Administrao Mercadolgica

ESTRATGIAS EMERGENTES
OU DELIBERADAS: um estudo
de caso com os vencedores
do prmio Top de Marketing
da ADVB
Adilson Ado Borges Jr.
Mestrando em Administrao de Empresas pelo PPGA/UFRGS, com nfase
em Marketing e Estratgia Competitiva, Membro do Grupo de Estudos em
Marketing do PPGA/UFRGS, Professor da UFRGS e da La Salle.
E-mail: adilson.borges@fnac.net

Fernando Bins Luce

Ph.D. em Administrao de Empresas pela Michigan State University, Professor
da Escola de Administrao da UFRGS, Coordenador do Grupo de Estudos em
Marketing do PPGA/UFRGS, Chefe do Departamento de Administrao da
UFRGS, Professor do PPGA/UFRGS e Diretor Cientfico da Anpad.
E-mail: fbluce@adm.ufrgs.br

RESUMO
O presente artigo tem por objetivo principal apresentar os conceitos de estratgias emergentes e
deliberadas dentro de um contexto mais amplo de marketing estratgico. A administrao dessas
estratgias na empresa de extrema importncia para seus objetivos. Para tanto, o mtodo do
estudo de casos foi aplicado a fim de buscar as vrias dimenses pertinentes a esse tema. Como
contribuio administrao estratgica nas organizaes, fica a composio das estratgias emer-
gentes e deliberadas, visando, fundamentalmente, flexibilidade no curto prazo, com consistncia
no longo prazo.

ABSTRACT
The article's objective is to present the main concepts of emergent and deliberated strategies in a
wider concept of strategic marketing. The administration of these strategies is very important to the
objectives of the firm. Thus, we applied the method of study of cases to provide the possibility for the
understanding of the many dimensions of the problem. The main contribution of this work to strategic
administration in the organization is the composition of the emergent and the deliberated strategies
aiming at flexibility in the short-term planning, but with consistence in the long-term planning.

PALAVRAS-CHAVE
Marketing estratgico, estratgias empresariais, administrao estratgica.

KEY WORDS
Strategic marketing, enterprise strategies, strategic administration.

