ADMINISTRAO E ECONOMIA PARA ENGENHEIROS

PROF. Jlio

Teoria comportamental da administrao

A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administrao trouxe uma nova concepo e um novo
enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento (behavior sciences
approach), o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clssica, das
relaes humanas e da burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas.

A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), caracterizada por
ser decorrncia da Teoria das Relaes Humanas. Assim, sua nfase ainda se encontra no comportamento
humano, porm, leva em considerao o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a
influncia desse comportamento na organizao como um todo e as perspectivas das pessoas diante das
organizaes. Vale ressaltar que, no se deve confundir a Teoria Behaviorista da Administrao com o
behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de Watson. Apesar de serem
semelhantes quanto a nfase no comportamento humano, essas duas concepes diferem muito quanto ao
tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de 1950,
nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variveis para a teoria administrativa, principalmente, devido
ao desenvolvimento das cincias comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de ideias e
concluses, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importncia para a formao da
Teoria Comportamental.

O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vo alm do objetivo apenas
financeiro, possuindo necessidades gregrias inerentes ao homem. Passa a ser visto tambm como um animal
dotado de sistema psquico, ou seja, possui a capacidade de organizao de suas prprias percepes frente
ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas
atitudes. Seu comportamento orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros indivduos, quando
for importante para o alcance dos objetivos o esforo coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando
ocorre uma disputa.[1]

Suas caractersticas so:

1. a nfase nas pessoas;

2. preocupao com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
3. estudo do comportamento humano (motivao humana - teoria de Maslow).

Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto
da organizao quanto de seus membros. Existem trs aspectos chaves que devem ser
apontados nesta definio: d maior nfase ao elemento humano na organizao. focaliza
a ateno nos resultados a serem alcanados, isto ,nos objetivos em vez de nas atividades.
incluiu o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais de seus membros deve ser
integrada realizao dos objetivos organizacionais.
TIPOS DE HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual.

Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos

necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e
educao.

Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,

compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.

Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao

global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade
permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala
hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo

PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO

Uma previso que o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (organizao burocrtica) e o
surgimento de novos sistemas adequados demanda da ps-industrializao.
Essas previses se baseiam em:

as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da

exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades.

o crescimento em tamanho das organizaes que se tornam complexas e internacionais.

as atividades de hoje que exigem competncia diversas envolvendo problemas de

coordenao e acompanhamento das mudanas.

Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional

Administrar uma empresa sem um planejamento como sair para viajar sem definir o destino. Como
no exemplo da viagem, sempre h a possibilidade de voc sair por ai, ao lu e chegar a lugares
bacanas, mas tambm existe a possibilidade de acabar em algum lugar (ou situao) bem
desagradvel e at mesmo perigoso. E ainda que chegue a algum lugar interessante, os custos e
esforos talvez pudessem ser muito menores com um pouco de planejamento prvio.

Na Gesto Empresarial a mesma coisa. No importa se estamos falando de uma empresa

grande, mdia ou pequena. Se a ferramenta utilizada vai ser o papel, planilhas, sistemas
especializados ou est na cabea do dono (muito cuidado com esta ultima). Qualquer
administrador de empresas, seja ele o prprio empreendedor, scio ou um administrador profissional
sabe que toda empresa precisa planejar seu futuro.
E esse planejamento do futuro, dividimos em trs grandes blocos: Planejamento Estratgico,
Ttico e Operacional. Vamos falar sobre cada um deles na seqncia.

Planejamento Estratgico
Tudo comea com o Planejamento Estratgico, onde definimos as estratgias com foco

no longo prazoda empresa. Nesta etapa preciso buscar sempre ter uma viso holstica da

companhia e sem entrar muito em detalhes, afinal o Planejamento Estratgico geralmente

feito para um perodo de 3 a 5 anos e seria bastante complicado e muito pouco provvel

acertar tantos detalhes para um perodo to futuro.

