Titulillo: El Anlisis de la Cadena de Valor

Actividad N10
El Anlisis de la Cadena de Valor

Autor:
Carlos Enrique Camacho Berr

Tutora
Garcia Arismendiz Artemiza

Estudiantes de la Facultad de Ciencias Contables, Financieras y

Administrativas
Escuela de Administracin
Curso de Plan de Negocios II

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE

CHIMBOTE - FILIAL PIURA

Piura, noviembre de 2017

Titulillo: DISEO DEL PRODUCTO

Autor: Carlos Enrique Camacho Berr.

Actividad N 08: Actividad Informe: EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Finalidad: Conocer el Anlisis de la Cadena de Valor
Piura, noviembre de 2017.

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Agradezco a Dios y a nuestros padres por guiar

siempre nuestro camino profesional.

Dedico este Trabajo de investigacin a nuestros

Compaeros de Administracin, futuros
profesionales y a nuestra Tutora Docente por la
complementacin impartida y compartida en
nuestra formacin profesional.

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CONTENIDO

I. INTRODUCCIN 7
II. MARCO TERICO 8
2.1. CONCEPTO DE CADENA DE VALOR 8
2.2. ELEMENTOS DE CADENA DE VALOR 8
2.3. EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL 9
2.4. EL DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS 10
2.5. COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR 11
EL COSTO DE DESARROLLAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DE UNA CADENA DE VALOR PUEDE FLUIR DESDE
ATRS O HACIA ADELANTE EN LA CADENA, DEPENDIENDO DE DOS TIPOS DE FACTORES: 11
LOS CONDUCTORES DE COSTOS ESTRUCTURALES 11
2.5.1. LAS ECONOMAS DE ESCALA. 11
2.5.2. LOS EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA. 11
2.5.3. LAS EXIGENCIAS TECNOLGICAS. 11
2.5.4. LA INTENSIDAD DE CAPITAL. 11
2.5.5. LA COMPLEJIDAD DE LA LNEA DE PRODUCCIN. 11
LOS CONDUCTORES DE COSTOS REALIZABLES 11
2.5.6. EL COMPROMISO DE LA FUERZA DE VENTAS CON EL MEJORAMIENTO CONTINUO. 11
LAS ACTITUDES Y LAS CAPACIDADES CON RESPECTO A LA CALIDAD. 11
2.5.7. EL CICLO DE TIEMPO PARA LANZAR NUEVOS PRODUCTOS AL MERCADO. 11
2.5.8. LA EFICIENCIA PARA DISEAR Y EJECUTAR LOS PROCESOS EMPRESARIALES INTERNOS. 11
2.5.9. LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA EN TRABAJAR CON PROVEEDORES, DISTRIBUIDORES Y/O CON
CLIENTES EN LA REDUCCIN DE COSTOS. 11
2.6. LA OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOS 11
LA OBTENCIN DE INFORMACIN PARA STE PROPSITO ES UNA TAREA FORMIDABLE, PUES REQUIERE
DESCOMPONER LA INFORMACIN DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS DEPARTAMENTALES EN EL COSTO DE
EJECUCIN DE: 12
ACTIVIDADES ESPECFICAS. 12
ADOPTAR EL SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC). 12
(LO QUE PRETENDEMOS AL ADOPTAR EL COSTEO ABC ES PODER "RASTREAR" Y NO ASIGNAR COMO EN EL
SISTEMA CONTABLE TRADICIONAL, LOS COSTOS DE TAREAS ESPECFICAS Y DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA
DE VALOR.) 12
2.7. USOS DE LA CADENA DE VALOR 12
ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOS 12
2.7.1. IDENTIFIQUE LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA Y LUEGO "RASTREE" LOS COSTOS
RELACIONADOS CON LAS ACTIVIDADES Y SUS CATEGORAS (COSTEO ABC). 12
2.7.2. ESTABLEZCA LOS ELEMENTOS CLAVES QUE DIRIGEN LOS COSTOS HACIA CADA ACTIVIDAD DE
VALOR. 12
2.7.3. IDENTIFIQUE LAS CADENAS DE VALOR DE SUS COMPETIDORES Y DETERMINE SUS COSTOS RELATIVOS
Y EL ORIGEN DE LAS DIFERENCIAS EN COSTOS CON SU EMPRESA. 12
2.7.4. DESARROLLE UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR UNA REDUCCIN DE COSTOS CONTROLANDO LOS
CONDUCTORES DE COSTOS (COST DRIVERS) O REMODELE SU PROPIA CADENA DE VALOR. 12
2.7.5. ASEGRESE DE QUE LAS REDUCCIONES DE COSTOS NO EROSIONEN LA DIFERENCIACIN Y SI LO
HACEN QUE SEA UNA DECISIN CONSCIENTE DE SU PARTE. 12
2.7.6. COMPRUEBE SI LAS REDUCCIONES DE COSTOS SON SOSTENIBLES. 12
TENGA EN CUENTA QUE LAS ACCIONES ESTRATGICAS PARA ELIMINAR UNA DESVENTAJA EN COSTOS,
NECESARIAMENTE DEBE ESTAR LIGADA A PRECISAR DNDE SE ORIGIN LA DIFERENCIA EN COSTOS. 12