36 RAE - Revista de Administrao de Empresas Jul./Set. 2000 So Paulo,

RAE v. 40 v. 40
n. 3 n.Jul./Set.
3 p. 36-44
2000
 Estratgias emergentes ou deliberadas
INTRODUO
A palavra estratgia tem inmeras conota-
es no mundo empresarial. Por estar intima-
mente ligada essncia dos negcios, signifi-
ca sucesso garantido em eventos, cursos, trei-
namento de executivos, etc., ampliando seu uso
para quase tudo que diga respeito a marketing.
comum, portanto, verificarmos expresses
como: estratgias de produto, estratgias em-
presariais, estratgias do varejo, estratgias de
mercado e assim sucessivamente. Mas, afinal,
o que estratgia? E, a partir do conceito de
estratgia, como devem as organizaes geren-
ciar suas aes para obterem vantagens em re-
lao concorrncia?
A idia de estratgia foi formalmente de-
senvolvida pelos gregos, que conceberam seu
conceito com uma conotao militar, em que
j se verificava a idia de objetivo a ser atin-
gido e planos de ao a serem desencadeados
em cenrios diversos conforme o comporta-
mento do inimigo (Schnaars, 1991). A partir
da Segunda Grande Guerra, a idia de estra-
tgia passou a fazer sentido para as empresas,
que cresceram sobremaneira e necessitaram de
diretrizes, linhas e caminhos a serem segui-
dos por toda a sua estrutura.
Essa idia de estratgia se desenvolveu
dentro de um esprito rgido, atrelado a pla-
nejamentos longos, controle racional do am-
biente, bem como antecipao de seus mo-
vimentos por profissionais altamente capaci-
tados e com um aparato tcnico e analtico
extremamente sofisticado sua disposio
(Mintzberg, 1987). A conotao de rigidez
est implcita desde a formao dos primei-
ros oramentos, embries das estratgias, que
foram idealizados para orientar o fluxo dos
recursos e investimentos das empresas agora
mais complexas. Para isso, esses oramentos
j respondiam a objetivos predeterminados, que
os tornavam rgidos dentro dessas organizaes
que se burocratizavam paulatinamente.
Os oramentos evoluram, transformando-
se em planejamentos para o desempenho fu-
turo, que acabaram virando frmulas padro-
nizadas, desenvolvidas por empresas de con-
sultoria calcadas fortemente em receitas de
bolo de como desenvolver um planejamento
de longo prazo, que sucumbem pela prpria
dificuldade de adaptao s mudanas no am-
biente e pela no-incorporao dos diversos
RAE
2000,
RAE
v. 40 - Revista
n. 3 de
Jul./Set.
Administrao
2000 de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
nveis da hierarquia da empresa ao compro-
misso de transformao da idia em ao
(Bracker, 1980). Toda essa carga de rigidez e
anlise esttica do ambiente que se concebia
nesse perodo acabou por incorporar o estere-
tipo de estratgia que muitos administradores
hoje possuem.
A palavra estratgia tem inmeras
conotaes no mundo empresarial.
Por estar intimamente ligada
essncia dos negcios, significa
sucesso garantido em eventos,
cursos, treinamento de executivos,
etc., ampliando seu uso para quase
tudo que diga respeito a marketing.
A transformao do conceito de planeja-
mento em um conceito mais amplo de plane-
jamento estratgico apresentada por Porter
por meio da idia de vantagem competitiva,
que gera um desequilbrio no mercado e que
seria o objetivo final de toda a empresa
(Porter, 1985). Essa idia de estratgia incor-
pora componentes qualitativos, afastando-se
do conceito inicial de algo esttico e rgido e
aproximando-se de um conhecimento profun-
do sobre a relao da organizao e seu meio
ambiente. O principal objetivo nessa viso
conhecer as capacidades da empresa e, a
partir delas, gerar caminhos para o futuro
(Mintzberg, 1987). Dessa forma, contempo-
rizamos o conceito de estratgia, inserindo-o
em um contexto histrico que busca verificar
o que foi e o que a organizao, lanando as
bases para o que poder ser no futuro.
Este artigo prope uma reviso dos con-
ceitos de estratgias emergentes e delibera-
das a partir do conceito mais amplo de mar-
keting estratgico, procurando entend-lo
como um esforo de planejamento organiza-
cional que parte desse contexto histrico para
gerar linhas claras e consistentes no longo
prazo, mas que respeita o aprendizado dirio
da empresa e o internaliza pela flexibilidade
37
 Administrao Mercadolgica
de aes no curto prazo (Henderson, 1989).
Dessa forma, procuramos evitar a armadilha
semntica de encontrarmos estratgia em tudo
o que diz respeito a administrao empresari-
al. A partir do entendimento desses concei-
tos, utilizaremos o estudo de caso dos vence-
dores do prmio Top de Marketing da ADVB
para contrapormos o resultado do constructo
terico com a prtica nas organizaes.
A estrutura do presente artigo procura res-
ponder a esse objetivo, apresentando, em uma
primeira etapa, algumas consideraes acerca
do conceito de estratgias deliberadas, como
so implementadas, bem como suas implica-
es para a organizao. Em um segundo mo-
mento, discutimos o conceito de estratgias
emergentes, buscando uma continuidade no