O importante aqui levar em conta todos os fatores internos e externos a organizao, por

exemplo, o cenrio econmico global e a situao do mercado em que a empresa atua. Uma

excelente ferramenta nesta hora a anlise SWOT que ajuda a mapear todas as Foras,

Fraquezas, Oportunidades e Ameaas e fornece uma tima base para a estruturao dos

demais planos estratgicos.

Mas antes de falar de foras e fraquezas e comear a analisar o mercado ou cenrio

econmico, sua empresa precisa ter muito bem definido quem ela , aonde quer chegar e o
que considera mais importante no caminho. A isto damos o nome de Misso, Viso e

Valores, um dos instrumentos de gesto mais importantes e ao mesmo tempo mal utilizados

pelas empresas (em geral).

E ento, a partir deste mapeamento inicial, voc precisa definir as Metas e Objetivos a serem

alcanados pela empresa dentro do horizonte que est sendo projetado. Mas muito cuidado!

No estamos falando aqui de objetivos como volume de produo ou metas de vendas e sim

os Objetivos Estratgicos que empresa pretende atingir, como a posio de mercado que

pretende ocupar ou como quer ser reconhecida por seus clientes em dentro de alguns anos.

Alguns exemplos de objetivos estratgicos:

Aumentar a satisfao dos clientes em 20%;

Reduzir os custos produtivos em 15%;

Elevar o ndice de capacitao dos funcionrios em 30%;

Para deixar mais simples, separamos algumas questes fundamentais que podem ajudar na

hora de realizar o Planejamento Estratgico de sua empresa so:

Quem somos?

O que fazemos?

Por que fazemos?

Onde estamos?

Onde queremos chegar?

O que valorizamos?

importante ressaltar que apesar de o Planejamento Estratgico ser criado para um horizonte

de at 10 anos, essencial que ele seja revisado e atualizado constantemente. Se isto no

ocorrer, os planos sofrem um srio risco de ficarem obsoletos e serem abandonados dentro da

empresa.
O Planejamento Estratgico precisa ser inspirador e motivador. Os planos de longo prazo

so uma das formas mais simples e poderosas de engajar seus colaboradores com os

objetivos da empresa e gerar grande satisfao em todos com o alcance dos resultados.

Planejamento Ttico
Avanando um pouco, o prximo passo a criao do Planejamento Ttico. Estes so planos

com foco no mdio prazo e com um pouco menos de detalhes que o Planejamento

Estratgico, mais ainda se mantendo enxutos e com certa viso holstica.

Uma das principais diferenas do Planejamento Estratgico para o Planejamento Ttico que

o primeiro voltado para a organizao com um todo, j o segundo orientado as reas e

departamentos da empresa, sendo o detalhamento com os meios para atingir os objetivos

e metas da organizao. Ou seja, podemos dizer que o Planejamento Ttico a

decomposio do Planejamento Estratgico para cada setor, para cada rea da empresa.

No Planejamento ttico as projees tambm so feitas para um perodo um pouco

menor, geralmente de 1 a 2 anos. E nesta etapa que vamos ter os planos de marketing, os

planos de produo, planejamento de pessoal e tudo isto resultando no planejamento

financeiro empresarial, com a viso geral de entradas e sadas da companhia para o perodo

que est sendo planejado.

Para facilitar o entendimento, separamos tambm algumas questes a serem abordadas:

O que fazer?

D para fazer?

Vale a pena fazer?

Vai funcionar?

Quando vamos fazer?

A partir do Planejamento Ttico temos como sada os Objetivos Tticos para cada unidade

especfica da organizao (produo, finanas, marketing e de recursos humanos, etc.). Estes

objetivos devem ser criados de forma a garantir que os Objetivos Estratgicos sejam

alcanados.