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2.8. DETERMINACIN DE LA BASE PARA DIFERENCIAR 12

2.8.1. DETERMINE CON PRECISIN QUIEN ES REALMENTE SU COMPRADOR. 12
2.8.2. IDENTIFIQUE LA CADENA DE VALOR DEL COMPRADOR PARA PODER EVALUAR EL IMPACTO DE LAS
DECISIONES DE SU EMPRESA. 12
2.8.3. DETERMINE Y JERARQUICE EL CRITERIO DE COMPRA DE SU CLIENTE PARA CONOCER EL VALOR QUE
STE LE ASIGNA A SUS DETERMINACIONES. 13
2.8.4. EVALUE LAS FUENTES ACTUALES Y POTENCIALES DE DIFERENCIACIN, DETERMINANDO CUL DE
LAS ACTIVIDADES DE VALOR ESTN IMPACTANDO LOS CRITERIOS DE COMPRA DE SUS CLIENTES. 13
2.8.5. DETERMINE EL COSTO DE LAS FUENTES DE DIFERENCIACIN 13
2.8.6. ESTRUCTURE LA CADENA DE VALOR PARA AGREGARLE EL MAYOR VALOR EN RELACIN CON EL
COSTO. 13
2.8.7. COMPRUEBE LA SOSTENIBILIDAD DE SU ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN FRENTE A LAS BARRERAS
DE ENTRADA Y LA LEALTAD DE SUS CLIENTES. 13
2.8.8. REDUZCA COSTOS EN AQUELLAS ACTIVIDADES QUE NO AFECTEN SU ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN. 13
2.9. LAS CADENAS DE VALOR EN LA NUEVA ECONOMA DIGITAL 13
EN EL LIBRO DE LARRY DOWNES Y CHUNKA MUI, UNLEASHING THE KILLER APP, PUBLICADO EN 1998 POR LA
HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, ESTOS AUTORES DICEN: 13
"LAS NUEVAS FUERZAS DE LA DIGITALIZACIN, DE LA GLOBALIZACIN Y DE LAS DESREGULARIZACIN ESTN
DESTRUYENDO LAS CADENAS DE VALOR DE EMPRESAS DE GRAN TRAYECTORIA. EN INDUSTRIAS TAN VARIADAS
COMO LA BANCA, LOS SEGUROS Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PBLICOS, LA VENTAJA COMPETITIVA EST
SIENDO BORRADA POR NUEVOS Y A VECES INESPERADOS COMPETIDORES, QUE USAN COMO ARMA LETAL LAS
APLICACIONES DE LA TECNOLOGA DIGITAL PARA ALTERAR RADICALMENTE LA ECUACIN. PARA RESPONDER
EFECTIVAMENTE, LAS EMPRESAS AMENAZADAS DEBEN HOY EN DA REPENSAR TOTALMENTE SUS CADENAS DE
VALOR EN VEZ DE OPTIMIZARLAS." 13
ES UN HECHO QUE MUCHAS EMPRESAS, EN FORMA PREMONITORIA, ESTN DESTRUYENDO SUS CADENAS DE
VALOR. RECONOCEN QUE EL CAMBIO YA LLEG Y QUE HAR OBSOLETAS SUS INFRAESTRUCTURAS, QUE ES EL
FIN DEL VIEJO MODELO. ESTAS EMPRESAS ESTN USANDO LA TECNOLOGA DIGITAL PARA ROMPER CON LAS
NORMAS, IMPLCITAS O EXPLCITAS, QUE DECAN COMO SE COMPRABAN O SE VENDAN LOS BIENES Y
SERVICIOS. ESTN CREANDO NUEVAS FORMAS DE RELACIONARSE CON CLIENTES Y COMPETIDORES MEDIANTE
LA INVERSIN EN COSTOSOS PROCESOS DE AUTOMATIZACIN O FACILITNDOLES SUS PROPIAS HERRAMIENTAS
DIGITALES A SUS CLIENTES PARA QUE LAS USEN, EVOLUCIONANDO EN UNA FORMA NO USUAL EN SU INDUSTRIA.
LA ESPERANZA DE ESAS ORGANIZACIONES ES QUE ROMPIENDO SUS CADENAS Y CONSTRUYENDO OTRAS
AJUSTADAS A LOS NUEVOS TIEMPOS, EVITARN QUE OTROS LES TOMEN LA DELANTERA Y LES DESTRUYAN SUS
CADENAS DE VALOR BASADAS EN LOS MODELOS LINEALES TRADICIONALES. 13
2.10. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE PORTER 14
EN 1980, MICHAEL E. PORTER, PROFESOR DE LA HARVARD BUSINESS SCHOOL, PUBLIC SU LIBRO
COMPETITIVE STRATEGY QUE FUE EL PRODUCTO DE CINCO AOS DE TRABAJO EN INVESTIGACIN INDUSTRIAL
Y QUE MARC EN SU MOMENTO UN HITO EN LA CONCEPTUALIZACIN Y PRCTICA EN EL ANLISIS DE LAS
INDUSTRIAS Y DE LOS COMPETIDORES. 14
PORTER DESCRIBI LA ESTRATEGIA COMPETITIVA, COMO LAS ACCIONES OFENSIVAS O DEFENSIVAS DE UNA
EMPRESA PARA CREAR UNA POSICIN DEFENDIBLE DENTRO DE UNA INDUSTRIA, ACCIONES QUE ERAN LA
RESPUESTA A LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE EL AUTOR INDIC COMO DETERMINANTES DE LA
NATURALEZA Y EL GRADO DE COMPETENCIA QUE RODEABA A UNA EMPRESA Y QUE COMO RESULTADO,
BUSCABA OBTENER UN IMPORTANTE RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN. 14
AUNQUE CADA EMPRESA BUSCABA POR DISTINTOS CAMINOS LLEGAR A SE RESULTADO FINAL, LA CUESTIN
RESIDA EN QUE PARA UNA EMPRESA SU MEJOR ESTRATEGIA DEBERA REFLEJAR QUE TAN BIEN HABA
COMPRENDIDO Y ACTUADO EN EL ESCENARIO DE LAS CIRCUNSTANCIAS QUE LE CORRESPONDIERON. PORTER
IDENTIFIC TRES ESTRATEGIAS GENRICAS QUE PODAN USARSE INDIVIDUALMENTE O EN CONJUNTO, PARA
CREAR EN EL LARGO PLAZO ESA POSICIN DEFENDIBLE QUE SOBREPASARA EL DESEMPEO DE LOS
COMPETIDORES EN UNA INDUSTRIA. ESAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS FUERON: 14

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2.10.1. EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS 14

