Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Objetivos
Para construir essas relaes ideais, preciso que haja um empenho tambm
da empresa em produzir um ambiente favorvel para que este trabalhador
possa produzir tambm. Deve haver um ajuste entre aquilo que a empresa
necessita e entre o que o trabalhador precisa, mesmo que muitas vezes este
no tenha clareza de suas prprias necessidades. Uma das necessidades
bsicas de todo ser humano a necessidade de segurana. No trabalho, h
exigncias de se correrem riscos em certas funes. Todavia, h comporta-
mentos que ajudam evitar esses riscos e outros que os expem a eles. Parece
lgico que o trabalhador esclarecido e inteligente sempre buscar reproduzir
comportamentos preventivos, aos riscos que corre. Essa conscincia deve ser
suficiente para evitar acidentes. O que levaria algum a se expor aos riscos?
Onde:
O emissor aquele que envia a mensagem, sendo a fonte da comunicao.
Atividades de aprendizagem
1. Quais os objetivos da psicologia do trabalho?
Objetivos
2.1 Grupos
At aqui, consideramos nosso objeto de anlise o indivduo, no mximo em
relao a outro indivduo. Ainda que a literatura clssica em psicologia reconhea
o grupo como soma de indivduos, no se pode deixar de compreend-lo
como um fenmeno bastante peculiar. As diferentes anlises presentes nos
estudos de grupo sugerem que no se trata de analisar um grupo partindo-se
das individualidades de seus componentes, mas de envolver-se com as par-
ticularidades que fazem com que esses indivduos formem um grupo. Nesse
sentido, o que est entre os indivduos, o que os mantm coesos, as relaes de
interdependncia que caracterizam um grupo tornam-se mais representativos
do que suas personalidades, ou o que est dentro do indivduo. Isso no quer
dizer que os indivduos e suas foras sero ignorados, ao contrrio, a anlise do
papel que uma pessoa ocupa no grupo uma dimenso importante, porque Assista ao filme The Stanford
est em funo do grupo de que participa. Nosso comportamento individual Prision Experiment, BBC,
1971. Documentrio sobre uma
se modifica na presena dos diferentes grupos que compomos ao longo da experincia num laboratrio do
vida. O papel, a funo tambm se modificam; enfim, proporcionamos uma Departamento de psicologia da
Universidade de Stanford (EUA),
dinmica diferente a cada grupo que participamos, pois cada grupo apresenta tematiza a atribuies de papis
no grupo e a formao
suas regras, seus objetivos, seus envolvimentos, sua dinmica prpria. Por isso, do comportamento.
a anlise de um grupo deve partir do prprio grupo e no dos indivduos que
o compem, ainda que as fronteiras entre o que o indivduo e o grupo no
sejam muito claras, como j sugerimos.
Se pararmos para pensar sobre os grupos aos quais nos encontramos vinculados
hoje, de imediato, vm-nos mente ao menos dois: famlia e trabalho (ou
escola). So dois grupos bastante distintos em relao a suas regras internas,
funcionamento, papis atribudos, fora dos vnculos. Mas o que os caracteriza
c) Resultados.
a) O encontro inicial:
Situao no estruturada.
b) Confrontao do coordenador:
c) Solidariedade grupal:
2.4 Comprometimento
Os vnculos estabelecidos entre as pessoas no trabalho no precisam ser
baseados em laos afetivos, conforme j foi dito. Isso porque, muitas vezes,
somos levados a fazer escolhas afetivas, o que pode nos conduzir a aes
impulsivas, colocando em risco os outros e a ns mesmos. As escolhas, quando
afetivas, podem prejudicar um grupo de trabalho, por exemplo, na situao
de se privilegiar um ou outro componente em detrimento de outros ou at
demasiada subordinao figura do lder, abdicando da prpria criatividade
e autonomia na tomada de decises. Ainda existem diferentes modos de
se estabelecer estes vnculos, que sero o motor daqueles comportamentos
desejveis numa organizao para que se aprimorem desempenhos, se devi-
damente trabalhados.