Alguns exemplos de Objetivos Tticos:

Garantir que os pedidos de clientes sejam atendidos em no mximo 01 dia;

Garantir que nenhum produto com defeito seja comercializado;

Garantir que 100% dos funcionrios possuam graduao;

fundamental pensar no Planejamento Ttico como a conexo entre o Planejamento

Estratgico e o Planejamento Operacional (que vamos ver na seqncia).

Planejamento Operacional
Por fim, temos o Planejamento Operacional com planos bem mais focados no curto prazo,

geralmente elaborados para perodos mais curtos, de 3 a 6 meses, com as definies

de mtodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organizao possa

alcanar os objetivos globais.

Estes so planos bem mais detalhados que as etapas anteriores, especificando as pessoas

envolvidas, cada uma de suas responsabilidades, atividades, funes e diviso de tarefas alm

dos equipamentos e recursos financeiros necessrios para colocar os planos em prtica.

Como resultado da etapa de Planejamento Operacional geralmente obtemos Planos de

Aes e Cronogramas das atividades que precisam ser desenvolvidas dentro do perodo de

tempo que est sendo planejado.

Veja abaixo alguns exemplos de Objetivos Operacionais:

Implantar um sistema de separao e rastreamento dos pedidos;

Implantar um programa de qualidade total;

Fechar parceria com uma universidade para capacitar os funcionrios.

Algumas questes que podem ajudar so:

Como fazer?

Quem vai fazer?

Qual o prazo esperado?

Quais as ferramentais e recursos necessrios?

Quanto vai custar?

Quais as alternativas?

Alm disto, essencial uma avaliao dos riscos de cada atividade planejada, bem como a

definio de planos de contingncia para caso um desses riscos se concretize.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organizao so divididas,

organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrio dos aspectos fsicos (ex.: instalaes),

humanos, financeiros, jurdicos, administrativos e econmicos. No existe uma estrutura organizacional

acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas.

Toda empresa possui dois tipos bsicos e fundamentais de

estrutura: a Formal e Informal:

Estrutura Formal

A estrutura formal tem uma nfase maior em posies em termos das autoridades e responsabilidades nas

unidades organizacionais estabelecidas na empresa. uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de

autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho

imenso, dependendo da organizao. A comunicao basicamente vertical, onde os funcionrios respondem

aos chefes diretos. As estruturas formais so, em outras palavras, a idealizao da organizao.

Estrutura Informal
So identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride

espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente no surgem

no organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e reconhecidos

oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrncia das necessidades

pessoais e grupais dos empregados.

Estruturas organizacionais e departamentalizao

O que
A departamentalizao uma forma de sistematizao da estrutura organizacional que visa agrupar atividades

que possuem uma mesma linha de ao com o objetivo de melhorar a eficincia operacional da empresa.

Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em comum.

Se quando falamos sobre organogramas, entramos em conceitos de diviso do trabalho no sentido vertical, ou

seja, ligado aos nveis de autoridade e hierarquia existentes, quando falamos sobre departamentalizao vamos

falar da especializao horizontal, que tem relao com a diviso e variedade de tarefas.

Abrangncia da organizao

A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:

1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade.
o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional
e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo
captulo.

2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da

empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de
departamentalizao sero vistos no captulo subseqente.

3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou
operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos
cargos.

Em uma organizao, a definio de metas e planos para o direcionamento de suas aes junto ao mercado
favorece a identificao das pessoas com a organizao, reduz incertezas e proporciona motivao e
compromisso para que as pessoas possam realizar suas atividades e entregar resultados de valor agregado.

A estrutura organizacional espelha a criao e a construo de uma arquitetura que prope o entendimento dos
sistemas e dos processos bsicos que guiam a organizao.
A estrutura espelha, portanto, a distribuio de um conjunto de fatores necessrios ao adequado funcionamento
da organizao, EXCETO a distribuio de Autoridades informais.

Os assuntos dentro da organizao formal (ou seja, dentro da estrutura da organizao) se interligam de tal

forma que chegam a ser confundidos.