esforo inicial e comparando sua insero na
vida empresarial e suas conseqentes implica-
es para os resultados das organizaes.
A partir da conceitualizao de estratgias
emergentes e deliberadas, procederemos a uma
anlise dos casos vencedores do prmio Top
de Marketing da ADVB, procurando relaci-
onar os elementos evidenciados no corpo te-
rico com as prticas empresariais efetuadas
nesse contexto.
Finalmente, um esforo de sntese leva-
do a cabo a fim de gerar uma discusso de
uma estratgia conjunta para a organizao,
verificando algumas implicaes tanto no cur-
to como no longo prazos, bem como traando
algumas consideraes finais e algumas su-
gestes de futuras pesquisas sobre o tema.
ESTRATGIAS DELIBERADAS
O conceito formal de estratgia est vin-
culado idia de antecipao de cenrios e do planejamento estratgico existia principal-
planos de ao a serem desencadeados neles
(Schnaars, 1991). A idia de estratgia deli-
berada aqui utilizada aquela na qual a em-
presa antecipa os acontecimentos do meio
ambiente e desenvolve um plano de ao pr-
vio para responder a esses eventos de forma a
maximizar os seus resultados.
Dentro do esforo acadmico para criar
uma sistematizao para a busca de vantagem
competitiva, o planejamento estratgico sur-
ge como uma maneira de entender o funcio-
namento desse ambiente competitivo, seja no
que diz respeito aos consumidores, seja no
monitoramento das aes da concorrncia
38
(Day e Wensley, 1988). Sob esse enfoque, es-
ses esforos tendem a ser antecipados, princi-
palmente em funo das constantes mudanas
desse ambiente to complexo no qual as orga-
nizaes esto inseridas.
Essencialmente por esse motivo, as estra-
tgias deliberadas so a continuidade dos an-
tigos oramentos e planejamentos que, cria-
dos por grandes empresas de consultoria ou
pelo departamento de planejamento da prpria
organizao, guardam em si o mesmo forma-
lismo e a mesma rigidez de seus predecesso-
res. Esses esforos para antever o futuro e pre-
parar respostas a ele so implicaes de mo-
delos de administrao centralizados, em que
somente a alta cpula da organizao tinha a
capacidade e o envolvimento para determinar,
diante de uma empresa cada vez maior e mais
heterognea em seus negcios, quais caminhos
deveriam ser trilhados no seu dia-a-dia.
E assim se desenvolveu nas empresas o
planejamento estratgico formal, normalmente
efetuado por empresas especializadas com cla-
ros esforos de orientao para a organizao
em suas aes futuras, fruto sempre de anli-
ses sofisticadas dos cenrios econmicos e
institucionais em que estavam inseridas
(Mintzberg, 1987). Garantia-se, assim, a tran-
qilidade de administradores e acionistas da
empresa, que sabiam exatamente o que esta
estaria fazendo daqui a dois anos, seja no n-
vel macro, seja no ttico-operacional.
Algumas implicaes dessas estratgias
deliberadas de curto e longo prazos foram per-
cebidas j no incio da dcada de 80 no mer-
cado norte-americano e se mostram presentes
at hoje em muitas empresas brasileiras (Jar-
dim, 1996). A dificuldade de cumprir a cartilha
mente quando se tratava de aes rotineiras
da organizao, que, devido s constantes
modificaes no ambiente dificilmente pre-
vistas nos cenrios planejados , precisavam
ser rapidamente reorientadas para a sobrevi-
vncia da empresa naquele novo quadro.
ESTRATGIAS EMERGENTES
Emergente: do verbo emergir. Vir tona,
aflorar, surgir, aparecer, subir, elevar-se, paten-
tear-se; ocorrer, acontecer; sobressair (Juca Jr.,
1963). Esse conceito nos permite o contrapon-
to com a idia anterior, sugerindo, principal-
RAE v. 40 n. 3 Jul./Set. 2000
 Estratgias emergentes ou deliberadas
mente, maior flexibilidade e autonomia de ao.
Dessa forma, uma estratgia emergente seria
aquela que emerge da organizao em resposta
a uma oportunidade do ambiente (Mintzberg,
1987). Surge da dificuldade de se prever com
maior exatido o comportamento e as inter-
relaes dos agentes do ambiente e a conse-
qente resposta a essa mudana, a no ser so-
mente quando ela se faz presente.
A partir da dificuldade de prever as mu-
danas no ambiente, a estratgia emergente
corrige a rota da organizao, reconhecendo
essa limitao e no ficando presa a um pla-
nejamento defasado que levaria a empresa a
nadar contra a correnteza. A importncia do
ambiente, portanto, levada ao mximo, con-
siderando-se a prpria evoluo das organi-
zaes como resultado da relao com o meio
e os constantes desafios por ele impostos.
A estratgia , sob esse enfoque, o uso da
imaginao e da lgica para responder ao meio
ambiente de tal forma que se gere como re-
sultante uma vantagem competitiva para a
empresa (Henderson, 1989). A anlise do
ambiente, que o ponto de partida de qual-
quer planejamento estratgico, passa tambm
a ocupar papel central diante das dificuldades
das organizaes em prever com exatido os
seus desenhos futuros.
As estratgias emergentes ocorrem diaria-
mente nas empresas e so frutos muito mais