2.5 Conflitos
Nos itens anteriores, foram apresentados modelos de grupo e situaes ideais
onde o comprometimento aparece como fator a ser destacado, abstrado de
uma suposta harmonia daquilo que se deseja ou se imagina ser o indivduo
e a organizao. O comportamento desejado dos participantes do grupo foi
apresentado tendo em vista uma melhoria em seus desempenhos. Este seria o
script perfeito para o bom funcionamento da empresa, com total segurana,
porm longe de ser o quadro fiel daquilo que acontece nas relaes humanas.
tpico do ser humano diferir entre si: pensar, agir, perceber, sentir diferente um
do outro. Quando os humanos diferentes se encontram, torna-se inevitvel no
s que as diferenas apaream por contraste como tambm as consequncias
na dinmica interpessoal, muitas vezes consequncias prejudiciais ao desem-
penho individual, grupal, diminuindo a eficincia do trabalho, aumentando
os riscos. No se pode ficar indiferente a isso, sobretudo quando se trabalha
em grupo, quando se almeja confiana e colaborao entre os componentes,
quando se procura desenvolver a interdependncia no grupo.
Alm da ateno aos fatores citados, o facilitador de grupos deve ter claro o
tipo de tcnica a ser aplicada, uma vez que as tcnicas de dinmicas grupais
podem ser utilizadas para vrias finalidades especficas: seleo de pessoal,
treinamento e desenvolvimento, grupos de aprendizagem, diagnsticos de
c) Desenvolvimento:
Estourada a bola, o papel-chave que estava no seu interior dever ser lido
em voz alta e atendida a sua solicitao.
c) Desenvolvimento:
Colocar uma msica lenta e pedir aos participantes que caminhem pela
sala, relaxando as tenses do dia, procurando sentir a emoo que a msica
transmite. Em dado momento, parar e congelar em uma posio.
2.6.2.2 Autgrafos
a) Objetivos quebrar o gelo, descontrair e promover o conhecimento entre
os participantes, aproximar as pessoas, identificar diferenas e semelhanas.
c) Desenvolvimento:
Solicitar que cada pessoa escolha e assinale, da forma que quiser, apenas
dez itens. Segue exemplo de itens no Quadro 2.3.
Deve ser direto. Exemplo: Voc tem medo de viajar de avio? Se a resposta
for sim, a pessoa deve assinar na folha da pessoa que perguntou.
c) Desenvolvimento:
Distribuir papel e lpis para cada participante do grupo que estar posi-
cionado em crculo.
Escreva ou desenhe pessoas e atividades que voc levaria para sua ilha.
Uma vez concludos os desenhos, cada pessoa deve sair do seu lugar,
mostrar o cartaz aos demais membros do grupo e proceder a sua apre-
sentao: nome e explicao do desenho.
2.6.3.2 Autopropaganda
a) Objetivos estimular conhecimento pessoal. Desfazer bloqueios, favo-
recendo o feedback positivo. Promover a integrao e aprofundar o co-
nhecimento entre os participantes.
c) Desenvolvimento:
c) Desenvolvimento:
A pessoa que for guiar deve voltar as palmas das mos para cima, e a que
for guiada, deve colocar as palmas das mos sobre as do guia. Depois de
alguns minutos, o facilitador deve solicitar que o guia conduza utilizando
apenas a ponta de um dedo.
2.6.4.2 As pedras
a) Objetivos perceber a originalidade de cada pessoa. Descobrir detalhes
de sua pessoa que marcam diferenas somos nicos, originais, diferen-
tes. Superar conflitos e obstculos nas relaes interpessoais.
Assim que todos tiverem feito sua escolha, sugere-se um momento de refle-
xo pessoal em que cada um dever encontrar, na sua pedra suas prprias
caractersticas pessoais (neste momento, coloca-se um fundo musical suave).
Resumo
Nesta aula, demonstrou-se que um grupo no se forma naturalmente como simples
somatrio de indivduos. A importncia das dinmicas de grupo foi apresentada
com seus conceitos principais baseados na teoria de Kurt Lewin. Alm da teoria,
conhecemos alguns exemplos de tcnicas grupais, seus usos e objetivos.