Tecnicamente falando, h diferena entre estruturas organizacionais e departamentalizao. Algumas bancas

vo considerar as duas como sinnimos, outras cobraro esta diferena.

Estruturas organizacionais mostraro como a organizao ser comandada se funcionalmente (por funes),

se linearmente (por unidade de comando) ou se ser a mistura dos dois, com o conceito de linha-staff (por

funes e por hierarquias). As estruturas organizacionais definem estas linhas de comando para a organizao

como um todo, e no para departamentos especficos.

Os trs tipos de estruturas organizacionais mais comuns so: funcional; linear; linha-staff.

A estrutura do tipo funcional agrupa pessoas que exercem funes em uma determinada rea, na

organizao. A estrutura funcional adequada para pequenas e mdias empresas. Quando h muito

crescimento da empresa, o uso dessa estrutura torna ineficazes a comunicao e o controle

organizacional, alm de tornar a manuteno das diversas reas muito dispendiosa.

Linear porque extremamente verticalizada: comea com algum da alta administrao da

organizao e vai descendo para nveis mais baixos com apenas um setor. O exemplo clssico de

organizao linear o exrcito. O exrcito uma organizao como qualquer outra, e o poder de

deciso sobre tudo depende do alto escalo.

Linha- staff a idia de a organizao procurar por assessoria em organizaes externas a

especializao. Ou seja, uma empresa que no tenha conhecimento em uma determinada

rea procura um especialista para dizer como, por que e quando adotar determinada medida em sua

rea de especializao. A estrutura linha-staff combina a autoridade hierrquica (estrutura linear) com

as funes especializadas (estrutura funcional).

J as departamentalizaes mostram como os departamentos ou setores de determinadas organizaes sero

divididos. Como veremos, algumas empresas dividem-se de acordo com seus clientes, seus projetos, seus

produtos etc.

Os tipos de departamentalizao que mais caem em provas so: funcional (veja bem: existe a estrutura

funcional e a departamentalizao funcional!); por clientes; por produtos ou servios; territorial ou

geogrfica; por processos; por projetos; e matricial.

 Por clientes: O foco da organizao, aqui, nos clientes, e neles que se baseia o organograma.Sei

que difcil imaginar alguma organizao assim, mas, na verdade, bem simples entender (e muitas,

muitas organizaes so assim!).

Por produtos ou servios: Neste tipo de departamentalizao, a organizao se divide

pelos produtos ou servios oferecidos aos clientes. Os supermercados servem como exemplo de

uma organizao dividida por produtos. Ao invs de dividir a empresa por funes, a alta cpula pode

decidir dividi-la de acordo com seus produtos, tais como: frutas, legumes e verduras (FLV), mercearia,

perfumaria, aougue, laticnios, utilitrios etc. Ou seja, os setores so separados de acordo com os

produtos que eles tm de cuidar. Um exemplo muito comum deste tipo de diviso por servios so os

hospitais. Assim, o organograma da organizao pode conter setores divididos em cardiologia,

dermatologia, oftalmologia, reumatologia etc.

Territorial ou Geogrfica; A departamentalizao geogrfica divide a organizao de acordo com as

regies onde se encontra a organizao. muito comum existirem filiais de uma mesma empresa em

diversos territrios nacionais ou at mesmo internacionais. A departamentalizao que muitas delas

usam a geogrfica, ou seja, cada lugar ser uma parte da estrutura organizacional. As grandes

empresas de varejo usam muito a departamentalizao geogrfica. Assim, apesar de serem unificadas

em certos setores (como compras), descentralizam outras funes geograficamente, atingindo melhor

seu pblico-alvo

Por processos: Processo uma sequncia de atos, que resultam em um produto final. Vou ilustrar

este conceito: em uma fbrica de mveis, o processo de fabricao destes mveis seqencial (1

passo: busca da matria-prima, 2 passo: transformao da matria-prima, 3 passo: montagem dos

mveis), at que se resulte em um produto final (uma cadeira pronta, por exemplo). Outro tipo de

empresa que serve para ilustrar as organizaes por processos so as montadoras de carros. Imagine

que, para ser montado um carro, ele precise passar pelas seguintes etapas: estruturao, pintura e

montagem das peas. A organizao se dividir, basicamente, em trs setores distintos: um para a

estruturao, outro para pintura, outro para montagem.

