Resumen del libro

El ejecutivo al minuto
por Ken Blanchard y Spencer Johnson

Introduccin

Desde que en 1982 se publicara The One Minute Manager (El Ejecutivo al
Minuto), se han vendido de este libro ms de 10 millones de ejemplares y ha sido
traducido a ms de 20 idiomas. El Ejecutivo al Minuto es una breve novela en la
que se revelan tres sencillas tcnicas de gestin que han ayudado a miles de
ejecutivos a aumentar su productividad, a apreciar el trabajo bien hecho y a
crecer como personas.

La bsqueda

Haba una vez un joven despierto e inteligente en busca de un director ejecutivo

eficaz para quien trabajar y, a largo plazo, poder emular en su sabidura.

Su bsqueda le haba llevado a lo largo de los aos por todos los rincones del
planeta. Se haba entrevistado con altos cargos de la administracin, generales de
muchos ejrcitos, ejecutivos de grandes corporaciones y decanos de
universidades. Empezaba a vislumbrar todo el abanico de mtodos existente para
dirigir a las personas. Sin embargo, a pesar de todo lo que haba conocido, no
estaba satisfecho con nada de ello.

A lo largo de su periplo haba encontrado dos tipos de ejecutivos: los autocrticos

duros y los democrticos bondadosos. Pero ambos estilos de liderazgo le
parecan slo parcialmente eficientes. Es tan solo como ser medio ejecutivo,
pensaba, y con esa conclusin regres por fin a casa cansado y descorazonado.
Haca ya bastante tiempo que habra podido desistir de su empeo, pero contaba
con una gran ventaja: saba claramente lo que estaba buscando.

Al poco tiempo de volver a su hogar llegaron a sus odos noticias de un ejecutivo

peculiar que, casualmente, viva en una ciudad cercana a la suya. Oy decir que
a la gente le encantaba trabajar con aquel hombre y que colaborando entre todos
obtenan unos resultados muy meritorios.
Lleno de curiosidad, llam a la secretaria de tan singular ejecutivo para intentar
conseguir una entrevista con l. La secretaria le pas inmediatamente con su jefe
y el joven le pregunt cundo sera posible visitarlo.

En cualquier momento de la semana, excepto el mircoles por la maana. Escoja

usted el da y la hora que mejor le convengan.

El joven sonri para sus adentros al or la respuesta de aquel ejecutivo del que
haba odo contar maravillas; sin duda, deba de estar un poco chalado. Pues qu
gran ejecutivo podra disponer de tantsimo tiempo libre? En cualquier caso, ya
haba sucumbido a la fascinacin y se presentara para hablar con l.

El Ejecutivo al Minuto

Cuando el joven lleg al despacho del ejecutivo, despus de las presentaciones de

rigor, lo primero por lo que se interes fue por si mantena encuentros regulares
con sus subordinados.

- S, los tengo: el mircoles de cada semana, entre las nueve y las once de la
maana. Por eso le dije que no podramos vernos en ese momento.

- Qu se hace en esas reuniones? pregunt el joven.

- Presto atencin a cmo mis empleados examinan y analizan lo que han realizado
durante la semana anterior, los problemas que encuentran y lo que an les queda
pendiente de llevar a trmino. Luego evaluamos los planes y estrategias para la
semana siguiente.

- Las decisiones que toman en esas reuniones, les responsabilizan tanto a usted
como a su personal?

- Por supuesto asinti el ejecutivo-. Qu sentido tendran esos encuentros si no

fuera as?

- Entonces es usted un ejecutivo que participa en el trabajo de sus empleados,

verdad? pregunt el joven.

- En absoluto. No creo en mi participacin en ninguna de las decisiones que mi

personal toma de manera autnoma.
- Entonces, cul es el sentido de las reuniones?

- Ya se lo he dicho replic el ejecutivo algo molesto. Por favor, joven, no me

haga repetir. Es una prdida de tiempo para m y para usted... Estamos aqu para
obtener resultados prosigui-. Nuestro objetivo primordial es la eficiencia.

- Bien, entonces es usted consciente de lo importante que es la productividad.

Podramos decir que est usted ms orientado hacia los resultados que hacia el
personal sugiri el joven.