Atividades de aprendizagem
1. Quais so as caractersticas que definem um grupo?
4. Defina comprometimento.
Objetivos
1. Como vimos nos captulos iniciais, alguns padres de resposta esto subme-
tidos ao controle externo de estmulos. As reaes biolgicas aos estmulos Leia a obra Inteligncia
como as mudanas nas reaes cardiovasculares e gastrointestinais e o Emocional no Trabalho, de
Hendrie Wesinger, pela editora
comportamento emocional podem ser colocados sob controle de eventos Objetiva, de 1997. Obra que
complementa e contextualiza
ambientais por meio da associao imediata com experincias ou a partir de para a realidade do trabalho o
respostas emocionais de outros. A esta ltima d-se o nome de aprendizagem badalado livro de Goleman.
vicria. At mesmo o comportamento instrumental, tambm chamado de
comportamento operante, igualmente regulado por estmulos ambientais
que, devido sua associao a diferentes possibilidades de reforamento,
produzem consequncias que tendem a acompanhar certas linhas de ao.
Nesse caso, as reaes acompanham as aes imediatamente, ao mesmo
tempo em que elas ocorrem, atuando sobre elas e modificando-as, funcio-
nando como estmulos aos comportamentos.
3. Bandura (1979) concede especial ateno a esse terceiro, que seria o mais
influente mecanismo regulador, atuante atravs da mediao central. Nesse
nvel cognitivamente superior, os estmulos so codificados e organizados.
O pensamento intervm formando hipteses preliminares sobre as causas
que governam a ocorrncia de recompensas e punies, testando estas
hipteses na base das consequncias diferenciais que acompanham as
respectivas aes. Uma vez estabelecidas regras e estratgias implcitas
servem para orientar desempenhos apropriados em situaes especficas.
Estas regras e estratgias podem vir carregadas de afeto, alm de operaes
encobertas de autorreforamento.
Essa seria uma das funes dos sistemas sociais que so compartilhados gerando
benefcios a si mesmos, como a mudana de valores e objetivos coletivos
no estabelecimento de prioridades e metas mais humanas. Outra grande
contribuio de Bandura (1979) diz respeito modificao do comportamento
emocional, em que se utilizam modelos no processo de aprendizagem social.
Partimos de um exemplo condizente com o objetivo deste curso: o manejo do
medo. muito comum em trabalhos que envolvem riscos e ameaas claras
integridade fsica dos trabalhadores, que eles sintam medo ao executarem
alguma tarefa. Ouve-se falar de histrias escabrosas de um ou outro colega
que sofreram graves leses, ou que at perderam a vida, alm de alguns
programas de treinamento e desenvolvimento de segurana no trabalho que
utilizam vdeos educativos associando a execuo de uma tarefa desgraa
e tragdia. O que estas histrias e esses vdeos podem fazer aumentar a
insegurana de seus colaboradores, pois mostram modelos executando tarefas
comuns combinados a efeitos negativos, devastadores, reforando o medo.
Para tanto, necessrio que se invista nessas pessoas que tm cada vez
maior responsabilidade, o que acaba gerando grandes desafios aos gestores.
Nesse contexto, esses gestores desenvolveram uma ferramenta para mapear
o ambiente interno, com o intuito de fazer um levantamento dos problemas
e melhorar o ambiente de trabalho. O estudo do clima organizacional realiza
esse levantamento, indicando alternativas viveis a partir de como o agora
chamado colaborador percebe a organizao com sua cultura, seus valores,
como interpreta tudo isso, e reage a esta interpretao. Retomando o nosso
exemplo inicial, aquele que no quer aprender um indcio de problema,
um terminal, um sintoma que deflagra uma das foras que compem esse
clima. Nesse caso, a motivao, a fora motriz que deixa de mover o indivduo
para a aprendizagem, no estaria de acordo com o esperado pela organizao,
encontra-se em outra rea de satisfao que no vem sendo contemplada
pela empresa.