Por projetos: Este mais um modelo de departamentalizao horizontalizada. S que, dessa vez, ela

divida pelos projetos que a empresa recebe. As empresas de publicidade, por exemplo, podem

dividir seus setores de acordo com a departamentalizao por projetos. Assim, se a empresa receber,

em mdia, 10 projetos por ms, de campanhas de publicidade, cada campanha pode ser enviada a um

departamento especfico, para que seja criada, aprovada e veiculada. Sendo assim, um mesmo setor

pode ficar com 3 ou mais projetos. Este setor pode ser responsvel pelos projetos das campanhas X,

Y e Z, enquanto outro departamento ficar com as campanhas A e B.

Matricial: Matricial a queridinha das bancas porque uma novidade, na administrao geral. Este

tipo de departamentalizao tem uma caracterstica muito clara e especfica: o hibridismo. Ela pegar

um tipo de departamentalizao verticalizada (geralmente a funcional) e misturar com um outro tipo

de departamentalizao horizontalizada (geralmente a por projetos). Assim, cada setor ter duas
 chefias: a funcional e a por projetos. No existe hierarquia entre essas duas chefias. Em outras

palavras, os dois mandam do mesmo jeito. A diferena entre uma chefia e outra que a funcional ser

especializada na funo do setor e a por projetos cuidar dos assuntos relacionados ao projeto. Por

exemplo, quando o projeto passar pelo setor de contabilidade, o chefe funcional lidar com os

assuntos contbeis, enquanto o chefe do projeto far com que a contabilidade seja feita de acordo

com os objetivos do projeto.

Teoria clssica da administrao segundo Henri Fayol

A Teoria Clssica da Administrao' foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na
estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu
crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva
unidade de comando e responsabilidade. Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em
funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do
momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil
imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos
trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo
princpios que buscavam explorar os trabalhadores. Esse foi um esboo bsico sobre administrao na
viso de Fayol.

Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de
Taylor:

1- Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da

fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade.

2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente
sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.

3- Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-
ordens.

4- Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de
atividades com os mesmos objetivos.

5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os

funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.

6-Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os
interesses individuais.

7-Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria
organizao.
8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.

9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade
fixa.

10-Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa
em seu lugar.

11-Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de

cada funcionrio empresa.

12-Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho
da empresa e o moral dos funcionrios.

13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14-Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os
integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Anlise SWOT Conhecendo as cartas do jogo e

aumentando as chances de vitria de sua empresa

Na poca da escola, se voc era um dos mais altos da turma, geralmente aproveitava desta fora para se

destacar em esportes como baquete ou vlei, no ? E na hora de escolher uma profisso, se a

matemtica no era muito seu forte, provavelmente voc deve ter contornado essafraqueza escolhendo

uma carreira em que pudesse ter xito sem precisar de tantos nmeros, certo?

E no dia-a-dia, quando voc est passeando com seu cachorro e avista um cachorro maior na rua,

muito provvel que voc mude o caminho para evitar a ameaa. Mas se ao invs disto voc avistar aquela

pessoa que h tempos quer conhecer, tambm passeando com seu cachorrinho, voc no vai deixar esta

oportunidade de se apresentar passar, no mesmo? Se qualquer uma destas situaes fez sentido para

voc, parabns! Voc est usando a Anlise SWOT(mesmo sem saber disto) para embasar suas

decises.