- No! grit el ejecutivo, sorprendiendo a su visitante-. Oigo decir esas cosas

demasiado a menudo. Cmo podra obtener resultados si no fuera gracias a mis
colaboradores? Me preocupo por mi personal y por los resultados. Ambos
caminan juntos.

Al cabo de unos instantes, prosigui:

- Ahora, joven, mire esto el ejecutivo seal un rtulo-. Lo tengo sobre mi mesa
para que me recuerde una gran verdad.

Las personas que se sienten

satisfechas de s mismas

obtienen buenos resultados

Mientras el joven lea estas palabras, el ejecutivo asever:

- El mejor modo de conseguir una productividad de los empleados, es decir, lograr

de ellos un fruto excepcional, tanto en cantidad como en calidad, es contar con su
colaboracin.

El inters del joven iba in crescendo, as que le pregunt:

- Bueno, ya me ha dicho que no es usted un ejecutivo participativo. Cmo se

definira entonces?

- De manera muy fcil respondi sin vacilacin-. Soy un Ejecutivo al Minuto.

- Dice que es usted... un qu? pregunt asombrado el joven.

- Soy un Ejecutivo al Minuto. Me llamo a m mismo de esta forma porque necesito
poco tiempo para conseguir un trabajo excelente de mi personal. No me cree,
verdad? deducindolo por la cara de sorpresa del joven-. Le voy a decir una
cosa: si quiere saber realmente qu tipo de ejecutivo soy, lo mejor ser que hable
con mis colaboradores.

Se inclin entonces sobre la mesa y llam por el interfono a su secretaria, que al

momento entr en el despacho y le entreg un papel.

- Estos son los nombres, cargos y nmeros de telfono de las personas que podrn
informarle sobre m explic el Ejecutivo al Minuto.

- Con cules de ellos debo hablar? pregunt el joven.

- Eso depende de usted. Hable con todos o solo con algunos, si as lo desea.

- Bien, pero querra saber por cul sera mejor empezar.

- Joven, ya le he dicho que no tomo decisiones por los dems dijo con firmeza el
ejecutivo. Quiere usted aprender a liderar a la gente, y eso me parece admirable.
Si le queda alguna duda despus de hablar con mi personal aadi afablemente-
, vuelva a verme. Me agradara regalarle mi concepto de Ejecutivo al Minuto.
Alguien me obsequi con l una vez y debo confesarle que me transform por
completo.

El primer secreto: la Previsin de Objetivos de un Minuto

El joven sali del despacho y, despus de examinar la lista, decidi hablar en

primer lugar con el seor Trenell. Cuando lleg a su oficina, se encontr con un
hombre de mediana edad que lo recibi con una sonrisa:

- Bueno, me he enterado de que ha estado charlando con el viejo. Un gran tipo,

verdad?

- As parece respondi el joven.

- La verdad es que yo apenas le veo.

- Quiere decir que nunca recibe ayuda de l?

- Muy pocas veces. Solo me dedica algn tiempo al inicio de alguna tarea o algn
encargo. Es entonces cuando el viejo hace una Previsin de Objetivos de un
Minuto.

- l me desvel que era un Ejecutivo al Minuto, pero en ningn momento me

habl de esas previsiones. De qu se trata? inquiri el joven.

- Es el primero de los tres secretos de lo que llamamos la Direccin al Minuto

contest Trenell.

- Tres secretos? pregunt el intrigado joven, deseoso de saber ms.

- S dijo Trenell-. La Previsin de Objetivos de un Minuto es el cimiento de la

Direccin al Minuto. En casi todas las organizaciones se produce una disonancia
entre lo que uno hace y lo que el patrn piensa que debera hacer. Pero aqu no
ocurre nada de eso. El Ejecutivo al Minuto siempre aclara, y muy bien, cules son
nuestras responsabilidades y todo aquello de lo que debemos dar cuenta.

- Y cmo lo hace? quiso saber el joven.

- De una manera muy eficaz sonri Trenell -. Cuando termina de explicarme qu

necesidades son las hay que satisfacer, cada previsin de objetivos debe quedar
plasmada en una sola hoja de papel. Para el Ejecutivo al Minuto, una previsin
de objetivos no debe superar las doscientas cincuenta palabras. Insiste siempre
en que tiene que poder leerse en un minuto como mximo. l se guarda una copia
y yo otra. As podemos comprobar peridicamente cmo marcha la tarea.