da cultura organizacional e do conceito de
learning organization (Slater e Narver, 1995)
do que dos planejamentos deliberados. Elas
representam o filtro entre o planejamento for-
mal e os caminhos a serem trilhados no curto
prazo e so fundamentais para as estratgias
de longo prazo da organizao. Exemplifican-
do com uma metfora ilustrativa, o planeja-
mento estratgico deve ser como uma larga
estrada, traando um caminho a ser seguido
(consistncia), mas no como um trilho, que
no permitiria flexibilidade no curto prazo.
O MTODO
Nossa anlise consistiu em um estudo dos
casos vencedores do prmio Top de Marke-
ting da ADVB/RS na ltima dcada. A es-
colha do mtodo procurou garantir uma vi-
so da formao da estratgia na organiza-
o, levando em considerao uma grande
gama de elementos possibilitada pelo mto-
RAE v. 40 n. 3 Jul./Set. 2000
do do caso. Conforme sugerido por Bonoma
(1985), a pesquisa qualitativa deve ser con-
siderada quando o fenmeno sob investiga-
o for altamente complexo e sua anlise
depender dessas inter-relaes.
A amostra foi composta por um conjunto de
empresas premiadas na ltima dcada; desse
universo, 14 aceitaram participar da pesquisa.
A idia de estratgia deliberada aqui
utilizada aquela na qual a empresa
antecipa os acontecimentos do meio
ambiente e desenvolve um plano de ao
prvio para responder a esses eventos de
forma a maximizar os seus resultados.
A coleta de dados foi realizada de duas for-
mas: primeiro, foram efetuadas anlises dos ca-
sos vencedores do prmio, bem como de fontes
secundrias exaustivamente coletadas e que pro-
piciaram a formao de um quadro claro acerca
do cenrio no qual o caso estava inserido.
Feito isso, uma segunda fase foi desenca-
deada com a aplicao de entrevistas em pro-
fundidade com as pessoas-chave na organi-
zao para o desenvolvimento e a implemen-
tao da estratgia vencedora.
Entre as questes aplicadas no processo de
coleta de dados, vrias traro luz relao entre
as estratgias deliberadas e as emergentes
dentro das empresas premiadas, o que ser
complementado com anlises especficas nas
fontes secundrias para que possamos formar
uma massa crtica consistente e que oferea
subsdios para maior entendimento do processo
de formulao de estratgias dentro da organi-
zao. Essas questes sero discutidas de forma
individual em um primeiro momento, a partir
do qual procuramos consolid-las para um con-
texto mais amplo das realidades das empresas
brasileiras e de suas vivncias empresariais.
O PRMIO TOP DE MARKETING
DA ADVB/RS
Na ltima dcada, a ADVB/RS tem pro-
movido, anualmente, um concurso de casos
39
 Administrao Mercadolgica
reais de marketing. Nesse concurso, empre-
sas submetem seus casos novos produtos/
tecnologias, novos negcios, campanhas pro-
mocionais, dentre outros a uma comisso de
especialistas/experts, que escolhe os habilita-
dos a serem contemplados com o Top de Mar-
keting. Normalmente, a comisso seleciona
de trs a cinco casos para receber a premiao,
utilizando um conjunto de critrios que inclu-
em: a originalidade do caso, o efetivo desem-
penho de mercado resultante da estratgia des-
crita no caso e a adequada combinao dos
elementos do composto de marketing utiliza-
dos no caso.
As empresas vencedoras esto entre as mais
diversas indstrias, variando do mercado de se-
guros indstria de alimentos. Esse no foi o
fator limitante na anlise, mas sim o fato de as
empresas terem sido premiadas, o que supe,
como j vimos, uma estratgia ou ao bem- conduzidas pelos proponentes do projeto, pou-
sucedida, qualificando-as para nosso estudo.
ANLISE DOS CASOS
Durante a conduo das entrevistas de
profundidade e anlise do caso, algumas
questes e elementos que surgiram estavam
diretamente relacionados ao tipo de estra-
tgia utilizada pela organizao e nos pos-
sibilitaram um entendimento mais comple-
to acerca dessa estratgia. Inicialmente, fa-
remos algumas consideraes sobre cada
elemento, procurando contemplar a sua exis-
tncia no conjunto dos 14 casos, acentuan-
do, quando necessrio, as especificidades de
algum dos casos que venham agregar expli-
cao explorao inicial proposta pelo pre- nares que seriam responsveis pelo projeto.
sente artigo.
Anlise da situao
Nessa questo, procuramos captar o grau
de inter-relao entre o ambiente e a empre-
sa, bem como o esforo desta para alavancar
os elementos fundamentais para a definio
da estratgia vencedora. Cabe ressaltar que
essa anlise do ambiente est inserida no con-
texto do caso e que pode ser compreendida
como uma determinao prvia da organiza-
o de buscar alternativas naquele sentido,
como tambm anlises resultantes de leituras
do mercado que propiciaram respostas isola-
das da organizao a uma oportunidade for-
necida pelo mercado.
40
Em nosso artigo, todas as empresas estuda-
das passaram por um processo de anlise do am-
biente, ainda que algumas vezes essa anlise fos-
se carregada de subjetividade por parte dos
tomadores de deciso. Dessa forma, verificamos