O que a Anlise SWOT

Dentro da Gesto do Desempenho Empresarial, a Anlise SWOT uma das ferramentas mais simples e ao

mesmo tempo teis que uma empresa tem ao seu dispor para entender o ambiente em que est inserida

e criar a base de informaes necessrias para planejar seu futuro. O termo SWOT o acrnimo
para Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats que quando traduzimos para o portugus temos a

sigla FOFA que significa Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.

Para que sua empresa possa criar um bom Planejamento Estratgico, fundamental que ela se
conhea muito bem (foras e fraquezas) e que tambm conhea muito bem o cenrio econmico em que
est inserida (oportunidades e ameaas).

A Gesto Empresarial como um grande jogo de tabuleiro. E como em qualquer jogo, conhecer bem as
regras do jogo e tambm os recursos que voc tem em mos fundamental para decidir quais as
melhores jogadas e tomar decises sempre olhando para o objetivo final.

Neste sentido, a Anlise SWOT o instrumento ideal para que sua empresa possa fazer um mapeamento
completo e comear o jogo muito melhor preparada para sair vitoriosa.

Em Administrao de Empresas, a Anlise SWOT um importante instrumento utilizado

para planejamento estratgico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente
interno(foras e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaas) da empresa.
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise ambiental, sendo a base da gesto e do
planejamento estratgico numa empresa ou instituio. Graas sua simplicidade pode ser utilizada para
qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. Este o
exemplo de um sistema simples destinado a posicionar ou verificar a posio estratgica da
empresa/instituio no ambiente em questo. O principal objetivo da matriz SWOT permitir um olhar
objetivo das foras que compem o seu negcio, isto possibilita que voc possa desenvolver e firmar bem
sua estratgia empresarial.

Como montar uma matriz SWOT?

O primeiro passo para colocar em prtica essa tcnica estratgica definir quais so os pontos fracos e
fortes do ambiente interno do negcio, ou seja, o que controlado pela empresa. Os pontos fracos ou
fraquezas consistem em analisar o que pode ser feito para melhorar o negcio: se os funcionrios
possuem as capacidades que o cargo exige, quais as deficincias de seus funcionrios, produtos e/ou
servios, e porque seus clientes no voltam aps uma compra.

Em seguida, definem-se os pontos fortes, que devem ser algo como: o que voc faz de melhor na
empresa, de quais recursos o empreendimento dispe, o que seu negcio possui de melhor em relao
ao concorrente e o que faz seus clientes retornarem empresa.

Por fim, deve-se analisar o ambiente externo do negcio, ou seja, o que a empresa no consegue
controlar. Nesse quesito, so observadas as oportunidades que existem no mercado, como
as tendncias/novidades, expanso da linha de produtos, chances de conquistar novos clientes, ou seja, o
que pode gerar receita e valor. Tambm so exploradas as ameaas que a empresa pode sofrer, como
novas empresas para o mesmo nicho, queda no padro de consumo, investimento de novas tecnologias
por concorrentes ou o que puder afetar negativamente a receita ou a imagem do negcio.
Uma dica listar todos os pontos levantados em um quadrante, separado nesses 4 aspectos. Depois, d
uma nota de prioridade para cada item, seguindo o critrio de sua preferncia, e classifique cada item da
lista de 5 (excelente) a 1 (fraco). Multiplique a nota de prioridade pela classificao, logo obter um valor x
sobre aquele item final, que te dar uma viso ampliada sobre onde focar esforos.

Mantendo a empresa preparada para os desafios

Em tempos incertos, a Matriz SWOT cai como uma luva para definir relaes existentes entre os pontos
fortes e fracos da empresa com o que se verifica de mais importante no mercado, seja a nvel local ou
global. A anlise permite entender a posio de sua empresa comparada a seus concorrentes, conferindo
mais confiana, segurana e fora para lidar com os imprevistos e situaes desafiadoras.

