciones.
Muestra disponibilidad para ayudar a
sus compaeros (de su rea o
departamento u otro/a).
Se siente orgulloso de pertenecer a la
organizacin.
Se preocupa por transmitir una imagen
positiva de la organizacin.
Promueve la filosofa y los valores de
la organizacin entre sus subordinados
y compaeros.
Se ha mantenido fiel a la empresa aun
habiendo recibido ofertas de otras
empresas competidoras (de las cules
hay constancia/ evidencia).
Antepone las necesidades de la
empresa a las suyas propias
(prioridades, preferencias, etc.).

119
 Se responsabiliza de sus tareas y actividades
y responde de sus actos.
Responsabilidad
No toma decisiones que no son de su
mbito de actuacin sino que recurre a sus
superiores en casos que exceden de sus
capacidades
Cumple con los plazos.
Muestra inters y predisposicin para
trabajar en equipo.
Ayuda a sus compaeros/supervisores
cuando se lo piden.
Cooperacin Mantiene dentro del mbito laboral buenas
relaciones con los compaeros.
Se muestra colaborador, no competitivo.
Se asegura y comprueba la validez de su
Preocupacin trabajo antes de pasarlo a un cliente o un
por el orden y la superior.
calidad
Desarrolla propuestas y toma
decisiones que incluyen mejoras
(gestin, organizacin, etc.) para su
rea o departamento (ha presentado al
menos una propuesta viable a su
responsable y sta se ha puesto en
prctica).
Cumple con los plazos, e incluso
entrega las tareas y/o proyectos antes
del plazo previsto (10%
tareas/proyectos).
Mantiene al resto de miembros del
equipo informados.
Busca objetivos y metas comunes para
trabajar con sus compaeros.
Escucha a las opiniones de sus
compaeros y stos se sientes
valorados por el individuo evaluado.
Cuestiona los mecanismos
establecidos y descubre formas para
mejorar la agilidad del trabajo
realizado sin restarle
eficacia/eficiencia.
Propone mejoras y realiza propuestas
que al mismo coste incrementan la
satisfaccin del cliente, aspirando a
alcanzar el mejor resultado posible.
Cumple los plazos a tiempo y a
menudo antes de que finalice el plazo
(25% de las tareas o proyectos).
Asume un nivel de responsabilidad
superior al esperado para un individuo
de su nivel o posicin.
Fomenta el espritu de equipo y el
sentimiento de integracin para cada
uno de los miembros del equipo.
Promueve la colaboracin con otros
equipos de trabajo.
Realiza acciones enfocadas a lograr un
buen clima de trabajo (reuniones,
colaboracin con los miembros,
escucha activa, etc.).
Reconoce y defiende la identidad del
grupo.
El resultado de sus proyectos (los
dirigidos por el individuo) siempre es
satisfactorio.
120
 Puede demostrar y defender el trabajo
realizado frente a un cliente o un superior,
pues el trabajo realizado est fundamentado
y es de calidad.
Avanza y desarrolla nuevos conocimientos
conforme adquiere experiencia y evoluciona
en la empresa.
Mejora continua
Informa a sus superiores en caso de detectar
un error que se ve incapaz de resolver por s
mismo.
Puntuacin obtenida por el empleado:
Observaciones evaluador:
Es reconocido por los clientes por
brindar servicios de alta calidad y sus
proyectos (los dirigidos por el
individuo) suelen ser satisfactorios
(mn. 75%).
Documenta cada paso que realiza en
un proyecto y lleva un registro de cada
una de las tareas que realiza,
demostrando orden y limpieza.
Revisa el trabajo de su equipo,
propone mejoras en la gestin y
organizacin y consigue que el equipo
de trabajo sea ms eficiente (al menos
un 5% de rentabilidad extra para el
proyecto o tarea, esto se consigue
realizando las tareas o actividades
relativas al proyecto en un tiempo
inferior al que se estim y se factur al
cliente).
Los clientes solicitan ser atendidos por
el empleado y los compaeros quieren
formar parte de su equipo de trabajo.
Es ejemplo de orden y limpieza y en
todo momento se pueden encontrar los
documentos relativos a sus proyectos o
tareas.
Consigue que los proyectos o tareas
incrementen su rentabilidad en ms de
un 10%, esto se consigue realizando las
tareas o actividades relativas al
proyecto en un tiempo inferior al que se
estim y se factur al cliente.
Involucra a los miembros de su equipo
para que propongan mejoras y
contribuyan al logro de los objetivos.
121
Observacines evaluado:

122
EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Indique con una X las competencias que demuestra el evaluado, tienen que estar justificadas y poderse probar de forma objetiva:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVALUADOR X/ OB. EVALUADO

Cumple con los compromisos acordados con el cliente y responde a sus demandas y necesidades
dentro de plazo (esto no implica que no pueda delegar cuando se vea desbordado por el exceso
de carga de trabajo).
ORIENTACIN AL
Se muestra disponible y accesible para los clientes (internos y externos).
CLIENTE
Demuestra amabilidad y cercana.
Dedica el tiempo necesario a atender las dudas o peticiones del cliente.
Contiene sus emociones y mantiene la calma incluso en situaciones crticas.
TOLERANCIA A Sigue buscando la mejor solucin a las peticiones del cliente aunque disponga del tiempo justo, y
LA PRESIN Y en cualquier caso, analiza la situacin antes de actuar.
AUTOCONTROL
Su desempeo puede deteriorarse en situaciones de mucha presin.
Se adapta a los cambios del entorno.
Reconoce, comprende y tiene en consideracin las opiniones de sus compaeros.
FLEXIBILIDAD Y Es capaz de cambiar su opinin para adoptar nuevas posturas frente a argumentos o evidencias
ADAPTABILIDAD mostradas por sus compaeros, supervisor o un cliente.
Demuestra predisposicin para trabajar con diversos grupos de trabajo de su departamento o rea
funcional.
Sabe reorganizar sus tareas para cumplir con los plazos en situaciones imprevistas ofreciendo
respuestas estndar a problemas estndar (procedimientos existentes) y solicitando ayuda si es
CAPACIDAD necesario.
RESOLUTIVA Asume la responsabilidad de las decisiones que adopta.
Cuando no dispone de procedimientos acude a sus supervisores o compaeros con mayor
experiencia.
Capaz de afrontar de forma autnoma los pequeos conflictos que puedan surgir entre
GESTIN DE
compaeros, recurriendo a un superior en los casos difciles o cuando se trate de problemas con
CONFLICTOS un cliente.
ESCUCHA Muestra inters por conocer el punto de vista o intereses del resto de miembros de su equipo.

123
 ACTIVA Y Se expresa de forma clara y estructurada.
CAPACIDAD DE Adapta el lenguaje al nivel de los interlocutores (clientes, compaeros, superiores, etc.).
COMUNICACIN
Es capaz de transmitir la informacin necesaria para que sus compaeros puedan entender y
realizar su trabajo de forma eficiente.
MAESTRA: Aplica conocimientos tcnicos a la resolucin de problemas planteados.
DESARROLLO DE Conoce a nivel bsico la materia profesional de su mbito de trabajo.
HABILIDADES
TCNICAS

Puntuacin total obtenida por el evaluado:

INDICADORES PARA MEDIR LA CONTRIBUCIN AL LOGRO DE OBJETIVOS

Indique los resultados obtenidos en el clculo de los indicadores preestablecidos:

Resultado del indicador Rentabilidad del empleado= Se exige >70

Resultado del indicador Ineficiencias del empleado= Se exige <10
Resultado del indicador Proyecto formativo del empleado= Se exige 10
Resultado del indicador Apoyo a otros departamentos= Se exige 5

Se han cumplido los objetivos de mejora propuestos en la ltima reunin? (Indique la opcin que corresponda) SI NO

En caso contrario, se observa evolucin o mejora en el evaluado? (Indique la opcin que corresponda) SI NO

Indique, si las hubiera, los objetivos o compromisos de mejora propuestos que queden pendientes de cumplir:

EVALUACIN DEL POTENCIAL

124
A continuacin se indican las competencias evaluables para la promocin del empleado, indique con una X cules de las siguientes competencias demuestra
el empleado, tienen que estar justificadas, ser objetivas y poderse probar

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVALUADOR X/ OB. EVALUADO

Reacciona ante problemas y oportunidades presentes
Muestra predisposicin a participar y aportar ideas.
INICIATIVA No traspasa los problemas, los asume y propone soluciones.
Se involucra activamente en las tareas que realiza.
Demuestra inters en aprender y aplicar los conocimientos adquiridos.

INNOVACIN Y Ofrece nuevas respuestas y recurrentes ante problemas cotidianos y sencillos.

CREATIVIDAD Muestra inters en las situaciones que requieren un nuevo enfoque y se esfuerza en resolverlas.
Mantiene una actitud proactiva y de contacto permanente con el cliente.
Se muestra asertivo, comprometido y emptico con el cliente incluso en situaciones crticas.
ORIENTACIN AL Muestra inters y dedica tiempo a conocer el grado de satisfaccin del cliente por su
CLIENTE trabajo/servicio prestado y toma medidas si no se han alcanzado las expectativas
Contacta tanto con clientes externos como internos para resolver problemas y contribuir a su
satisfaccin.
Mantiene en todo momento un lenguaje y tono apropiado independientemente de la conducta que
TOLERANCIA A muestre el cliente (quejas, provocaciones, etc.).
LA PRESIN Y Alcanza sus objetivos aunque este presionado, aunque en excepcionalmente su desempeo puede
AUTOCONTROL resentirse en situaciones de mucha presin.
Cuando la situacin lo requiere, sabe ceder en sus propios planteamientos y objetivos y
adaptarlos por el bien de sus compaeros o un determinado proyecto.
Se adapta a los imprevistos y sabe cmo superar los obstculos que modifican o afectan a su
FLEXIBILIDAD Y trabajo.
Trabaja o ha trabajado en varios proyectos (anlisis, implantacin, gestin, etc.) simultneamente
ADAPTABILIDAD
de forma eficiente
Adapta su comportamiento a las distintas situaciones y relaciones (clientes, compaeros,
superiores) o circunstancias de su trabajo (cambios de horario, vacaciones, quedarse
puntualmente ms tiempo cuando la situacin lo requiere, etc.).

125
 Aporta soluciones a problemas ms complejos (no cotidianos o estndar) para evitar consultas y
demoras innecesarias.
Evala de forma autnoma la situacin concreta de cada caso y toma decisiones fundamentadas
CAPACIDAD que permitan resolver de forma eficiente los problemas que le han surgido.
RESOLUTIVA
Contempla la posibilidad de que existan errores en los procedimientos estndares establecidos, se
implica en detectarlos y ha detectado y solucionado alguno de ellos.
Es fuente de motivacin para sus compaeros.
Se asegura de que el grupo dispone de la informacin necesaria para poder ejecutar el trabajo de
forma eficiente.
LIDERAZGO
Explica las razones que le han llevado a tomar una decisin.
Conoce en todo momento cul es la situacin del equipo y qu opinan sus compaeros y muestra
inters por sus contribuciones.