ESTA FUE UNA ESTRATEGIA MUY POPULAR EN LA DCADA DE LOS 70S, DEBIDO AL CONCEPTO MUY
ARRAIGADO DE LA CURVA DE EXPERIENCIA. 14
MANTENER EL COSTO MS BAJO FRENTE A LOS COMPETIDORES Y LOGRAR UN VOLUMEN ALTO DE VENTAS ERA
EL TEMA CENTRAL DE LA ESTRATEGIA. POR LO TANTO LA CALIDAD, EL SERVICIO, LA REDUCCIN DE COSTOS
MEDIANTE UNA MAYOR EXPERIENCIA, LA CONSTRUCCIN EFICIENTE DE ECONOMAS DE ESCALA, EL RGIDO
CONTROL DE COSTOS Y MUY PARTICULARMENTE DE LOS COSTOS VARIABLES, ERAN MATERIA DE ESCRUTINIO
FRREO Y CONSTANTE. LOS CLIENTES DE RENDIMIENTO MARGINAL SE EVITABAN Y SE BUSCABA LA
MINIMIZACIN DE COSTOS EN LAS REAS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO, FUERZA DE VENTAS, PUBLICIDAD,
PERSONAL Y EN GENERAL EN CADA REA DE LA OPERACIN DE LA EMPRESA. 14
SI LA EMPRESA TENA UNA POSICIN DE COSTOS BAJOS, SE ESPERABA QUE ESTO LA CONDUJERA A OBTENER
UTILIDADES POR ENCIMA DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA Y LA PROTEGIERA DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS. EN LA MEDIDA EN QUE LOS COMPETIDORES LUCHABAN MEDIANTE REBAJAS 15
DE PRECIO, SUS UTILIDADES SE EROSIONABAN HASTA QUE AQUELLOS QUE QUEDABAN EN EL NIVEL MS
PRXIMO AL COMPETIDOR MS EFICIENTE ERAN ELIMINADOS. OBVIAMENTE, LOS COMPETIDORES MENOS
EFICIENTES ERAN LOS PRIMEROS EN SUFRIR LAS PRESIONES COMPETITIVAS. 15
LOGRAR UNA POSICIN DE COSTO TOTAL BAJO, FRECUENTEMENTE REQUERA UNA ALTA PARTICIPACIN
RELATIVA DE MERCADO (SE REFIERE A LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO DE UNA EMPRESA CON RELACIN A
SU COMPETIDOR MS IMPORTANTE) U OTRO TIPO DE VENTAJA, COMO PODRA SER EL ACCESO A LAS MATERIAS
PRIMAS. PODRA EXIGIR TAMBIN UN DISEO DEL PRODUCTO QUE FACILITARA SU FABRICACIN, MANTENER
UNA AMPLIA LNEA DE PRODUCTOS RELACIONADOS PARA DISTRIBUIR ENTRE ELLOS EL COSTO, AS COMO
SERVIR A LOS SEGMENTOS MS GRANDES DE CLIENTES PARA ASEGURAR VOLUMEN DE VENTAS. COMO
CONTRAPRESTACIN, IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE COSTO BAJO PODRA IMPLICAR GRANDES
INVERSIONES DE CAPITAL EN TECNOLOGA DE PUNTA, PRECIOS AGRESIVOS Y REDUCIR LOS MRGENES DE
UTILIDAD PARA COMPRAR UNA MAYOR PARTICIPACIN EN EL MERCADO. POR AQUELLA POCA, LA ESTRATEGA
DE LIDERAZGO EN COSTO BAJO FUE EL FUNDAMENTO DEL XITO DE COMPAAS COMO BRIGGS & STRATTON