- Si a cada objetivo concreto le dedican una pgina, entonces deben necesitarse

muchas pginas para cada empleado, no?

- No, lo cierto es que no se necesitan tantas. El viejo cree en la frmula del 80/20
por objetivo. Es decir, el ochenta por ciento de los resultados verdaderamente
importantes que una persona consigue proceden del otro veinte por ciento de sus
previsiones de objetivos. Por consiguiente, solo hacemos una Previsin de
Objetivos de un Minuto basndonos en ese veinte por ciento que son nuestras
reas clave de responsabilidad: en total, de tres a seis previsiones de objetivos.

- Muy interesante. Entonces, las Previsiones de Objetivos de un Minuto solo

sealan cules son las responsabilidades de cada colaborador? pregunt el joven.
 - No exactamente. Cuando sabemos cul es nuestra tarea, el director ejecutivo
siempre se asegura de que tambin conozcamos los medios ms adecuados para
llevarla a cabo. En otras palabras, las normas de comportamiento tambin
quedan claras.

- Por lo tanto,... empez a enumerar el joven reflexionando sobre lo que acababa

de or- :

Una Previsin de Objetivos de un Minuto consiste simplemente en:

1. Concretar los objetivos.

2. Anticipar los medios para la mejor puesta en prctica posible.
3. Plasmar cada uno de los objetivos en una sola hoja de papel sin sobrepasar el
mximo de 250 palabras.
4. Leer y releer cada objetivo, lo que solo requerir un minuto cada vez que se haga.
5. Durante el da, dedicar de vez en cuando un minuto a observar cmo marcha la
tarea.
6. Cerciorarse de que la puesta en prctica de la tarea concuerda con su objetivo.

- As es exclam Trenell-, veo que aprende usted con rapidez.

- Muchas gracias musit el joven mientras terminaba de anotar todo lo que

haba escuchado-. Una cosa ms: si Previsin de Objetivos de un Minuto es el
primer secreto para convertirse en un Ejecutivo al Minuto, cules son los otros
dos?

Trenell sonri, mir su reloj y dijo:

- Por qu no se lo pregunta a Levy? Tiene previsto verle esta maana, no?

El segundo secreto: los Elogios de un Minuto

Cuando el joven accedi al despacho del seor Levy, se sorprendi de encontrar a

una persona tan joven.

- Bueno, as que ha estado charlando con el viejo. Un gran tipo, verdad?

- As parece respondi el joven, que ya empezaba a acostumbrarse a lo de viejo

y gran tipo.
El joven hizo un breve repaso sobre lo que haba aprendido de un buen Ejecutivo
al Minuto y pronto se interes por el segundo gran secreto que se ocultaba tras
esta teora.

- Pues ver, el segundo pilar de un Ejecutivo al Minuto son los Elogios de un

Minuto.

El seor Levy adopt una pose interesante y continu:

- Cuando yo empec a trabajar aqu, el Ejecutivo al Minuto me dese que tuviera

xito, que resultara una gran aportacin para la empresa y que disfrutase con el
trabajo. Me aclar tambin que, para conseguirlo, me hara saber de manera
inequvoca cundo mi actuacin estaba siendo la correcta y cundo no. Por
ltimo, me advirti de que, quiz al principio, esto no sera demasiado agradable
para ninguno de los dos.

- Podra darme un ejemplo de lo que me est contando? le pidi el joven.

- Claro asinti Levy-. Poco despus de haber comenzado a trabajar para la

empresa, observ que despus de terminar la Previsin de Objetivos de un
Minuto, el Ejecutivo al Minuto se mantena en estrecho contacto conmigo. Sobre
todo, segua todas mis actividades muy de cerca. Me peda que le enviara informes
detallados sobre la marcha de mis tareas. Al principio pens que lo nico que
haca era espiarme, pero pronto descubr, por otros compaeros, lo que se
propona.

- Y qu era? exclam el joven.

- Intentaba sorprenderme mientras cumpla correctamente con mi cometido!