Es capaz de resolver conflictos ms complejos basndose en sus conocimientos y su propia

GESTIN DE
experiencia (situaciones similares, conflictos a los que ya ha hecho frente en el pasado).
CONFLICTOS
Recurre a sus superiores en casos extremos.
No slo se interesa por conocer el punto de vista o intereses del resto sino que se asegura de que
ESCUCHA su mensaje se entienda sin distorsiones (por ejemplo utilizando preguntas que verifiquen que el
ACTIVA Y receptor ha entendido el mensaje).
CAPACIDAD DE Se muestra receptivo con sus compaeros, escucha sus opiniones y preocupaciones y establece
COMUNICACIN feedback.
Prepara los datos y la informacin antes de presentarla/comunicarla.
Demuestra conocimientos avanzados sobre la materia profesional de su mbito de trabajo.
MAESTRA: Ayuda a miembros de su equipo de trabajo con menos experiencia/conocimientos contribuyendo
DESARROLLO DE a su desarrollo profesional.
HABILIDADES
TCNICAS Se mantiene al da y ampla sus conocimientos tcnicos y sus habilidades de forma proactiva
(consulta a otros especialistas, informacin tcnica, etc.).
Puntuacin total obtenida por el evaluado:

Propuesta de promocin (seale la opcin que corresponda): SI NO

126
 AVI.2. PLANTILLA DE EVALUACIN: IMPLANTADOR JUNIOR
EVALUACIN DE ACTITUDES
Marque con una X aquellas actitudes que refleja el trabajador en el desempeo de las actividades correspondientes a su puesto de trabajo:
A. Exigible (50%)
Respeta las normas de la empresa.
Se esfuerza por adaptarse a las costumbres
de la empresa y llevarse bien con sus
compaeros.
Compromiso
Conoce la organizacin (estructura,
negocio, procesos, objetivos, etc.).
Respeta a sus superiores y sigue sus
indicaciones.
Se responsabiliza de sus tareas y actividades
y responde de sus actos.
Responsabilidad
No toma decisiones que no son de su
mbito de actuacin sino que recurre a sus
superiores en casos que exceden de sus
capacidades
A. Positiva (30%)
Muestra disponibilidad para ayudar a
sus compaeros (de su rea o
departamento u otro/a).
Se siente orgulloso de pertenecer a la
organizacin.
Se preocupa por transmitir una imagen
positiva de la organizacin.
Desarrolla propuestas y toma
decisiones que incluyen mejoras
(gestin, organizacin, etc.) para su
rea o departamento (ha presentado al
menos una propuesta viable a su
responsable y sta se ha puesto en
prctica).
Cumple con los plazos, e incluso
entrega las tareas y/o proyectos antes
del plazo previsto (10%
tareas/proyectos).
A. Excelente (20%)
Promueve la filosofa y los valores de
la organizacin entre sus subordinados
y compaeros.
Se ha mantenido fiel a la empresa aun
habiendo recibido ofertas de otras
empresas competidoras (de las cules
hay constancia/ evidencia).
Antepone las necesidades de la
empresa a las suyas propias
(prioridades, preferencias, etc.).
Propone mejoras y realiza propuestas
que al mismo coste incrementan la
satisfaccin del cliente, aspirando a
alcanzar el mejor resultado posible.
Cumple los plazos a tiempo y a
menudo antes de que finalice el plazo
(25% de las tareas o proyectos).
127
 Cumple con los plazos.
Muestra inters y predisposicin para
trabajar en equipo.
Ayuda a sus compaeros/supervisores
cuando se lo piden.
Cooperacin Mantiene dentro del mbito laboral buenas
relaciones con los compaeros.
Se muestra colaborador, no competitivo.
Se asegura y comprueba la validez de su
trabajo antes de pasarlo a un cliente o un
superior.
Puede demostrar y defender el trabajo
Preocupacin realizado frente a un cliente o un superior,
por el orden y la pues el trabajo realizado est fundamentado
calidad y es de calidad.
Mantiene al resto de miembros del
equipo informados.
Busca objetivos y metas comunes para
trabajar con sus compaeros.
Escucha a las opiniones de sus
compaeros y stos se sientes
valorados por el individuo evaluado.
Cuestiona los mecanismos
establecidos y descubre formas para
mejorar la agilidad del trabajo
realizado sin restarle
eficacia/eficiencia.
Es reconocido por los clientes por
brindar servicios de alta calidad y sus
proyectos (los dirigidos por el
individuo) suelen ser satisfactorios
(mn. 75%).
Documenta cada paso que realiza en
un proyecto y lleva un registro de cada
una de las tareas que realiza,
demostrando orden y limpieza.
Asume un nivel de responsabilidad
superior al esperado para un individuo
de su nivel o posicin.
Fomenta el espritu de equipo y el
sentimiento de integracin para cada
uno de los miembros del equipo.
Promueve la colaboracin con otros
equipos de trabajo.
Realiza acciones enfocadas a lograr un
buen clima de trabajo (reuniones,
colaboracin con los miembros,
escucha activa, etc.).
Reconoce y defiende la identidad del
grupo.
El resultado de sus proyectos (los
dirigidos por el individuo) siempre es
satisfactorio.
Los clientes solicitan ser atendidos por
el empleado y los compaeros quieren
formar parte de su equipo de trabajo.
Es ejemplo de orden y limpieza y en
todo momento se pueden encontrar los
documentos relativos a sus proyectos o
tareas.
128
 Avanza y desarrolla nuevos conocimientos
conforme adquiere experiencia y evoluciona
en la empresa.
Mejora continua
Informa a sus superiores en caso de detectar
un error que se ve incapaz de resolver por s
mismo.
Puntuacin obtenida por el empleado:
Observaciones evaluador:
Observacin evaluado:
Revisa el trabajo de su equipo,
propone mejoras en la gestin y
organizacin y consigue que el equipo
de trabajo sea ms eficiente (al menos
un 5% de rentabilidad extra para el
proyecto o tarea, esto se consigue
realizando las tareas o actividades
relativas al proyecto en un tiempo
inferior al que se estim y se factur al
cliente).
Consigue que los proyectos o tareas
incrementen su rentabilidad en ms de
un 10%, esto se consigue realizando las
tareas o actividades relativas al
proyecto en un tiempo inferior al que se
estim y se factur al cliente.
Involucra a los miembros de su equipo
para que propongan mejoras y
contribuyan al logro de los objetivos.
129
EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Indique con una X las competencias que demuestra el evaluado, tienen que estar justificadas y poderse probar de forma objetiva:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVALUADOR X/ OB. EVALUADO

Reacciona ante problemas y oportunidades presentes
Muestra predisposicin a participar y aportar ideas.
INICIATIVA No traspasa los problemas, los asume y propone soluciones.
Se involucra activamente en las tareas que realiza.
Demuestra inters en aprender y aplicar los conocimientos adquiridos.
Cumple con los compromisos acordados con el cliente y responde a sus demandas y
necesidades dentro de plazo (esto no implica que no pueda delegar cuando se vea desbordado
por el exceso de carga de trabajo).
ORIENTACIN AL
Se muestra disponible y accesible para los clientes (internos y externos).
CLIENTE
Demuestra amabilidad y cercana.
Dedica el tiempo necesario a atender las dudas o peticiones del cliente.
Contiene sus emociones y mantiene la calma incluso en situaciones crticas.
TOLERANCIA A Sigue buscando la mejor solucin a las peticiones del cliente aunque disponga del tiempo
LA PRESIN Y justo, y en cualquier caso, analiza la situacin antes de actuar.
AUTOCONTROL
Su desempeo puede deteriorarse en situaciones de mucha presin.
Cuando la situacin lo requiere, sabe ceder en sus propios planteamientos y objetivos y
adaptarlos por el bien de sus compaeros o un determinado proyecto.
Se adapta a los imprevistos y sabe cmo superar los obstculos que modifican o afectan a su
trabajo.
FLEXIBILIDAD Y
Trabaja o ha trabajado en varios proyectos (anlisis, implantacin, gestin, etc.)
ADAPTABILIDAD simultneamente de forma eficiente
Adapta su comportamiento a las distintas situaciones y relaciones (clientes, compaeros,
superiores) o circunstancias de su trabajo (cambios de horario, vacaciones, quedarse
puntualmente ms tiempo cuando la situacin lo requiere, etc.).
Sabe reorganizar sus tareas para cumplir con los plazos en situaciones imprevistas
CAPACIDAD ofreciendo respuestas estndar a problemas estndar (procedimientos existentes) y

130
 RESOLUTIVA solicitando ayuda si es necesario.
Asume la responsabilidad de las decisiones que adopta.
Cuando no dispone de procedimientos acude a sus supervisores o compaeros con mayor
experiencia.
Es fuente de motivacin para sus compaeros.
Se asegura de que el grupo dispone de la informacin necesaria para poder ejecutar el trabajo
de forma eficiente.
LIDERAZGO
Explica las razones que le han llevado a tomar una decisin.
Conoce en todo momento cul es la situacin del equipo y qu opinan sus compaeros y
muestra inters por sus contribuciones.
Capaz de afrontar de forma autnoma los pequeos conflictos que puedan surgir entre
GESTIN DE
compaeros, recurriendo a un superior en los casos difciles o cuando se trate de problemas
CONFLICTOS con un cliente.
No slo se interesa por conocer el punto de vista o intereses del resto sino que se asegura de
que su mensaje se entienda sin distorsiones (por ejemplo utilizando preguntas que verifiquen
ESCUCHA que el receptor ha entendido el mensaje).
ACTIVA Y Se muestra receptivo con sus compaeros, escucha sus opiniones y preocupaciones y
CAPACIDAD DE establece feedback.
Prepara los datos y la informacin antes de presentarla/comunicarla.
COMUNICACIN
Se mantiene al da y ampla sus conocimientos tcnicos y sus habilidades de forma proactiva
(consulta a otros especialistas, informacin tcnica, etc.).

Puntuacin total obtenida por el evaluado:

INDICADORES PARA MEDIR LA CONTRIBUCIN AL LOGRO DE OBJETIVOS

Indique los resultados obtenidos en el clculo de los indicadores preestablecidos:

Resultado del indicador Rentabilidad del empleado= Se exige >70

Resultado del indicador Ineficiencias del empleado= Se exige <10

131
 Resultado del indicador Proyecto formativo del empleado= Se exige 10
Resultado del indicador Apoyo a otros departamentos= Se exige 5
Resultado del indicador Contribucin del empleado a la mejora de la metodologa de implantacin = Se exige 50
Resultado del indicador Mejora del sistema de formacin = Se exige >50

Se han cumplido los objetivos de mejora propuestos en la ltima reunin? (Indique la opcin que corresponda) SI NO

En caso contrario, se observa evolucin o mejora en el evaluado? Indique la opcin que corresponda) S NO

Indique, si las hubiera, los objetivos o compromisos de mejora propuestos que queden pendientes de cumplir:

EVALUACIN DEL POTENCIAL

A continuacin se indican las competencias evaluables para la promocin del empleado, indique con una X cules de las siguientes competencias demuestra
el empleado, tienen que estar justificadas, ser objetivas y poderse probar:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVALUADOR X/ OB. EVALUADO

Sabe cmo reaccionar ante situaciones de crisis.
INICIATIVA Aporta ideas y realiza propuestas con impacto positivo en los resultados.
Toma decisiones gil y rpidamente en situaciones de urgencia.

132
 Se muestra resolutivo ante los problemas.
Comparte conocimiento
Ofrece nuevas respuestas y recurrentes ante problemas cotidianos y sencillos.
INNOVACIN Y
CREATIVIDAD Muestra inters en las situaciones que requieren un nuevo enfoque y se esfuerza en
resolverlas.
Mantiene una actitud proactiva y de contacto permanente con el cliente.
Se muestra asertivo, comprometido y emptico con el cliente incluso en situaciones crticas.
ORIENTACIN AL Muestra inters y dedica tiempo a conocer el grado de satisfaccin del cliente por su
CLIENTE trabajo/servicio prestado y toma medidas si no se han alcanzado las expectativas
Contacta tanto con clientes externos como internos para resolver problemas y contribuir a su
satisfaccin.
Mantiene en todo momento un lenguaje y tono apropiado independientemente de la conducta
TOLERANCIA A que muestre el cliente (quejas, provocaciones, etc.).
LA PRESIN Y Alcanza sus objetivos aunque este presionado, aunque en excepcionalmente su desempeo
AUTOCONTROL puede resentirse en situaciones de mucha presin.

Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados a las circunstancias para que
en todo momento sean alcanzables y viables, respectivamente.
FLEXIBILIDAD Y Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las contingencias y
ADAPTABILIDAD variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser similares.
Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los proyectos y procesos
anticipndose y contribuyendo a la mejora e incremento de la eficiencia de la compaa.
Aporta soluciones a problemas ms complejos (no cotidianos o estndar) para evitar
consultas y demoras innecesarias.
Evala de forma autnoma la situacin concreta de cada caso y toma decisiones
CAPACIDAD fundamentadas que permitan resolver de forma eficiente los problemas que le han surgido.
RESOLUTIVA
Contempla la posibilidad de que existan errores en los procedimientos estndares
establecidos, se implica en detectarlos y ha detectado y solucionado alguno de ellos.
Promueve la participacin de sus subordinados y compaeros en la generacin de propuestas
de mejora para lograr los objetivos y alcanzar las metas de la empresa.
LIDERAZGO
Escucha y promueve la participacin y aportacin de ideas.

