Módulo 1 - Plan Estratégico

Mdulo 1: El Plan Estratgico y el Plan de Accin
1.1. Qu es un Plan Estratgico?......................................1

1.2 El autoconocimiento.......................................................3
1.3 La definicin de objetivos.............................................17
1.4 El Plan de Accin..........................................................23
1.5 La ayuda del otro..........................................................25
1.6. Recursos de inters.....................................................30
1.1. Qu es un Plan Estratgico?
El Plan Estratgico Personal o Branding Plan es una herramienta que

nos ayuda a situar quines somos, dnde estamos y qu deseamos ser o
a dnde queremos llegar. Leyendo esta sencilla forma de expresar el valor de
un Plan Estratgico, deducimos que se trata de una herramienta potente para
nuestra vida personal y profesional. Sin embargo, su gestin requiere de
reflexin, de tiempo, de paciencia, de constancia, de descubrir cosas
sobre nosotros mismos que no nos gustan, de aprender, de tratar de
superarnos...
En mltiples ocasiones, especialmente en el entorno laboral, sentimos

que las cosas no funcionan porque no se ha planificado algn proceso o
actividad, no se han puesto los medios necesarios o no se ha prestado, en
general, la atencin debida. En muchas de esas circunstancias no tenemos la
posibilidad de intervenir de una forma muy directa o de habernos anticipado
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para establecer una buena base de partida. Aplicando esa misma reflexin al
caso de todas las insatisfacciones que tenemos y que s dependen ms de
Roco Prez Guardo. Fundacin Santa Mara la Real

nosotros, probablemente caigamos en la cuenta de que podemos asumir una

responsabilidad que estamos eludiendo.
Muchas insatisfacciones se producen porque ni siquiera tenemos claro

qu queremos, cules son nuestras prioridades y cmo gestionar nuestras
relaciones, nuestro empleo, nuestras pasiones, etc. Lo preocupante no es la
inexistencia de metas, lo preocupante es que esa realidad nos genere
malestar.
Es cierto que, generalmente, todos tenemos algn objetivo pendiente,

cuya satisfaccin se producira de una forma mucho ms efectiva si
articulsemos un Plan Estratgico. Tambin es cierto que, dependiendo del
momento vital, de nuestras prioridades, de nuestra situacin en una fecha
concreta, puede ser o no el momento (o el mejor momento) para ponerlo en
prctica. Un Plan Estratgico, por lo tanto, no debe de ser un instrumento
que nos agobie o nos encorsete, sino un instrumento de ayuda, al que
recurramos slo cuando nos apetece y lo creamos necesario.
Si t tienes un propsito, un sueo, una aspiracin, un objetivo, seguro

que esta lectura ser interesante para ti. Si no lo tienes y su ausencia te impide
sentirte mejor, tambin la encontrars interesante. Vamos a indagar ms en
este tema!.
A lo largo de este mdulo vamos a hablar de tres aspectos

fundamentales, que son los que podemos observar en la imagen. El primero
es quines somos?; hablaremos sobre el autoconocimiento. El segundo es
qu deseamos? y trataremos sobre nuestros objetivos, poniendo ejemplos
sobre el empleo (desafortunadamente, un objetivo para muchas personas en la
actualidad).
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El tercero es cmo conseguirlo? para lo cual nos centraremos en el

Plan de Accin, que puede procurarnos un desarrollo personal y profesional y
acercarnos ms a nuestros deseos. Los procesos de comunicacin son
importantes tambin en este apartado, pero los analizaremos en el mdulo 3
como temtica especfica. Cerraremos el mdulo hablando sobre apoyos que
pueden facilitar nuestro proceso de Planificacin Estratgica, como es el caso
del Coaching, la orientacin y otras frmulas de acompaamiento y ayuda.
1.2 El autoconocimiento
El autoconocimiento es un proceso reflexivo mediante el cual

adquirimos una mayor consciencia sobre nosotros mismos. Sobre qu
exactamente?. Sobre nuestros valores, nuestra visin, nuestras competencias,
preferencias, forma de relacionarnos con los dems, etc. Estos son algunos de
los aspectos en los que nos podemos fijar a la hora de conocernos ms o
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fotografiar nuestro yo presente.