O que se tem conhecimento que, segundo estudos citados por Lee e Eriksen
(1990), o absentesmo inversamente proporcional satisfao no trabalho,
sendo a ausncia considerada como uma forma de se afastar de pequenas
situaes indesejveis. A anlise de variveis como condies de trabalho, estilos
de liderana, participao na tomada de decises, natureza da superviso e
relacionamentos entre os profissionais pode ajudar a entender o impacto do
absentesmo nas organizaes. Para fins de clculo, o ndice de absentesmo
refere-se ao controle das ausncias nos momentos em que os trabalhadores
se encontram em seu tempo programado de jornada de trabalho. O conceito
pode ainda ser mais bem compreendido pelo somatrio dos perodos em
que os empregados de determinada organizao ausentam-se do trabalho
(incluindo atrasos) dentro de sua jornada normal.
Para fins de uma melhor compreenso, essas causas podem ser divididas entre
fatores pessoais, organizacionais e sociais. Entretanto, a organizao procura
contornar todas essas causas a partir do estabelecimento de uma poltica de
preveno ao absentesmo que engloba os seguintes critrios e aes:
Como temos apontado neste material, cada vez mais cresce a importncia de se
investir nas pessoas, que so a verdadeira fora motriz de uma empresa e, com
isso, as relaes interpessoais passaram a ser um dos focos de estudos e anlises.
Assim, o raciocnio lgico-matemtico perdeu relevncia para a contratao
de um funcionrio em detrimento de suas habilidades de se relacionar com os
outros e de buscar em si subsdios para superar os revezes da rotina do trabalho.
Os testes para avaliar as capacidades mentais continuam a ser utilizados, mas
sem mais usufruir do status de determinar o sucesso ou insucesso de algum
em determinada funo onde as capacidades emocionais importam bem mais
nas complexas relaes que marcam as dinmicas do trabalho.
Resumo
Nesta aula, seguimos com Albert Bandura o seu sofisticado modelo de apren-
dizagem social para entendermos as formas com as quais se consegue obter
uma modelagem do comportamento (controle dos estmulos, reforamento
e mediao pelo juzo). Do privilgio concedido por este autor ao mecanismo
da formao do juzo de valores na determinao de um comportamento,
estudamos as diferentes abordagens e hierarquias entre esses valores. A sinergia
entre os valores da empresa com os dos funcionrios um dos focos a ser
desenvolvido nas equipes de trabalho, assim como a inteligncia emocional
e o estmulo ao empreendedorismo.
Atividades de aprendizagem
1. Quais so os 3 conjuntos de variveis importantes no uso do reforamento
em um programa de treinamento?
Objetivos
4.1 Competncias
Quando se fala em competncia, logo se imagina que se trata de uma qua-
lificao interna de um sujeito. Competente ou incompetente, seria uma
caracterstica da personalidade do sujeito. Se por um momento pararmos
para pensar nas situaes em que atribumos aos outros essa caracterstica,
a ideia inicial se mostra contraditria. Isso porque s utilizamos essa quali-
ficao quando o sujeito em questo tenta realizar uma tarefa, no sendo
possvel, portanto, determinarmos de antemo e definirmos se ele um
indivduo competente ou no. O problema se agrava quando pensamos que
ningum domina uma atividade antes de tentar realiz-la, ou seja, ningum
competente sem aprender a ser competente. Portanto, as pessoas tornam-se
competentes. Esse raciocnio j coloca constrangimentos s noes mais Assista ao filme Tempos
antigas sobre os estudos das competncias. De uma vez, podemos concluir Modernos, com Charles
Chaplin, de 1936. Um clssico
que: (1) competncia um conceito dinmico e no esttico; (2) refere-se a do cinema que fica ainda mais
interessante se analisada sob
um saber-fazer que depende de variveis comuns situao de executar uma a tica das competncias e
tarefa, que vo alm do indivduo, envolvendo as condies promovidas para as mudanas no mundo do
trabalho.
que a tarefa seja executada.
a) Aptido talento que nasce com a pessoa, mas que pode ser aprimorado.