CORP., TEXAS INSTRUMENTS, BLACK & DECKER Y DU PONT. 15
2.10.2. LA DIFERENCIACIN 15
UNA SEGUNDA ESTRATEGIA ERA LA DE CREARLE AL PRODUCTO O SERVICIO ALGO QUE FUERA PERCIBIDO EN
TODA LA INDUSTRIA COMO NICO. LA DIFERENCIACIN SE CONSIDERABA COMO LA BARRERA PROTECTORA
CONTRA LA COMPETENCIA DEBIDO A LA LEALTAD DE MARCA, LA QUE COMO RESULTANTE DEBERA PRODUCIR
UNA MENOR SENSIBILIDAD AL PRECIO. DIFERENCIARSE SIGNIFICABA SACRIFICAR PARTICIPACIN DE MERCADO
E INVOLUCRARSE EN ACTIVIDADES COSTOSAS COMO INVESTIGACIN, DISEO DEL PRODUCTO, MATERIALES DE
ALTA CALIDAD O INCREMENTAR EL SERVICIO AL CLIENTE. SIN EMBARGO, ESTA SITUACIN DE
INCOMPATIBILIDAD CON LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTOS BAJOS NO SE DABA EN TODAS LAS
INDUSTRIAS Y HABA NEGOCIOS QUE PODAN COMPETIR CON COSTOS BAJOS Y PRECIOS COMPARABLES A LOS DE
LA COMPETENCIA. COMPAAS QUE SE DISTINGUIERON EN SU MOMENTO POR ADOPTAR ALGUNA FORMA DE
DIFERENCIACIN FUERON: MERCEDES-BENZ (DISEO E IMAGEN DE MARCA), CATERPILLAR (RED DE
DISTRIBUCIN) Y COLEMAN (TECNOLOGA), ENTRE MUCHAS OTRAS. 15
2.10.3. EL ENFOQUE 16
LA TERCERA ESTRATEGIA, CONSISTA EN CONCENTRARSE EN UN GRUPO ESPECFICO DE CLIENTES, EN UN
SEGMENTO DE LA LNEA DE PRODUCTOS O EN UN MERCADO GEOGRFICO. LA ESTRATEGIA SE BASABA EN LA
PREMISA DE QUE LA EMPRESA ESTABA EN CONDICIONES DE SERVIR A UN OBJETIVO ESTRATGICO MS
REDUCIDO EN FORMA MS EFICIENTE QUE LOS COMPETIDORES DE AMPLIA COBERTURA. COMO RESULTADO, LA
EMPRESA SE DIFERENCIABA AL ATENDER MEJOR LAS NECESIDADES DE UN MERCADO-META ESPECFICO, O
REDUCIENDO COSTOS SIRVIENDO A SE MERCADO, O AMBAS COSAS. THE MARTIN-BROWER CO., UNO DE LOS
GRANDES DISTRIBUIDORES DE ALIMENTOS EN LOS ESTADOS UNIDOS, FUE UN EJEMPLO EN LA ADOPCIN DE LA
ESTRATEGIA DE ENFOQUE CUANDO EN SU POCA, LIMIT SU SERVICIO SOLAMENTE A LAS OCHO PRINCIPALES
CADENAS DE RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA (HOY SLO LE DISTRIBUYE A MCDONALDS). 16
LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER ERAN ALTERNATIVAS, MANERAS VIABLES DE ENFRENTAR A LAS
FUERZAS COMPETITIVAS. LA EMPRESA QUE FALLARA EN DESARROLLAR SU ESTRATEGIA EN POR LO MENOS UNA
DE STAS DIRECTRICES, QUEDABA ATRAPADA EN EL CENTRO, COMO LA EMPRESA C DE LA FIGURA, SITUADA EN