Ver, aqu rige este lema:

Ayude a la gente a alcanzar

su mxima eficacia. Sorprndala

mientras est trabajando a conciencia.

Levy prosigui:
- En casi todas las empresas, los directores ejecutivos se pasan la mayor parte del
tiempo intentado atrapar a los empleados justo cuando estn haciendo algo mal.
Aqu intentamos poner el acento en lo positivo. Intentamos encontrar a la gente
haciendo algo bien.

- Qu sucede, seor Levy, cuando el Ejecutivo al Minuto encuentra a alguien

haciendo las cosas como es debido?

- Le dedica un Elogio de un Minuto respondi Levy, con cierto aire de

satisfaccin.

- Y eso qu significa?

- Pues que al advertir que alguno de sus colaboradores ha hecho un buen trabajo,
se pone en contacto con l. Todo esto da nimos al personal. En mi caso
particular, soy consciente de que se preocupa realmente por m y que me ayuda
a progresar. Como l mismo dice: Cuanto ms constantes son los xitos del personal
dirigido por un superior, a mayor altura asciende ste en la empresa.

Tras una breve pausa, aadi:

- La verdad es que resulta muy agradable recibir un elogio tan pronto como algo
te ha salido bien. No hay que esperar a los controles anuales de rendimiento, ya
sabe a lo que me refiero. Adems, no importa que haya otros aspectos en la
organizacin que atraviesen dificultades. l puede estar enojado o preocupado
por asuntos que nada tienen que ver con mi trabajo, pero siempre sabe ceirse a
mi actividad particular. Y eso es algo, querido amigo, que agradezco mucho.

- Y todos estos elogios, no le roban demasiado tiempo al director ejecutivo?

pregunt el joven.

- En realidad, no. No lleva mucho tiempo elogiar a un empleado para hacerle ver
que es alguien estimado y con quien se cuenta. No suele tardarse ms de un
minuto, de ah su nombre dijo Levy con una amplia sonrisa.

- El director ejecutivo est siempre al acecho, intentando sorprenderle en un

momento brillante?

- No, claro que no contest Levy-. Solo lo hace cuando alguien acaba de entrar
a trabajar aqu, o cuando un empleado inicia una actividad nueva o asume
 responsabilidades adicionales. La razn es que tanto l como sus subordinados
tienen otras maneras de saber cundo la marcha del trabajo merece un elogio.
Pueden consultar cmo van las cosas mediante los sistemas de informacin
internos: cifras de ventas, evolucin de los gastos,... Y despus aadi-, cuando
uno lleva un tiempo sorprendindose a s mismo mientras realiza un buen trabajo,
empieza a sentir un cierto modo de autoelogio.

Cuando el visitante repas todas las notas que haba ido tomando, verific
rpidamente lo que haba aprendido de los Elogios de un Minuto:

Los Elogios de un Minuto dan resultado cuando usted:

1. Comunica abiertamente al personal que dar su opinin sobre la marcha del

trabajo.
2. Los elogia inmediatamente cuando lo merecen.
3. Les enumera, con todo detalle, lo que han hecho correctamente.
4. Les comunica su satisfaccin por la excelente labor que realizan y les explica de
qu forma esto beneficia a la empresa y al resto de personas que trabajan en ella.
5. Hace una pausa y guarda silencio para subrayar lo complacido que se siente.
6. Les anima a seguir trabajando de la misma forma.
7. Les estrecha la mano de forma que quede patente su apoyo sin reservas al xito de
las personas que trabajan para la organizacin.

- Y cul es el tercer secreto? pregunt con ansiedad el joven.

Levy volvi a sonrer ante el entusiasmo de su visitante, se levant del silln y le

hizo esta sugerencia:

- Por qu no se lo pregunta a la seora Brown? Tengo entendido que tena

pensado pasar a visitarla.

- S, as es admiti el joven-. Muy agradecido por el tiempo que me ha dedicado.

- No tiene importancia dijo Levy-. El tiempo es precisamente algo de lo que no

ando escaso. Como habr observado, yo tambin soy ahora un Ejecutivo al
Minuto. Mucha suerte en sus averiguaciones.