Podemos decir tambin que el autoconocimiento es un acercamiento

sincero a nuestros aspectos positivos y a nuestras reas de mejora. Que
se trata de un proceso lento, circular y continuo (aunque en este caso lo
trabajemos secuencialmente) ya que estamos en constante evolucin.
Realmente, el resultado de lo que vemos es nuestra Marca Personal

Actual como podramos decir sin depurar sin seleccionar los aspectos
ms relevantes y diferenciales de nosotros en positivo, convertirles en
beneficios para el otro y transmitirlos para vender una buena imagen. Todas
nuestras caractersticas, las buenas, las menos buenas, las neutras,
conjugadas, nos hacen nicos.
Para ser ms conscientes de nosotros mismos, no slo debemos recurrir

a la reflexin personal, podemos recurrir a las personas que nos rodean para
preguntarles cmo nos perciben. Suele suceder que los dems no nos ven
exactamente de la misma forma que nosotros nos vemos. Por qu no
descubrir los desfases entre ambas visiones?.
Empecemos por aqu. Qu tal si os lanzo una propuesta?. Vamos a

recurrir a la Ventana de Johari. Es una herramienta muy til para el anlisis
de uno mismo. Lo podemos aplicar con nuestra familia, amistades, compaeros
de trabajo o de aficiones, etc. Nos ayuda a comprender la manera en la que
procesamos la informacin y cmo vara la percepcin que tenemos de
nosotros mismos y de los dems. Para sacarle todo el valor posible, conviene
estar receptivo a los comentarios que los dems nos hagan al respecto.
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REA PBLICA REA CIEGA

Lo que yo conozco y los dems Lo que los dems conocen y yo no

conocen
REA OCULTA REA DESCONOCIDA
Lo que yo conozco y los dems no Lo que ni los dems ni yo
conocemos
Fase 1
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Escoge de la lista entre 6 caractersticas que t consideres que son las que
mejor te representan, tanto positivas como negativas. Pregunta a un grupo de
personas las 6 caractersticas que segn ellos son las que mejor te definen.
Fase 2
Clasifica como pblicos aquellas caractersticas que t has identificado y, por
lo menos, otra persona tambin. Establece como ciegos las que otros hayan
sealado pero t no. Pon como ocultos las caractersticas que t has
enumerado pero que los dems no han reconocido en ti. El resto de las
caractersticas sitalas en el rea desconocida.
Ya vamos teniendo ms informacin para nuestra fotografa. Queris otra

propuesta?. Esta la dejo ms abierta. Selecciona a dos personas de tu familia,
a dos amistades y a dos personas que hayan compartido formacin o trabajo
contigo. Plantales que te contesten por escrito a preguntas que t formules.
Les puedes preguntar por tus virtudes y tus defectos, lo que ms valoran de ti y
lo que menos, lo que te hace diferente, qu aspectos destacaran de la forma
en la que te relacionas con los dems, de la forma en la que trabajas. Cuantas
ms sean (sin abrumar a los dems, claro) y ms especficas, ms consciencia
de nosotros mismos nos arrojarn. El contraste entre la respuesta que t daras
y la suya, puede aportarte muchas claves.
Ahora vamos a avanzar hacia aspectos ms especficos del autoconocimiento.

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Los valores

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento
en funcin de realizarnos como personas. Los valores se refieren a necesidades
humanas y representan ideales, sueos y aspiraciones, con una importancia
independiente de las circunstancias. Cules son tus valores? Como siempre, una
pregunta difcil Prueba a hacerlo as. Poco a poco.
Fase 1
Piensa en, al menos, tus referentes de pocas pasadas (la infancia, la
adolescencia) y, si quieres tambin, en referentes actuales. Pueden ser
personajes de pelculas, de la literatura, de dibujos animados y series
televisivas, intelectuales, profesores, familiares, quienes t quieras.
Fase 2
Ahora piensa en las caractersticas de estas figuras. Qu les haca relevantes
para ti?
Trasforma esas caractersticas en valores y describe su contenido
respondiendo a la pregunta de qu significa para mi ser justo, ser excelente,
ser autntico, ser bello, ser claro, (los valores elegidos)?.
Fase 3
Si tuvieras que eliminar uno de esos valores cul sera?. Si tuvieras que
eliminar otro cul sera?. Repite este ejercicio hasta que tengas como mucho
tres valores.
Fase 4
Si relees tu lista priorizada de valores vers como t mismo o t misma acabas
de establecer los componentes sobre los que se asienta tu imagen ideal de
vida. En la medida que estn presentes en tu da a da, en todos tus mbitos de
actividad, probablemente sientas un mayor bienestar. En la medida que todos
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tus pasos, tus acciones, tambin los contemplen o se dirijan a ellos,

probablemente ests responsabilizndote acertadamente de procurarte ese

bienestar.
La visin
La visin es el ideal al que tendemos, clave en el proceso de autoconocimiento,

porque es una fuente de inspiracin, de motivacin interna, para actuar de forma
acorde a ella aunque requiera de nuestro esfuerzo. Hace que el camino sea ms llano,
porque consigue que nos apetezca ms seguir el Plan de Accin que establezcamos.
De la visin se extraen las fuerzas en los momentos difciles, nos aporta motivos.
Piensa en el futuro, por ejemplo, en dentro de cinco aos. Si tu vida fuera
perfecta cmo sera?.
Esta pregunta nos pone en la senda de la definicin de nuestra visin, pero es