133
 Se preocupa por la motivacin de sus compaeros/subordinados y de la existencia de un buen
clima de trabajo (para ello defiende al grupo y se preocupa por entender y atender a sus
necesidades).
Es capaz de resolver conflictos ms complejos basndose en sus conocimientos y su propia
GESTIN DE
experiencia (situaciones similares, conflictos a los que ya ha hecho frente en el pasado).
CONFLICTOS
Recurre a sus superiores en casos extremos.
Demuestra seguridad, claridad y precisin a la hora de expresar sus opiniones.
Alienta el intercambio de informacin e ideas y est abierto a los consejos y puntos de vista
ESCUCHA de los dems compaeros.
ACTIVA Y Utiliza diferentes canales y formas de comunicacin adaptando el mensaje y el medio a su
CAPACIDAD DE interlocutor.
COMUNICACIN Se anticipa y prepara para las reacciones de los dems (ej. habiendo preparado soluciones
antes de que presenten un problema predecible).
Adapta su discurso y consigue atraer el inters y la atencin de los dems.
Es especialista en su mbito de trabajo tanto por su experiencia como por los conocimientos
que ha ido consolidando.
MAESTRA: Referente dentro de su departamento o rea de influencia.
DESARROLLO DE Tiene un gran nivel de autonoma, tanto a la hora de aplicar sus conocimientos como en la
HABILIDADES resolucin de problemas y situaciones imprevistas.
TCNICAS Asume un papel activo en la organizacin compartiendo sus conocimientos con sus
compaeros y subordinados, a quienes adems, supervisa para identificar carencias
formativas que ste pueda subsanar.

Puntuacin total obtenida por el evaluado:

Propuesta de promocin (seale la opcin que corresponda): SI NO

134
 AVI.3. PLANTILLA DE EVALUACIN: IMPLANTADOR SENIOR
EVALUACIN DE ACTITUDES
Marque con una X aquellas actitudes que refleja el trabajador en el desempeo de las actividades correspondientes a su puesto de trabajo:
A. Exigible (50%)
Respeta las normas de la empresa.
Se esfuerza por adaptarse a las costumbres
de la empresa y llevarse bien con sus
compaeros.
Compromiso
Conoce la organizacin (estructura,
negocio, procesos, objetivos, etc.).
Respeta a sus superiores y sigue sus
indicaciones.
Se responsabiliza de sus tareas y actividades
y responde de sus actos.
Responsabilidad
No toma decisiones que no son de su
mbito de actuacin sino que recurre a sus
superiores en casos que exceden de sus
capacidades
A. Positiva (30%)
Muestra disponibilidad para ayudar a
sus compaeros (de su rea o
departamento u otro/a).
Se siente orgulloso de pertenecer a la
organizacin.
Se preocupa por transmitir una imagen
positiva de la organizacin.
Desarrolla propuestas y toma
decisiones que incluyen mejoras
(gestin, organizacin, etc.) para su
rea o departamento (ha presentado al
menos una propuesta viable a su
responsable y sta se ha puesto en
prctica).
Cumple con los plazos, e incluso
entrega las tareas y/o proyectos antes
del plazo previsto (10%
tareas/proyectos).
A. Excelente (20%)
Promueve la filosofa y los valores de
la organizacin entre sus subordinados
y compaeros.
Se ha mantenido fiel a la empresa aun
habiendo recibido ofertas de otras
empresas competidoras (de las cules
hay constancia/ evidencia).
Antepone las necesidades de la
empresa a las suyas propias
(prioridades, preferencias, etc.).
Propone mejoras y realiza propuestas
que al mismo coste incrementan la
satisfaccin del cliente, aspirando a
alcanzar el mejor resultado posible.
Cumple los plazos a tiempo y a
menudo antes de que finalice el plazo
(25% de las tareas o proyectos).
135
 Cumple con los plazos.
Muestra inters y predisposicin para
trabajar en equipo.
Ayuda a sus compaeros/supervisores
cuando se lo piden.
Cooperacin Mantiene dentro del mbito laboral buenas
relaciones con los compaeros.
Se muestra colaborador, no competitivo.
Se asegura y comprueba la validez de su
trabajo antes de pasarlo a un cliente o un
superior.
Puede demostrar y defender el trabajo
Preocupacin realizado frente a un cliente o un superior,
por el orden y la pues el trabajo realizado est fundamentado
calidad y es de calidad.
Mantiene al resto de miembros del
equipo informados.
Busca objetivos y metas comunes para
trabajar con sus compaeros.
Escucha a las opiniones de sus
compaeros y stos se sientes
valorados por el individuo evaluado.
Cuestiona los mecanismos
establecidos y descubre formas para
mejorar la agilidad del trabajo
realizado sin restarle
eficacia/eficiencia.
Es reconocido por los clientes por
brindar servicios de alta calidad y sus
proyectos (los dirigidos por el
individuo) suelen ser satisfactorios
(mn. 75%).
Documenta cada paso que realiza en
un proyecto y lleva un registro de cada
una de las tareas que realiza,
demostrando orden y limpieza.
Asume un nivel de responsabilidad
superior al esperado para un individuo
de su nivel o posicin.
Fomenta el espritu de equipo y el
sentimiento de integracin para cada
uno de los miembros del equipo.
Promueve la colaboracin con otros
equipos de trabajo.
Realiza acciones enfocadas a lograr un
buen clima de trabajo (reuniones,
colaboracin con los miembros,
escucha activa, etc.).
Reconoce y defiende la identidad del
grupo.
El resultado de sus proyectos (los
dirigidos por el individuo) siempre es
satisfactorio.
Los clientes solicitan ser atendidos por
el empleado y los compaeros quieren
formar parte de su equipo de trabajo.
Es ejemplo de orden y limpieza y en
todo momento se pueden encontrar los
documentos relativos a sus proyectos o
tareas.
136
 Avanza y desarrolla nuevos conocimientos
conforme adquiere experiencia y evoluciona
en la empresa.
Mejora continua
Informa a sus superiores en caso de detectar
un error que se ve incapaz de resolver por s
mismo.
Puntuacin obtenida por el empleado:
Observaciones evaluador:
Observaciones evaluado:
Revisa el trabajo de su equipo,
propone mejoras en la gestin y
organizacin y consigue que el equipo
de trabajo sea ms eficiente (al menos
un 5% de rentabilidad extra para el
proyecto o tarea, esto se consigue
realizando las tareas o actividades
relativas al proyecto en un tiempo
inferior al que se estim y se factur al
cliente).
Consigue que los proyectos o tareas
incrementen su rentabilidad en ms de
un 10%, esto se consigue realizando las
tareas o actividades relativas al
proyecto en un tiempo inferior al que se
estim y se factur al cliente.
Involucra a los miembros de su equipo
para que propongan mejoras y
contribuyan al logro de los objetivos.
137
EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Indique con una X las competencias que demuestra el evaluado, tienen que estar justificadas y poderse probar de forma objetiva:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVALUADOR X/ OB. EVALUADO

Sabe cmo reaccionar ante situaciones de crisis.
Aporta ideas y realiza propuestas con impacto positivo en los resultados.
INICIATIVA Toma decisiones gil y rpidamente en situaciones de urgencia.
Se muestra resolutivo ante los problemas.
Comparte conocimiento
INNOVACIN Y Ofrece nuevas respuestas y recurrentes ante problemas cotidianos y sencillos.
CREATIVIDAD Muestra inters en las situaciones que requieren un nuevo enfoque y se esfuerza en resolverlas.
Mantiene una actitud proactiva y de contacto permanente con el cliente.

ORIENTACIN AL Se muestra asertivo, comprometido y emptico con el cliente incluso en situaciones crticas.
CLIENTE Muestra inters y dedica tiempo a conocer el grado de satisfaccin del cliente por su
trabajo/servicio prestado y toma medidas si no se han alcanzado las expectativas
Contacta tanto con clientes externos como internos para resolver problemas y contribuir a su
satisfaccin.
Mantiene en todo momento un lenguaje y tono apropiado independientemente de la conducta
TOLERANCIA A que muestre el cliente (quejas, provocaciones, etc.).
LA PRESIN Y Alcanza sus objetivos aunque este presionado, aunque en excepcionalmente su desempeo
AUTOCONTROL puede resentirse en situaciones de mucha presin.

Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados a las circunstancias para que
en todo momento sean alcanzables y viables, respectivamente.
FLEXIBILIDAD Y Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las contingencias y
ADAPTABILIDAD variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser similares.
Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los proyectos y procesos
anticipndose y contribuyendo a la mejora e incremento de la eficiencia de la compaa.

138
 Aporta soluciones a problemas ms complejos (no cotidianos o estndar) para evitar consultas
y demoras innecesarias.
CAPACIDAD Evala de forma autnoma la situacin concreta de cada caso y toma decisiones
RESOLUTIVA fundamentadas que permitan resolver de forma eficiente los problemas que le han surgido.
Contempla la posibilidad de que existan errores en los procedimientos estndares establecidos,
se implica en detectarlos y ha detectado y solucionado alguno de ellos.
Promueve la participacin de sus subordinados y compaeros en la generacin de propuestas
de mejora para lograr los objetivos y alcanzar las metas de la empresa.
Escucha y promueve la participacin y aportacin de ideas.
LIDERAZGO
Se preocupa por la motivacin de sus compaeros/subordinados y de la existencia de un buen
clima de trabajo (para ello defiende al grupo y se preocupa por entender y atender a sus
necesidades).

GESTIN DE Es capaz de resolver conflictos ms complejos basndose en sus conocimientos y su propia

CONFLICTOS experiencia (situaciones similares, conflictos a los que ya ha hecho frente en el pasado).
Recurre a sus superiores en casos extremos.

Demuestra seguridad, claridad y precisin a la hora de expresar sus opiniones.

Alienta el intercambio de informacin e ideas y est abierto a los consejos y puntos de vista de
ESCUCHA los dems compaeros.
ACTIVA Y Utiliza diferentes canales y formas de comunicacin adaptando el mensaje y el medio a su
CAPACIDAD DE interlocutor.
COMUNICACIN Se anticipa y prepara para las reacciones de los dems (ej. habiendo preparado soluciones antes
de que presenten un problema predecible).
Adapta su discurso y consigue atraer el inters y la atencin de los dems.
Es especialista en su mbito de trabajo tanto por su experiencia como por los conocimientos
que ha ido consolidando.
MAESTRA: Referente dentro de su departamento o rea de influencia.
DESARROLLO DE Tiene un gran nivel de autonoma, tanto a la hora de aplicar sus conocimientos como en la
HABILIDADES resolucin de problemas y situaciones imprevistas.
TCNICAS Asume un papel activo en la organizacin compartiendo sus conocimientos con sus
compaeros y subordinados, a quienes adems, supervisa para identificar carencias formativas
que ste pueda subsanar.