El tercer secreto: las Reprimendas de un Minuto

A la maana siguiente, el joven se present en el despacho de la seora Brown a
las nueve en punto. Le dio la bienvenida una mujer de unos cincuenta aos,
elegantemente vestida. El joven escuch de sus labios la frase ya habitual:

- Es un gran tipo, verdad?

Pero esta vez se sinti completamente libre para afirmar con total sinceridad:

- S, lo es. Mantiene usted un contacto habitual con l?

- Rara vez. Excepto, por supuesto, cuando algo me sale mal aadi la seora
Brown.

- Crea que exista un lema segn el cual hay que sorprender a la gente solo cuando
hace algo bien repuso el joven con cierta sorpresa.

- As es confirm la seora Brown-. Pero antes de nada debe saber algunas cosas
sobre m. Llevo solo unos das trabajando aqu, pero me conozco esta divisin
operativa como la palma de mi mano. Por lo tanto, el Ejecutivo al Minuto no
tiene que dedicarme mucho tiempo, por no decir ni pizca, para formular la
previsin de objetivos. De hecho, yo misma suelo formular las previsiones y
despus se las envo.

La seora Brown continu:

- Otra cosa importante de m es que me gusta el trabajo que hago. Por eso, yo
misma me dedico los Elogios de un Minuto. En realidad, si una no est a favor de
s misma, quin va a estarlo? Una amiga ma me dijo una vez una frase que
nunca olvidar: Si no haces sonar tu propio cuerno, otro lo utilizar como
escupidera.

El joven esboz una sonrisa. Le gustaba el sentido del humor de aquella mujer.

- Ver, si cometo un error de bulto, invariablemente recibo una Reprimenda de

un Minuto.

- Una qu? pregunt sorprendido el joven.

- Una Reprimenda de un Minuto repiti la seora Brown. Es el tercer secreto

para convertirse en un Ejecutivo al Minuto. Si hace tiempo ya que llevo
realizando ciertas tareas, y sabiendo por tanto cmo hacerlas, cometo un error, el
Ejecutivo al Minuto no tarda en reaccionar.

- Y qu es lo que hace? pregunt el joven.

- Tan pronto como mi equivocacin llega a sus odos, viene a verme. Primero,
comprueba los hechos. Entonces, me mira directamente a los ojos y resume con
total exactitud qu fue lo que hice mal. Despus comparte conmigo el efecto que
le ha causado mi fallo: ira, frustracin o cualquier otro sentimiento que le
embargue.

La seora Brown adopt un semblante serio antes de seguir:

- A continuacin, deja pasar unos segundos en silencio (unos segundos eternos,

como puede imaginarse) y me recuerda lo competente que, en su opinin, suelo
ser. Se esfuerza en que yo comprenda que el nico motivo de su reprimenda es
precisamente el respeto que me tiene. Que se trata de un comportamiento
impropio de m. Y que espera sinceramente volver a verme lo antes posible,
sabiendo que no aceptar indiferente que el mismo error vuelva a repetirse...

- Y todo eso dura solo un minuto? se sorprendi el joven.

- Normalmente es as respondi la seora Brown-, y cuando termina, termina.

La reprimenda de un Ejecutivo al Minuto no se alarga mucho, pero puedo
garantizarle que la persona que la recibe no tropieza dos veces en la misma piedra.

- Me pregunto reflexion el joven- si el Ejecutivo al Minuto tendr que lamentar

alguna vez un error propio. Por todo lo que me cuentan de l, parece un ser
perfecto.

- Pues tengo que decirle que apenas cae en alguno. Pero no puede negarse que
tiene muy buen sentido del humor. Cuando es l mismo el que se equivoca, se lo
hacemos notar y bromeamos sobre ello. El Ejecutivo al Minuto nos ha enseado
el enorme valor que guarda el rerse de uno mismo cuando se tiene un tropiezo.
Nos ayuda a trabajar con ms nimo, aunque a veces no sea fcil rerse de s
mismo.