difcil contestarla verdad?. Si tenemos en cuenta el resultado del ejercicio
anterior nos ser ms fcil.
Tu vida perfecta
? ? ? ? ? VISIN
Las competencias
La competencia es la forma en que una persona utiliza todos sus
recursos para resolver una tarea en un contexto determinado. Las
competencias son, dicho de otra manera, un conjunto de comportamientos que
denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la prctica y con xito
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una actividad, en un contexto determinado, integrando sus conocimientos,

habilidades y actitudes personales. Los conocimientos se refieren al plano del

saber, mientras que las habilidades al del saber hacer y las actitudes al querer
hacer.
De forma muy general distinguimos tres tipos de competencias: las

bsicas, las especficas y las transversales. Las bsicas son las adquiridas a lo
largo del proceso educativo; las especficas las propias de una profesin,
puesto de trabajo, distinguidas por su utilidad y las transversales aquellas que
se pueden aplicar a situaciones variables, transferibles de un contexto a otro.
Especialmente nos interesan las dos ltimas. Un ejemplo de competencia
especfica puede ser el manejo gil de un programa informtico. Un ejemplo de
competencia transversal, la resolucin de problemas.
Otro ejercicio interesante para conocernos mejor, especialmente si

tenemos objetivos de carcter laboral, es la reflexin sobre nuestras
competencias. Cules son nuestras competencias? cules debiramos
adquirir o reforzar para lograr nuestros objetivos?. En el contexto laboral en el
que nos encontramos, adquieren mayor relevancia las competencias
transversales, ya que el mercado demanda profesionales polivalentes y nuestro
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recorrido se caracteriza por el cambio constante (de organizacin, de funciones

e incluso de sectores) y la propia exigencia de estar actualizados y apostar por

la innovacin, implica movilizar competencias de esta naturaleza.
Segn las conclusiones del I Informe "Los perfiles universitarios ms

demandados por las empresas en Espaa", elaborado por el IE University la
consultora de comunicacin Kreab Gavin Anderson en 2011, informe que se
propuso analizar la opinin de los responsables en recursos humanos de las
principales multinacionales en Espaa, a la hora de seleccionar a un candidato
dan un especial valor a:
Conocimiento de idiomas.
Un perfil internacional.
Relaciones pblicas y habilidades interpersonales.
Emprendedurismo.
Dotes comerciales.
La mayor parte de ellos, incluso los que tienen una cierta carga de
competencia tcnica o especfica, se definen especialmente por las
competencias transversales que lo explican. Proactividad, negociacin,
resolucin de problemas, cooperacin, empata, visin estratgica, y un largo
etctera, son algunos de los ejemplos de competencias especficas necesarias
para responder a esos aspectos.
La identificacin de competencias no es fcil. Lo que est claro es que

para identificarlas tenemos que mirar a toda nuestra experiencia vital, no slo a
nuestra formacin y experiencia laboral. Las aficiones, los espacios de
participacin social (asociaciones, etc), son un ejemplo de motores de
adquisicin de competencias que no solemos tener en cuenta. Para identificar
competencias de nuestra formacin y puestos de trabajo, pueden ser de ayuda
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las guas o informaciones que podemos encontrar en internet acerca de una

titulacin o un puesto de trabajo, contrastadas con nuestra valoracin respecto

a si las reconocemos en nosotros mismos. Las competencias relativas a la
gestin emocional las veremos en un apartado especfico.
Las preferencias
Nuestras preferencias son aquellas opciones que valoramos ms, que

nos gustan ms, de entre un conjunto de distintas alternativas. En nuestro
tiempo libre preferimos hacer unas cosas que otras, emplear el tiempo con
unas personas determinadas. Nuestro recorrido formativo suele venir marcado
por las preferencias. Nuestras aficiones son preferencias. Nuestras prioridades,
en definitiva, son preferencias.
El tiempo es limitado y cuando tenemos capacidad de decidir cmo

emplearle priorizamos respondiendo a los siguientes interrogantes, que nos
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ayudan tambin a plasmar nuestra foto y tambin a fijar posteriormente

objetivos.
-Qu me gusta hacer?
-Cundo?
-Con quin?
Tambin se reconocen como preferencias aquellas tendencias naturales

que nos orientan a tener mayor predisposicin o facilidad para responder de
una determinada manera ante una circunstancia. Algunas las podemos tener
claras, otras en cambio ni siquiera las tenemos identificadas, y su conocimiento
nos ayuda a entender nuestra realidad, el origen de determinados conflictos,
los choques en algunas relaciones interpersonales, etc.
La herramienta ms completa que personalmente he probado para