Burocracia: Max Weber e o significado de "burocracia"

"O homem no teria alcanado o possvel, se repetidas vezes no tivesse buscado o impossvel."
Uma Frase profunda para um grande administrador de nossa histria, que muitas vezes ignorado
por uma palavra que gera pnico e revolta em algumas pessoas que no compreendem sua
amplitude, a Burocracia.

Burocracia tambm faz parte dos estudos do economista alemo Max Weber, que criou a Teoria da
Burocracia, para explicar a forma que as empresas se organizam. Weber definiu burocracia como uma
organizao baseada em regras e procedimentos regulares, onde cada indivduo possui sua
especialidade, responsabilidade e diviso de tarefas.
Weber disse que na burocracia est tambm concentrado a impessoalidade, a administrao, as
diferenas de nvel social e econmico entre as pessoas e um nvel de hierarquia. Max Weber baseou sua
teoria em sete princpios: formalizao das regras, diviso do trabalho, hierarquia, impessoalidade,
competncia tcnica, separao entre propriedades e previsibilidade de cada funcionrio.

De acordo com Weber, as principais particularidades de um sistema burocrtico so:

Funcionrios que ocupam cargos burocrticos so considerados servidores pblicos;

Funcionrios so contratados de acordo com a sua competncia tcnica e qualificaes
especficas;
Funcionrios cumprem tarefas que so de acordo com regras e regulamentos escritos;
A remunerao baseada em salrios estipulados em dinheiro;
Funcionrios devem cumprir regras hierrquicas e cdigos disciplinares que fundamentam as
relaes de autoridade.

Segundo Weber, "A Burocracia o nico modo de organizar eficientemente um grande nmero de
pessoas, e, assim, expande-se inevitavelmente com o crescimento econmico e poltico". A Teoria da
Burocracia vem da premissa de que a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir
eficincia, a burocracia explica nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. No se sabe ao
certo como a Palavra Burocracia foi to deturpada pela Sociedade. Atualmente Burocracia representa
uma empresa lenta, com muitos processos, ineficiente e uma grande Rotina, quando na verdade deveria
ser totalmente o contrrio. Outro fator relevante na aplicao da Teoria da Burocracia de que a escolha
das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais.

As Teorias da Administrao so conhecimentos

organizados, produzidos pela experincia prtica das
organizaes, e vm sendo desenvolvidas desde o
incio do sculo XX da seguinte forma.
1. nfase nas Tarefas: Administrao Cientfica.
2. nfase na Estrutura: Teoria Clssica, Teoria Neoclssica, Teoria da Burocracia e Teoria
Estruturalista.
3. nfase nas Pessoas: Teoria das Relaes Humanas, Teoria do Comportamento
Organizacional e Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
4. nfase no Ambiente: Teoria Estruturalista, Teoria Neo-estruturalista e Teoria da Contingncia.
5. nfase na Tecnologia: Teoria da Contingncia.

Organograma

O que
De forma resumida, o organograma um grfico que representa a estrutura organizacional de uma
empresa. Esse diagrama vai representar as relaes hierrquicas ou diviso de setores e cargos
que existem nessa organizao.

O papel mais importante do organograma deixar claro para funcionrios e stakeholders

exatamente onde eles esto dentro da estrutura da empresa e com quais reas ou pessoas eles se
relacionam diretamente.
Veja os significados de cada item:

Linhas de Comunicao so linhas contnuas que interligam cargos ou reas da empresa.

Essa linha indica que existe uma hierarquia direta entre esses departamentos

Unidades de Trabalho, cargo ou rea so as caixinhas. Nelas que voc vai escrever quem est

sendo representado Hierarquia Mostra como funciona para cada caso quando apresentarmos

os modelos de organogramas, mas de maneira geral a linha de hierarquia funciona de cima para

baixo, da esquerda para a direita ou de dentro para fora.

Diviso Horizontal do Trabalho Cargos ou reas em uma mesma linha indica que tem nvel

hierrquico similar.