El joven agradeci a la seora Brown todas las aclaraciones que le haba

proporcionado. Comenzaba a sentirse como un miembro ms de aquella
organizacin y no como un mero visitante, lo cual le caus cierta satisfaccin.
 Cuando caminaba por el pasillo, se dio cuenta del poco tiempo que haba pasado
con aquella mujer y de la abundante informacin que, aun as, haba recibido.
Mentalmente, repas cmo haba que actuar ante una persona experimentada
que incurra en una falta:

Las Reprimendas de un Minuto dan buenos resultados cuando usted:

1. Explica de antemano a sus subordinados que les har saber claramente si trabajan
satisfactoriamente o no.
2. Les reprende inmediatamente.
3. Les detalla en qu han fallado.
4. Les dice, en trminos muy claros, lo que piensa sobre ello.
5. Se detiene y guarda unos segundos de incmodo silencio para que noten su
profundo disgusto.
6. Les estrecha la mano para que noten que se halla honestamente al lado de ellos.
7. Les recuerda la gran estima en que les tiene.
8. Da a entender que cuando la reprimenda se acab, se acab totalmente.

El Ejecutivo al Minuto se explica

El joven decidi visitar de nuevo al Ejecutivo al Minuto. Mientras se diriga hacia

su despacho, iba pensando en la sencillez de todos y cada uno de los principios de
la Direccin al Minuto. En su cabeza rondaba la pregunta de cmo estos tres
secretos podan realmente dar resultado.

Al llegar, la secretaria le dijo:

- Ya puede pasar. Se ha estado preguntando cundo volvera usted a verle.

Una vez dentro, el joven se admir de lo despejado y ordenado que luca el

despacho. El Ejecutivo al Minuto lo recibi con una afable sonrisa.

- Bien! Qu ha descubierto en sus exploraciones? pregunt.

- Muchsimas cosas! exclam el joven con entusiasmo-. Estoy realmente

sorprendido de la sencillez extrema de su sistema y de que, sin embargo, funcione
y d buenos resultados. Pero creo que para m sera ms fcil adoptarlo si pudiera
comprender por qu razn funciona.

- Estupendo asinti el Ejecutivo al Minuto-. Por dnde quiere que empecemos?

- Pues ver... Antes de nada, cuando usted habla de la Direccin al Minuto,
quiere decir que tan solo invierte un minuto en las tareas que lleva a cabo
como director ejecutivo?

- No, no siempre es as. Es solo una manera de dar a entender que ser un director
ejecutivo no es tan complicado como la gente suele pensar. Y que incluso dirigir
a los empleados tampoco requiere tanto tiempo como probablemente cree usted.
No es ms que un trmino simblico. Permtame que le ensee una de las notas
que tengo sobre mi mesa:

El mejor minuto del da es el que

invierto en mi personal.

- Ahondando algo ms en el tema prosigui el joven-, por qu obtienen buenos

resultados las Previsiones de Objetivos de un Minuto?

- Har una analoga que seguramente le servir para entenderlo. En todas las
empresas por las que he pasado, siempre me he encontrado con personas poco o
nada motivadas por su trabajo. Pero nunca que visto a nadie que no se sintiera
motivado despus del trabajo. Una noche estaba jugando a los bolos con unos
amigos cuando divis a algunos de mis empleados-problema de aquella poca.
Uno de ellos, al que recuerdo perfectamente, se acerc hasta la lnea y lanz la
bola con todas sus fuerzas. Unos instantes despus, se puso a gritar y a saltar de
alegra. Por qu cree que se senta tan feliz?

- Supongo que haba conseguido un buen golpe. Quiz haba derribado todos los
bolos.

- Exacto! Mi amigo saba perfectamente dnde estaban los bolos (saba cul
era su objetivo) y el entusiasmo se apoder de l cuando los tumb todos. En
algunas organizaciones, cuando los jugadores se disponen a lanzar, notan que hay
una cortina que se interpone entre ellos y los bolos. Empujan la bola, oyen el
choque contra los bolos pero no saben cuntos de ellos han cado.

- Y por qu algunas empresas mantienen esas cortinas que ocultan los

objetivos? pregunt inquisitivamente el joven.

- Porque en ellas sigue imperando la gran tradicin de los controles de

rendimiento anuales. Los directores ejecutivos no se molestan en comunicar a los
empleados lo que se espera de ellos; les dejan a su suerte y, zas!, se los quitan de
en medio cuando no alcanzan el nivel de rendimiento esperado. Supongo que
esperan ser bien vistos al demostrar que han sabido cazar a algn miembro del
personal cometiendo una torpeza.