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UNA POSICIN ESTRATGICA EXTREMADAMENTE POBRE (UNA EMPRESA CON PRECIO ALTO PARA PRODUCTOS
PERCIBIDOS COMO DE BAJA CALIDAD). PORTER DESCRIBA A STE TIPO DE EMPRESA CON FALLAS EN SU
PARTICIPACIN DE MERCADO, EN SU INVERSIN DE CAPITAL Y CON LIMITADA CAPACIDAD DE MANIOBRA PARA
EJECUTAR LA ESTRATEGIA DEL BAJO COSTO, DE LA DIFERENCIACIN O DEL ENFOQUE. 16
LA ENPRESA L TIENE PRECIO Y CALIDAD BAJOS. LA EMPRESA M TIENE PRECIO Y CALIDAD ALTOS. LA 16
EMPRESA C EST ATRAPADA EN EL CENTRO PUES LA MAYORA DE LOS CLIENTES SE PREGUNTARN POR QU
DEBEN COMPRARLE A C CUANDO PUEDEN OBTENER MEJOR CALIDAD AL MISMO PRECIO DE LA EMPRESA M, U
OBTENER (MS O MENOS) LA MISMA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE C Y A MENOR PRECIO COMPRNDOLE A L.
COMO ENTRE L Y M EL ESPACIO ES GRANDE, LA SITUACIN DE C PODRA COMPLICARSE AN MS SI APARECE
UN NUEVO COMPETIDOR QUE LLEGUE A OCUPAR EL ESPACIO VACO, ATACANDO ADEMS A L Y M O SI UNO DE
LOS COMPETIDORES ACTUALES SE MUEVE HACIA UNA ESTRATEGIA DE LNEA COMPLETA. 17
EN SU OBRA THE COMPETITIVE ADVANTAGE OF NATIONS (1990), PORTER RECONOCE PARA LAS NUEVAS
CIRCUNSTANCIAS DEL MERCADO, LA INESTABILIDAD DE ESTAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS Y LA NECESIDAD
DE MODELOS MS DINMICOS PARA CONCEBIR LA VENTAJA COMPETITIVA. 17
LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS AQU ESBOZADAS, PERTENECEN A LOS MODELOS ESTTICOS DE
ESTRATEGIA QUE DESCRIBEN A LA COMPETENCIA EN UN MOMENTO ESPECFICO. FUERON TILES CUANDO EN EL
MUNDO LOS CAMBIOS SE DABAN LENTAMENTE Y CUANDO EL OBJETIVO ERA SOSTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA. LA REALIDAD ES QUE LAS VENTAJAS SLO DURAN HASTA QUE NUESTROS COMPETIDORES LAS
COPIAN O LAS SUPERAN. 17
COPIADAS O SUPERADAS LAS VENTAJAS SE CONVIERTEN EN UN COSTO. EL COPIADOR O EL INNOVADOR SLO
PODRN EXPLOTAR SU VENTAJA, DURANTE UN ESPACIO DE TIEMPO LIMITADO ANTES QUE SUS COMPETIDORES
REACCIONEN. CUANDO LOS COMPETIDORES REACCIONAN, LA VENTAJA ORIGINAL EMPIEZA A DEBILITARSE Y SE
NECESITA UNA NUEVA INICIATIVA. 17