139
Puntuacin total obtenida por el evaluado:

INDICADORES PARA MEDIR LA CONTRIBUCIN AL LOGRO DE OBJETIVOS

Indique los resultados obtenidos en el clculo de los indicadores preestablecidos:

Resultado del indicador Rentabilidad del empleado= Se exige >70

Resultado del indicador Ineficiencias del empleado= Se exige <10
Resultado del indicador Proyecto formativo del empleado= Se exige 10
Resultado del indicador Apoyo a otros departamentos= Se exige 5

Se han cumplido los objetivos de mejora propuestos en la ltima reunin? (Indique la opcin que corresponda) SI NO

En caso contrario, se observa evolucin o mejora en el evaluado? Indique la opcin que corresponda) SI NO

Indique, si las hubiera, los objetivos o compromisos de mejora propuestos que queden pendientes de cumplir:

140
EVALUACIN DEL POTENCIAL

A continuacin se indican las competencias evaluables para la promocin del empleado, indique con una X cules de las siguientes competencias demuestra
el empleado, tienen que estar justificadas, ser objetivas y poderse probar:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVALUADOR X/ OB. EVALUADO

Minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (visita a cliente, etc.)
Aporta ideas y propuestas innovadoras que han generado oportunidades de negocio (nuevo
INICIATIVA proyecto).
Prev oportunidades de mejora no evidentes a corto plazo y realiza acciones para
aprovecharlas.
Propone soluciones a problemas complejos o mejoras solicitadas por los clientes internos o
externos.
INNOVACIN Y Mejora su desempeo introduciendo nuevas formas de trabajo, gestin y organizacin.
CREATIVIDAD Propone mtodos o sistemas novedosos que permiten mejorar la eficacia o calidad del trabajo.
Esta al da de las novedades de su sector y aplica sus conocimientos.
Asesora al cliente y le propone mejoras adaptadas a su caso que derivan en nuevos proyectos.
Es reconocido y valorado por el cliente, por su colaboracin, su ayuda y asesoramiento.
Se esfuerza por aportar valor aadido al cliente.
ORIENTACIN AL
CLIENTE Cubre las necesidades del cliente, incluso las sobrepasa pero sin afectar a la viabilidad y
rentabilidad del proyecto.
Analiza las quejas y reclamaciones de los clientes, involucrndose activamente en la resolucin
de las mismas, siempre desde el punto de vista de la calidad.
Utiliza tcnicas para controlar sus emociones o el estrs.
TOLERANCIA A
LA PRESIN Y Reformula los problemas y encuentra una solucin positiva al problema/queja en situaciones
AUTOCONTROL crticas ya que es capaz de continuar desempeando sus funciones con normalidad con
independencia de sus emociones o sentimientos (frustracin, enfado, tensin, euforia, etc.).
Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados a las circunstancias para que
en todo momento sean alcanzables y viables, respectivamente.
FLEXIBILIDAD Y
ADAPTABILIDAD Se adecua a los cambios de su entorno y facilita los cambios estructurales y organizacionales,
en lugar de mostrar resistencia y oposicin, y contribuye a la aceptacin de los mismos por

141
 parte de sus subordinados.

Propone soluciones creativas ante problemas inesperados e imprevistos.

Trabaja de forma autnoma y ejecuta sus tareas y funciones con reducida supervisin
CAPACIDAD Propone soluciones ante las desviaciones que detecta (ha detectado y propuesto una solucin
RESOLUTIVA viable y eficaz al menos a una desviacin).
Se implica en la mejora de la productividad y el rendimiento de los proyectos y equipos que
dirige/gestiona ( la calidad de su trabajo queda reflejado en las encuestas de satisfaccin del
cliente, en sus subordinados y en el resultado de sus proyectos)
Genera compromiso y entusiasmo en sus compaeros, especialmente en aquellos que forman
parte de su equipo de trabajo.
Es capaz de delegar responsabilidades, demostrando confianza en sus subordinados (esto no
LIDERAZGO implica que no tenga que realizar un seguimiento efectivo).
Facilita el desarrollo de sus subordinados en funcin de su inters y necesidades.
Presenta planes de accin y sugerencias de mejora a sus subordinados, contribuyendo a la
mejora continua de stos.
Es capar de desarrollar soluciones complejas con el fin de resolver conflictos que se hayan
GESTIN DE generado
CONFLICTOS Propone reuniones con su equipo de trabajo para tratar los conflictos que puedan surgir,
proponer soluciones y proporcionarles ayuda y soporte cuando sea necesario.
Se comunica con claridad, seguridad y precisin.
Comunica adecuadamente reuniones, presentaciones, etc.
ESCUCHA Presta atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de compaeros y clientes.
ACTIVA Y Sabe establecer vnculos y relaciones afectivas con los dems para que contribuyan a la
CAPACIDAD DE consecucin de sus objetivos.
COMUNICACIN Demuestra capacidad de conviccin y es capaz de impactar positivamente en los dems
(clientes, compaeros, superiores, subordinados).
Es capaz de dirigir reuniones de forma efectiva e interaccionar con los asistentes.
Es referente en su mbito profesional tanto dentro de la organizacin como fuera. Ha
MAESTRA:
publicado artculos (al menos dos en los ltimos dos aos) de temas relevantes en su mbito de
DESARROLLO DE actuacin.

142
 HABILIDADES Es referente en empresas relacionadas con su mbito laboral por lo que es invitado a congresos
TCNICAS y/o jornadas (al menos tres en los ltimos dos aos).
Dispone de completa autonoma a la hora de realizar su trabajo, solventar conflictos o
problemas y formar a sus subordinados.
Puntuacin total obtenida por el evaluado:

Propuesta de promocin (seale la opcin que corresponda): SI NO

143
 AVI.4. PLANTILLA DE EVALUACIN: CONSULTOR JUNIOR
EVALUACIN DE ACTITUDES
Marque con una X aquellas actitudes que refleja el trabajador en el desempeo de las actividades correspondientes a su puesto de trabajo:
A. Exigible (50%)
Respeta las normas de la empresa.
Se esfuerza por adaptarse a las costumbres
de la empresa y llevarse bien con sus
compaeros.
Compromiso
Conoce la organizacin (estructura,
negocio, procesos, objetivos, etc.).
Respeta a sus superiores y sigue sus
indicaciones.
Se responsabiliza de sus tareas y actividades
y responde de sus actos.
Responsabilidad
No toma decisiones que no son de su
mbito de actuacin sino que recurre a sus
superiores en casos que exceden de sus
capacidades
A. Positiva (30%)
Muestra disponibilidad para ayudar a
sus compaeros (de su rea o
departamento u otro/a).
Se siente orgulloso de pertenecer a la
organizacin.
Se preocupa por transmitir una imagen
positiva de la organizacin.
Desarrolla propuestas y toma
decisiones que incluyen mejoras
(gestin, organizacin, etc.) para su
rea o departamento (ha presentado al
menos una propuesta viable a su
responsable y sta se ha puesto en
prctica).
Cumple con los plazos, e incluso
entrega las tareas y/o proyectos antes
del plazo previsto (10%
tareas/proyectos).
A. Excelente (20%)
Promueve la filosofa y los valores de
la organizacin entre sus subordinados
y compaeros.
Se ha mantenido fiel a la empresa aun
habiendo recibido ofertas de otras
empresas competidoras (de las cules
hay constancia/ evidencia).
Antepone las necesidades de la
empresa a las suyas propias
(prioridades, preferencias, etc.).
Propone mejoras y realiza propuestas
que al mismo coste incrementan la
satisfaccin del cliente, aspirando a
alcanzar el mejor resultado posible.
Cumple los plazos a tiempo y a
menudo antes de que finalice el plazo
(25% de las tareas o proyectos).
144
 Cumple con los plazos.
Muestra inters y predisposicin para
trabajar en equipo.
Ayuda a sus compaeros/supervisores
cuando se lo piden.
Cooperacin Mantiene dentro del mbito laboral buenas
relaciones con los compaeros.
Se muestra colaborador, no competitivo.
Se asegura y comprueba la validez de su
trabajo antes de pasarlo a un cliente o un
superior.
Puede demostrar y defender el trabajo
Preocupacin realizado frente a un cliente o un superior,
por el orden y la pues el trabajo realizado est fundamentado
calidad y es de calidad.
Mantiene al resto de miembros del
equipo informados.
Busca objetivos y metas comunes para
trabajar con sus compaeros.
Escucha a las opiniones de sus
compaeros y stos se sientes
valorados por el individuo evaluado.
Cuestiona los mecanismos
establecidos y descubre formas para
mejorar la agilidad del trabajo
realizado sin restarle
eficacia/eficiencia.
Es reconocido por los clientes por
brindar servicios de alta calidad y sus
proyectos (los dirigidos por el
individuo) suelen ser satisfactorios
(mn. 75%).
Documenta cada paso que realiza en
un proyecto y lleva un registro de cada
una de las tareas que realiza,
demostrando orden y limpieza.
Asume un nivel de responsabilidad
superior al esperado para un individuo
de su nivel o posicin.
Fomenta el espritu de equipo y el
sentimiento de integracin para cada
uno de los miembros del equipo.
Promueve la colaboracin con otros
equipos de trabajo.
Realiza acciones enfocadas a lograr un
buen clima de trabajo (reuniones,
colaboracin con los miembros,
escucha activa, etc.).
Reconoce y defiende la identidad del
grupo.
El resultado de sus proyectos (los
dirigidos por el individuo) siempre es
satisfactorio.
Los clientes solicitan ser atendidos por
el empleado y los compaeros quieren
formar parte de su equipo de trabajo.
Es ejemplo de orden y limpieza y en
todo momento se pueden encontrar los
documentos relativos a sus proyectos o
tareas.
145
 Avanza y desarrolla nuevos conocimientos
conforme adquiere experiencia y evoluciona
en la empresa.
Mejora continua
Informa a sus superiores en caso de detectar
un error que se ve incapaz de resolver por s
mismo.
Puntuacin obtenida por el empleado:
Observaciones evaluador:
Observaciones evaluado:
Revisa el trabajo de su equipo,
propone mejoras en la gestin y
organizacin y consigue que el equipo
de trabajo sea ms eficiente (al menos
un 5% de rentabilidad extra para el
proyecto o tarea, esto se consigue
realizando las tareas o actividades
relativas al proyecto en un tiempo
inferior al que se estim y se factur al
cliente).
Consigue que los proyectos o tareas
incrementen su rentabilidad en ms de
un 10%, esto se consigue realizando las
tareas o actividades relativas al
proyecto en un tiempo inferior al que se
estim y se factur al cliente.
Involucra a los miembros de su equipo
para que propongan mejoras y
contribuyan al logro de los objetivos.
146
EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Indique con una X las competencias que demuestra el evaluado, tienen que estar justificadas y poderse probar de forma objetiva:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVALUADOR X/ OB. EVALUADO

Sabe cmo reaccionar ante situaciones de crisis.

Aporta ideas y realiza propuestas con impacto positivo en los resultados.

INICIATIVA Toma decisiones gil y rpidamente en situaciones de urgencia.
Se muestra resolutivo ante los problemas.
Comparte conocimiento
Propone soluciones a problemas complejos o mejoras solicitadas por los clientes internos o
externos.
INNOVACIN Y Mejora su desempeo introduciendo nuevas formas de trabajo, gestin y organizacin.
CREATIVIDAD Propone mtodos o sistemas novedosos que permiten mejorar la eficacia o calidad del trabajo.
Esta al da de las novedades de su sector y aplica sus conocimientos.
Asesora al cliente y le propone mejoras adaptadas a su caso que derivan en nuevos proyectos.

Es reconocido y valorado por el cliente, por su colaboracin, su ayuda y asesoramiento.

ORIENTACIN AL Se esfuerza por aportar valor aadido al cliente.
CLIENTE Cubre las necesidades del cliente, incluso las sobrepasa pero sin afectar a la viabilidad y
rentabilidad del proyecto.
Analiza las quejas y reclamaciones de los clientes, involucrndose activamente en la resolucin
de las mismas, siempre desde el punto de vista de la calidad.
Utiliza tcnicas para controlar sus emociones o el estrs.
TOLERANCIA A
LA PRESIN Y Reformula los problemas y encuentra una solucin positiva al problema/queja en situaciones
AUTOCONTROL crticas ya que es capaz de continuar desempeando sus funciones con normalidad con
independencia de sus emociones o sentimientos (frustracin, enfado, tensin, euforia, etc.).
FLEXIBILIDAD Y Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados a las circunstancias para que
ADAPTABILIDAD en todo momento sean alcanzables y viables, respectivamente.