- Sorprendente murmur el joven.

- Todo lo que se necesita es formular para cada empleado una Previsin de

Objetivos de un Minuto y dejarle que acte por su cuenta. El director ejecutivo
dispone de dos opciones. Primero, contratar ganadores para su servicio; son
difciles de encontrar y cuestan mucho dinero. Segundo, si no encuentra
ganadores, puede contratar a uno en potencia y entrenarlo de un modo
sistemtico, marcndole unos objetivos claros hasta convertirlo en un ganador.
Vea este cartel:

Cada uno de nosotros

es un ganador en potencia.

Algunas personas van disfrazadas de perdedores.

No hay que dejarse engaar por las apariencias.

- Voy demasiado rpido? pregunt el Ejecutivo al Minuto.

- En absoluto asegur el joven-. Estoy aprendiendo mucho. Qu hay de los

Elogios de un Minuto? Por qu son tan eficaces?

- Ver, la clave para el aprendizaje es que la persona, al comienzo, se vea

sorprendida en medio de su nueva labor, realizndola ms o menos bien, y
contine as hasta que consiga desempearla a la perfeccin.

- Entiendo asinti el joven.

- En algunos acuarios martimos, de esos que existen en muchos pases, suele

haber un delfn que salta por encima de una cuerda extendida bastante ms arriba
del nivel del agua. Cuando efecta el salto, las salpicaduras alcanzan hasta las
diez primeras filas de espectadores. La gente exclama: Es increble! Cmo
pueden ensear a hacer eso a un delfn? Cree usted que los cuidadores del animal
lo consiguen poniendo una cuerda sobre el agua y despus gritndole: Salta!
Salta!? O intimidndolo o agredindole para que lo haga?

- Seguro que no sonri convencido el joven.

- Cuando capturaron al delfn, este no saba saltar por encima de una cuerda. Pero
le pusieron una por debajo de la superficie del agua y, cada vez que pasaba por
encima de ella, le daban comida como premio. A base de adiestramiento, fueron
subiendo gradualmente el nivel de la cuerda hasta que consiguieron que saliera a
la superficie. En las empresas, salvando las distancias, por supuesto, ocurre algo
parecido: lo ms importante para ensear a alguien cmo ser un ganador es
sorprenderle cuando consigue un buen resultado; al principio, medianamente bien
y, de forma paulatina, cada vez ms cerca de la actuacin ptima.

- Por eso sigue usted de cerca a sus nuevos empleados o al personal ms veterano
cuando comienza un nuevo proyecto?

- Efectivamente repuso el Ejecutivo al Minuto-; la mayora de los directores

ejecutivos espera a que sus empleados hagan algo a la perfeccin para elogiarles.
Como resultado, muchos de ellos nunca llegan a conseguir un alto rendimiento. A
los nuevos empleados se les da la bienvenida, se les presenta a todo el personal y
luego se les abandona a su suerte. Se deja que un empleado se las arregle solo
esperando de l una buena labor y, cuando se observa que no es as, zas!, una
buena reprimenda.

- Ya veo por qu son tan fructferos las Previsiones de Objetivos de un Minuto y

los Elogios de un Minuto dijo el joven-. Pero no alcanzo a imaginar por qu
resultan constructivas las Reprimendas de un Minuto.

- Permtame que le exponga algunos hechos al respecto respondi el Ejecutivo

al Minuto. Para empezar, en la Reprimenda de un Minuto la reconsideracin
crtica de resultados ha de ser inmediata. Lo que quiero decir es que hay que
abordar al empleado tan pronto como se observe su mal comportamiento o nos
lo indique el sistema de informacin de datos de la empresa. Si la amonestacin
no tiene lugar cuanto antes, resulta difcil que deje sentir su influencia sobre la
futura conducta del empleado.

- Entiendo concedi el joven.

- Muchos directores ejecutivos acumulan las reprimendas en su mente, no las
expresan y esperan al control anual de rendimiento, cuando explotan y le echan
en cara al empleado todo lo que lleva pobremente cumplido durante meses. Lo
normal es que ambos acaben a gritos, o que el empleado guarde silencio y, a su
vez, comience a acumular resentimiento hacia el director ejecutivo.