conocer mis preferencias es el MBTI (Indicador de tipo de Myers-Briggs). Se
trata de un test de que devuelve informacin sobre diferencias en las personas
basadas en cmo enfocan su atencin u obtienen su energa, cmo perciben o
toman la informacin, cmo prefieren tomar decisiones y cmo se orientan al
mundo exterior, en 16 diferentes tipos. El indicador se diferencia de otros tests
estandarizados y otros parmetros de medida, tales como la inteligencia en que
no mide una caracterstica, sino que clasifica los tipos de preferencias de las
personas. No juzga ni encasilla. El informe nos informa sobre:
Caractersticas generales: personalidad, caractersticas, cmo nos ven

otros, posibles reas de desarrollo, vida profesional, excesos.
Informacin de nuestro tipo en las organizaciones: contribuciones, estilo
de liderazgo, estilo preferido de aprendizajes, mtodo de resolver
problemas, ambientes preferidos de trabajo, dificultades potenciales y
sugerencias para el desarrollo.
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Informacin de nuestro tipo en los equipos: comunicacin, cultura de

equipo, liderazgo, cambio, resolucin de conflictos, estrs.
Temperamento: rasgos generales, situaciones particulares, puntos
dbiles.
La gestin emocional
Inteligencia emocional agrupa al conjunto de habilidades psicolgicas
que permiten apreciar y expresar de manera equilibrada nuestras propias
emociones, entender las de los dems, y utilizar esta informacin para guiar
nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento.
Reflexionar sobre nuestra inteligencia emocional es importante, porque

se refleja en todas las esferas de la vida y es un mbito generalmente
susceptible de mejora y desarrollo para todas las personas. Para poder valorar
nuestras competencias emocionales, vamos a recurrir al modelo de Gleman, y
a explicar las conductas que suelen traer aparejadas cada una ellas. As nos
podemos hacer una idea de dnde nos situamos nosotros en cada una de
ellas. Otra opcin para realizar una autovaloracin, ms sencilla posiblemente,
sea recurrir a test que Internet pone a nuestra disposicin, tomando sus
resultados con cierta distancia y aprovechando a rescatar reas de mejora con
las que estemos de acuerdo y veamos realmente reflejadas en nosotros.
Central Test:
http://es.test-de-inteligencia.centraltest.es/esptest/@test/index.php?
nomtest=tqe01
A. El autoconocimiento: requiere una valoracin adecuada y confianza en
uno mismo. Las personas con esta competencia:
Saben qu emociones estn sintiendo y por qu.

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Comprenden los vnculos existentes entre sus sentimientos, sus

palabras y sus acciones.
Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su
rendimiento.
Tienen un conocimiento bsico de sus valores y de sus objetivos.
Reflexionan y aprenden de la experiencia.
Tienen sentido del humor que contribuye a tomar distancia de s mismos.
Manifiestan confianza en s mismos.
Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de
nadie lo que creen correcto.
B. El autocontrol: requiere de responsabilidad, integridad, versatilidad e

innovacin. Las personas con esta competencia:
Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus

emociones conflictivas.
Permanecen equilibrados, positivos an en los momentos ms crticos.
Su honradez y sinceridad proporcionan confianza a los dems.
Son capaces de admitir sus propios errores y no dejan de sealar las
acciones poco ticas de los dems.
Cumplen sus compromisos y sus promesas.
Se responsabilizan de sus objetivos.
Son organizados y cuidadosos en su trabajo
Adaptan sus respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes.
Su visin de los acontecimientos es sumamente flexible.
Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes.
Aportan soluciones originales a los problemas.
C. Motivacin: requiere de compromiso, iniciativa y optimismo. Las

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personas con esta competencia:

Estn dispuestas a sacrificarse en aras al objetivo superior de la

empresa.
Encuentran sentido a su subordinacin en una misin ms elevada.
Buscan de una manera proactiva oportunidades para cumplir la misin
del grupo.
No dudan en saltarse las rutinas habituales cuando lo consideran
necesario para llevar a cabo el trabajo.
Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados.
Operan ms desde la expectativa del xito que desde el miedo al
fracaso.
D. La empata: requiere de comprensin y promocin del desarrollo del

otro, orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y
conciencia poltica. Las personas con esta competencia:
Permanecen atentas a las seales emocionales y escuchan bien.

Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los dems.
Ayudan a los dems basndose en la comprensin de sus necesidades
y sentimientos.
Saben reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo de
los dems.
Buscan el modo de aumentar la satisfaccin y la fidelidad de sus
clientes.
Afrontan los prejuicios y la intolerancia.
Advierten con facilidad las relaciones clave de poder.
Perciben claramente las redes sociales ms importantes.
E. Las habilidades interpersonales: son la comunicacin, la resolucin de

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conflictos, el liderazgo, la catalizacin de cambios, el establecimiento de

vnculos, la colaboracin y cooperacin y las habilidades de equipo. Las

personas con esta competencia:
Recurren a presentaciones muy precisas para captar la atencin de sus
oyentes.
Utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los
dems.
Abordan abiertamente las cuestiones difciles.
Escuchan bien, buscan la comprensin mutua y no tienen problemas en
compartir la informacin de que disponen.
Alientan el debate y la discusin abierta.
Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a
todos los implicados.
Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente
del puesto que ocupan en la empresa.
Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras.
Desafan el status quo y reconocen la necesidad del cambio.
Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo.
Cultivan y mantienen amplias redes informales.
Crean y consolidan la amistad personal con las personas de su entorno
laboral.
Colaboran y comparten planes, informacin y recursos.
Promueven un clima de amistad y cooperacin.
Buscan y alientan las oportunidades de colaboracin
Cuidan al grupo y su reputacin, e incluso comparten los mritos.
Pgin1

1.3 La definicin de objetivos
Qu te gustara conseguir?
Tampoco esta pregunta es fcil, pero al haber reflexionado sobre

nosotros mismos seguro que hemos sido capaces de detectar qu queremos
conseguir y algn aspecto que podemos y queremos mejorar y nos ayude a
conseguirlo. Al igual que la visin, los objetivos deben ser motivadores si
queremos que nos activen. Cuando deseamos conseguir un objetivo solemos
rendir ms que cuando su logro parte de una obligacin. El deseo lo vivimos
como propio, mientras que el debe lo interpretamos como una especie de
imposicin externa.
Sea como fuere, todos nos planteamos objetivos o, al menos, somos

Pgin1
conscientes en determinados momentos de que tenemos reas de mejora que

trabajar e ilusiones por materializar. La posicin activa o pasiva ante estas

situaciones depende de cada persona, del momento (la urgencia, la motivacin,
etc). Una vez que tenemos delante de nosotros esa fotografa compuesta por
nuestra visin y valores, nos es ms sencillo fijar objetivos generales.
A travs de la rueda de la vida, otra tcnica para ayudarnos en la fijacin

de objetivos, identificamos aspectos relevantes de nuestra vida, los
describimos, valoramos nuestro nivel de satisfaccin sobre los mismos
(apelando a lo positivo y a lo negativo) y decidimos sobre qu aspectos nos
gustara actuar de una forma ms prioritaria. Para realizar una rueda de la vida
sigue los siguientes pasos:
Fase 1
Dibuja una circunferencia y divdela en los 6, 7 u 8 aspectos ms relevantes en
tu vida ahora mismo. Puedes plantearlos en un sentido muy general: familia,
trabajo, etc; o en un sentido ms particular: la relacin con mi pareja, la carga
de trabajo, etc.
Fase 2:
Describe a qu se refiere cada aspecto, a qu realidades y circunstancias
aluden, cmo se relacionan entre ellos, y valora del 1 al 10 tu satisfaccin con
cada uno, fijando un punto segn la puntuacin dada (0 el punto central de la
circunferencia y 10 el punto del radio ms alejado del origen).
Fase 3:
Teniendo delante de ti esta visin general de tu vida, reflexiona sobre en qu
aspecto te gustara enfocarte, bien por tener la puntuacin ms baja o por
resultarte ms interesante o prioritario en el momento actual.
Pgin1

Relacin pareja
Tiempo libre Relacin compaeros
Formacin Carga de trabajo
Cuidado personal Gestin tiempo trabajo
Hijos
Qu pequeos objetivos te puedes ir marcando para ver satisfechos tus

deseos?
Podemos distinguir entre los objetivos asociados al fin y los objetivos

asociados al rendimiento. Qu diferencia existe entre ellos?. Los objetivos
asociados al fin tienen que ver con la meta final. Normalmente tienen una
proyeccin a medio o largo plazo y no dependen al 100% de nosotros mismos.
En la siguiente imagen podemos diferenciar entre un posible objetivo de

finalidad: conseguir un empleo en un sector determinado y en el rea
geogrfica en el que tengo disposicin de moverme, y objetivos de rendimiento:
adquirir formacin y habilidades importantes para facilitar la consecucin de
dicho empleo, mejorar competencias transversales y optimizar su proceso de
bsqueda de empleo con un currculum o manejo de Linkedin ms efectivo.
Pgin1

Complementar
mi formacin
con otras
especficas de
community
management
Conseguir un Adquirir una