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 Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las contingencias y
variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser similares.
Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los proyectos y procesos
anticipndose y contribuyendo a la mejora e incremento de la eficiencia de la compaa.
Aporta soluciones a problemas ms complejos (no cotidianos o estndar) para evitar consultas
y demoras innecesarias.
CAPACIDAD Evala de forma autnoma la situacin concreta de cada caso y toma decisiones
RESOLUTIVA fundamentadas que permitan resolver de forma eficiente los problemas que le han surgido.
Contempla la posibilidad de que existan errores en los procedimientos estndares establecidos,
se implica en detectarlos y ha detectado y solucionado alguno de ellos.
Genera compromiso y entusiasmo en sus compaeros, especialmente en aquellos que forman
parte de su equipo de trabajo.
Es capaz de delegar responsabilidades, demostrando confianza en sus subordinados (esto no
LIDERAZGO implica que no tenga que realizar un seguimiento efectivo).
Facilita el desarrollo de sus subordinados en funcin de su inters y necesidades.
Presenta planes de accin y sugerencias de mejora a sus subordinados, contribuyendo a la
mejora continua de stos.
Es capar de desarrollar soluciones complejas con el fin de resolver conflictos que se hayan
GESTIN DE generado
CONFLICTOS Es capaz de detectar tensiones en los equipos de trabajo y anticiparse para tratarlas antes de que
surjan conflictos mayores.
Demuestra seguridad, claridad y precisin a la hora de expresar sus opiniones.
Alienta el intercambio de informacin e ideas y est abierto a los consejos y puntos de vista de
ESCUCHA los dems compaeros.
ACTIVA Y Utiliza diferentes canales y formas de comunicacin adaptando el mensaje y el medio a su
CAPACIDAD DE interlocutor.
COMUNICACIN Se anticipa y prepara para las reacciones de los dems (ej. habiendo preparado soluciones antes
de que presenten un problema predecible).
Adapta su discurso y consigue atraer el inters y la atencin de los dems.
MAESTRA: Es especialista en su mbito de trabajo tanto por su experiencia como por los conocimientos
DESARROLLO DE que ha ido consolidando.
HABILIDADES Referente dentro de su departamento o rea de influencia.

148
 TCNICAS Tiene un gran nivel de autonoma, tanto a la hora de aplicar sus conocimientos como en la
resolucin de problemas y situaciones imprevistas.
Asume un papel activo en la organizacin compartiendo sus conocimientos con sus
compaeros y subordinados, a quienes adems, supervisa para identificar carencias formativas
que ste pueda subsanar.

Puntuacin total obtenida por el evaluado:

INDICADORES PARA MEDIR LA CONTRIBUCIN AL LOGRO DE OBJETIVOS

Indique los resultados obtenidos en el clculo de los indicadores preestablecidos:

Resultado del indicador Rentabilidad del empleado= Se exige >70

Resultado del indicador Ineficiencias del empleado= Se exige <10
Resultado del indicador Proyecto formativo del empleado= Se exige 10
Resultado del indicador Apoyo a otros departamentos= Se exige 5

Se han cumplido los objetivos de mejora propuestos en la ltima reunin? (Indique la opcin que corresponda) SI NO

En caso contrario, se observa evolucin o mejora en el evaluado? Indique la opcin que corresponda) SI NO

Indique, si las hubiera, los objetivos o compromisos de mejora propuestos que queden pendientes de cumplir:

149
EVALUACIN DEL POTENCIAL

A continuacin se indican las competencias evaluables para la promocin del empleado, indique con una X cules de las siguientes competencias demuestra
el empleado, tienen que estar justificadas, ser objetivas y poderse probar:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVALUADOR X/ OB. EVALUADO

Minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (visita a cliente, etc.)
Aporta ideas y propuestas innovadoras que han generado oportunidades de negocio (nuevo
INICIATIVA proyecto).
Prev oportunidades de mejora no evidentes a corto plazo y realiza acciones para
aprovecharlas.
Se encuentra en bsqueda activa de novedades de inters para su departamento.
Redefine y simplifica los procedimientos existentes sin restarles eficiencia.
INNOVACIN Y
Fomenta en su equipo inquietud por desarrollarse y adquirir nuevos conocimientos, ser
CREATIVIDAD creativos y especialmente aportar nuevas ideas.
Propone nuevas lneas de desarrollo.
Promueve la orientacin al cliente.
Realiza un seguimiento de sus clientes internos y el clima de trabajo para prever y evitar
posibles conflictos.
Cuenta con la plena confianza del cliente y es considerado por ste como un referente de
ORIENTACIN AL conocimiento.
CLIENTE Mantiene lazos profesionales con personas clave que pueden ser de inters para la ampliacin
de los proyectos existentes o la generacin de nuevos proyectos en el futuro.
Se anticipa a la necesidades del cliente y realiza recomendaciones que producen beneficios
futuros, mostrndose proactivo en la actividad comercial, pese a no encontrarse entre sus
funciones (siempre bajo la supervisin y acuerdo del departamento comercial).
Alcanza los objetivos que estaban previstos aun cuando surgen inconvenientes, imprevistos,
TOLERANCIA A desacuerdos y presin de tiempos u otras situaciones que puedan generar un alto grado de
LA PRESIN Y estrs
AUTOCONTROL Su desempeo es alto incluso en situaciones de mucha exigencia.
FLEXIBILIDAD Y Promueve e implementa cambios para adaptar los procesos al entorno y las circunstancias.

150
ADAPTABILIDAD Fomenta la diversidad de opiniones e involucra a sus subordinados en los procesos de cambio y
contribuye a su adaptacin.
Se adecua a los cambios de su entorno y facilita los cambios estructurales y organizacionales,
en lugar de mostrar resistencia y oposicin, y contribuye a la aceptacin de los mismos por
parte de sus subordinados.
Propone soluciones creativas ante problemas inesperados e imprevistos.
Trabaja de forma autnoma y ejecuta sus tareas y funciones con reducida supervisin
CAPACIDAD Propone soluciones antes las desviaciones que detecta (ha detectado y propuesto una solucin
RESOLUTIVA viable y eficaz al menos a una desviacin).
Se implica en la mejora de la productividad y el rendimiento de los proyectos y equipos que
dirige/gestiona ( la calidad de su trabajo queda reflejado en las encuestas de satisfaccin del
cliente, en sus subordinados y en el resultado de sus proyectos)
Inspira a travs de su ejemplo y transmite credibilidad en su equipo.
Tiene carisma: sus compaeros y subordinados encuentran en este empleado un ejemplo a
imitar y una motivacin para mejorar en su rendimiento (ha conseguido que alguno de los
miembros de su equipo mejore notablemente su rendimiento).
LIDERAZGO Se asegura de que sus compaeros y subordinados participen activamente en la empresa
(objetivos, polticas, etc.).
Genera un elevado compromiso frente a los dems en los retos y objetivos a alcanzar.
Colabora en la gestin del cambio (en casos de cambio de polticas, visin, etc. de la
organizacin) defendiendo y promoviendo la aceptacin de los nuevos valores o creencias.
GESTIN DE Afronta los problemas con soluciones innovadoras y poco convencionales.
CONFLICTOS Es capaz de detectar tensiones en los equipos de trabajo y anticiparse para tratarlas antes de que
surjan conflictos mayores.
Se comunica con claridad, seguridad y precisin.
Comunica adecuadamente reuniones, presentaciones, etc.
ESCUCHA
ACTIVA Y Presta atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de compaeros y clientes.
CAPACIDAD DE Sabe establecer vnculos y relaciones afectivas con los dems para que contribuyan a la
COMUNICACIN consecucin de sus objetivos.
Demuestra capacidad de conviccin y es capaz de impactar positivamente en los dems
(clientes, compaeros, superiores, subordinados).

151
 Es capaz de dirigir reuniones de forma efectiva e interaccionar con los asistentes.
Es referente en su mbito profesional tanto dentro de la organizacin como fuera. Ha publicado
MAESTRA: artculos (al menos dos en los ltimos dos aos) de temas relevantes en su mbito de actuacin.
DESARROLLO DE Es referente en empresas relacionadas con su mbito laboral por lo que es invitado a congresos
HABILIDADES y/o jornadas (al menos tres en los ltimos dos aos).
TCNICAS Dispone de completa autonoma a la hora de realizar su trabajo, solventar conflictos o
problemas y formar a sus subordinados.

Puntuacin total obtenida por el evaluado:

Propuesta de promocin (seale la opcin que corresponda): SI NO

152
 AVI.5. PLANTILLA DE EVALUACIN: CONSULTOR SENIOR
EVALUACIN DE ACTITUDES
Marque con una X aquellas actitudes que refleja el trabajador en el desempeo de las actividades correspondientes a su puesto de trabajo:
A. Exigible (50%)
Respeta las normas de la empresa.
Se esfuerza por adaptarse a las costumbres
de la empresa y llevarse bien con sus
compaeros.
Compromiso
Conoce la organizacin (estructura,
negocio, procesos, objetivos, etc.).
Respeta a sus superiores y sigue sus
indicaciones.
Se responsabiliza de sus tareas y actividades
y responde de sus actos.
Responsabilidad
No toma decisiones que no son de su
mbito de actuacin sino que recurre a sus
superiores en casos que exceden de sus
capacidades
A. Positiva (30%)
Muestra disponibilidad para ayudar a
sus compaeros (de su rea o
departamento u otro/a).
Se siente orgulloso de pertenecer a la
organizacin.
Se preocupa por transmitir una imagen
positiva de la organizacin.
Desarrolla propuestas y toma
decisiones que incluyen mejoras
(gestin, organizacin, etc.) para su
rea o departamento (ha presentado al
menos una propuesta viable a su
responsable y sta se ha puesto en
prctica).
Cumple con los plazos, e incluso
entrega las tareas y/o proyectos antes
del plazo previsto (10%
tareas/proyectos).
A. Excelente (20%)
Promueve la filosofa y los valores de
la organizacin entre sus subordinados
y compaeros.
Se ha mantenido fiel a la empresa aun
habiendo recibido ofertas de otras
empresas competidoras (de las cules
hay constancia/ evidencia).
Antepone las necesidades de la
empresa a las suyas propias
(prioridades, preferencias, etc.).
Propone mejoras y realiza propuestas
que al mismo coste incrementan la
satisfaccin del cliente, aspirando a
alcanzar el mejor resultado posible.
Cumple los plazos a tiempo y a
menudo antes de que finalice el plazo
(25% de las tareas o proyectos).
153
 Cumple con los plazos.
Muestra inters y predisposicin para
trabajar en equipo.
Ayuda a sus compaeros/supervisores
cuando se lo piden.
Cooperacin Mantiene dentro del mbito laboral buenas
relaciones con los compaeros.
Se muestra colaborador, no competitivo.
Se asegura y comprueba la validez de su
trabajo antes de pasarlo a un cliente o un
superior.
Puede demostrar y defender el trabajo
Preocupacin realizado frente a un cliente o un superior,
por el orden y la pues el trabajo realizado est fundamentado
calidad y es de calidad.
Mantiene al resto de miembros del
equipo informados.
Busca objetivos y metas comunes para
trabajar con sus compaeros.
Escucha a las opiniones de sus
compaeros y stos se sientes
valorados por el individuo evaluado.
Cuestiona los mecanismos
establecidos y descubre formas para
mejorar la agilidad del trabajo
realizado sin restarle
eficacia/eficiencia.
Es reconocido por los clientes por
brindar servicios de alta calidad y sus
proyectos (los dirigidos por el
individuo) suelen ser satisfactorios
(mn. 75%).
Documenta cada paso que realiza en
un proyecto y lleva un registro de cada
una de las tareas que realiza,
demostrando orden y limpieza.
Asume un nivel de responsabilidad
superior al esperado para un individuo
de su nivel o posicin.
Fomenta el espritu de equipo y el
sentimiento de integracin para cada
uno de los miembros del equipo.
Promueve la colaboracin con otros
equipos de trabajo.
Realiza acciones enfocadas a lograr un
buen clima de trabajo (reuniones,
colaboracin con los miembros,
escucha activa, etc.).
Reconoce y defiende la identidad del
grupo.
El resultado de sus proyectos (los
dirigidos por el individuo) siempre es
satisfactorio.
Los clientes solicitan ser atendidos por
el empleado y los compaeros quieren
formar parte de su equipo de trabajo.
Es ejemplo de orden y limpieza y en
todo momento se pueden encontrar los
documentos relativos a sus proyectos o
tareas.
154
 Avanza y desarrolla nuevos conocimientos
conforme adquiere experiencia y evoluciona
en la empresa.
Mejora continua
Informa a sus superiores en caso de detectar
un error que se ve incapaz de resolver por s
mismo.
Puntuacin obtenida por el empleado:
Observaciones evaluador:
Observaciones evaluado:
Revisa el trabajo de su equipo,
propone mejoras en la gestin y
organizacin y consigue que el equipo
de trabajo sea ms eficiente (al menos
un 5% de rentabilidad extra para el
proyecto o tarea, esto se consigue
realizando las tareas o actividades
relativas al proyecto en un tiempo
inferior al que se estim y se factur al
cliente).
Consigue que los proyectos o tareas
incrementen su rentabilidad en ms de
un 10%, esto se consigue realizando las
tareas o actividades relativas al
proyecto en un tiempo inferior al que se
estim y se factur al cliente.
Involucra a los miembros de su equipo
para que propongan mejoras y
contribuyan al logro de los objetivos.
155
EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Indique con una X las competencias que demuestra el evaluado, tienen que estar justificadas y poderse probar de forma objetiva:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVAUADOR X/ OB. EVALUADO

Minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (visita a cliente, etc.)
Aporta ideas y propuestas innovadoras que han generado oportunidades de negocio (nuevo
INICIATIVA proyecto).
Prev oportunidades de mejora no evidentes a corto plazo y realiza acciones para
aprovecharlas.
Propone soluciones a problemas complejos o mejoras solicitadas por los clientes internos o
externos.
INNOVACIN Y Mejora su desempeo introduciendo nuevas formas de trabajo, gestin y organizacin.
CREATIVIDAD Propone mtodos o sistemas novedosos que permiten mejorar la eficacia o calidad del
trabajo.
Esta al da de las novedades de su sector y aplica sus conocimientos.
Asesora al cliente y le propone mejoras adaptadas a su caso que derivan en nuevos
proyectos.