III. CONCLUSIONES 17
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 18
E.PORTER, M. (2008). ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. EN M. E.PORTER, ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (PGS.
20-40). ESTADOS UNIDOS: PIRMIDE. 18
GUERRALDA, J. (2013). LA CADENA DE VALOR. IE BUSINESS SCHOOL, 1-9. 18
PORTER, M. (S.F.). VENTAJA COMPETITIVA:CREACIN Y SOSTENIMIENTO SUPERIOR. OBTENIDO DE
HTTP://WWW.GESTIOPOLIS.COM/RECURSOS/DOCUMENTOS/FULLDOCS/GER/ESYVENCOM.HT 19

I. INTRODUCCIN

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,

introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que Mckinsey &
Co. Haba hecho al comienzo de la dcada de los 80s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones
(mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera
de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las
ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter
fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario

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descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso
clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en
1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el
liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando
que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades
discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente
relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los
costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

II. MARCO TERICO

2.1.Concepto de cadena de valor

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor
de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los mrgenes que stas aportan.

2.2. Elementos de cadena de valor

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Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los
servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la

administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal,
gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

2.3. El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta
tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de
productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de

manera continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y
la contabilidad.

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El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de

la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de

valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de
vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros
influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los
mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las
actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la
empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de

diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.
2.4. El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por
la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar
aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes
y ser exitoso en el mercado.

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Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas

que le permitan:
2.4.1. Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
2.4.2. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
2.4.3. Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema
de valor de su industria.
2.4.4. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de
las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas,
de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no
surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

2.5. Costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede
fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de
factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

2.5.1. Las economas de escala.
2.5.2. Los efectos de la curva de experiencia.
2.5.3. Las exigencias tecnolgicas.
2.5.4. La intensidad de capital.
2.5.5. La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables
2.5.6. El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
2.5.7. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
2.5.8. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
2.5.9. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores
y/o con clientes en la reduccin de costos.