a importncia de uma anlise do ambiente para
a formao da estratgia na organizao.
Entretanto, essa anlise do ambiente
procedida em alguns casos foi percebida
por alguns empresrios como um potencial
sinalizador de oportunidades de mercado, es-
tando mais diretamente ligada inteligncia
de marketing (Kotler, 1988) do que propria-
mente a uma anlise extensiva que procuras-
se verificar a viabilidade da ao. Nesse pon-
to, percebemos uma forte razo para resulta-
dos no condizentes com os objetivos, ou seja,
aes tomadas a partir de sentimentos e/ou
coordenaes polticas internas na empresa
co calcadas em estudos srios de viabilidade
acerca da real obteno de metas.
Definio de objetivos
Embora tenhamos fortes indcios de que a
questo da difuso dos objetivos pelos vrios
nveis hierrquicos da empresa afeta positiva-
mente o sucesso da estratgia aplicada (Hutt,
Reingen e Ronchetto Jr., 1988), a sua simples
identificao de forma clara por vezes dif-
cil. Apesar de no obter respostas mais efeti-
vas sobre a difuso dos objetivos na organiza-
o, notamos um esforo comum, embora mui-
tas vezes no campo das intenes, de faz-lo.
Em alguns casos, esse esforo ficou claro in-
clusive pela formao de times multidiscipli-
Dos 14 casos analisados, 3 no possuam
os objetivos claramente definidos e 1 deles
teve seus objetivos adaptados ao longo do tem-
po. A grande maioria das empresas nos casos
estudados estabeleceu de forma clara os obje-
tivos a que se propunha por ocasio da defini-
o da sua estratgia. Cabe ressaltar que os
objetivos so advindos do processo de evo-
luo dos oramentos dentro das organiza-
es e que esto mais vinculados idia de es-
tratgia deliberada (Mintzberg, 1987). Esses
objetivos, que na sua maioria trabalhavam
elementos funcionais, em grande parte dos
casos, eram condizentes com as estratgias
de negcio e da corporao, quando estas es-
tavam definidas.
RAE v. 40 n. 3 Jul./Set. 2000
 Estratgias emergentes ou deliberadas
Alguns objetivos estavam superestimados,
conduzindo a erros de avaliao por parte da
organizao, retratando uma parte do proble-
ma que apresentamos na anlise do ambiente.
Entretanto, algumas empresas passaram a
corrigir alguns elementos e a tomar aes
adaptativas a fim de viabilizar o projeto e
obter resultados positivos. Esses elementos se-
ro discutidos quando apresentarmos as aes
adaptativas, que so o cerne das estratgias
emergentes.
Elaborao de planos de ao
Dentro do planejamento formal, o passo
seguinte formulao dos objetivos a de-
terminao do plano de ao, em que se pro-
curar responder como levar a empresa a atin-
gir seus objetivos (Bracker, 1980). O plano
de ao, visto dessa forma, quase uma con-
seqncia da formulao de objetivos feita
anteriormente. Objetivos bem formulados e
avaliados propiciam um dimensionamento do
plano de ao mais consistente e efetivo para
a organizao.
Dos 14 casos analisados, 13 efetuaram um
plano de ao explicitando ou, por vezes,
apenas indicando como se buscaria atingir os
objetivos propostos. No nico caso em que no
ocorreu a definio do plano de ao tambm nizacionais so fatores decisivos para a con-
no havia sido definido o objetivo, e o caso
foi mais levado por chancela poltica e capa-
cidade de articulao de alguns setores da
empresa do que propriamente por uma ao
da empresa como um todo. Vale ressaltar, nes-
se ponto, que o projeto veio a fracassar mais
tarde, com o aborto do produto.
No que tange implementao de planos
de ao, vale ressaltar a importncia do com-
prometimento dos atores envolvidos com o
projeto, no qual os times ou as equipes multi-
disciplinares despontam com importncia
(Cravens, 1994). Esse grau de compromisso
para com o projeto teve diferentes pesos nos
casos estudados, mas foi ressaltado nas entre-
vistas de profundidade pelos responsveis pelo
projeto como condio necessria ao desen-
volvimento do projeto.
A elaborao de planos de ao o elo mais tange ao curso da implementao da estrat-
forte entre planejamento e ao, sendo a im-
plementao do planejamento na empresa es-
sencial (Day e Wensley, 1988) para que o es-
foro primeiro no se transforme em apenas
um documento de intenes.
RAE v. 40 n. 3 Jul./Set. 2000
Essa dinmica da implementao de estra-
tgias na organizao um campo interessante
para futuras pesquisas. Dois elementos ema-
naram com regularidade de nossa pesquisa
exploratria. O primeiro deles foi a importn-
cia de atribuir responsabilidades aos condu-
tores do projeto, para que eles as disseminas-
sem pelo grupo de trabalho, o que nos liga
diretamente ao comprometimento necessrio
ao sucesso do projeto.
Dentro do esforo acadmico para criar
uma sistematizao para a busca de
vantagem competitiva, o planejamento
estratgico surge como uma maneira
de entender o funcionamento
desse ambiente competitivo.
O outro elemento a capacidade de
articulador e negociador que o responsvel
pelo projeto deve possuir, pois a chancela
poltica e a aglutinao de foras intra-orga-