Venderme de
empleo en el mayor
forma eficaz a
sector de la experiencia
travs del CV y
comunicacin prctica en
Linkedin
en Espaa dicho sector
Mejorar mi
comunicacin
no verbal.
Observamos que el objetivo de finalidad se establece a ms largo

plazo, no est bajo nuestro control absoluto y que, sin embargo, los
objetivos de rendimiento se establecen a un plazo ms corto y estn bajo
nuestro control. Estos ltimos identifican el nivel de rendimiento que alguien
considera necesario para lograr el objetivo asociado al fin.
Adems, los objetivos asociados al fin son ms conscientes, los

tenemos ms identificados, y los objetivos de rendimiento no siempre;
tenemos que realizar un proceso de reflexin para detectarlos. En la medida de
Pgin1
lo posible, los objetivos finales deben ir respaldados por objetivos de

rendimiento, ya que los primeros son inspiradores, pero los segundos definen
lo que nos conviene hacer para llegar a la meta.
Si volvemos a mirar nuestra fotografa y nos fijamos en nuestras

competencias y preferencias, nuevamente se hace ms sencillo fijar objetivos,
de rendimiento en este caso.
Para establecer objetivos de rendimiento, una herramienta adecuada es

el DAFO. Nos ayuda a determinar puntos fuertes y, lo que ms nos interesa en
este caso, reas de mejora, conjuntando estas cuestiones externas con
elementos externos (potencialidades y amenazas). Recurriendo al ejemplo
anterior. Una persona joven con determinada visin, valores, preferencias y
competencias, que quiere conseguir un empleo relacionado con el mundo de la
comunicacin. Este puede ser un ejemplo de su DAFO.
Debilidades Fortalezas
-Escasa formacin en gestin de -Dos titulaciones universitarias vinculadas a la
comunicacin a travs de redes sociales. comunicacin (Periodismo y Publicidad).
-Escasa experiencia laboral. -Polivalencia.
-Timidez. -Capacidad de trabajo.
-Comunicacin no verbal inadecuada. -Autocrtica y deseo de mejora.
Amenazas Oportunidades
-Escasas ofertas de empleo. -No demasiadas responsabilidades
-Muchos profesionales del sector en personales, posibilidad de movilidad.
desempleo y con mayor experiencia. -Nuevos nichos de empleo en materia de
-Incremento del coste de la formacin. comunicacin.
-Red de contactos y posibilidad de participar
en grupos de trabajo.
Valorando las dificultades, las fortalezas, las amenazas y las

oportunidades, los objetivos de rendimiento podran ser los siguientes (ms
detallados que en el ejemplo anterior):
Pgin1

1. Identificar recursos formativos gratuitos o de buen precio sobre

community management.
2. Cursar dicha formacin.
3. Dedicar un tiempo semanal al autoaprendizaje en la red sobre la
materia.
4. Participar activamente en grupos de trabajo de linkedin sobre
comunicacin.
5. Identificar distintas alternativas para realizar unas prcticas
profesionales.
6. Realizar una prospeccin de fuentes de informacin sobre ofertas de
empleo en el sector en el contexto nacional.
7. Realizar una prospeccin sobre necesidades sociales no satisfechas
vinculadas a la comunicacin.
8. Participar en talleres de teatro.
9. Realizar un pequeo curso de oratoria.
En todo caso, los objetivos (especialmente los de rendimiento) han de

ser especficos, medibles, acordados, realistas y temporalizados (objetivos
SMART), para que no caigan en saco roto.
Especficos (Specific): qu, dnde, cundo y cmo.
Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios.
Realizables (Achievable) / Realistas (Realistic) que sea posible lograrlos
en relacin a nuestros recursos y capacidad.
Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en
el que se deben alcanzar.
Pgin1

1.4 El Plan de Accin
Qu hbitos especficos de pensamiento y accin necesitas para ser

una persona capaz de alcanzar los objetivos que te has marcado?
El Plan de Accin est conformado por los objetivos de rendimiento

que nos hemos marcado y por las actuaciones que podemos poner en
prctica para alcanzarlos, evaluando en el corto plazo si las estamos llevando
a cabo, si las estamos realizando de la manera que nos hemos propuesto y si
estn resultndonos til para ver ms cerca de nosotros la consecucin del
objetivo final.
No tiene demasiado sentido hablar de planes de accin en genrico.

Cada Plan de Accin depende de las reas de mejora detectadas en la etapa
de autoconocimiento y de los objetivos de rendimiento que hayamos
establecido para trabajarlas.
Si nuestro objetivo se refiere a la bsqueda de empleo por cuenta ajena

o a la generacin de empleo por cuenta propia, es posible que en nuestro Plan
de Accin incorpore actuaciones vinculadas a la formacin en materias
importantes para nuestro objetivo en las que no tenemos las competencias
necesarias o a la experiencia laboral en la misma lnea.
En el ejemplo de referencia, uno de los objetivos de rendimiento era

dedicar un tiempo semanal al autoaprendizaje en la red sobre la materia
(community management). Se trata de un objetivo de formacin teniendo en
cuenta una limitacin de recursos econmicos. Para fijar un Plan de Accin en
esta direccin, la persona puede establecerse diferentes tareas como: a)
identificar materias concretas sobre las que aplicarse (twitter, linkedin,
Pgin1
estratgias para conseguir ms seguidores, deteccin de pblico objetivo, etc);