2.6. La obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos

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La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues

requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales
en el costo de ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar
como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las
actividades de la cadena de valor.)
2.7. usos de la Cadena de Valor
Anlisis Estratgico de Costos

2.7.1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos

relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).
2.7.2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada
actividad de valor.
2.7.3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus
costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
2.7.4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos
controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su
propia cadena de valor.
2.7.5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la
diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.
2.7.6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja
en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la
diferencia en costos.

2.8. Determinacin de la base para Diferenciar

2.8.1. Determine con precisin quien es realmente su comprador.

2.8.2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el
impacto de las decisiones de su empresa.

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2.8.3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer

el valor que ste le asigna a sus determinaciones.
2.8.4. Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin,
determinando cul de las actividades de valor estn impactando los
criterios de compra de sus clientes.
2.8.5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
2.8.6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin
con el costo.
2.8.7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a
las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
2.8.8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.
2.9. Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital
En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado
en 1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen:

"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las

desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran
trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas
de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a
veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la
tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus
cadenas de valor en vez de optimizarlas."

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus

cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus
infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la
tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan
como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas
formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en
costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas
digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en
su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y
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construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la
delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales
tradicionales.

2.10. Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su
libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la
cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que
tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin
defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genricas fueron:

2.10.1. El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de
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rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las

reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada rea de la operacin de la empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera
a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las
cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban
mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el
nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de
una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja,
como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo
del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos
ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin,
implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de
capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de
utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca,
la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas
como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

2.10.2. La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
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incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad

con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y
haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar
alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de
marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas
otras.

2.10.3. El Enfoque

La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes,

en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia
se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un
objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se
mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin
de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las
ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye
a McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro,
como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del
enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad

altos. La
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Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se

preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al
mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los
productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio
es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo
competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si
uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para

las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias
genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja
competitiva.

Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos
de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron
tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo
era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran
hasta que nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador slo podrn explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado
antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la
ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

III. CONCLUSIONES
Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas sus
actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como resultado un cliente
satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un
congregado de entrega rpida con agilidad y eficiencia en los procedimientos, en los
tiempos actuales donde las empresas cada vez se esfuerzan ms en ofrecer un valor
agregado mayor al de la competencia es mejor apreciada por el pblico ya que se debe
de hacer lo posible por primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o
producto de calidad.

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Es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos

una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Las actividades primarias son donde se desarrollan la produccin, la logstica y
comercializacin. Las actividades de soporte vienen a darse en las actividades
primarias, como la administracin de los recursos humanos, infraestructura
empresarial, etc. y por ltimo el margen, que es la diferencia entre el valor total y los
costos totales.
Tenemos las actividades directas: que vendran hacer las operaciones de la fuerza de
ventas, el diseo de productos, el ensamblaje de piezas, etc. Las actividades directas:
vidrian a ser el mantenimiento y la contabilidad. El aseguramiento de localidad: que
viene a ser el desempeo de toda la empresa.
Las cadenas de valor de los proveedores trata en que los proveedores incurren en los
costos al producir y despachar los suministros que se requieren la cadena de valor de
la empresa.
Las cadenas de valor de los canales se basan en que los costos y mrgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
El gerente deber tener en claro que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependern de la trayectoria de estas, de sus estrategias, de sus habilidades y
que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de la empresa, sino tambin
fuera de esta.
Dentro de los conductores de costos estructurales tenemos a las economas de escala,
los efectos de la curva de experiencia, la exigencia tecnolgica, la intensidad de
capital y la complejidad de la lnea de produccin.

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

E.Porter, M. (2008). Estrategias Competitivas. En M. E.Porter, Estrategias Competitivas

(pgs. 20-40). Estados Unidos: Pirmide.

Guerralda, J. (2013). La Cadena De Valor. IE Business school, 1-9.

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Porter, M. (s.f.). Ventaja competitiva:Creacin y sostenimiento superior. Obtenido de

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.ht

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