tinuidade do projeto. A questo da implemen-
tao tem outro ponto forte que se refere aos
programas de controle, os quais apresentare-
mos a seguir.
Elaborao de programas de controle
A verificao constante dos elementos
listados no plano de ao e de suas conse-
qncias para os objetivos propostos consti-
tuiu uma questo importante que surgiu du-
rante a pesquisa, apesar de a prtica no re-
fletir esse esforo na mesma dimenso. Dos
14 casos analisados, somente um apresentou
um programa de controle efetivo, que foi con-
siderado satisfatrio e importante pelos respon-
sveis por sua implementao na empresa.
Essa questo no pode se prestar a uma
interpretao dbia por parte do leitor no que
gia na organizao. A no-implementao de
um programa de controle no significa que a
empresa ou o responsvel pelo projeto no o
acompanhe. Implica, sim, a ausncia de um
programa formal e sistemtico para o contro-
41
 Administrao Mercadolgica
le da implementao e do desenvolvimento do
projeto na organizao.
Esse fato ser mais bem compreendido
quando apresentarmos as questes adapta-
tivas e suas implicaes. A importncia des-
se elemento de acompanhamento do projeto,
mesmo que informalmente, j havia sido
constatada por Hutt, Reingen e Ronchetto Jr.
(1988), quando relacionaram alguns papis
fundamentais na organizao para o sucesso
do marketing estratgico.
Esses esforos tendem a ser
antecipados, principalmente em
funo das constantes mudanas
desse ambiente to complexo no
qual as organizaes esto inseridas.
Programas de controle significam a pos-
sibilidade de acompanhamento do plano at
a obteno dos objetivos propostos. Sem eles,
mesmo que utilizados informalmente, a em-
presa s ter oportunidade de corrigir rumos
quando for reavaliar as aes anteriormente
efetuadas. Com a atual dinmica do merca-
do e da concorrncia (Hunt e Morgan, 1995),
esse tipo de poltica tem o mesmo carter da
formulao esttica dos primeiros modelos
de planejamento. As estratgias emergentes
vm justamente proporcionar organizao
ajustes constantes nos caminhos que esto
sendo tomados, sempre a fim de atingir os
objetivos.
Aes adaptativas
Aqui podemos observar uma dimenso
mais vinculada a estratgias emergentes.
Dos 14 casos analisados, 12 tomaram aes
adaptativas ao longo de sua trajetria. Nos
dois casos em que as aes adaptativas no
foram observadas, os objetivos de curto pra-
zo foram atingidos, sendo, entretanto, os des-
tinos dos projetos comprometidos em um pra-
zo mais longo devido s alteraes nos mer-
cados em que estavam inseridos.
Essas aes adaptativas, nos casos consta-
tados, tiveram sempre uma conotao de
aprendizado ao longo do caminho, ou seja,
42
ajustes feitos ao plano original em funo de
uma alterao importante no meio ambiente.
Essas mudanas no meio ambiente variam
em causa e intensidade, indo desde alteraes
de polticas pblicas at a entrada de novos
concorrentes, sendo os ajustes feitos ao pla-
nejamento preliminar considerados vitais para
o sucesso final da estratgia por grande parte
dos empresrios entrevistados.
As aes adaptativas esto diretamente li-
gadas aos programas de controle, pois a par-
tir destes que se emite o sinal para a empresa
de que algo no est saindo conforme o pla-
nejado, abrindo espao ao gerencial. Onde
no existe controle, no existe parmetro que
indique o desvio, encobrindo os problemas do
projeto que s despontaro quando a correo
for muito mais difcil, se no invivel.
Resultados versus objetivos
Aqui existe outro elemento importante a ser
destacado quando tratamos de tipos de estra-
tgia. Em um primeiro momento, 13 dos 14
casos analisados atingiram os objetivos pro-
postos, avaliados de forma geral no curto pra-
zo. Entretanto, quando analisamos a situao
atual em que se encontra o objeto da estrat-
gia, no ano de 1996, percebemos que 7 casos
no conseguiram sustentar a estratgia dese-
nhada no primeiro momento e, conseqente-
mente, tiveram problemas em seus mercados.
Esse abandono por parte das empresas de
alguns projetos esteve apoiado sobre dois
grandes pilares. O primeiro composto por
problemas de mudana de cenrio mercado-
lgico no acompanhados/previstos pela em-
presa, significando prejuzos e desistncia
daquela estratgia. Essas mudanas no cen-
rio eram difceis de serem previstas, em vir-
tude do quadro de instabilidade que se dese-
nhava na poca. Esses elementos so essenci-
ais para o entendimento da premncia das es-
tratgias emergentes dentro da organizao.
O segundo problema, conforme nossa pes-
quisa, concentrou-se na descontinuidade dada
estratgia dentro das esferas interessadas da
prpria organizao. O no-comprometimento
dos setores da empresa com o projeto possibi-
litava o seu engessamento ao planejamento ori-
ginal, no permitindo que novos ajustes fos-
sem efetuados, o que terminaria por inviabili-
zar qualquer possibilidade de sucesso inicial-
mente prevista, e por vezes obtida, pelo caso.
RAE v. 40 n. 3 Jul./Set. 2000
 Estratgias emergentes ou deliberadas