b) identificar cursos gratuitos y otras websites con marketing de contenidos en

los que ofrecen informacin y consejos de calidad al respecto; c) temporalizar
el proceso, fijando plazos de aprendizaje y horarios de trabajo de forma
realista.
La formacin siempre suele estar presente en los Planes de Accin, y no

podemos olvidar que su coste se ha elevado bastante en los ltimos aos.
Como indicbamos en el ejemplo, una buena alternativa es aprovechar webs y
blogs con marketing de contenido o recurrir a los MOOCS (Massive Online
Open Courses); pldoras formativas abiertas, gratuitas, online, que aportan
bastante valor al alumnado. Algunas de las plataformas ms conocidas son las
siguientes:
Google Actvate
www.google.es/landing/activate
Coursera
https://www.coursera.org/
Unimooc
http://unimooc.com/
Open2study
https://www.open2study.com/
Uned
https://unedcoma.es/
Edx
https://www.edx.org/
La experiencia profesional suele estar presente tambin en los Planes

de Accin, especialmente si el objetivo final es conseguir un puesto de trabajo.
En ese caso la persona se puede orientar a identificar diferentes oportunidades
Pgin1
para realizar unas prcticas profesionales y si esa va resulta complicada (cada

vez es ms difcil acceder a prcticas an teniendo un carcter no

remunerado), tratar de conseguir esa experiencia acudiendo a otras opciones
como pequeas colaboraciones con entidades o incluso un programa de
voluntariado.
Los procesos de comunicacin online y offline
Y qu es lo que ya funciona?
En el proceso de autoconocimiento no slo detectamos reas de mejora,

sino tambin fortalezas. Muchas de estas fortalezas pueden constituir
elementos diferenciales que nos caracterizan positivamente, y en el
ejercicio de aprovechar las potencialidades que el medio nos ofrece, su
comunicacin directa o su utilizacin para generar contenidos y mensajes
en el entorno online y offline es crucial.
Un Plan de Accin no se basa nicamente en las reas de mejora, sino

que puede incorporar acciones tendentes a comunicar lo que s funciona, lo
que nos diferencia, nuestros puntos fuertes, el valor que podemos aportar a los
dems con nuestro quehacer como personas, trabajadores y/o emprendedores.
En el siguiente mdulo analizaremos con ms detalle estas cuestiones.
1.5 La ayuda del otro
No resulta sencillo realizar procesos de planificacin y accin como el

descrito en soledad. El trabajo en equipo, as como contar con
profesionales, allana el camino. Tener otros puntos de vista especializados o
no especializados, apostar grupalmente por objetivos comunes o contar con un
apoyo que nos ayude a darnos cuenta de ms aspectos de nuestra realidad de
Pgin1
los que no estamos siendo conscientes, resulta ms efectivo y agradable a su

vez. Tenemos diversas opciones: recurrir al Coaching, al mentoring y a la

orientacin, a la conformacin de un grupo de trabajo, etc.
El Coaching
Muchas personas gastan su tiempo, es decir su vida, en hacer cosas

que no les llenan, en satisfacer a personas que no les aportan ni
verdaderamente les importan. Cuanto ms claro tengas quin eres, qu quieres
y que tienes que hacer para conseguirlo, ms rpido avanzars. Este es el
mensaje que hemos tratado de transmitir a lo largo de estas pginas.
La calidad de nuestro pensamiento determina la calidad de nuestra vida.

Nuestro mundo exterior es un reflejo de nuestro mundo interior, y para cambiar
cualquier cosa del exterior, debemos empezar cambiando lo que te acontece
en nuestro interior. Cunto mejores sean las preguntas que nos hacemos,
mejores respuestas obtendremos de ellas.
Hemos visto cmo la pregunta es una herramienta muy til bien

utilizada, pero es mucho ms efectiva cuando nos la realiza otra persona y de
otra manera, porque nos ayuda a salir del bucle de pensamiento estandarizado
que utilizamos (que genera siempre las mismas respuestas). Para eso nada
mejor que un coach, una persona que va a apoyarnos para que seamos
capaces de generar ms consciencia sobre nuestra realidad y de
responsabilizarnos de las acciones a emprender para modificar algn aspecto
que no nos viene bien, sin perder en ningn momento nuestra capacidad de
decisin, de guiar nuestra propia vida.
Slo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, y aquello

de lo que no somos conscientes nos controla a nosotros. La consciencia nos
capacita. Para tomar consciencia necesitamos reunir y percibir con claridad los
Pgin1
hechos relevantes y la informacin pertinente, para poder determinar qu es

importante. La consciencia requiere inevitablemente autoconocimiento,

especialmente en lo que se refiere a detectar cmo las emociones o los deseos
distorsionan nuestra percepcin.
Tenemos un mecanismo que busca continuamente reducir la consciencia