- Pero tengo entendido que usted nunca pone en tela de juicio la vala del
empleado cuando suelta una Reprimenda de un Minuto replic el joven.

- Efectivamente. Al mantener inclume su reputacin, no se siente en la necesidad

de actuar a la defensiva. Solo critico el aspecto de su comportamiento que me
interesa corregir, pero le respeto como persona.

- Estas reprimendas no hacen que la gente sienta miedo hacia usted? se interes
el joven.

- En absoluto. De hecho, yo me considero un ejecutivo duro y bondadoso. Hay

una historia que cuenta que, en la antigua China, un emperador nombr a un
segundo para que le ayudara a administrar el pas. Lleg a un acuerdo con l para
que se encargara de todos los castigos, mientras que el emperador, por su parte,
se reservaba todas las recompensas.

- Me parece que esta historia va a gustarme dijo el joven.

- Le gustar, le gustar asinti el Ejecutivo al Minuto con una sonrisa-. Pero el

emperador prosigui- se dio cuenta de que cuando peda algn servicio a uno de
sus sbditos, unas veces le hacan caso y otras no. Sin embargo, si era el primer
ministro el que daba una orden, le obedecan en el acto. As que el emperador
llam a su segundo y le dijo: Por qu no volvemos a dividir nuestras tareas? As
pues, al cabo de un mes, el primer ministro se convirti en emperador. El
emperador, que se haba mostrado bondadoso y haba otorgado decenas de
recompensas, empez a castigar a la gente. Sus sbditos se decan: Qu le pasa
a este viejo chiflado?, y empezaron a tomarle ojeriza. Hasta que pensaron en
sustituirle, preguntndose unos a otros: Sabis quin sera el ms indicado para
ocupar su puesto? El primer ministro. Y as fue: depusieron a uno y colocaron al
otro en el trono.

- Es cierta esta historia? pregunt el joven.

- Y qu importa eso? solt riendo el Ejecutivo al Minuto-. Lo que s s es que si
primero se muestra usted enrgico respecto a un comportamiento concreto, y
despus benevolente y alentador hacia la persona toda, el asunto acaba bien. No
olvide nunca lo que puede leer aqu:

No somos solo nuestra conducta.

Somos, adems, la persona

que dirige nuestra conducta.

- Parece todo tan sencillo... reflexion el joven en tono de conclusin-. Y le ha

dado resultado, no?

- Joven enfatiz lentamente el ejecutivo-, no me haga repetir otra vez lo mismo.

El joven advirti que estaba a punto de recibir una Reprimenda de un Minuto,

cosa que quera evitar a toda costa. Adopt una expresin de seriedad, se miraron
un momento el uno al otro y ambos soltaron al unsono una carcajada.

- Me agrada usted, joven declar el Ejecutivo al Minuto-. Le gustara trabajar

con nosotros?

El otro dej a un lado su cuaderno de notas y, entre entusiasmado y sorprendido,

se le oy:

- Quiere decir si me gustara trabajar con usted?

- No. Quiero decir si le gustara trabajar para s mismo como el resto de mis
colaboradores. En realidad, aqu nadie trabaja para nadie ms. Mi nica misin
es ayudar a los otros a trabajar a gusto, y nuestra tarea redunda en provecho de
la organizacin.

Aquello era, por supuesto, lo que el joven llevaba esperando largo tiempo.

- S, me gustara mucho trabajar aqu afirm.

Andando el tiempo, al joven protagonista de esta historia le lleg la oportunidad

de convertirse en un Ejecutivo al Minuto.
Fin del resumen ejecutivo

Biografa de los autores

Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo, fundador

de la The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultora y formacin en
gestin empresarial de gran prestigio. Adems de su trabajo en la empresa,
Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y San Diego y autor de El
ejecutivo al minuto, libro del que se llevan vendidos ms de 13 millones de
ejemplares y ha permanecido en las listas de libros ms vendidos durante ms de
veinte aos.

Spencer Johnson es autor de ms de una decena de libros relacionados con la

medicina y la psicologa, entre ellos Quin me ha robado mi queso?, del que han
llegado a venderse varios millones de ejemplares.