EM BUSCA DE UMA ESTRATGIA critrio algumas implicaes da Figura 1.

CONJUNTA O pressuposto bsico o de que no exis-
te uma taxinomia rgida afirmando que a es-
Parece-nos claro que, como em toda a ci- tratgia deve ser totalmente deliberada ou to-
ncia administrativa, o caminho do marketing talmente emergente. Embora admitamos essa
estratgico tambm no oferece uma soluo possibilidade, preferimos identific-la como
totalmente definitiva. No podemos ficar pre- um continuum representado por uma reta que
sos a formalidades que procurem determinar apresenta as possibilidades de combinao na
qual ao ser tomada pela empresa no ano formulao das estratgias empresariais.
2000 nem a empresas de consultoria que se Com base nessa idia de continuidade,
postam em gabinetes de vidro para pensar as estratgias deliberadas tendem a ser efe-
essas estratgias. Como diria Mintzberg (1987, tuadas para situaes de mdio e longo pra-
p. 69), o artista no pensa em um dia em sua zos e claramente associadas s estratgias
obra e trabalha no outro. corporativas e de negcios, delineadas so-
Entretanto, tambm no podemos despre- bre alicerces mais amplos e genricos, que
zar todos os esforos empreendidos para bus- devem permitir ajustes no curto prazo
car entender as relaes com o ambiente e (Mintzberg, 1987).
planific-las, obtendo, a partir disso, vanta- As setas que ligam as estratgias corpora-
gens em relao aos concorrentes que enfren- tivas e de negcios s estratgias de produtos
taro eventualmente essas aes com estrat- ou mercados demonstram que estes esto su-
gias emergentes ou mesmo de forma comple- bordinados queles e que, a partir das adapta-
tamente desorganizada. es feitas no curto prazo, em decorrncia
Uma abordagem possvel para essa ques- das alteraes constantes no ambiente, a
to no pode deixar de contemplar ambas as retroalimentao deve ser constante a fim de
perspectivas dentro de suas potencialidades na evitar discrepncias entre eles e confuses na
organizao. Com base nessa idia, elabora- empresa decorrentes desses desencontros.
mos a Figura 1, que traz algumas implicaes Essa combinao de flexibilidade e con-
para nosso debate. trole na composio das estratgias a prin-
Antes de entrarmos especificamente em cipal vantagem advinda desse modelo, que
seu detalhamento, cabe definir algumas di- seria direcionado e comprometido com os re-
ferenas de conceito da palavra estratgia sultados e objetivos de longo prazo previa-
quanto ao nvel de agregado dentro da orga- mente estabelecidos (deliberados), mas que
nizao. O nvel mais alto est vinculado tambm seria gil o suficiente para aprender
corporao, determinando as estratgias cor- com o curso dos acontecimentos e reorientar
porativas para todo o conjun-
to de empresas constituintes Figura 1 As estratgias de marketing nas organizaes
de uma mesma holding. Aps
o nvel corporativo, encon- AS ESTRATGIAS DE MARKETING NAS ORGANIZAES
tram-se os modernos concei-
tos de unidades de negcio, os
quais tambm possuem suas Longo prazo Curto prazo
estratgias, que devem estar
subordinadas aos interesses da
corporao e que, por sua vez, Deliberadas Emergentes
devem balizar as estratgias
de produtos e mercados, que Estratgias corporativas Estratgias de produtos
esto diretamente vinculadas e de negcios ou mercados
ao gerenciamento das quatro
funes bsicas de marketing
no nvel ttico-operacional
(Hamel e Prahalad, 1995).
Feitas essas consideraes,
podemos analisar com mais