para evitar la sobrecarga de informacin. La tarea de un coach consiste en
elevar y en mantener dicha consciencia a un nivel adecuado en las reas
necesarias. Pero su labor no finaliza ah. Es necesario implicar al coachee
(persona que recibe Coaching), hacerle responsable del proceso. Por ejemplo,
si yo como coach le digo a mi coachee que en el centro cultural hay una
exposicin de fotografas muy interesante sobre la naturaleza, nada tiene que
ver la imagen que recibir en comparacin con preguntarle de qu trata la
exposicin de fotografa del centro cultural?. En este segundo caso l tendr
que movilizarse (visitar el centro), ver en primera persona las fotografas, y
conseguir una imagen mucho ms completa que ha pasado por sus sentidos.
Es ms, si preguntamos detalles ms concretos de qu tonalidades son las
fotos?, qu ilustra cada una de ellas?, la imagen ser mucho ms rica.
Por esa razn la pregunta es el instrumento ms poderoso del

coaching. Podemos preguntar por diversos aspectos de mltiples maneras.
Las preguntas muy largas o indirectas suelen despistar y promover una
contestacin dispersa. Las preguntas cerradas evitan que la persona se vea
obligada a pensar. Las preguntas con un tono enjuiciador suelen traer consigo
respuestas menos meditadas y de justificacin. Buscando la misma respuesta,
hay mucha diferencia entre preguntar por qu lo hiciste? que qu te llev a
tomar esa decisin?. En el segundo caso, el coachee tender a reflexionar ms
su respuesta y no se sentir tan enjuiciado. La atencin ms concentrada de lo
habitual conduce a un rendimiento ms elevado de lo normal, tal y como
escribe John Whitmore en su libro esto es coaching una de las mejores guas
Pgin1
para entender la disciplina.

Para implicar al coachee ha de entrar en juego su responsabilidad. La

responsabilidad es crucial para un rendimiento alto. En el momento que
aceptamos o asumimos la responsabilidad sobre lo que pensamos o hacemos,
aumenta el compromiso y aumenta el rendimiento, a diferencia de cuando
recibimos consejos u rdenes. Puede ser que si recibimos una orden
respondamos de forma favorable, pero no suele optimizar el rendimiento. Si
fracasamos, nos podemos sentir ms bien culpables, pero no responsables.
Para sentirnos realmente responsables de algo es imprescindible que hayamos
tenido la posibilidad de elegirlo.
En trminos generales, el recurso a la consciencia y a la responsabilidad

que potencia el coaching se materializa en resultados tangibles como: mayor
seguridad en nosotros mismos, mejores relaciones interpersonales y mayor
productividad en nuestra actividad.
Tcnicas ms directivas
Cuando hablamos de profesionales que utilizan tcnicas ms directivas

nos referimos a orientadores, mentores, u otros profesionales especialistas en
nuestro campo de trabajo que, avalados por sus conocimiento y
experiencia, nos indican cul es el mejor camino a seguir. No son tcnicas
Pgin1
mejores ni peores que el Coaching. Dependiendo de la persona, del momento,

del objetivo a conseguir, pueden ser ms o menos eficaces.

Para trabajar el autoconocimiento, suele resultar ms til el Coaching,

por su capacidad para la generacin de consciencia sobre nosotros mismos. A
la hora de identificar fortalezas y debilidades y plantear un plan de accin, las
tcnicas directivas y no directivas pueden aportar mucho valor de forma
individual o conjunta.
COACHING MENTORING ORIENTACIN

Apoya fomentando la Gua desde la experiencia previa de la persona
generacin de consciencia y orientadora/mentora a la tutorizada fomentando la transmisin
responsabilidad en el de conocimientos. Directivo.
coachee. Participativo. Habilidades Comportamientos operativos
La colaboracin
El establecimiento de relaciones de colaboracin con otras personas

constituye tambin una va para adquirir informacin relevante sobre
nuestros intereses, descubrir nuevas oportunidades, ser ms eficaces en
nuestros planes de accin o conseguir mayor visibilidad.
Podemos recurrir a ella en un plano ms informal, agrupndonos con

personas con intereses afines de forma puntual o prolongada, o en un plano
ms formal, como es el caso del asociacionismo. El equipo da fuerza. Hacen
ms un conjunto de personas persiguiendo una misma meta que una persona
sola.
1.6. Recursos de inters

Pgin1
- Covey, S. (2011). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Paids.

- Covey, S. (2005). El octavo hbito: de la efectividad a la grandeza.

Paids.
Ahora que has visto los diferentes videos de cada leccin y has ledo el
material no te lo guardes para ti!. Accede a la Comunidad Competencias
Digitales de +Actvate:
https://plus.google.com/u/0/communities/111865744656887712542
Cuntanos brevemente en qu consideras que puede ser til este

mdulo en tu productividad personal.
Pgin1

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