Es reconocido y valorado por el cliente, por su colaboracin, su ayuda y asesoramiento.

ORIENTACIN Se esfuerza por aportar valor aadido al cliente.
AL CLIENTE Cubre las necesidades del cliente, incluso las sobrepasa pero sin afectar a la viabilidad y
rentabilidad del proyecto.
Analiza las quejas y reclamaciones de los clientes, involucrndose activamente en la
resolucin de las mismas, siempre desde el punto de vista de la calidad.
Alcanza los objetivos que estaban previstos aun cuando surgen inconvenientes, imprevistos,
TOLERANCIA A desacuerdos y presin de tiempos u otras situaciones que puedan generar un alto grado de
LA PRESIN Y estrs
AUTOCONTROL Su desempeo es alto incluso en situaciones de
mucha exigencia.

FLEXIBILIDAD Y Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados y con los que trabaja a su
ADAPTABILIDAD entorno para que en todo momento sean alcanzables y viables, respectivamente.

156
 Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las contingencias y
variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser similares.
Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los proyectos y procesos
anticipndose y contribuyendo a la mejora e incremento de la eficiencia de la compaa.
Propone soluciones creativas ante problemas inesperados e imprevistos.
Trabaja de forma autnoma y ejecuta sus tareas y funciones con reducida supervisin
CAPACIDAD Propone soluciones antes las desviaciones que detecta (ha detectado y propuesto una
RESOLUTIVA solucin viable y eficaz al menos a una desviacin).
Se implica en la mejora de la productividad y el rendimiento de los proyectos y equipos que
dirige/gestiona ( la calidad de su trabajo queda reflejado en las encuestas de satisfaccin del
cliente, en sus subordinados y en el resultado de sus proyectos)
Genera compromiso y entusiasmo en sus compaeros, especialmente en aquellos que forman
parte de su equipo de trabajo.
Es capaz de delegar responsabilidades, demostrando confianza en sus subordinados (esto no
LIDERAZGO implica que no tenga que realizar un seguimiento efectivo).
Facilita el desarrollo de sus subordinados en funcin de sus inters y necesidades.
Presenta planes de accin y sugerencias de mejora a sus subordinados, contribuyendo a la
mejora continua de stos.
GESTIN DE Afronta los problemas con soluciones innovadoras y poco convencionales.
CONFLICTOS Es capaz de detectar tensiones en los equipos de trabajo y anticiparse para tratarlas antes de
que surjan conflictos mayores.
Se comunica con claridad, seguridad y precisin.
Comunica adecuadamente reuniones, presentaciones, etc.
ESCUCHA Presta atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de compaeros y clientes.
ACTIVA Y Sabe establecer vnculos y relaciones afectivas con los dems para que contribuyan a la
CAPACIDAD DE consecucin de sus objetivos.
COMUNICACIN Demuestra capacidad de conviccin y es capaz de impactar positivamente en los dems
(clientes, compaeros, superiores, subordinados).
Es capaz de dirigir reuniones de forma efectiva e interaccionar con los asistentes.
MAESTRA: Es referente en su mbito profesional tanto dentro de la organizacin como fuera. Ha
DESARROLLO publicado artculos (al menos dos en los ltimos dos aos) de temas relevantes en su mbito

157
 DE de actuacin.
HABILIDADES
TCNICAS Es referente en empresas relacionadas con su mbito laboral por lo que es invitado a
congresos y/o jornadas (al menos tres en los ltimos dos aos).
Dispone de completa autonoma a la hora de realizar su trabajo, solventar conflictos o
problemas y formar a sus subordinados.

Puntuacin total obtenida por el evaluado:

INDICADORES PARA MEDIR LA CONTRIBUCIN AL LOGRO DE OBJETIVOS

Indique los resultados obtenidos en el clculo de los indicadores preestablecidos:

Resultado del indicador Rentabilidad del empleado= Se exige >70

Resultado del indicador Ineficiencias del empleado= Se exige <10
Resultado del indicador Proyecto formativo del empleado= Se exige 10
Resultado del indicador Apoyo a otros departamentos= Se exige 5

Se han cumplido los objetivos de mejora propuestos en la ltima reunin? (Indique la opcin que corresponda) SI NO

En caso contrario, se observa evolucin o mejora en el evaluado? Indique la opcin que corresponda) SI NO

Indique, si las hubiera, los objetivos o compromisos de mejora propuestos que queden pendientes de cumplir:

158
EVALUACIN DEL POTENCIAL

A continuacin se indican las competencias evaluables para la promocin del empleado, indique con una X cules de las siguientes competencias demuestra
el empleado, tienen que estar justificadas, ser objetivas y poderse probar. A la hora de asignar las puntuaciones tenga en cuenta que para promocionar a
Consultor Mster y Analista se otorgan diferentes puntuaciones a las competencias, y adems cada uno tiene competencias especficas:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVAUADOR X/ OB. EVALUADO

Se anticipa y prepara oportunidades o problemas especficos que no son evidentes a
medio/largo plazo.
Realiza acciones para crear oportunidades o evitar crisis futuras.
INICIATIVA Genera nuevas ideas y proyectos que se anticipan a las tendencias del entorno.
Promueve acciones que implican cambios significativos en la organizacin.
Elabora planes de contingencias.
Se encuentra en bsqueda activa de novedades de inters para su departamento
Redefine y simplifica los procedimientos existentes sin restarles eficiencia.
Fomenta en su equipo inquietud por desarrollarse y adquirir nuevos conocimientos, ser
creativos y especialmente aportar nuevas ideas.
INNOVACIN Y Propone nuevas lneas de desarrollo.
CREATIVIDAD Desarrolla nuevas formas de trabajo (mejoras para la implantacin, tcnicas de gestin,
anlisis, etc.). (Slo Analista)
Sus innovaciones tienen repercusin en toda la organizacin y son tomadas como ejemplo
por sus compaeros y subordinados. (Slo Analista)
Genera un ambiente creativo dentro de la organizacin, especialmente en su departamento y
rea. (Slo Analista)
Promueve la orientacin al cliente.
Realiza un seguimiento de sus clientes internos y el clima de trabajo para prever y evitar
posibles conflictos.
ORIENTACIN
Cuenta con la plena confianza del cliente y es considerado por ste como un referente de
AL CLIENTE conocimiento.
Mantiene lazos profesional es con personas clave que pueden ser de inters para la
ampliacin de los proyectos existentes o la generacin de nuevos proyectos en el futuro.

159
 Se anticipa a la necesidades del cliente y realiza recomendaciones que producen beneficios
futuros, mostrndose proactivo en la actividad comercial, pese a no encontrarse entre sus
funciones (siempre bajo la supervisin y acuerdo del departamento comercial).
Promueve e implementa cambios para adaptar los procesos al entorno y las circunstancias.
Fomenta la diversidad de opiniones e involucra a sus subordinados en los procesos de
FLEXIBILIDAD Y cambio y contribuye a su adaptacin.
ADAPTABILIDAD Se adecua a los cambios de su entorno y facilita los cambios estructurales y
organizacionales, en lugar de mostrar resistencia y oposicin, y contribuye a la aceptacin de
los mismos por parte de sus subordinados.
Es capaz de abordar incluso situaciones completamente nuevas que no haban surgido antes
y que pueden tener un fuerte impacto en la empresa.
Reacciona rpido y con sensatez en situaciones que lo requieren (cambios bruscos del
CAPACIDAD mercado, anticipacin a los competidores, etc.)
RESOLUTIVA
Realiza aportaciones de valor para la toma de decisiones estratgicas para la empresa
Es capaz de tomar decisiones y asumir la responsabilidad de las mismas, incluso en casos de
decisiones difciles que pueden afectar a los resultados de CEESI Asesores S.L.
Inspira a travs de su ejemplo y transmite credibilidad en su equipo.
Tiene carisma: sus compaeros y subordinados encuentran en este empleado un ejemplo a
imitar y una motivacin para mejorar en su rendimiento (ha conseguido que alguno de los
miembros de su equipo mejore notablemente su rendimiento).
LIDERAZGO Se asegura de que sus compaeros y subordinados participen activamente en la empresa
(objetivos, polticas, etc.).
Genera un elevado compromiso frente a los dems en los retos y objetivos a alcanzar.
Colabora en la gestin del cambio (en casos de cambio de polticas, visin, etc. de la
organizacin) defendiendo y promoviendo la aceptacin de los nuevos valores o creencias.

Puntuacin total obtenida por el evaluado:

Propuesta de promocin (seale la opcin que corresponda): SI NO

160
 AVI.6. PLANTILLA DE EVALUACIN: CONSULTOR MSTER
EVALUACIN DE ACTITUDES
Marque con una X aquellas actitudes que refleja el trabajador en el desempeo de las actividades correspondientes a su puesto de trabajo:
A. Exigible (50%)
Respeta las normas de la empresa.
Se esfuerza por adaptarse a las costumbres
de la empresa y llevarse bien con sus
compaeros.
Compromiso
Conoce la organizacin (estructura,
negocio, procesos, objetivos, etc.).
Respeta a sus superiores y sigue sus
indicaciones.
Se responsabiliza de sus tareas y actividades
y responde de sus actos.
Responsabilidad
No toma decisiones que no son de su
mbito de actuacin sino que recurre a sus
superiores en casos que exceden de sus
capacidades
A. Positiva (30%)
Muestra disponibilidad para ayudar a
sus compaeros (de su rea o
departamento u otro/a).
Se siente orgulloso de pertenecer a la
organizacin.
Se preocupa por transmitir una imagen
positiva de la organizacin.
Desarrolla propuestas y toma
decisiones que incluyen mejoras
(gestin, organizacin, etc.) para su
rea o departamento (ha presentado al
menos una propuesta viable a su
responsable y sta se ha puesto en
prctica).
Cumple con los plazos, e incluso
entrega las tareas y/o proyectos antes
del plazo previsto (10%
tareas/proyectos).
A. Excelente (20%)
Promueve la filosofa y los valores de
la organizacin entre sus subordinados
y compaeros.
Se ha mantenido fiel a la empresa aun
habiendo recibido ofertas de otras
empresas competidoras (de las cules
hay constancia/ evidencia).
Antepone las necesidades de la
empresa a las suyas propias
(prioridades, preferencias, etc.).
Propone mejoras y realiza propuestas
que al mismo coste incrementan la
satisfaccin del cliente, aspirando a
alcanzar el mejor resultado posible.
Cumple los plazos a tiempo y a
menudo antes de que finalice el plazo
(25% de las tareas o proyectos).
161
 Cumple con los plazos.
Muestra inters y predisposicin para
trabajar en equipo.
Ayuda a sus compaeros/supervisores
cuando se lo piden.
Cooperacin Mantiene dentro del mbito laboral buenas
relaciones con los compaeros.
Se muestra colaborador, no competitivo.
Se asegura y comprueba la validez de su
trabajo antes de pasarlo a un cliente o un
superior.
Puede demostrar y defender el trabajo
Preocupacin realizado frente a un cliente o un superior,
por el orden y la pues el trabajo realizado est fundamentado
calidad y es de calidad.
Mantiene al resto de miembros del
equipo informados.
Busca objetivos y metas comunes para
trabajar con sus compaeros.
Escucha a las opiniones de sus
compaeros y stos se sientes
valorados por el individuo evaluado.
Cuestiona los mecanismos
establecidos y descubre formas para
mejorar la agilidad del trabajo
realizado sin restarle
eficacia/eficiencia.
Es reconocido por los clientes por
brindar servicios de alta calidad y sus
proyectos (los dirigidos por el
individuo) suelen ser satisfactorios
(mn. 75%).
Documenta cada paso que realiza en
un proyecto y lleva un registro de cada
una de las tareas que realiza,
demostrando orden y limpieza.
Asume un nivel de responsabilidad
superior al esperado para un individuo
de su nivel o posicin.
Fomenta el espritu de equipo y el
sentimiento de integracin para cada
uno de los miembros del equipo.
Promueve la colaboracin con otros
equipos de trabajo.
Realiza acciones enfocadas a lograr un
buen clima de trabajo (reuniones,
colaboracin con los miembros,
escucha activa, etc.).
Reconoce y defiende la identidad del
grupo.
El resultado de sus proyectos (los
dirigidos por el individuo) siempre es
satisfactorio.
Los clientes solicitan ser atendidos por
el empleado y los compaeros quieren
formar parte de su equipo de trabajo.
Es ejemplo de orden y limpieza y en
todo momento se pueden encontrar los
documentos relativos a sus proyectos o
tareas.
162
 Avanza y desarrolla nuevos conocimientos
conforme adquiere experiencia y evoluciona
en la empresa.
Mejora continua
Informa a sus superiores en caso de detectar
un error que se ve incapaz de resolver por s
mismo.
Puntuacin obtenida por el empleado:
Observaciones evaluador:
Observacin evaluado:
Revisa el trabajo de su equipo,
propone mejoras en la gestin y
organizacin y consigue que el equipo
de trabajo sea ms eficiente (al menos
un 5% de rentabilidad extra para el
proyecto o tarea, esto se consigue
realizando las tareas o actividades
relativas al proyecto en un tiempo
inferior al que se estim y se factur al
cliente).
Consigue que los proyectos o tareas
incrementen su rentabilidad en ms de
un 10%, esto se consigue realizando las
tareas o actividades relativas al
proyecto en un tiempo inferior al que se
estim y se factur al cliente.
Involucra a los miembros de su equipo
para que propongan mejoras y
contribuyan al logro de los objetivos.
163
EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Indique con una X las competencias que demuestra el evaluado, tienen que estar justificadas y poderse probar de forma objetiva:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVALUADOR X/ OB. EVALUADO

Minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (visita a cliente, etc.)
Aporta ideas y propuestas innovadoras que han generado oportunidades de negocio (nuevo
INICIATIVA proyecto).
Prev oportunidades de mejora no evidentes a corto plazo y realiza acciones para
aprovecharlas.
Se encuentra en bsqueda activa de novedades de inters para su departamento.
Redefine y simplifica los procedimientos existentes sin restarles eficiencia.
INNOVACIN Y
Fomenta en su equipo inquietud por desarrollarse y adquirir nuevos conocimientos, ser
CREATIVIDAD
creativos y especialmente aportar nuevas ideas.
Propone nuevas lneas de desarrollo.
Promueve la orientacin al cliente.
Realiza un seguimiento de sus clientes internos y el clima de trabajo para prever y evitar
posibles conflictos.
Cuenta con la plena confianza del cliente y es considerado por ste como un referente de
ORIENTACIN AL conocimiento.
CLIENTE Mantiene lazos profesionales con personas clave que pueden ser de inters para la ampliacin
de los proyectos existentes o la generacin de nuevos proyectos en el futuro.
Se anticipa a la necesidades del cliente y realiza recomendaciones que producen beneficios
futuros, mostrndose proactivo en la actividad comercial, pese a no encontrarse entre sus
funciones (siempre bajo la supervisin y acuerdo del departamento comercial).
Alcanza los objetivos que estaban previstos aun cuando surgen inconvenientes, imprevistos,
TOLERANCIA A desacuerdos y presin de tiempos u otras situaciones que puedan generar un alto grado de
LA PRESIN Y estrs
AUTOCONTROL Su desempeo es alto incluso en situaciones de mucha exigencia.

FLEXIBILIDAD Y Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados y con los que trabaja a su
ADAPTABILIDAD entorno para que en todo momento sean alcanzables y viables, respectivamente.

164
 Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las contingencias y
variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser similares.
Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los proyectos y procesos
anticipndose y contribuyendo a la mejora e incremento de la eficiencia de la compaa.
Es capaz de abordar incluso situaciones completamente nuevas que no haban surgido antes y
que pueden tener un fuerte impacto en la empresa.
Reacciona rpido y con sensatez en situaciones que lo requieren (cambios bruscos del mercado,
CAPACIDAD anticipacin a los competidores, etc.)
RESOLUTIVA
Realiza aportaciones de valor para la toma de decisiones estratgicas para la empresa
Es capaz de tomar decisiones y asumir la responsabilidad de las mismas, incluso en casos de
decisiones difciles que pueden afectar a los resultados de CEESI Asesores S.L.
Inspira a travs de su ejemplo y transmite credibilidad en su equipo.
Tiene carisma: sus compaeros y subordinados encuentran en este empleado un ejemplo a
imitar y una motivacin para mejorar en su rendimiento (ha conseguido que alguno de los
miembros de su equipo mejore notablemente su rendimiento).
LIDERAZGO Se asegura de que sus compaeros y subordinados participen activamente en la empresa
(objetivos, polticas, etc.).
Genera un elevado compromiso frente a los dems en los retos y objetivos a alcanzar.
Colabora en la gestin del cambio (en casos de cambio de polticas, visin, etc. de la
organizacin) defendiendo y promoviendo la aceptacin de los nuevos valores o creencias.
GESTIN DE Afronta los problemas con soluciones innovadoras y poco convencionales.
CONFLICTOS Es capaz de detectar tensiones en los equipos de trabajo y anticiparse para tratarlas antes de que
surjan conflictos mayores.
Se comunica con claridad, seguridad y precisin.
Comunica adecuadamente reuniones, presentaciones, etc.
ESCUCHA Presta atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de compaeros y clientes.
ACTIVA Y Sabe establecer vnculos y relaciones afectivas con los dems para que contribuyan a la
CAPACIDAD DE consecucin de sus objetivos.
COMUNICACIN Demuestra capacidad de conviccin, asertividad y es capaz de impactar positivamente en los
dems (clientes, compaeros, superiores, subordinados).
Es capaz de dirigir reuniones de forma efectiva e interaccionar con los asistentes.

165
 Es referente en su mbito profesional tanto dentro de la organizacin como fuera. Ha
publicado artculos (al menos dos en los ltimos dos aos) de temas relevantes en su mbito de
MAESTRA: actuacin.
DESARROLLO DE
Es referente en empresas relacionadas con su mbito laboral por lo que es invitado a congresos
HABILIDADES y/o jornadas (al menos tres en los ltimos dos aos).
TCNICAS
Dispone de completa autonoma a la hora de realizar su trabajo, solventar conflictos o
problemas y formar a sus subordinados.

Puntuacin total obtenida por el evaluado:

INDICADORES PARA MEDIR LA CONTRIBUCIN AL LOGRO DE OBJETIVOS

Indique los resultados obtenidos en el clculo de los indicadores preestablecidos:

Resultado del indicador Rentabilidad del empleado= Se exige >70

Resultado del indicador Ineficiencias del empleado= Se exige <10
Resultado del indicador Proyecto formativo del empleado= Se exige 10
Resultado del indicador Apoyo a otros departamentos= Se exige 5

Se han cumplido los objetivos de mejora propuestos en la ltima reunin? (Indique la opcin que corresponda) SI NO

En caso contrario, se observa evolucin o mejora en el evaluado? Indique la opcin que corresponda) SI NO

Indique, si las hubiera, los objetivos o compromisos de mejora propuestos que queden pendientes de cumplir:

166
 AVI.7. PLANTILLA DE EVALUACIN: ANALISTA
EVALUACIN DE ACTITUDES
Marque con una X aquellas actitudes que refleja el trabajador en el desempeo de las actividades correspondientes a su puesto de trabajo:
A. Exigible (50%)
Respeta las normas de la empresa.
Se esfuerza por adaptarse a las costumbres
de la empresa y llevarse bien con sus
compaeros.
Compromiso
Conoce la organizacin (estructura,
negocio, procesos, objetivos, etc.).
Respeta a sus superiores y sigue sus
indicaciones.
Se responsabiliza de sus tareas y actividades
y responde de sus actos.
Responsabilidad
No toma decisiones que no son de su
mbito de actuacin sino que recurre a sus
superiores en casos que exceden de sus
capacidades
A. Positiva (30%)
Muestra disponibilidad para ayudar a
sus compaeros (de su rea o
departamento u otro/a).
Se siente orgulloso de pertenecer a la
organizacin.
Se preocupa por transmitir una imagen
positiva de la organizacin.
Desarrolla propuestas y toma
decisiones que incluyen mejoras
(gestin, organizacin, etc.) para su
rea o departamento (ha presentado al
menos una propuesta viable a su
responsable y sta se ha puesto en
prctica).
Cumple con los plazos, e incluso
entrega las tareas y/o proyectos antes
del plazo previsto (10%
tareas/proyectos).
A. Excelente (20%)
Promueve la filosofa y los valores de
la organizacin entre sus subordinados
y compaeros.
Se ha mantenido fiel a la empresa aun
habiendo recibido ofertas de otras
empresas competidoras (de las cules
hay constancia/ evidencia).
Antepone las necesidades de la
empresa a las suyas propias
(prioridades, preferencias, etc.).
Propone mejoras y realiza propuestas
que al mismo coste incrementan la
satisfaccin del cliente, aspirando a
alcanzar el mejor resultado posible.
Cumple los plazos a tiempo y a
menudo antes de que finalice el plazo
(25% de las tareas o proyectos).
167
 Cumple con los plazos.
Muestra inters y predisposicin para
trabajar en equipo.
Ayuda a sus compaeros/supervisores
cuando se lo piden.
Cooperacin Mantiene dentro del mbito laboral buenas
relaciones con los compaeros.
Se muestra colaborador, no competitivo.
Se asegura y comprueba la validez de su
trabajo antes de pasarlo a un cliente o un
superior.
Puede demostrar y defender el trabajo
Preocupacin realizado frente a un cliente o un superior,
por el orden y la pues el trabajo realizado est fundamentado
calidad y es de calidad.
Mantiene al resto de miembros del
equipo informados.
Busca objetivos y metas comunes para
trabajar con sus compaeros.
Escucha a las opiniones de sus
compaeros y stos se sientes
valorados por el individuo evaluado.
Cuestiona los mecanismos
establecidos y descubre formas para
mejorar la agilidad del trabajo
realizado sin restarle
eficacia/eficiencia.
Es reconocido por los clientes por
brindar servicios de alta calidad y sus
proyectos (los dirigidos por el
individuo) suelen ser satisfactorios
(mn. 75%).
Documenta cada paso que realiza en
un proyecto y lleva un registro de cada
una de las tareas que realiza,
demostrando orden y limpieza.
Asume un nivel de responsabilidad
superior al esperado para un individuo
de su nivel o posicin.
Fomenta el espritu de equipo y el
sentimiento de integracin para cada
uno de los miembros del equipo.
Promueve la colaboracin con otros
equipos de trabajo.
Realiza acciones enfocadas a lograr un
buen clima de trabajo (reuniones,
colaboracin con los miembros,
escucha activa, etc.).
Reconoce y defiende la identidad del
grupo.
El resultado de sus proyectos (los
dirigidos por el individuo) siempre es
satisfactorio.
Los clientes solicitan ser atendidos por
el empleado y los compaeros quieren
formar parte de su equipo de trabajo.
Es ejemplo de orden y limpieza y en
todo momento se pueden encontrar los
documentos relativos a sus proyectos o
tareas.
168
 Avanza y desarrolla nuevos conocimientos
conforme adquiere experiencia y evoluciona
en la empresa.
Mejora continua
Informa a sus superiores en caso de detectar
un error que se ve incapaz de resolver por s
mismo.
Puntuacin obtenida por el empleado:
Observaciones evaluador:
Observacin evaluado:
el trabajo de su equipo, propone
mejoras en la gestin y organizacin y
consigue que el equipo de trabajo sea
ms eficiente (al menos un 5% de
rentabilidad extra para el proyecto o
tarea, esto se consigue realizando las
tareas o actividades relativas al
proyecto en un tiempo inferior al que
se estim y se factur al cliente).
Consigue que los proyectos o tareas
incrementen su rentabilidad en ms de
un 10%, esto se consigue realizando las
tareas o actividades relativas al
proyecto en un tiempo inferior al que se
estim y se factur al cliente.
Involucra a los miembros de su equipo
para que propongan mejoras y
contribuyan al logro de los objetivos.
169
EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Indique con una X las competencias que demuestra el evaluado, tienen que estar justificadas y poderse probar de forma objetiva:

COMPETENCIAS INDICADORES X/ OB. EVALUADOR X/ OB. EVALUADO

Minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (visita a cliente, etc.)
Aporta ideas y propuestas innovadoras que han generado oportunidades de negocio (nuevo
INICIATIVA proyecto).
Prev oportunidades de mejora no evidentes a corto plazo y realiza acciones para
aprovecharlas.
Desarrolla nuevas formas de trabajo (mejoras para la implantacin, tcnicas de gestin,
anlisis, etc.).
INNOVACIN Y Sus innovaciones tienen repercusin en toda la organizacin y son tomadas como ejemplo por
CREATIVIDAD sus compaeros y subordinados.
Genera un ambiente creativo dentro de la organizacin, especialmente en su departamento y
rea.
Asesora al cliente y le propone mejoras adaptadas a su caso que derivan en nuevos proyectos.
Es reconocido y valorado por el cliente, por su colaboracin, su ayuda y asesoramiento.
Se esfuerza por aportar valor aadido al cliente.
ORIENTACIN
AL CLIENTE Cubre las necesidades del cliente, incluso las sobrepasa pero sin afectar a la viabilidad y
rentabilidad del proyecto.
Analiza las quejas y reclamaciones de los clientes, involucrndose activamente en la
resolucin de las mismas, siempre desde el punto de vista de la calidad.
Alcanza los objetivos que estaban previstos aun cuando surgen inconvenientes, imprevistos,
TOLERANCIA A desacuerdos y presin de tiempos u otras situaciones que puedan generar un alto grado de
LA PRESIN Y estrs
AUTOCONTROL Su desempeo es alto incluso en situaciones de mucha exigencia.

Sabe cmo adaptar los objetivos y proyectos que tiene asignados a las circunstancias para que
FLEXIBILIDAD Y en todo momento sean alcanzables y viables, respectivamente.
ADAPTABILIDAD Promueve mecanismos y mtodos eficientes para adecuar tareas a las contingencias y
variaciones del entorno que puedan estandarizarse por ser similares.

170
 Detecta las posibles reas de cambio y propone modificaciones en los proyectos y procesos
anticipndose y contribuyendo a la mejora e incremento de la eficiencia de la compaa.
Es capaz de abordar incluso situaciones completamente nuevas que no haban surgido antes y
que pueden tener un fuerte impacto en la empresa.
Reacciona rpido y con sensatez en situaciones que lo requieren (cambios bruscos del
CAPACIDAD mercado, anticipacin a los competidores, etc.)
RESOLUTIVA
Realiza aportaciones de valor para la toma de decisiones estratgicas para la empresa
Es capaz de tomar decisiones y asumir la responsabilidad de las mismas, incluso en casos de
decisiones difciles que pueden afectar a los resultados de CEESI Asesores S.L.
Inspira a travs de su ejemplo y transmite credibilidad en su equipo.
Tiene carisma: sus compaeros y subordinados encuentran en este empleado un ejemplo a
imitar y una motivacin para mejorar en su rendimiento (ha conseguido que alguno de los
miembros de su equipo mejore notablemente su rendimiento).
LIDERAZGO Se asegura de que sus compaeros y subordinados participen activamente en la empresa
(objetivos, polticas, etc.).
Genera un elevado compromiso frente a los dems en los retos y objetivos a alcanzar.
Colabora en la gestin del cambio (en casos de cambio de polticas, visin, etc. de la
organizacin) defendiendo y promoviendo la aceptacin de los nuevos valores o creencias.
GESTIN DE Afronta los problemas con soluciones innovadoras y poco convencionales.
CONFLICTOS Es capaz de detectar tensiones en los equipos de trabajo y anticiparse para tratarlas antes de
que surjan conflictos mayores.
Se comunica con claridad, seguridad y precisin.
Comunica adecuadamente reuniones, presentaciones, etc.
ESCUCHA Presta atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de compaeros y clientes.
ACTIVA Y Sabe establecer vnculos y relaciones afectivas con los dems para que contribuyan a la
CAPACIDAD DE consecucin de sus objetivos.
COMUNICACIN Demuestra capacidad de conviccin, asertividad y es capaz de impactar positivamente en los
dems (clientes, compaeros, superiores, subordinados).
Es capaz de dirigir reuniones de forma efectiva e interaccionar con los asistentes.
MAESTRA: Es referente en su mbito profesional tanto dentro de la organizacin como fuera. Ha
DESARROLLO publicado artculos (al menos dos en los ltimos dos aos) de temas relevantes en su mbito de

171
 DE actuacin.
HABILIDADES
TCNICAS Es referente en empresas relacionadas con su mbito laboral por lo que es invitado a congresos
y/o jornadas (al menos tres en los ltimos dos aos).
Dispone de completa autonoma a la hora de realizar su trabajo, solventar conflictos o
problemas y formar a sus subordinados.

Puntuacin total obtenida por el evaluado:

INDICADORES PARA MEDIR LA CONTRIBUCIN AL LOGRO DE OBJETIVOS

Indique los resultados obtenidos en el clculo de los indicadores preestablecidos:

Resultado del indicador Rentabilidad del empleado= Se exige >70

Resultado del indicador Ineficiencias del empleado= Se exige <10
Resultado del indicador Proyecto formativo del empleado= Se exige 10
Resultado del indicador Apoyo a otros departamentos= Se exige 5

Se han cumplido los objetivos de mejora propuestos en la ltima reunin? (Indique la opcin que corresponda) SI NO

En caso contrario, se observa evolucin o mejora en el evaluado? Indique la opcin que corresponda) SI NO

Indique, si las hubiera, los objetivos o compromisos de mejora propuestos que queden pendientes de cumplir:

172
 AVI. 8. PLANTILLA DE EVALUACIN PARA SUPERVISORES

Recuerde que las respuestas contenidas en esta plantilla son totalmente annimas por lo que se
ruega la mxima objetividad y sinceridad.

Nombre del supervisor:

Proyecto dirigido por el evaluado:

Indique con una X la casilla que ms se aproxime a su percepcin del evaluado en los
siguientes aspectos, siguiendo la escala que se indica a continuacin:

1. Totalmente en desacuerdo 4. De acuerdo

2. Desacuerdo 5. Totalmente de acuerdo
3. Trmino medio
99. No dispongo de la informacin suficiente/necesaria para valorar este aspecto

Todas las oraciones que aparecen a continuacin comienzan con: Mi supervisor...

1 2 3 4 5 99
Ha informado en todo momento de la gestin del proyecto
Ha sabido liderar el grupo
Ha sabido dirigir el proyecto
Ha contribuido a crear un buen clima de trabajo
Se ha interesado por las opiniones de sus subordinados
Ha permitido contribuir a sus subordinados activamente en la
organizacin y/o gestin del proyecto
Ha conseguido que me sienta valorado y/o til
Ha pactado los plazos con los subordinados redistribuyendo las
cargas de trabajo
Ha presionado excesivamente al grupo
Se ha mostrado autoritario
Se ha preocupado por animar al equipo
Se ha implicado tanto como sus subordinados en la realizacin del
proyecto

A continuacin, puede realizar observaciones si lo desea:

Muchas gracias por su colaboracin!

173
 AVI. 9. PLANTILLA DE EVALUACIN PARA COMPAEROS

El objetivo de esta plantilla es disponer de la informacin suficiente y necesaria para poder

garantizar el xito de los equipos de trabajo. Agradecemos de antemano su colaboracin,
objetividad y sinceridad.

Nombre de la persona que evala:

Nombre del evaluado:

Proyecto/actividad en el que han colaborado:

Indique con una X la casilla que ms se aproxime a su percepcin del evaluado en los
siguientes aspectos, siguiendo la escala que se indica a continuacin:

1. Totalmente en desacuerdo 4. De acuerdo

2. Desacuerdo 5. Totalmente de acuerdo
3. Trmino medio
99. No dispongo de la informacin suficiente/necesaria para valorar este aspecto

Todas las oraciones que aparecen a continuacin comienzan con: El evaluado...

1 2 3 4 5 99
Ha contribuido a lograr un flujo de informacin clara y precisa
Se ha mostrado cooperativo
Se ha mostrado competitivo y poco colaborador
Ha aportado idea/s que han contribuido y facilitado el trabajo. Si ha
aportado alguna idea til para el equipo, indcala:

Ha contribuido a lograr un buen clima de trabajo

Se ha interesado por las opiniones de sus compaeros
Ha cambiado adaptado algn planteamiento o idea inicial para
adaptarse al grupo y facilitar el trabajo en equipo. Si es as, indica
cul y como:

Se ha preocupado en todo momento por integrarse en el grupo

Ha apoyado a sus compaeros y cuando ha sido necesario ha
compartido con ellos sus conocimientos
Ha sido fuente de inspiracin y motivacin en el equipo

A continuacin, puede realizar observaciones si lo desea:

174
 AVI.10. PLANTILLA DE EVALUACIN: CLIENTES

El objetivo de esta encuesta es contribuir a la mejora continua y la calidad del servicio prestado
a nuestros clientes y al desarrollo de nuestros empleados; disponer de la informacin suficiente
y necesaria para poder garantizar la satisfaccin del cliente. Su opinin es importante para
nosotros, aydenos a mejorar.

Nombre/s de la persona/s que evala:

Servicio prestado o proyecto:

Indique con una X la casilla que ms se aproxime a su percepcin del servicio recibido en los
siguientes aspectos, siguiendo la escala que se indica a continuacin:

1. Totalmente en desacuerdo 4. De acuerdo

2. Desacuerdo 5. Totalmente de acuerdo
3. Trmino medio
99. No dispongo de la informacin suficiente/necesaria para valorar este aspecto

1 2 3 4 5 99
Estoy satisfecho con el servicio recibido. En caso contrario, por
favor, indquenos cmo podemos mejorar:

Estoy satisfecho con la atencin recibida por parte de los empleados

que me prestaron el servicio. En caso contrario, por favor,
indquenos las razones:

Recomendara el servicios a otras empresas

Los empleados me han informado en todo momento sobre el
desarrollo del proyecto/tarea y han sabido aclarar mis dudas.
Considero que los empleados que me atendieron son profesionales
en su mbito de actuacin
Considero que el servicio prestado por los empleados es de calidad

A continuacin responda a las siguientes cuestiones:

Estoy especialmente satisfecho por

El empleado que ms confianza y profesionalidad me ha trasmitido es

Lo que mejorara del servicio es

175
Quejas, reclamaciones, sugerencias y/o felicitaciones:

176