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 Administrao Mercadolgica

a rota conforme as constantes mudanas do lise constante da situao e a possveis aes

mercado (Mintzberg, 1987). Ignorar esse
aprendizado e manter-se preso aos planos pri-
meiros como tbua de salvao pode signifi-
car a coliso direta contra um novo recife que
no constava dos mapas, mas que surgiu com
a reduo da mar e que pode afundar toda a
embarcao.
CONSIDERAES FINAIS
O cenrio competitivo das organizaes est
mudando constantemente e de forma cada vez
mais rpida, o que implica uma necessria reo-
rientao dos modelos mais rgidos de plane-
jamento estratgico para algo mais flexvel, que
se aproveite dos potenciais da organizao, que
so frutos de seu contexto histrico (Hunt e
Morgan, 1996), mas que consiga ainda coor-
denar essas aes para um objetivo nico e
comum a toda a corporao ou unidade de
negcio.
Parece-nos importante considerar que aes
vencedoras de estratgia empresarial, como a
maioria das aqui analisadas, trazem em si ele-
mentos pertencentes aos dois extremos de nos-
so continuum, apresentado na Figura 1. Os ele-
mentos do plano de ao e de formulao de
objetivos contrastam e se complementam an-
adaptativas a fim de compor uma estrat-
gia suficiente, e no necessariamente a ti-
ma, para alcanar os objetivos propostos
pela organizao.
Algumas consideraes aqui levantadas de-
vero ser objeto de futuras pesquisas. O grau
de emergncias ou deliberalidade varia de acor-
do com o tipo de indstria em que est situada
a organizao ou com a intensidade da concor-
rncia a que est submetida? Que estratgia
ideal para cada tipo de empresa? Essas so al-
gumas linhas para futuras pesquisas na rea de
marketing estratgico.
A partir desses elementos, conseguiremos
dar mais um passo em direo ao controle da
formao e implementao da estratgia nas
organizaes, entendendo de forma mais clara
o trade-off entre a formalidade do planejamen-
to estratgico inicialmente proposto e a quase
desagregao das estratgias emergentes.
Enfim, esse esforo que fizemos para levan-
tar alguns elementos importantes para a deter-
minao da formao das estratgias nas orga-
nizaes ser mais uma contribuio na dire-
o de uma discusso mais profunda acerca do
tema, buscando sempre ofertar ao empresrio
o subsdio necessrio sua tomada de deciso
em um mercado cada dia mais complexo. m

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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NOTAS

Este artigo um dos resultados do projeto Tops de Marketing:
estratgias e trajetrias, apoiado pelo CNPq. Os autores
agradecem aos alunos de mestrado (hoje todos mestres) do
PPGA/UFRGS Alexandra Lopes da Cunha, Daniela Callegaro
de Menezes Gerhardt, Filipe Campello Xavier da Costa, Hugo
Fridolino Mller Neto, Luciana Bert Draghetti, Marcelo Este artigo faz parte de uma linha de pesquisa do Grupo de
Gattermann Perin, Martin Albert Haag, Mirelle Galvo Beulke, Estudos em Marketing (GEM/PPGA/UFRGS), coordenado pelo
Rafael Medina Pallars e aos bolsistas de iniciao cientfica Prof. Fernando Bins Luce, e do qual fazem parte vrios alunos
que participaram da coleta de dados nas empresas. de ps-graduao da UFRGS na rea de marketing.

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