Conhecimento.
Habilidade.
Atitude.
Resumo
Nesta aula, apresentamos os diferentes modelos de competncia, suas evo-
lues, enfatizando sua importncia no ambiente de trabalho e no dia-a-dia.
Atividades de aprendizagem
1. Elabore um quadro com as caractersticas de cada tipo de competncia.
Objetivos
Cria uma competio salutar entre o pessoal uma vez que as oportuni-
dades sero oferecidas queles que realmente as merecerem.
No pode ser feito em termos globais dentro da organizao, uma vez que
o recrutamento interno s pode ser efetuado medida que o candidato
interno tenha, em curto prazo, condies de igualar-se a performance do
antigo ocupante.
Imaginemos que certa indstria precise contratar uma secretria jnior para o
seu Departamento de Compras. Qual deveria ser o procedimento para realizar
uma seleo eficaz? Em primeiro lugar, procurar definir o cargo, isto , saber
quais as tarefas que se deseja que essa secretria execute. Feito isso, predizer
o tipo de pessoa adequada para realizar as tarefas mencionadas. Em posse
dessas informaes, selecionar as moas recrutadas segundo um parmetro
preestalecido, atravs de fichas informativas, testes, entrevistas, e elaborar
uma avaliao final para escolher a candidata mais prxima do perfil traado
anteriormente. Tais etapas no so fceis de serem percorridas, por isso
melhor separ-las, para que possam ser entendidas.
Para se ter uma ideia mais exata do que denominamos requisitos e com-
petncias, vamos descrever, em seguida, os itens que devem ser definidos:
condies gerais (que dizem respeito a caractersticas gerais, quem a
pessoa), condies legais (diplomas, licenas, registros, etc.), ttulos profis-
sionais, experincia profissional, referncias, sade, conhecimentos gerais,
conhecimentos especiais, aptides, capacidade profissional, personalidade
e adaptabilidade. Ao final dessa etapa, deve-se ter uma definio clara e
precisa do que ser exigido dos candidatos com relao a cada um dos
itens relacionados.
5.3.3 Liderana
O conceito de liderana deve acompanhar essa abordagem de competncia.
No pode ser confundido com o chefe ou com qualquer ocupante do cargo
de direo, tampouco com aquele que centraliza as atenes do grupo,
monopoliza a fala e garante maior aceitao do prprio grupo. O lder precisa
apresentar habilidades interpessoais como flexibilidade, saber fazer o feedback
oportunamente, de forma esclarecedora e emptica para influenciar pessoas
s mudanas. Entretanto, Aguiar (2006) traz uma problematizao ao conceito
de liderana no que diz respeito abordagem da liderana como caracterstica
do indivduo e liderana como propriedade do grupo.
Resumo
Nesta aula foram apresentadas as intervenes psicolgicas mais comuns no
ambiente de trabalho. Observaram-se os critrios envolvidos na escolha da
melhor forma de recrutamento e o quanto um recrutamento bem feito pode
ajudar o trabalho de seleo e treinamento. A anlise do clima organizacional foi
apresentada como uma ferramenta importante para a avaliao da percepo
da empresa pelos funcionrios e suas dificuldades. A gesto por competncias
foi apresentada como um dos modelos mais difundidos atualmente, da qual
o desenvolvimento de lideranas o cerne para o seu funcionamento. Ao
final, trouxemos uma reflexo sobre a tica no trabalho.
Atividades de aprendizagem
1. Por que o recrutamento interno mais vantajoso do que o recrutamento
externo?
FREUD, Sigmund. Obras psicolgicas completas. Rio de Janeiro: Ed. Imago, 1972.
LEE, J. B.; ERICKSEN, L. R. The effects of a policy change on three types of absence. J. Nurs.
ADM, Billerica,1990.
MASLOW, A. Motivation and personality. Nova Iorque EUA: Harper & Row, 1970.
ROKEACH, M. The Nature of human values. Nova York: The Free Press, 1973.